Download Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
Plan de Marketing para el Hotel Playa
Cayo Santa María
Diplomante: Anicia Rivero Morales
Tutor: Dra. C. Esther Lidia Machado Chaviano
Santa Clara, 2013
Dedicatoria
… a mis abuelos que son las luz de mis ojos
Agradecimientos
A mi familia por educarme y mostrarme el camino.
A todos los maestros que desde muy pequeña hasta hoy han puesto un
granito de arena en mi formación.
A Jorgito por ser mi alma gemela.
A mis amigos por darme alegrías y acompañarme en las penas, Vania,
Miguel, Dayana y Dianela, así como todos mis compañeros del aula.
A mi tutora Esther por su preocupación constante, su ayuda y su esmero en
el logro de este proyecto.
A Raulito que ha sido en poquito tiempo un maestro, un tutor y amigo.
A la Revolución cubana, por ser la autora de esto tan bello que tenemos.
A aquellas personas que confiaron en mí y me dieron la oportunidad de
estudiar esta hermosa carrera, hicieron que dos sueños se cumplieran juntos.
A todos los tengo en un precioso lugar en mi corazón
Muchas Gracias.
Resumen/Abstract
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo principal la elaboración de un Plan de
Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, que sirva de herramienta para su
gestión comercial y que le aporte objetivos, acciones y estrategias. Para ello fue
necesario el estudio de varias metodologías en la bibliografía especializada, hasta ser
determinada como más apropiada la propuesta por el profesor José Luis Perelló en el
año 2001, ya que tiene en cuenta los productos con los que trabaja la instalación, realiza
un análisis de la situación, propone objetivos, estrategias, acciones, presupuesto y
cuenta con una etapa de seguimiento y control. Además de ser propuesta para el
sistema turístico cubano. De la realización de la investigación se obtuvo un profundo
diagnóstico de la aplicación del marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María, tanto de
manera interna como del entorno que rodea la instalación y finaliza este diagnóstico con
una valoración de la actividad comercial. Para recopilar y analizar la información se
aplicaron métodos y técnicas como: la observación científica, propia, participante y
abierta; el análisis documental, interpretativo y formalizado; la entrevista no estructurada,
así como el trabajo en grupo. El
principal resultado de este trabajo es el Plan de
Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, que dotará a la instalación de una
importante herramienta para regir sus acciones comerciales y ayudará en gran medida a
eliminar la operatividad y el empirismo en su gestión de mercadotecnia.
ABSTRACT
The present research has as principal objective to elaborate a Marketing Plan for Playa
Cayo Santa Maria hotel that serves as a tool for its commercial management and
endows: objectives, actions and strategies. For that was necessary to study several
methodologies in the specialized bibliographies and was certain as the most appropriate,
the proposed by professor Jose Luis Perello in 2001 due to has keep in mind the
products of the hotel, to carry out an situational analyze, it proposes objectives, actions,
strategies, budget and a control stage. Also this methodology is for touristic cuban
system. After the investigations it was obtained a deep internal and external diagnostic of
the marketing management in Playa Cayo Santa María hotel and concludes with
commercial activity evaluation. To gather and to analyze the information methods they
were applied and technical as: scientific observation, own, participant and open, the
interpretive and formalized documental analysis, not structured interview and work in
group. The main result of this research is the Marketing Plan of Playa Cayo Santa María
hotel that it will endow to the installation of an important tool to govern their commercial
actions and will help in great measure to eliminate the operability and the empiricism in
their marketing administration.
Índice
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN COMERCIAL EN
INSTALACIONES HOTELERAS ....................................................................................... 6
1.1 Introducción .............................................................................................................. 6
1.2 El turismo: definición, evolución y actualidad............................................................ 6
1.2.1 Evolución y actualidad de la industria turística ................................................... 7
1.3 Tendencias actuales en la oferta y la demanda........................................................ 8
1.4 Las instalaciones hoteleras: clasificación y tipología ............................................. 10
1.4.1 Tipología y categoría de hoteles....................................................................... 11
1.5 La gestión de Marketing en instalaciones hoteleras ............................................... 11
1.5.1 Marketing de los servicios. Marketing hotelero ................................................. 12
1.5.2 La planificación comercial de los hoteles ......................................................... 15
1.5.3 Planes de marketing en la hotelería ................................................................. 15
1.6 Procedimientos para el diseño de planes de marketing ......................................... 17
1.7 Conclusiones del primer capítulo ............................................................................ 18
2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DEL MARKETING EN
LA GESTIÓN COMERCIAL DEL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA ..................... 20
2.1 Introducción ............................................................................................................ 20
2.2 Análisis de metodologías para diagnosticar la aplicación del marketing en la
gestión comercial .......................................................................................................... 20
2.3 Descripción de la metodología para la realización de auditorías de marketing en
empresas turísticas ....................................................................................................... 21
2.4 Aplicación de la metodología para la realización de auditorías de marketing en
empresas turísticas ....................................................................................................... 21
2.4.1 Etapa I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría ...... 21
2.4.2 Etapa II Auditoría Externa de la Gestión de Marketing ..................................... 23
2.4.3 Etapa III Auditoría Interna de la Gestión de Marketing ..................................... 25
2.4.4 Etapa IV Evaluación final de la gestión de marketing de la empresa ............... 32
2.5 Conclusiones del segundo capítulo ........................................................................ 36
3. APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
MARKETING PARA EL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA ................................... 38
3.1 Introducción ............................................................................................................ 38
3.2 Descripción del procedimiento para la elaboración de planes de marketing .......... 38
3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración del Plan de Marketing en el Hotel
Playa Cayo Santa María ............................................................................................... 39
3.3.1 Etapa 1 Definición del concepto de producto ................................................... 39
3.3.2 Etapa 2 Análisis de la situación ........................................................................ 39
3.3.3 Etapa 3 Definición de objetivos ........................................................................ 43
Investigación de mercados..................................................................................... 44
3.3.4 Etapa 4 Estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de
segmentación, posicionamiento ................................................................................ 48
3.3.5 Etapa 5 Estrategias para cada componente del marketing mix ........................ 49
3.3.6 Etapa 6 Programas de acción .......................................................................... 50
3.3.7 Etapa 7 Presupuestos ...................................................................................... 54
3.3.8 Etapa 8 Sistemas de seguimiento, evaluación y control de los resultados ....... 54
3.4 Conclusiones del tercer capítulo ............................................................................. 55
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 58
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 61
ANEXOS .......................................................................................................................... 72
Introducción
Introducción
INTRODUCCIÓN
El mundo está viviendo una época en la que el turismo se hace imprescindible, se
percibe un fuerte crecimiento difícil de frenar, porque razones muy claras y obvias están
empujando cada año, con más fuerza a las poblaciones a hacer turismo.
Hay que tener en cuenta que nos encontramos ante un fenómeno que está conociendo
una fuerte expansión en la actualidad a causa, principalmente, del envejecimiento de la
población en los países más desarrollados, su constante aumento de la renta, su deseo
de vivir en espacios de mayor calidad de vida y los avances en el transporte y en las
comunicaciones como parte del proceso de globalización e integración de la economía
mundial. (Feijóo, 2007)
Esto provoca que la competencia de la actividad turística aumente a la vez que se
incrementa la oferta turística y la experiencia de viaje, provocando un nivel de
competencia entre los destinos turísticos que buscan despertar interés en el turista
potencial y posicionarse en el lugar seleccionado para sus próximas vacaciones.
Lo anterior se ha convertido en tema de preocupación para el sector del turismo. Por ello
los destinos turísticos han tenido que incorporar nuevos conceptos en su gestión, nuevos
modelos de negociación, mejorando así los resultados económicos y la competitividad
del destino. Es aquí donde el marketing y la comercialización de los destinos deben
perseguir la consolidación y el crecimiento, contribuyendo de forma sostenida,
equilibrada y creciente al desarrollo de destinos complejos y aportándoles capacidad
para situarse frente a productos sólidamente posicionados. (Bigné et al. 2000)
El sector del alojamiento no escapa a las grandes transformaciones de la época. Los
rasgos fundamentales que se vienen observando en la hotelería, apuntan al crecimiento
en el número de marcas en el mercado, la creación de hoteles para súper segmentos o
nuevos nichos del mercado, las guerras de precios entre cadenas gigantes, los cambios
en las formas de comercialización y las alianzas de marketing para las ventas de hoteles
diversos mediante Internet, el incremento de las exigencias de los clientes por la calidad
de los servicios, la amplitud de los servicios prestados en los hoteles, la inestabilidad en
la fuerza de trabajo y la necesidad de implementar nuevas tecnologías continuadamente,
tanto en lo referente a los servicios como a la gestión. (Martín, 2006).
La aplicación de una filosofía moderna de marketing en la gestión de la empresa turística
se ha convertido, hoy en día, en un imperativo competitivo. Los crecientes niveles de
1
Introducción
competencia que se han venido observando en los últimos años obligan a los
responsables de la toma de decisiones a aplicar criterios de mayor profesionalidad en la
gestión de sus establecimientos y a poner un mayor énfasis en la satisfacción de las
necesidades de la clientela y en la detección e identificación de las oportunidades de
mercado que puedan presentarse. (Serra, 2003)
El marketing, con un plan bien desarrollado y realista, nos llevará a conocer el mundo al
que nos dirigimos y a definir y desarrollar lo que podemos y debemos hacer para
transmitir un mensaje atractivo, sugerente y adecuado, en todos los aspectos, a aquellos
que son los clientes reales de hoy y clientes potenciales de mañana. (Gallego, 2007)
Por lo cual la planificación de la gestión de marketing es de vital importancia ya que
constituye una guía, plasmada en estrategias y acciones debidamente controladas, que
le permiten a nuestras instalaciones
conocer su posición actual y determinar su
situación futura.
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que toda empresa que quiera
ser competitiva en el mercado debe utilizar. En el marketing, la planificación constituye
un factor clave para minimizar riesgos y evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos. En
este sentido, el plan de marketing se torna imprescindible, ya que proporciona una visión
clara de los objetivos que se quieren alcanzar y a la vez, informa de la situación en la
que se encuentra la empresa y el entorno en el que se enmarca. Esto permite definir las
estrategias y acciones necesarias para su consecución en el futuro.
Cuba es un país que ha ganado experiencia y reconocimiento internacional en la
industria turística a través del tiempo. En los últimos 20 años han visitado el país 29
millones de turistas de más de 70 países. (Marrero, 2010)
Actualmente nuestro país está prestando un
gran interés a intensificar la actividad
turística en el territorio y con ello nuestras instalaciones deben trazarse como línea de
trabajo: lograr una presencia en el mercado y un reconocimiento cada vez mayor, lo cual
solo es posible con un aumento de la calidad de los servicios y una planificación
adecuada de las acciones que en materia de comercialización se acometen, por ello con
la aprobación de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido, se trazó
la meta de potenciar y diversificar la oferta turística como fuente de ingreso de divisas a
la economía nacional, que pasará a formar elemento fundamental en la planificación
turística a nivel nacional.
2
Introducción
Como línea a seguir se plantea: incrementar la competitividad de Cuba en los mercados,
a partir, principalmente, de la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una
adecuada coherencia en la relación calidad/precio y perfeccionar las formas de
comercialización utilizando las tecnologías más avanzadas de la información y las
comunicaciones. (Lineamientos 257 y 258 respectivamente de la Política Económica y
Social del Partido y la Revolución 2011).
El destino Cayos de Villa Clara se caracteriza por la presencia de hoteles cuatro y cinco
estrellas, que operan la modalidad todo incluido y en su mayoría con contrato de
administración con reconocidas cadenas hoteleras a nivel internacional como son: Sol
Meliá, Iberostar, HUSA y Memories, quienes se encargan de la comercialización de sus
productos y cuentan con clientes fidelizados.
En este contexto se encuentra el Hotel
Playa Cayo Santa María.
El Hotel Playa Cayo Santa María, un hermoso resort cinco estrellas perteneciente a la
joven cadena Hoteles Playa, de la corporación Gaviota S.A con una administración
totalmente propia, durante su apertura en diciembre de 2011 sufrió el prematuro
abandono de la cadena Sirenis, por lo cual su comercialización y posicionamiento en el
mercado ha resultado difícil. A partir de esta situación, la planificación comercial ha
estado enfocada en darle prioridad a la obtención de resultados a corto plazo y no
establecen estrategias de marketing, además de carecer de alguna metodología para
dirigir su planificación comercial y las actividades que en este sentido se realizan están
limitadas a establecer objetivos económicos. Siendo lo anterior la situación problémica
de la presente investigación.
El problema de investigación es: inexistencia de un Plan de Marketing en el Hotel
Playa Cayo Santa María y el objeto de la investigación: la comercialización en Hotel
Playa Cayo Santa María.
Para dar solución al problema planteado se formula la siguiente hipótesis de
investigación: si se elabora un Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María,
a través de un procedimiento científicamente fundamentado, se logran definir
estrategias, objetivos y acciones que contribuirán al logro del posicionamiento deseado
del hotel en el mercado..
Para la operacionalización de la hipótesis se trabaja a partir de la variable
independiente: Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María y la variable
3
Introducción
dependiente: estrategias,
objetivos y acciones que contribuirán al logro del
posicionamiento deseado del hotel en el mercado..
En función de estos elementos se define como objetivo general: elaborar un Plan
de Marketing, que establezca las estrategias, objetivos y acciones en el Hotel Playa
Cayo Santa María.
Para dar cumplimiento al objetivo general se plantean los siguientes objetivos
específicos:
1. Analizar
los
referentes
teóricos
relacionados
con
la
gestión
turística
específicamente en instalaciones hoteleras y su planificación comercial bajo una
filosofía de marketing.
2. Diagnosticar la situación comercial actual del Hotel Playa Cayo Santa María.
3. Elaborar el Plan de marketing del Hotel Playa Cayo Santa María.
Para el desarrollo de la investigación se emplean métodos y técnicas como: el análisis
de documentos interpretativo y formalizado; la observación científica, propia, participante
y abierta; así como la entrevista no estructurada y técnica de trabajo en grupo.
El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración de una revisión
bibliográfica de la literatura nacional e internacional sobre los temas que son abordados.
La cual
puede contribuir al enriquecimiento de los estudios sobre la planificación
comercial y sugerir futuros estudios sobre el tema.
Desde el punto de vista metodológico: se elabora un Plan de Marketing sobre la
base de un procedimiento científicamente fundamentado, adaptado a los intereses y
metas definidas, con el fin de solucionar las problemáticas detectadas y aprovechar
las potencialidades y oportunidades existentes.
El valor práctico radica en que la elaboración del Plan de Marketing facilitaría la reversión
de los posibles problemas detectados en el diagnóstico a realizar y al mismo tiempo,
plasmaría estrategias, objetivos y acciones en el Hotel Playa Cayo Santa María.
La estructura del trabajo de diploma está formada por tres capítulos. En el primer
capítulo se realiza una revisión bibliográfica donde se define y caracteriza la actividad
turística
así
como
sus
principales
tendencias,
la
gestión
de comercial,
específicamente en instalaciones hoteleras y los procedimientos existentes para la
elaboración de planes de marketing. En el segundo capítulo se realiza un diagnóstico de
la aplicación del marketing, a través de un procedimiento de auditoría de la gestión
4
Introducción
comercial. En el tercer capítulo se aplica el procedimiento seleccionado para la
elaboración de planes de marketing.
Finalmente, se plantean las conclusiones y recomendaciones, seguidas de la
bibliografía, que se ordenan mediante la norma Harvard. En el cierre del trabajo se
exponen los anexos como apoyo de la información presentada.
5
Capítulo 1
Revisión bibliográfica sobre
planificación comercial en
instalaciones hoteleras
Capítulo 1
CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN COMERCIAL EN
INSTALACIONES HOTELERAS
1.1 Introducción
El fenómeno que representa en los tiempos actuales el turismo no es fácil de entender
sin antes realizar un estudio profundo de los referentes teóricos que en materia de este
tema han sido abordados por diferentes especialistas.
En este capítulo se pueden conocer las bases teóricas relacionadas con el turismo, a
partir de una revisión bibliográfica de materiales con información actualizada sobre la
planificación comercial y la aplicación de una nueva filosofía de marketing en las
instalaciones hoteleras en un contexto cada vez más competitivo.
Para cumplir con la finalidad de este capítulo, se abordan temas como las principales
definiciones del turismo, su evolución y actualidad, las tendencias de la oferta y la
demanda turística, así como las clasificaciones y tipologías de las instalaciones
hoteleras, además se aborda sobre planificación comercial, la gestión de marketing
hotelero y los procedimientos para la elaboración de planes de marketing, todo lo que
constituye el hilo conductor de la investigación bibliográfica, que se muestra en el
Anexo 1.
1.2 El turismo: definición, evolución y actualidad
Resulta difícil hablar sobre una definición única y global de lo que significa el término
turismo ya que este ha sido tratado por varios autores (Anexo 1) y de ahí se han
generado una enorme cantidad de definiciones, que varían en dependencia de la
formación del autor y del contexto en el que han sido estudiadas.
La definición clásica de turismo partía de considerar el traslado o viaje como el elemento
básico que determinaba su existencia. Si bien ello es así en una primera visión,
actualmente se conceptúa como un fenómeno más complejo, como un sistema cuya
operación está integrada por diferentes actividades, que constituyen un conjunto
indisoluble, entre las cuales figuran: el alojamiento, la alimentación y la recreación del
viajero, sin tales componentes resulta difícil concebirlo. (Rodríguez, 2005: 1)
Después de un análisis de diferentes definiciones (Anexo 2), se puede observar que
varios autores han aportado sus criterios acerca de lo que consideran como turismo tal
es el caso de (Hunzziker y Krapf, 1942; Tourism Society, 1979; OMT, 1991; ONU, 1994;
6
Capítulo 1
Cárdenas, 2002; World Travel and Tourism Council, 2003; Nácher y García, 2004;
Colectivo de Autores, 2005; Martín, 2006).
Para esta investigación se toma la definición aportada por Martín (2006) debido que
incluye un mayor número de aspectos a tener en cuenta, como su actualidad y su punto
de vista desde la óptica cubana, el mismo plantea que el turismo se define como:
“el
conjunto
de
fenómenos
y
relaciones
económicas,
psicosociológicas
y
medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el
lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino,
los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las comunidades locales de acogida,
con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a su
lugar de residencia habitual”.
1.2.1 Evolución y actualidad de la industria turística
Después de un análisis conceptual se puede detectar que el fenómeno del turismo ha
evolucionado en el tiempo, debido al desarrollo social, económico y cultural de los países
o regiones, existiendo cambios en lo que se entendía por turismo hasta la actualidad. Un
análisis de varios autores con criterios coincidentes (Foster, 1994; Cerda, 2003;
Quintana et al., 2005; Fernández, 2006; Martín, 2006; Cruz y Jiménez, 2006; Abad y
Gutiérrez, 2008; permite enmarcar su evolución en cinco etapas.
Primera: Los viajes en la antigüedad por motivos religiosos como las peregrinaciones,
fomentaban los servicios de alojamiento, restauración y comercio. En el Renacimiento,
los desplazamientos se deben a los descubrimientos geográficos. El siglo XVII da lugar a
nuevas motivaciones como el ¨Grand tour¨.
Segunda: Los inicios de la industria turística (1800- 1918) comienzan con el desarrollo
del transporte a partir de la máquina de vapor, impulsando los viajes. El turismo era
selectivo para viajeros con alto poder adquisitivo. Se destaca la labor de Thomas Cook,
en la organización de viajes y César Ritz, en la hostelería.
Tercera: Surgimiento del automóvil (1919-1950). Al turismo le afectó negativamente las
Guerras Mundiales y la Gran Depresión, el progreso del transporte y especialmente del
automóvil produce el estallido del turismo de masas.
Cuarta: Instauración del turismo masivo (1950-1980), es la etapa del gran „‟Boom‟‟
turístico, con los avances tecnológicos, la mejor calidad de vida y la estabilidad social,
7
Capítulo 1
ahora viajar es más barato y el turismo llega a otras clases sociales. El mercado se va
abarrotando de todo tipo de productos turísticos.
Quinta: La etapa de madurez (1980-2009) comienza cuando la oferta varía desde
productos maduros y consolidados hasta nuevos y exóticos destinos emergentes, la
abundante información electrónica ha provocado el crecimiento de la competencia. El
turismo masivo, decrece grandemente tras los ataques terroristas de 2001, a partir del
2003, recupera su crecimiento habitual, teniendo una fuerte incidencia tanto en el
consumo como en la oferta.
Durante las últimas seis décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y
diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura
y crecimiento del mundo. Han surgido muchos nuevos destinos que están poniendo en
jaque a los destinos tradicionales de Europa y América del Norte. (Panorama OMT del
turismo internacional, 2012).
El año 2012 tal como auguraban las previsiones de la Organización Mundial del Turismo
(OMT), las llegadas de turistas internacionales crecieron un 4% hasta alcanzar los 1.035
millones, según el último Barómetro OMT del Turismo Mundial. En 2013 se espera que el
crecimiento se mantenga a un ritmo solo ligeramente inferior al de 2012 (entre 3% y 4%)
y en sintonía con la previsión a largo plazo de la OMT (OMT, 2013).
1.3 Tendencias actuales en la oferta y la demanda
Cada día la actividad turística revoluciona en sus formas de operar y es que con el paso
de los años las exigencias de la demanda van en aumento, no solo por la alta
competitividad que caracteriza el turismo de hoy sino que las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones unido a los cambios económicos que han sucedido
hacen que las personas deseen cada vez más experimentar nuevas cosas.
Tanto los consumidores como los prestatarios de servicios han cambiado con el paso de
los años y se han ido adaptando a las nuevas exigencias de este mundo globalizado.
Varios autores están de acuerdo con las nuevas tendencias que rigen la oferta y la
demanda y esto se demuestra con el análisis de lo planteado por (Perelló, 2001; Torres,
2003; Ávila Y Barrado, 2005; Benítez, 2011; Rodríguez, 2012) (Anexo 3), coincidiendo
que las principales tendencias de la demanda son:
 Aumento de los turistas independientes en oposición al turismo de masas.
 Incremento de los viajes de jóvenes, mujeres independientes y parejas jóvenes.
8
Capítulo 1
 Fragmentación de las vacaciones anuales.
 Los turistas quieren intervenir en el diseño de sus vacaciones.
 El cambio de los gustos de los consumidores se orienta hacia oferta diferenciadas
y de mayor calidad.
 Mayor demanda de vacaciones flexibles, a la medida, paso de las vacaciones
activas a las vacaciones como experiencia.
 Creciente diversidad motivacional.
 Consumidores más experimentados, exigentes y con mayor capacidad de gasto.
 Mejora de la calidad de vida y jubilación anticipada.
 Motivaciones hacia medioambiente, naturaleza y cultura.
 Creciente valoración del componente educativo y espiritual de cualquier viaje,
consecuencia del aumento del nivel medio de educación.

Creciente penetración de Internet y su uso para la información y la adquisición de
productos turísticos.

Exigencia creciente de seguridad en los viajes.
Las principales tendencias de la oferta varían con el transcurso del tiempo y la
evolución del mercado, siendo las más significativas en los últimos años:
 Mejora de las infraestructuras, sistemas y medios de transporte.
 Utilización
de
nuevas
tecnologías
en
los
sistemas
de
información
y
comunicaciones.
 Nuevas formas de organizar productos y destinos turísticos.
 Mejoras en oferta de alojamiento, incursión ¨hoteles express¨.
 Marketing dirigido a nichos de mercado determinados.
 Agotamiento de la oferta de Sol y Playa.
 Renovación de los conceptos del todo incluido.
 Calidad como eje del desarrollo.
 Aparición nuevos destinos emergentes.
 Mayor flexibilidad de los servicios.
 Adaptación de la oferta a las exigencias de los consumidores
Después de un análisis de estas nuevas tendencias se puede notar como la oferta
turística aún es insuficiente en relación a los acelerados cambios en la demanda y esto
9
Capítulo 1
se aprecia en que se precisan mejoras en las infraestructuras, sistemas y medios de
transporte, cuando los consumidores se orientan hacia una oferta diferenciada y de
mayor calidad. También se requiere de una renovación de los conceptos de todo incluido
para darle frente a una demanda experimentada y exigente. Además se precisa que las
ofertas de Sol y Playa sean rediseñadas hacia un mayor contacto e interacción con
ofertas de naturaleza, medioambiente y cultura, para lograr así un Sol y Playa plus.
1.4 Las instalaciones hoteleras: clasificación y tipología
El alojamiento es un componente necesario para el desarrollo del turismo en cualquier
destino que tenga como objetivo dar servicio a los viajeros. Existe una gran diversidad en
el tamaño el tipo y la organización de estas instalaciones lo que hace que nos
encontremos ante un sector extremadamente heterogéneo.
Los hoteles son sin duda el elemento más relevante y visible dentro del ámbito del
alojamiento. La visión tradicional de estos edificios era la de un establecimiento que
ofrece alojamiento junto con servicios de comida y bebidas a los huéspedes durante un
período breve de tiempo a cambio del pago de unas cantidades. Esta visión ha estado
presente en la mayoría de los intentos de definición de hoteles. Pero tal descripción
resulta un tanto insuficiente teniendo en cuenta el crecimiento de las actividades
complementarias que se suelen asociar con el sector (ocio, negocios, etc.) y la decisión
de muchas empresas de retirarse del negocio de servicios de comida y bebidas.
(Cooper, et al. 2005)
La tipología de los establecimientos hoteleros está muy relacionada con los diversos
segmentos de mercado que visitan los hoteles así como la calidad y diversidad de los
servicios a disposición del cliente que se prestan en el mismo.
Los sistemas de clasificación no sólo establecen las tipologías de los establecimientos,
sino también diversos tipos de clasificación atendiendo a las categorías. Ayala, Martín y
Rodríguez (2003) comprenden varios tipos de alojamiento turístico: establecimientos
hoteleros y similares además de medios complementarios de alojamiento.
Los propios autores afirman que el grupo de "establecimientos hoteleros y similares" está
formado por los Hoteles, Moteles, Pensiones, Albergues y otras designaciones (según el
país). Además de que el grupo de "medios complementarios de alojamiento" incluye:
Albergues de juventud; Acampada o Camping; Colonias infantiles; Colonias de
vacaciones; Refugios de montaña; Habitaciones, Casas o Apartamentos en alquiler;
10
Capítulo 1
Establecimientos de cura (termales, sanatorios, etc.), Residencias de estudiantes y
profesores, y otros. (Camacho, 2009)
Por tanto
es necesario definir la tipología hotelera existente para comprender las
diferentes clasificaciones que se conciben para el alojamiento turístico a nivel mundial.
1.4.1 Tipología y categoría de hoteles
Resulta difícil hablar de una tipología única para enmarcar las instalaciones hoteleras ya
que se han encontrado definiciones enfocadas de manera diferente, en las cuales, se
observa que todas encierran palabras comunes, la que se fundamenta en la propia
terminología que normalmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco
conceptual internacional. Por eso encuentran muchas tipologías de establecimientos o
instalaciones turísticas, según el autor que se consulte.
En el caso de Cuba, la Norma Cubana NC: 127 del 2001 establece los requisitos
mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su
clasificación por categorías y tipologías, la cual define el establecimiento o instalación de
Alojamiento Turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de
hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación, y establece
cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales
son: hotel, aparhotel, villa y motel. (Camacho, 2009).
La clasificación según la tipología se representa con “Letras o Siglas”, mientras que las
categorías se presentan por el “Sistema de Estrellas”. Este sistema que usa como
insignia las estrellas para la categorización de las entidades turísticas es el más utilizado
a nivel internacional, pues resulta más atractivo en el mercado hotelero y es reconocido
desde los años 60, como la principal simbología cualitativa de la hotelería.
Sin embargo en muchos otro países son usados un sinnúmero de símbolos para la
identificación de las instalaciones de alojamiento turístico de acuerdo a su categoría por
ejemplo: letras, de E a A; clases, de la cuarta a la primera; diamantes; tunjos u objetos
de oro en sepulturas indígenas y orquídeas, etc. (NC: 127, 2001; Ulacia, 2007; González,
2009).
1.5 La Gestión de Marketing en instalaciones hoteleras
Actualmente se está viviendo una época marcada por un entorno económico altamente
competitivo que obliga a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la
satisfacción de sus clientes. Para lograrlo sólo es posible si se saben aplicar con rigor y
11
Capítulo 1
profundidad las diferentes herramientas de las que dispone el marketing lo que les
permite dar respuestas prácticas a las nuevas exigencias del mercado.
La actividad turística no escapa de la posibilidad y la necesidad de la aplicación del
marketing. Actualmente la fuerte competencia en el terreno internacional hace
imprescindible tener una estrategia y un espíritu de marketing que conduzca a la
realización de los objetivos propuestos (Hernández, 2010).
El término marketing de origen anglosajón empezó a utilizarse en EE.UU. a principios del
siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin
apareció un curso denominado “Métodos de marketing” impartido por Butler. (Muñiz,
2008)
Según este mismo autor el marketing a la hora de entenderlo como término, es
necesario diferenciarlo de su concepto filosófico a su entendimiento empresarial. A nivel
filosófico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre debía
realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar y a nivel
empresarial, es una actividad que tiene como fin primordial y último la consecución de
los objetivos marcados.
Al realizar un estudio de las definiciones de marketing aportadas por diferentes autores,
(Muñoz, 1994; Asociación Americana de Marketing, 1996; Santesmases, 1999; Cerveró,
et al. 2002; Kotler, 2003; Milio, 2004; Kotler et al. 2005; Cooper et al. 2007 y Muñiz,
2008). (Anexos 4 y 5) permite identificar el marketing como una actividad de intercambio
comercial donde el principal objetivo es el cumplimiento de las necesidades de cada una
de las partes implicadas.
1.5.1 Marketing de los servicios. Marketing hotelero
Dentro del marketing es necesario señalar las características de la mercadotecnia de los
servicios por sus claras diferencias con la industria de la producción que conlleva a una
aplicación distinta de la filosofía comercial.
Según Talón y González (2002) en el marketing de los servicios existen variables
diferenciales respecto a las actividades netamente productivas como: la mayor
importancia del “soporte físico”, la gran relevancia del “personal de contacto”, la superior
dificultad de previsión de la demanda y la complicación de la fijación de precios.
12
Capítulo 1
El turismo necesita una filosofía de marketing que se adecue a sus propias necesidades
como sector de los servicios, el cual de forma lógica presenta características específicas
(Muñiz, 2008), que lo diferencian significativamente del sector productivo:
 La intangibilidad de los servicios.
 La no estandarización de los servicios hace que sea casi imposible que se repitan
dos servicios iguales dándole un carácter exclusivo y único.

El servicio no se puede probar, por lo que tampoco devolverse si no gusta.
 La producción está unida a su consumo.
 Los servicios no se pueden almacenar ni transportar, por lo que tampoco
intercambiar.
 Son perecederos, se utilizan para el momento que fueron previstos y no
posteriormente.
 No se puede separar de quien lo presta estando el cliente en contacto directo con
el productor y participa directamente en la producción.
Las empresas que prestan servicios a los turistas deben planificar perfectamente su
actividad con el fin de poder resolver todos los problemas a los que el cliente tiene que
enfrentarse a la hora de viajar. En este contexto el marketing turístico pasa a jugar un
papel fundamental, ya que permite identificar todas las necesidades que tiene el
consumidor y planificar las acciones que deberá realizar para que este quede
plenamente satisfecho.
Para entender que es marketing turístico es necesario analizar los conceptos aportados
por (Figuerola, 1990; Acerenza, 1998; Serra, 2003; Milio, 2004; Beaumont, 2006; Iglesias
et al. 2007 y Hernández, 2010) cuyas definiciones se muestran en el Anexo 6.
Al analizar los conceptos de marketing turístico según criterios específicos (Anexo 7), se
puede observar que:
 El 71 % de los autores coinciden en que es llevado a cabo por empresas turísticas
y este mismo porciento identifica que es una actividad orientada a satisfacer a un
grupo determinado de consumidores.
 Un 57 % está de acuerdo con que su finalidad es la comercialización de bienes y
servicios para obtener una rentabilidad.
13
Capítulo 1
 Incluyen actividades como la planificación, la determinación de necesidades,
análisis de mercado y diseño de productos, un 43 %.
 El 14 % de las definiciones analiza el desenvolvimiento del mercado futuro.
Por su parte el marketing hotelero no es conceptualmente diferente del marketing, y tan
solo varía su dimensión sectorial. Sin embargo, la actividad hotelero-turística posee una
serie de características distintivas que incrementan la complejidad del marketing y lo
dotan de cierta singularidad. (Sánchez et al.2008)
En adición a las particularidades que presenta el marketing de servicios turísticos, el
marketing hotelero tiene sus propias particularidades. (Acerenza, 2004).
 El carácter de oferta derivada del servicio hotelero en virtud de la fuerte
dependencia que tiene su demanda del desarrollo que muestre la actividad
turística y de la evolución de los negocios en el lugar en el cual se ofrecen los
servicios.

Las decisiones de precio son mucho más dependientes de las condiciones del
mercado que de los costos de producción del servicio, no solo por la variación
estacional que pueda presentar la demanda, sino además por el hecho de que la
oferta de servicio puede cubrir varios segmentos de mercado con diferentes
requerimientos.

El riesgo que deriva de las características de las decisiones y factores externos
no controlables que pueden afectar la gestión de marketing.
En la actualidad se habla de marketing como filosofía, es decir, los hoteles como
empresas debe estar totalmente orientada al logro del bienestar del consumidor
intentando satisfacer sus necesidades. Si esto es así, dicha forma de pensar debe
encontrarse presente en todos sus ámbitos.
Por último, es preciso resaltar que el marketing no es tan sólo de grandes empresas. El
marketing como filosofía es aplicable a cualquier empresa, independientemente de su
tamaño. Colocar al cliente en el centro de atención de todas nuestras decisiones, intentar
conocer y comprender cada vez mejor sus requerimientos y necesidades, qué piensan
de nuestros productos o servicios, qué otros productos o servicios añadidos valorarían
más y estarían dispuestos a adquirir e imbuir a todo el personal de la empresa de un
espíritu y voluntad de servicio hacia nuestros clientes es algo que podemos hacer tanto
si nuestra empresa tiene tres empleados como si cuenta con trescientos o tres mil. Lo
14
Capítulo 1
único que variará respecto a una empresa de grandes dimensiones será, obviamente, la
cantidad de recursos disponibles para ello, lo cual influirá en el tipo de instrumentos que
utilicemos y en la forma concreta en que los combinemos. (Serra, 2003:35).
1.5.2 La planificación comercial de los hoteles
En un ambiente tan cambiante como el actual no se deben dejar al azar las decisiones
relacionadas con las acciones de marketing. Toda empresa sea turística o no debe poner
en práctica mecanismos de planificación ya que esta es un instrumento para intervenir
en el futuro. En el marketing, la planificación juega un papel muy importante
considerándose la base de su desarrollo. Se debe planificar en función de la selección
de alternativas comerciales y de la información que se recopila.
La planificación comercial se integra dentro de la planificación estratégica de la empresa,
que es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno
para la empresa, de sus puntos fuertes y débiles de la frente a este entorno, y la
selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos con relación a la empresa.
Es una transición ordenada entre la posición que cualquier organización tiene en la
actualidad y la que desea tener en un futuro no muy lejano. Realmente no son técnicas
concretas, pronósticos o magia. Son análisis rigurosos pero hechos con sentido común,
orientaciones y metodologías que se apoyan en las técnicas mencionadas y otras más,
incluyendo la intuición, y que dependen también mucho de la voluntad y la pasión
razonada con que se hagan las cosas y que se involucren a todos los participantes para
llegar a donde se desea.(Ayala, 2000: 2)
De hecho la planeación estratégica es el cerebro que viabiliza y ofrece una
fundamentación más rigurosa para la selección de las mejores estrategias de
mercadotecnia y que puedan ser correctas sus correspondientes tácticas para la
adecuada elaboración del Plan o Programa de Mercadotecnia y el de las demás áreas
funcionales.
1.5.3 Planes de Marketing en la hotelería
Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de
navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro, siendo el plan de
marketing la herramienta básica de gestión para la planificación comercial, que debe
utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Muñiz, 2008).
15
Capítulo 1
Autores como (Ferré et al. 2004; Matos, 2005; Iglesias et al. 2007; García 2008; Alfaro,
1998; Acerenza, 2004; Grande, 2005 y Morera 2010); han abordado lo referente al plan
de marketing siendo posible determinar una serie de elementos que definen y
caracterizan este instrumento (Anexo 8). Después de su análisis (Anexo 9) se pude
comprender que el plan de marketing es un documento que sirve como instrumento para
la gestión comercial de las empresas para el corto plazo, en el cual se tiene en cuenta el
mix del marketing y que su fin definitivo es definir objetivos y estrategias.
El motivo principal de realizar planes de marketing es el de prever las acciones de la
empresa frente a sus competidores con el fin de presentar alternativas válidas en todo
momento, lo que permite optimizar los recursos disponibles por la empresa,
consiguiendo que sean posibles las ventajas competitivas mediante la fijación de
estrategias competitivas (Milio, 2004; Serra, 2003; Iglesias et al., 2007).
La elaboración de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la que ha
de primar un criterio de planificación y metodológico riguroso. Con su elaboración se
pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados
de acuerdo con las circunstancias del mercado:(Muñiz, 2008)
El plan de marketing debe poseer un conjunto de atributos, Muñiz (2008) plantea que
estos han de ser los siguientes:
 Es un documento escrito.
 Detalla todas las variables específicas de marketing.
 Está dirigido a la consecución de los objetivos.
 Suelen ser realizadas a corto plazo: un año.
 Debe ser sencillo y fácil de entender.
 Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.
 Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios.
 Las estrategias deben ser coherentes.
 El presupuesto económico debe ser real.
Trabajar sobre la base de un plan de marketing trae consigo numerosas ventajas para
cualquier empresa principalmente en el sector turístico (Muñiz, 2008; citado en
Hernández, 2010):
16
Capítulo 1
 Permite obtener un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la
situación, no dejando nada a la suposición.
 Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a
los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos
empresariales.
 Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices
fijadas por la dirección general, evitándose las lagunas y distintas interpretaciones
que se pueden dar en las actuaciones comerciales.
 En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las
pequeñas y medianas empresas.
 Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo
que no se deben producir desfases económicos.
 Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que se evitan
desviaciones difíciles de corregir en el tiempo.
 Se sustituyen los supuestos por el análisis real de la situación.
1.6 Procedimientos para la elaboración de planes de marketing
Muchos estudiosos del tema de la comercialización han aportado sus conocimientos
para diseñar metodologías con el fin de elaborar planes de marketing teniendo en cuenta
las características particulares de cada empresa.
Para esta investigación se han analizado los procedimientos propuestos por diferentes
autores como: (Perelló, 2001; Kotler, 2003; Serra, 2003; Cooper et al. 2005; Iglesias et
al. 2007; Muñiz, 2008; Hernández et al. 2009; Manuales prácticos de la PYME, 2008;
Manual de Marketing Turístico para gestores públicos, 2005).(Anexos 10-18)
Del análisis realizado de los procedimientos para el diseño de planes de marketing
(Anexo 19), se puede determinar que el 100 % de los autores coinciden que para la
realización del plan de marketing se hace necesario realizar un análisis de la situación
interna y externa de la entidad. Un 91 % tienen en cuenta la formulación de objetivos
estratégicos. Las estrategias del mix del marketing tienen su presencia en un 85 % de
los procedimientos y otras etapas que tienen porcientos significativos de acuerdo a los
criterios son: la de seguimiento y control con un 83 % y el presupuesto con un 66 %.
17
Capítulo 1
Los procedimientos con resultados más significativos después del análisis fueron los de
Serra (2003), que plantea que el plan de marketing consta de tres etapas o fases
respondiendo a las preguntas ¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde queremos ir? y
¿Cómo llegaremos allí? constituyendo como fase I el análisis de la situación externa e
interna mediante un diagnóstico, la fase II la definición de los objetivos, fase III el
desarrollo de acciones estratégicas y tácticas así como su posterior implementación y
control.(Anexo 12)
Otro fue el propuesto por Muñiz (2008), el cual tiene en cuenta un análisis de la
situación, la determinación de objetivos, la elaboración y selección de estrategias, un
plan de acción, el establecimiento del presupuesto y un plan de control. (Anexo 15)
Dentro de los más completos también se puede mencionar el de Hernández (2010), que
propone un procedimiento dividido en las fases: analítica, estratégica, operativa; control y
seguimiento partiendo de un análisis de la situación mediante un diagnóstico, el
establecimiento de objetivos y estrategias del mix de marketing, plan de acción,
mecanismos de control así como la implantación y el seguimiento, muy particulares para
el sector hotelero. (Anexo 16)
La autora de esta investigación para la elaboración del plan de marketing, asume el
procedimiento establecido por Perelló (2001) (Anexo 10) ya que este tienen en cuenta
los productos con los que trabaja la instalación, como los demás procedimientos realiza
un análisis de la situación, propone objetivos y estrategias, presupuesto y cuenta con
una etapa de seguimiento y control, además es uno de los procedimientos propuestos
para el sistema turístico cubano, al igual que el procedimiento propuesto por Hernández,
pero este último es específico para pequeños hoteles de tránsito.
1.7 Conclusiones del primer capítulo
1. La evolución que ha tenido el turismo hasta nuestros días demuestra que es un
sector de la economía que a lo largo de los años ha mantenido un incremento
sostenido, caracterizado por el interés de las personas de conocer nuevas
latitudes y por ser fuente generadora de ingresos para las naciones.
2. Las nuevas tendencias de la oferta y la demanda apuntan hacia un turismo
planificado y responsable, donde los clientes son cada vez más exigentes y las
instalaciones turísticas tienen que estar a tono con los nuevos cambios que se
18
Capítulo 1
precisan para mantenerse con la competitividad que se requiere en el mercado de
hoy.
3. Dentro de la oferta turística los hoteles son sin duda el elemento más relevante y
visible dentro del ámbito del alojamiento, según su clasificación y tipología cada
uno requiere de una gestión diferenciada acorde a lo que el cliente espera.
4. Las empresas turísticas que deseen ser competitivas con ofertas capaces de
satisfacer las necesidades de los clientes y mantener su fidelidad deben trabajar
en la aplicación de una filosofía moderna de marketing en su gestión.
5. El plan de marketing es una de las herramientas de planificación que más
beneficios le aporta a las instalaciones turísticas, ya que a través de él
se
proporciona una visión clara del objetivo final e informa la situación en la que se
encuentra la empresa, dejando establecidas estrategias y acciones para el logro
de las metas trazadas.
6. En la revisión bibliográfica se encontraron diversos procedimientos para el
desarrollo de planes de marketing, realizando un análisis comparativo de los
mismo se asume por la autora el procedimiento establecido por Perelló (2001)
para la propuesta de plan de marketing.
19
Capítulo 2
Diagnóstico del estado actual de la
aplicación del marketing en la gestión
comercial del Hotel Playa
Cayo Santa María
Capítulo 2
CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DEL
MARKETING EN LA GESTIÓN COMERCIAL DEL HOTEL PLAYA CAYO SANTA
MARÍA
2.1 Introducción
Realizar un diagnóstico permite a la empresa analizar y evaluar sus programas y
acciones, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Examina
todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas; indica las
áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.
El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico del estado actual de la
actividad comercial en el Hotel Playa Cayo Santa María, con el fin de determinar los
principales problemas que puedan estar afectando la gestión de dicha actividad para así
darle adecuada solución y aprovechar sus potencialidades. Para ello se utilizan métodos
como la entrevista a especialistas, la observación directa y la revisión de documentos.
2.2 Análisis de metodologías para diagnosticar la aplicación del marketing en la
gestión comercial
El objetivo principal del diagnóstico empresarial es visualizar, detectar y explicar la
situación actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas; con los efectos
que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con
repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella y plantear las conclusiones y
recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal.
(Moyasevich, 2002 citado en Cuevas y Machado, 2008).
Varios autores han propuesto metodologías para el diagnóstico empresarial como son:
(Morales, 2007; Prieto, 2007; Cuevas y Machado, 2008; Alfonso y Morel, 2010, así como
la propuesta por Machado, 2012.
Un estudio de estas metodologías permitó constatar que todas ellas fueron concebidas
por sus autores, para ser llevada a cabo en empresas del sector turístico, por lo que su
implementación permitirá obtener información valiosa para la empresa. No obstante, se
considera la metodología propuesta por Machado (2012), como la más apropiada para el
caso objeto de estudio, porque esta no se enfoca a un diagnóstico de la empresa de
manera general sino específicamente al diagnóstico de la actividad comercial,
permitiendo, de este modo, el correcto análisis y valoración de la aplicación del
marketing en el Hotel.
20
Capítulo 2
2.3 Descripción de la metodología para la realización de auditorías de marketing en
empresas turísticas
La metodología propuesta por Machado (2012) para la realización de auditorías de
marketing está compuesta por cuatro etapas fundamentales para su desarrollo: etapa I
Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría, donde se analizan
aspectos como: la finalidad de la empresa, su estructura organizativa, subordinaciones
nacionales, personal y equipo directivo, historial de la empresa, entre otros aspectos. En
la etapa II: Auditoría Externa de la Gestión de Marketing es donde se analizan las
principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como de los factores
fundamentales del entorno, para lo cual se basa en tres elementos esenciales: el
mercado, la competencia y la distribución. La etapa III Auditoría Interna de la Gestión de
Marketing evalúa cada uno de los elementos de la gestión: la planificación, la
organización, la dirección y el control. La metodología culmina con la etapa IV:
Evaluación final de la gestión de marketing de la empresa, en esta etapa se define y
evalúa sintéticamente la situación del entorno de la gestión de marketing de la empresa.
2.4 Aplicación de la metodología para la realización de auditorías de marketing en
empresas turísticas
2.4.1 Etapa I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría
En esta etapa se persigue como objetivo la familiarización con el hotel objeto de estudio,
la cual será desde enero de 2013 hasta de abril de 2013, debido a que es una entidad de
gran tamaño y con variedad en sus servicios. Para la consecución de esta etapa se
tendrán en cuenta aspectos como: la finalidad de la empresa, su estructura organizativa,
subordinaciones nacionales, personal y equipo directivo, historial de la empresa, entre
otros aspectos.
Playa Cayo Santa María es un hotel de playa, el cual cuenta con 769 habitaciones. Está
ubicado en el cayo que lleva su mismo nombre, con un refinado diseño basado en un
minimalismo moderno, elegante y funcional. Se integra perfectamente con la exuberante
flora y fauna del cayo, uno de los pertenecientes al archipiélago Jardines del Rey, en la
costa norte de la provincia de Villa Clara. Su ubicación le permite un fácil acceso a otros
lugares de interés como el pueblo extrahotelero La Estrella (3 km), el Acuario-Delfinario
Cayo Santa María (10 km) y la Marina Gaviota Cayo Santa María (16 km).
21
Capítulo 2
La vegetación y variedad de fauna de la zona son algunas de las razones por la que ha
sido declarada Reserva de la Biosfera. Esto convierte al hotel en uno de los destinos
más exóticos del Caribe cubano. Como un hotel 5 estrella, ofrece una amplia gama de
servicios y facilidades para todo tipo de vacacionistas. El hotel se erige sobre una
excelente playa de blancas arenas y aguas cristalinas, con bungalows bajos de 3 pisos,
en los que se encuentran las agradables habitaciones, todo rodeado de bien cuidados
jardines, variados sitios para comer y áreas comunes para socializar y compartir de
diferentes ambientes creados por medio de la decoración particular de cada uno,
agradables colores y funcional mobiliario.
El hotel en su apertura comienza con el nombre comercial Hotel Sirenis Cayo Santa
María, administrado por cadena Sirenis Hotels, hasta que ocurre la ruptura del contrato
de Administración Extranjera el 28 de diciembre 2011, a partir del 29 de diciembre de
2012 cambia el nombre denominándose Hotel Gaviota Cayo Santa María, el cual pasa a
ser operado bajo Administración Propia hasta el 30 de junio de 2012 ya que desde el 1
de julio de 2012 y hasta nuestros días la instalación comienza a operar con el estándar
de la marca Playa con el nombre comercial Hotel Playa Cayo Santa María.
Este hotel tiene como misión fundamental, la promoción y prestación de servicios
hoteleros con servicios gastronómicos asociados a este, de acuerdo con su categoría y
los estándares de calidad imperantes en el turismo nacional e internacional, en pesos
cubanos convertibles (CUC).
La estructura organizativa de esta instalación se caracteriza por un director general a
quien se subordinan las diferentes áreas del hotel, como se puede observar en el
organigrama que fue aprobado mediante la resolución 311/2012. (Anexo 20)
Mediante el artículo 9 de la Resolución 36/2010 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, se estableció que en las unidades organizativas donde existan actividades
laborales de temporada o estacionales, se elaboran las plantillas para los períodos de
menor nivel de actividad, por lo cual el Hotel Playa Cayo Santa María, cuenta con
trabajadores con contrato indeterminado (CI) y un personal que varía a medida que la
ocupación del hotel va en incremento denominados contratos determinados (CD). En la
siguiente tabla se puede observar la cantidad total de trabajadores con que cuenta la
instalación.
22
Capítulo 2
Tabla 1 Total de fuerza de trabajo
Resumen por
categorías
ocupacionales
Plantilla de
Plantilla de
Producción o
Regulación, Control
Servicios
y Apoyo
Plantilla
Plantilla Cantidad Plantilla Cantidad mínima
total
mínima
máxima mínima
máxima
de CD
Fuerza
de
trabajo
total
de CD
Operarios
130
72
8
0
138
210
Servicios
150
216
24
0
174
390
Administrativos
3
0
2
0
5
5
Técnicos
19
10
25
0
44
54
Dirigentes
14
0
9
0
23
23
Total
316
298
68
0
384
682
Fuente: Resolución 311/1012
2.4.2 Etapa II Auditoría Externa de la Gestión de Marketing
Esta etapa es fundamentalmente para evaluar el conocimiento que tienen en la
instalación acerca de las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como
de los factores fundamentales del entorno y como son utilizados estos a la hora de la
toma de decisiones. Para ello se basa en tres elementos esenciales: el mercado, la
competencia y la distribución.
En la instalación objeto de estudio no se realizan investigaciones de mercado de manera
periódica y los conocimientos con los que cuenta el especialista comercial han sido
adquiridos por estudios previos realizados hace varios años, por lo que los
conocimientos en cuanto a tendencias, necesidades, hábitos, actitudes, motivación y
comportamiento de compra, son producto de su experiencia personal en el sector y no
por una sistematicidad en el estudio de mercado.
Mercados-clientes
Para evaluar como es tratado en el Hotel Playa Cayo Santa María el concepto
mercados-clientes es necesario conocer cómo es el conocimiento que tienen de su
mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y de consumo.
En el hotel no se realizan segmentaciones de mercado, solo en el caso de campañas de
comunicación, donde dirigen sus acciones a un mercado meta. Una vez que los clientes
se encuentran en el hotel solo son separados por criterios de edad y nacionalidad a
23
Capítulo 2
través de las encuestas de satisfacción, en la mayoría de los casos para tener una idea
de ordenamiento regional. Además no se tiene conocimiento de clientes perdidos o
recuperados de forma estadística, pero en el caso de los clientes que manifiestan alguna
insatisfacción y sea necesario realizar una compensación, esta queda registrada en los
costos de no calidad. Una vez que se acometen acciones con estos clientes molestos,
los cuales pudieran ser para muchos, clientes perdidos, en ocasiones cambian
su
estado de opinión manifestando que su estancia ha sido agradable y que desean
regresar, por lo cual en estos casos se pueden considerar clientes recuperados. Hasta
el momento no se ha registrado ningún caso de clientes perdidos. Con los clientes VIP
(personas muy importantes): AAVV, repitentes, recién casados, aniversario de bodas,
cumpleaños, tienen un control muy estricto,
personalizado que
a los cuales se les da un tratamiento
incluye diferentes atenciones según la ocasión y la cantidad de
repitencias (Anexo 21), todo lo que está establecido en su plan de fidelización.
Se puede concluir que el conocimiento con el que cuentan en la instalación es parcial y
esporádico.
Competidores
Para un hotel que aspire a contar con una buena gestión de marketing y un correcto
posicionamiento en el mercado, es de suma importancia conocer quiénes son sus
competidores, específicamente su competidor superior y su competidor inferior y los
elementos que componen el producto que ofrece cada uno.
En el Hotel Playa Cayo Santa María está correctamente definida la competencia,
identificándose como competidores superiores al Hotel Meliá las Dunas, Iberostar
Ensenachos y Meliá Cayo Santa María y como inferiores el HUSA Cayo Santa María y
el Memories Paraíso Azul y como competidores potenciales los demás hoteles ubicados
en el destino Cayos de Villa Clara, que operan con el mismo segmento de mercado y
que ofrecen productos similares.
Como se muestra en la tabla siguiente frente a los competidores identificados, el hotel es
consciente de sus ventajas competitivas y se puede determinar que el conocimiento con
el que cuentan de la competencia se puede definir como objetivo y regular.
24
Capítulo 2
Tabla 2 Cuestionario sobre la competencia
Ítem
Competidores
Competidores
Competidores
Superiores
Inferiores
Potenciales
Diseño
3
3
3
Calidad del producto
3
3
3
Precio
3
3
3
Publicidad
2
2
3
Marca
3
2
3
Imagen de la empresa
3
3
3
Fuente: Machado (2012).Medición de la gestión comercial en la empresa turística. La
auditoría de marketing
Distribuidores
A la hora de evaluar los distribuidores se debe determinar si han definido correctamente
los canales de distribución y si llevan
a cabo acciones de incentivo para sus
intermediarios.
En la instalación han sido definidos correctamente los canales de distribución,
mostrándose presente en su gestión contratos con Turoperadores (TTOO), Agencias de
Viajes Minoristas (emisoras y receptivas) y también el canal directo del cliente al hotel.
Es importante señalar que la mayor cantidad de clientes con los que opera el hotel viajan
a través de turoperadores, siendo los más significativos Tour Mont Royal (TMR), Transat,
Hola Sun, Air Canada, Sunwing y Westjet.
Las principales acciones de incentivos que realizan con sus intermediarios son: ofertas
especiales, fam trips (viajes de familiarización), viajes de prospección, brochure
contributions (contribuciones de brochures) y acciones de co-marketing.
2.4.3 Etapa III Auditoría Interna de la Gestión de Marketing
En esta etapa se analiza y se diagnostica con profundidad cada uno de los elementos de
la gestión: la planificación, la organización, la dirección y el control además de evaluar la
manera en que todos se integran para lograr una gestión efectiva de marketing.
25
Capítulo 2
Planificación Comercial
Con respecto a la planificación comercial se hace preciso analizar todo lo referente a la
evaluación y administración del plan de marketing.
El Hotel Playa Cayo Santa María no cuenta con un plan de marketing para dirigir sus
acciones comerciales, lo que quiere decir que llevan a cabo una planificación de forma
operativa, enfocada principalmente en darle cumplimiento a los objetivos económicos.
A pesar de no contar con el documento escrito conocido como plan de marketing, la
dirección comercial del hotel tiene bien definido sus objetivos y las estrategias que se
van a seguir para lograr su cumplimiento. Para ello las acciones están divididas por
meses al igual que el presupuesto asignado para cada una de ellas.
Organización
En la organización es necesario analizar la organización del equipo de marketing desde
el punto de vista estructural y funcional y evaluar de qué de manera logra movilizar e
involucrar al resto de las áreas de la empresa, como motor impulsor de la actividad
comercial. En este sentido es importante además evaluar el funcionamiento de esta área
sobre la base del cumplimiento de los objetivos trazados, la obtención de los resultados
previstos.
La organización del equipo de marketing está diseñada para ser de dos personas, un
Especialista A en Comercialización del Producto Turístico y un Especialista B, de los
cuales sólo está cubierta la plaza de Especialista A, recayendo toda la actividad
comercial en una sola persona lo que dificulta en gran medida el trabajo del
departamento. Dentro de sus principales funciones se encuentra:

Contribuir a la planificación, organización y control la actividad comercial del hotel,
participando directamente en ella.

Asistir en la atención a las visitas de tour operadores, fam trips y agencias que se le
designen, coordinando con los departamentos para garantizar la satisfacción de los
mismos.

Tener completo conocimiento del producto que vende con prioridad absoluta.

Conocer instalaciones de la competencia.

Tener al día las tarifas y ofertas de su hotel, de las que informa a Riesgos y
Recepción.

Actualizar contratos con TTOO y empresas.
26
Capítulo 2

Coordinar los grupos e incentivos desde su cotización, a la salida del grupo, pasando
por visitas de inspección.

Revisar folletos de TTOO para conocer y averiguar las tarifas de la competencia y
que la descripción del hotel sea correcta.

Recibir personalmente a los directivos de turoperadores, agentes de viajes,
organizadores de grupos, etc., personalizando al máximo su atención.

Realizar una labor de promoción a todos los servicios del hotel garantizando el
regreso del cliente al mismo.

Recibir y despachar correspondencia dentro de las 24 hrs de haberse recibido.

Mantener los archivos al día.

Mantener un stock de material promocional.

Estudiar el booking position (ocupación del hotel).

Mediante su presencia directa en las áreas del hotel realizar valoraciones de la
calidad del producto y proponer medidas y acciones para mejoras acorde a las
expectativas de los clientes y estrategias comerciales que se lleven a cabo.

Informar a seguridad cuando detecte alguna situación anormal en clientes o áreas de
trabajo que atente contra la protección de la instalación o de la Revolución.

Cumplir con las normas de control internos.
El departamento comercial logra movilizar e involucrar a todas las áreas del hotel, para
que trabajen en el cumplimiento de los objetivos comerciales, sirviendo como motor
impulsor de toda la actividad. Dentro de las funciones de cada departamento se puede
ver como sucede esta dinámica. (Anexo 22)
Con el objetivo de evaluar el funcionamiento de esta área, se valoró su capacidad para
dar cumplimiento a los objetivos y metas que se le asignan. Con este fin, se estudió el
comportamiento de los niveles de ingresos, costos, gastos y utilidades que se obtuvieron
en la entidad durante su primer año de apertura con respecto al primer trimestre del
presente año.
Al finalizar el 1er trimestre de 2013 se ingresaron 7 150 923.51CUC por concepto de
ventas turísticas, lo cual representa un 84.32% de cumplimiento. Con respecto al año
anterior se logró incrementar estos ingresos en 4 077 433.86 CUC.
27
Capítulo 2
Los niveles de costo y gastos ascendieron de un período a otro influenciado, por los
cambios de marca ocurridos en el hotel y la necesidad de la elevación de los estándares
de la marca playa. Además por el aumento de la afluencia del mercado nacional.
La utilidad generada en el año 2012, no es significativa debido a sacrificios en los precios
medios para evitar una descomercialización total del producto. El análisis de un año a
otro demuestra que tan solo el primer trimestre del año 2013 aportó una utilidad de 2
355 693.77 CUC comparado con la generada en todo el año 2012 de 3 901 489.52 CUC,
observándose una diferencia en valores absolutos de solo 1 545 795.75 CUC. Las
utilidades obtenidas en el primer trimestre del 2013 ascienden a 1 349 242.41 CUC con
respecto al mismo período del año anterior.
Con el objetivo de evaluar con mayor precisión el cumplimiento de los objetivos del área
comercial, se tomaron en cuenta algunos indicadores comerciales. El análisis de estos
resultados se realizó comparando los objetivos de trabajo y los valores de los
indicadores comerciales que fueron planificados para ese período, con los resultados
reales alcanzados por la gestión comercial.
Tabla 3 Comportamiento de los Indicadores Comerciales
Primer Trimestre 2013
Indicador
Año 2012
Plan
Real
Turistas Días Totales
134 853
108 649
102 542
Turistas Físicos Totales
29 689
20 101
17 466
Por ciento de Ocupación
34 %
79 %
76 %
Fuente: Elaborado por la autora
En el año 2012 el área comercial no contaba con objetivos de trabajo ya que el hotel se
encontraba en su fase de apertura.
La valoración de estos indicadores evidencia que el porciento de ocupación del hotel
durante el año 2012 fue bajo, ocasionado por el abandono de la cadena Sirenis
momento en el cual el hotel se quedó sin clientes y además por el cambio de nombre
que originó incertidumbre en el mercado. A pesar de existir un aumento del porciento de
ocupación en los meses que van del presente año se aprecia que no fue posible cumplir
con los planes propuestos, aunque en relación al año anterior el aumento es notable.
28
Capítulo 2
Tanto los Turistas Días Totales como los Turistas Físicos Totales, muestran un
incremento con respecto al año anterior, sin embargo tampoco fue posible el
cumplimiento del plan en estos indicadores.
El análisis anterior permite constatar que el área comercial del Hotel Playa Cayo Santa
María no ha obtenido resultados satisfactorios en relación al cumplimiento de los planes
propuestos.
Liderazgo y Dirección
En este apartado se evalúa la forma de dirección, los conocimientos de este equipo, su
orientación hacia el mercado, así como sus capacidades y habilidades para dirigir,
planificar, organizar y controlar.
Para el análisis de la dirección comercial en la instalación objeto de estudio se aplicó, el
Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing (Anexo 23), al especialista
comercial de la entidad, donde se pudo definir los aspectos negativos y positivos de la
gestión de marketing.
Filosofía de marketing
 La dirección se centra fundamentalmente en la venta de los productos a
cualquiera que quiera comprarlos, lo que no quiere decir que no se desarrollen
diferentes ofertas para diferentes segmentos de mercado.
 Se desarrolla una visión sistemática de marketing, reconociendo las amenazas y
oportunidades generadas por los cambios de cualquier parte del sistema, pero
también no deja de reconocer que parte de su esfuerzo está también en los
clientes inmediatos.
Organización integrada en Marketing
 Las principales funciones de marketing se integran en alguna medida ya que
existe integración y control de estas funciones pero la coordinación y cooperación
no es satisfactoria.
 El departamento comercial se integra bien con el departamento de compras y la
dirección de finanzas, los cuales cooperan efectivamente y resuelven los temas
en las búsquedas de interés global.
 La organización del proceso de creación de nuevos productos está bien
estructurado y profesionalmente dirigido.
Información adecuada de Marketing
29
Capítulo 2
 En este hotel en específico no se han desarrollado estudios de marketing sobre
clientes por lo que los conocimientos con los que se cuentan son empíricos.
 El conocimiento del comercial sobre potencial de ventas y rentabilidad de los
diferentes segmentos de mercado es muy bueno.
 Para la medición de la efectividad de los diferentes gastos de marketing existe
algo de esfuerzo, ya que el comercial tiene autonomía sobre el presupuesto y lo
distribuye en la realización de diferentes acciones de comunicación en
dependencia del resultado que se desee obtener. La entidad dispone de un
presupuesto que se distribuye en: materiales y artículos de promoción, impresión
y distribución de impresos, fotografías y videos,
fam-trip, comarketing,
promoción en web, publicidad en medios especializados, ferias y exposiciones,
gastos de la oficina comercial y para otros asuntos. La efectividad de estos
gastos se mide a través de los ingresos, es decir, cómo estas acciones
cumplieron su objetivo hacia los públicos que fueron dirigidas.
 La dirección desarrolla un plan anual de marketing el cual está enfocado en
cumplir primordialmente un objetivo económico y de ahí se desglosan acciones
las cuales no tienen que ser con carácter anual sino que
a medida que va
transcurriendo el tiempo se van acometiendo.
 La dirección comercial considera que su estrategia actual es clara, innovadora,
con buena información y de base bien razonada.
 En la planificación comercial se desarrolla algún pensamiento contingente pero no
existe una planificación formal de contingencias.
Eficiencia Operativa
 La comunicación del pensamiento de marketing de la alta dirección a los niveles
inferiores se calificó como buena.
 Los recursos de marketing son adecuados pero no se emplean óptimamente.
 La dirección recibe datos de información del mercado y de las ventas bastante
actualizados, pero el tiempo de reacción varía.
Después de la aplicación del Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing
usando la escala de puntuaciones, este muestra que el nivel de efectividad del marketing
en el Hotel Playa Cayo Santa María es bueno, ya que obtuvo una puntuación de 20.
30
Capítulo 2
Es importante señalar en cuanto al nivel de liderazgo y dirección, que el especialista
comercial, cuenta con una alta preparación en este tema ya que es graduado de nivel
superior y Máster en Gestión Turística, además ha recibido otras formaciones como:
Diplomado en Gestión Económica, Comercial y de Abastecimiento, Curso de Mandos
para el Turismo y Curso de Marketing Internacional del Ministerio de Turismo y
Transporte de Holanda en el año 2000. Se ha desempeñado en funciones como: Jefe de
Ventas del Hotel Sol Cayo Santa María, 2001-2002; Director General de Villa Las Brujas,
2002-2003; Director Adjunto, Hotel Playa Coco, 2003-2004; Jefe de Ventas del Grupo
Nacional GAVIOTA SA. 2004-2006; Delegado Adjunto, GAVIOTA CENTRO, 2006-2009;
y actualmente se encuentra desempeñándose como Técnico B en Comercialización del
Producto Turístico del Hotel Playa Cayo Santa María, dotándolo de una experiencia que
le permite realizar de forma satisfactoria su trabajo y guiar a los más jóvenes. En el
departamento existe un ambiente favorable que fomenta la ayuda y colaboración entre
todos los miembros, permitiendo la integración del marketing con el resto de los
departamentos del Hotel, pues todos cooperan efectivamente en función del interés
global de la empresa.
Control
En esta variable se debe realizar un análisis de cómo se establecen en el hotel los
mecanismos de control que permiten asegurar los objetivos de marketing. Además
chequear si se realiza periódicamente por parte de la dirección de la empresa la
evaluación de la rentabilidad de los productos, mercados, canales de distribución y los
costos de marketing.
En el hotel como forma de control del cumplimiento de los objetivos de marketing, se usa
como herramienta el booking, realizando análisis del mismo de manera diaria, en cuyo
modelo se encuentra plasmado el plan y el real de estancias, entre otros indicadores de
interés. Del análisis de la
herramienta del booking dependen la mayoría de las
decisiones que se toman por parte de la dirección para el logro de los objetivos
estratégicos.
Otra forma que se usa en el hotel para el control de la efectividad de la gestión de
marketing es el seguimiento que se le brinda al cumplimiento del presupuesto de
promoción, el cual permite chequear que se hallan llevando a cabo acciones importantes
en la gestión del marketing específicamente la variable de comunicación como: la
31
Capítulo 2
impresión y distribución de materiales, fotografías y videos, fam-trip, comarketing,
promociones en la web, publicidad en medios especializados, ferias y exposiciones,
entre otros. También el monitoreo del impacto de las campañas de comunicación es otra
acción importante, ya que se analiza a través del comportamiento de las ventas como
han sido de efectivas en los mercados estas campañas.
La dirección del hotel analiza de manera mensual el estado de resultado, comparando
como van cumpliéndose los indicadores económicos según el plan y de manera
comparativa con otros periodos, a través del cual se verifica la rentabilidad del producto,
el cumplimiento de los planes y las previsiones futuras para asegurar los objetivos de
marketing.
2.4.4 Etapa IV Evaluación final de la Gestión de Marketing de la empresa
En esta etapa se define y evalúa sintéticamente la situación del entorno de la gestión de
marketing de la empresa, identificando sus principales debilidades y fortalezas así como
las amenazas y oportunidades en el orden externo, para ello se realizó a través de los
resultados de una matriz DAFO, mediante el procedimiento propuesto por (Martínez,
2009). (Anexo 24)
A partir de la aplicación de la técnica tormenta de ideas y entrevistas con la participación
activa de directivos y trabajadores del hotel, se realiza un análisis de la situación actual
para la identificación de las fortalezas y debilidades en el orden interno y las amenazas y
oportunidades en el orden externo con el objetivo de construir la matriz DAFO.
Fortalezas
1. La preparación profesional del especialista comercial y su experiencia en la
actividad.
2. Buenas relaciones con turoperadores, agentes de viajes y receptivos.
3. Comunicación constante entre el departamento comercial y las demás áreas del
hotel para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados.
4. Gran proactividad por parte del comercial para llevar a cabo acciones emergentes
y ofertas oportunas.
5. Conocimiento de los canales de distribución con los que opera y los productos
que ofrece.
6. Capacidad de autonomía en crear y ejecutar proyectos de mejora del producto.
Debilidades
32
Capítulo 2
1. Toda la actividad comercial recae en una sola persona debido al
no
completamiento de la plantilla del departamento.
2. No cuentan con un plan de marketing para guiar sus acciones comerciales.
3. Cambios muy seguidos de la marca del hotel.
4. Dependencia de la dirección nacional, a la hora de tomar decisiones que deben
ser de manera rápida y oportuna.
5. Sacrificios de los precios medios para cumplir indicadores de venta.
6. La gestión comercial en la instalación objeto de estudio se realiza, básicamente,
de forma operativa.
Ponderación y resultado por ejes de la matriz DAFO
Análisis Interno
No. Correspondiente a las fortalezas
1
2
3
4
5
6
Ponderación (1-5)
5
2
3
4
1
2
No. Correspondiente a las debilidades
1
2
3
4
5
6
Ponderación (1-5)
5
4
5
3
2
4
Sustituyendo en la fórmula 1:
5
Fr =

Gi  Cf
i 1
Fortalezas Fr (F) = (5*1) + (4*1) + (3*1) + (2*2) + (1*1) = 15
Debilidades Fr (D) = (5*2) + (4*2) + (3*1) + (2*1) = 23
Resultante por eje Fr (F) – Fr (D) = 15 - 23 = - 8
Resultante eje “y” = - 8
Oportunidades
1. Incremento del mercado interno.
2. Reconocimiento de Cuba en los principales mercados emisores específicamente
Canadá.
3. Hermosas playas con blancas arenas y cristalinas aguas, clasificadas de primera
categoría.
4. Incremento de vuelos internacionales en el Aeropuerto Abel Santa María.
33
Capítulo 2
5. Seguridad en el destino y ambiente político-social estable.
6. Apertura de nuevos mercados turísticos como México, Francia y Argentina.
7. Ubicación en el centro del país que permite acceder con mayor facilidad a otros
lugares de interés en oriente y occidente.
Amenazas
1. Crisis económica mundial.
2. Destino vulnerable al asecho de huracanes durante gran parte del año.
3. Bloqueo económico y leyes impuestas por el gobierno de los EEUU.
4. Fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser atractivos como
Varadero, Holguín y Cayo Coco.
5. Gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a
segmento con los que operan y facilidades que brindan.
6. Incremento de la competencia en el área del Caribe con decrecimiento de las
tarifas medias.
Análisis Externo
No. Correspondiente a las oportunidades
1
2
3
4
5
6
7
Ponderación (1-5)
3
5
2
5
3
4
1
No. Correspondiente a las amenazas
1
2
3
4
5
6
Ponderación (1-5)
1
2
4
4
5
3
Sustituyendo en la fórmula 1:
5
Fr =

Gi  Cf
i 1
Oportunidades Fr (O) = (5*2) + (4*1) + (3*2) + (2*1) + (1*1) = 23
Amenazas Fr (A) = (5*1) + (4*2) + (3*1) + (2*1) + (1*1) = 18
Resultante por eje Fr (O) – Fr (A) = 23 - 18 = 5
Resultante eje “x” = 5
34
Capítulo 2
Análisis de la matriz DAFO
Luego de obtener la resultante por los ejes “x” y “y”, se realiza la ubicación de estos
valores para obtener finalmente el cuadrante en que se encuentra ubicada la gestión
comercial del Hotel Playa Cayo Santa María.
Figura 1 Cuadrante correspondiente a la Matriz DAFO
Fuente: Elaborado por la autora
El análisis DAFO evidencia que la gestión comercial en el Hotel Playa Cayo Santa
María se encuentra en el cuadrante comprendido entre las debilidades y las
oportunidades (Estrategia Mini-Maxi), convirtiéndolo en un negocio Incógnita, por lo
que debe llevar a cabo una estrategia de reorientación y la entidad deberá trabajar sobre
la base de erradicar las debilidades para aprovechar estratégicamente las principales
oportunidades que le ofrece el entorno.
Problema estratégico
Si
no
se
minimizan
debilidades como: el no completamiento de la plantilla del
departamento comercial, la escasa planificación de marketing, la dependencia de la
dirección nacional para la toma de decisiones y se continúa trabajando sobre la base de
la operatividad no se podrá aprovechar el reconocimiento que tiene Cuba en los
principales mercados emisores específicamente Canadá, el incremento de vuelos
internacionales en el Aeropuerto Abel Santa María, ni la apertura de nuevos mercados
turísticos en el destino.
35
Capítulo 2
Solución estratégica
Si se aprovecha la preparación del comercial y la comunicación constante entre el
departamento con las demás áreas del hotel para lograr el cumplimiento de los objetivos,
así como la gran proactividad para llevar a cabo acciones emergentes y ofertas
oportunas, se podrá frenar el impacto del bloqueo económico y leyes impuestas por el
gobierno de los EEUU, el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa en el país así
como la gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares.
2.5 Conclusiones del segundo capítulo
1. Durante la etapa de familiarización se pudo constatar que el hotel objeto de
estudio cuenta con las potencialidades necesarias para ser hotel de referencia en
el destino y que las principales irregularidades en cuanto a su gestión comercial
fueron originadas primeramente por el cambio seguido de nombre y de marca,
que imposibilitó su correcta introducción y posicionamiento en el mercado.
2. En la auditoría externa fueron detectadas deficiencias en cuanto a su gestión
comercial, de las mismas se puede mencionar que no se llevan a cabo estudios
de mercado, ni segmentaciones, el conocimiento con el que se cuentan sobre el
mercado y las causas que originan los movimientos de compra y de consumo es
parcial y esporádico. Aunque en la instalación se tiene bien determinado quien es
su competencia, y cueles son los principales canales de distribución.
3. A raíz de la auditoría interna se pudo constatar, que el no completamiento de la
plantilla del departamento comercial ha sido uno de los factores determinantes en
el buen desempeño de esta actividad en el hotel.
4. La gestión de la comunicación es uno de los aspectos positivos derivados de la
auditoría, al igual que la capacidad del departamento comercial de motivar e
integrar a las demás áreas en el logro de los objetivos.
5. En el Hotel Playa Cayo Santa María se gestiona la actividad comercial de forma
empírica y muy operativa no contando con
un plan de marketing como
herramientas de planificación, la cual resulta de vital importancia y absolutamente
necesaria por su contribución a una mejor gestión comercial y al logro de los
objetivos propuestos.
6. El análisis DAFO arrojó que la gestión comercial en el Hotel Playa Cayo Santa
María se encuentra en el cuadrante Mini-Maxi, lo que significa que ésta debe
36
Capítulo 2
centrar sus esfuerzos en minimizar sus debilidades con el objeto maximizar las
oportunidades que le brinda el entorno.
37
Capítulo 3
Aplicación de procedimiento para
la elaboración de un plan de
marketing para el Hotel Playa
Cayo Santa María
Capítulo 3
CAPITULO 3 APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN
PLAN DE MARKETING PARA EL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA
3.1 Introducción
Una vez realizada la auditoría de marketing en el capítulo anterior se pudo diagnosticar
la situación actual con la que cuenta la gestión comercial en el hotel Playa Cayo Santa
María, evidenciándose la falta de planificación de marketing y la operatividad en su
gestión de mercadotecnia. De ahí la necesidad de elaborar un plan de marketing como
herramienta esencial en su gestión, mediante la formulación de objetivos estrategias y
acciones.
El objetivo del presente capítulo es la elaboración del plan de marketing para el Hotel
Playa Cayo Santa María a través del procedimiento propuesto por Perelló (2001) que
permitirá planificar las acciones comerciales del hotel orientadas al logro de los objetivos
trazados. Para ello se utilizaron técnicas como: el análisis grupal, la revisión de
documentos, la entrevista no estructurada y la matriz DAFO de impactos cruzados.
3.2 Descripción del procedimiento para la elaboración de planes de marketing
El procedimiento que se aplica es el propuesto por Perelló (2001), el cual cuenta con
ocho etapas que recogen todos los elementos que hay que tener en cuenta para la
elaboración de un plan de marketing. Este procedimiento parte de la idea de definir el
producto, de ahí analizar la situación en la que se encuentra a partir de un análisis de la
competencia, de sus principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para
plantear los objetivos y definir estrategias. Algo muy significativo de este procedimiento
es que tiene en cuenta estrategias para cada elemento del marketing mix (Mezcla de
mercadotecnia), de las mismas se definen acciones con un presupuesto para su futura
puesta en práctica y además incluye una etapa de seguimiento, evaluación y control de
los resultados. Después del análisis exhaustivo de varios procedimientos para la
elaboración de planes de marketing (Anexo 19) este fue seleccionado, por contar con la
mayor cantidad de criterios a la hora de elaborar planes de marketing y por haber sido
elaborado para ser puesto en práctica en el sistema turístico cubano.
38
Capítulo 3
3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración del Plan de Marketing en el
Hotel Playa Cayo Santa María
3.3.1 Etapa 1 Definición del concepto de producto
Playa Cayo Santa María es un hotel vacacional, que opera bajo la modalidad Sol y
Playa, Todo Incluido, categoría 5 estrellas. Ideal para familias, parejas, lunas de miel,
bodas y viajes de incentivos, con mobiliario y elementos decorativos simples y en
correspondencia con la idea conceptual, logra una decoración que complementa los
espacios sin sobrecargarlos, trasmitiendo en todo momento sensación de amplitud y
limpieza, y aprovechando al máximo los espacios abiertos y la iluminación natural. La
parcela donde está ubicado posee lugares privilegiados desde el punto de vista de
privacidad y visuales, tiene una superficie de 15 hectáreas y está en primera línea de
playa.
El hotel cuenta con 15 edificios habitacionales, para un total de 769 habitaciones: 744
habitaciones estándar (incluyendo 6 para minusválidos), 24 Suites y 1 Suite Especial
“Suite Playa”. Los bungalows se encuentran colocados en forma de U, abriéndose hacia
el mar y maximizando las vistas desde las habitaciones.
Entre los grupos de los mismos existe un gran jardín rodeando la piscina, logrando más
privacidad para el cliente. El hotel posee las más variadas y tentadoras ofertas
gastronómicas en un Restaurant Buffet “El tesoro del Almirante” y 4 restaurantes a la
carta: romántico “Longina”, italiano “Garibaldi”, marinero “Puerto San Juan” y asiático
“Panda Rojo”, amplia gama de cocteles nacionales e internacionales en 8 bares: el
Lobby Bar, el cigar bar "Cohiba”, el Sport Bar, Snack Bar, Acua Bar, Bar Piscina Este,
Bar Piscina Oeste y Bar de la playa. Entre los principales servicios y facilidades que
ofrecen se encuentran: gimnasio, SPA, baby club, lavandería, tienda, internet, parqueo,
teatro, deportes náuticos no motorizados, renta de autos, 2 salones polivalentes y un
área deportiva con 2 canchas de tenis y una de basketball. Cuenta además con 2
servicios que constituyen atributos diferenciadores de la marca Playa: el “Beer Garden”
en el que ofrece una amplia gama de cervezas nacionales e importadas, así como la
heladería en la cual se brindan 8 sabores tropicales de los más exquisitos helados.
3.3.2 Etapa 2 Análisis de la situación
En la etapa de análisis de la situación es donde se valoran las circunstancias tanto
internas como externas que rodean la empresa y los productos y/o servicios de la
39
Capítulo 3
misma, para determinar fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, además se
analizar el entorno competitivo que rodea la instalación.
Análisis de la competencia
El Hotel Playa Cayo Santa María se encuentra enmarcado en un destino donde existe
una gran competitividad debido a las similitudes de los productos que ofertan los hoteles
que en los Cayos de Villa Clara se encuentran enclavados, así como, los segmentos con
los que operan.
Como competidor superior se identifica el hotel Iberostar Ensenachos y como
competidores directos los hoteles Hotel Meliá los Dunas y Meliá Cayo Santa María, con
925 y 358 habitaciones respectivamente, ambos hoteles administrados por la cadena
española Sol Meliá que cuenta con un prestigio y reconocimiento en el mercado. Esta
cadena realiza anualmente una fuerte inversión en materia de promoción y publicidad.
Mantiene oficinas de ventas en casi todos los mercados emisores garantizando la
presencia constante de la marca y han ido ganando terreno en todos los mercados en el
segmento de familias.
Dentro del entorno fueron identificados como sus competidores inferiores los hoteles
HUSA Cayo Santa María y el Memories Paraíso Azul administrados ambos por cadenas
extranjeras, debido a que los segmentos
con los que operan buscan precios más
económicos que calidad del servicio; además de no contar con gran número de servicios
que si están presentes en el Hotel Playa Cayo Santa María, como gimnasio, SPA,
cervecería, heladería, Cigar Bar, entre otros. Son hoteles de gran tamaño, lo que dificulta
el acceso a los principales servicios por la lejanía, lo cual no ocurre en el hotel objeto de
estudio donde su diseño permite un fácil y cercano acceso a todas las áreas.Son
considerados competidores potenciales los demás hoteles enclavados en el destino con
estándares similares, que ofrecen los mismos productos y comparten segmentos de
mercados en su operación, además de contar con los mismos distribuidores.
Por lo que el estudio evidencia que el Hotel Playa Cayo Santa María es consciente de
sus ventajas competitivas.
Análisis Interno
Fortalezas
1. Hotel moderno con equipamiento técnico en buen estado y con alto nivel de
funcionalidad.
40
Capítulo 3
2. Posee el mayor número de piscinas en el destino.
3. Equipo de dirección unido y enfocado en la satisfacción del cliente.
4. Infraestructura que permite incrementar opciones de servicios.
5. Fácil desplazamiento hacia todas las áreas del hotel.
6. Capacidad de autonomía en crear y ejecutar proyectos de mejora del producto.
7. Cuenta con un SPA que brinda servicios de salud y belleza.
8. Su ubicación le permite un fácil acceso a otros lugares de interés en el destino.
9. Variados sitios para comer y áreas comunes para socializar y compartir de
diferentes ambientes creados por medio de la decoración particular de cada uno y
agradables colores.
10. Accesibilidad para minusválidos.
Debilidades
1- Recursos humanos nuevos con poca o nula experiencia y formación profesional
para su desempeño.
2- Cuenta con la playa de menor calidad en el destino.
3- Insuficientes opciones recreativas tanto diurnas como nocturnas.
4- Administración propia sin afiliación a ninguna cadena extranjera de renombre que
dificulta su comercialización y posicionamiento en el mercado.
5- En temporada alta la capacidad de los restaurantes a la carta no es suficiente.
6- Escaso personal para brindar servicios con calidad ya que existen plazas
vacantes.
7- Poco dominio del idioma francés por parte de los trabajadores de contacto con los
clientes y de los directivos.
8- Escaso contacto de los clientes con la comunidad local.
9- Lejanía del aeropuerto internacional al destino.
Análisis Externo
Las amenazas y oportunidades se encuentran descritas en el capítulo anterior.
Para comprender de qué manera está incidiendo el entorno en el hotel Playa Cayo Santa
María se realizó un análisis DAFO mediante impactos cruzados, el resultado de la misma
se muestra a continuación.
41
Capítulo 3
Tabla 4 Matriz DAFO del Hotel Playa Cayo Santa María.
OPORTUNIDADES
1
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
3
4
5
6
7
8
T
1
2
3
4
5
6
T
1
x
x
2
x
x
2
x
x
2
x
x
3
x
x
3
x
x
x
3
4
x
x
2
x
x
x
3
5
x
x
2
6
x
x
7
x
x
8
x
9
x
10
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
2
AMENAZAS
x
x
x
x
x
x
x
x
x
T
9
4
1
x
x
2
x
x
3
x
x
4
x
6
x
1
9
-
2
3
1
x
x
x
x
x
5
3
x
x
x
x
x
5
4
x
x
x
26
x
x
5
2
5
x
1
x
5
x
2
6
8
5
31
x
x
x
3
x
x
x
4
x
3
x
x
4
x
x
4
x
x
x
3
x
3
x
x
x
3
x
2
x
x
x
3
x
5
1
x
x
1
-
3
5
2
x
x
x
x
x
x
x
4
x
x
2
7
x
x
x
3
x
x
2
8
x
x
x
x
3
x
2
9
25
9
x
T
6
x
x
7
2
5
-
7
-
1
3
x
2
x
28
-
1
-
7
8
Fuente: Elaborado por la autora
Con la aplicación de esta técnica se pudo apreciar que el hotel se encuentra en el
cuadrante de fortalezas y amenazas o Maxi-Mini. Por tanto se define como problema la
incidencia directa de amenazas como: fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa,
que resultan ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco, gran variedad de
42
Capítulo 3
hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a segmento con los que operan y
facilidades que brindan, incremento de la competencia en el área del Caribe con
decrecimiento de las tarifas medias, todo
lo que unido a una inexistencia de una
planificación de marketing sería un impedimento para potenciar el producto hotel con sus
excelentes servicios aprovechando atractivos naturales y el interés del mercado por este
tipo de producto.
Según el cuadrante donde se encuentra ubicado el hotel, es necesario potenciar las
fortalezas, para de esta forma atenuar los efectos de las amenazas existentes
aprovechando las oportunidades del entorno.
3.3.3 Etapa 3 Definición de objetivos
Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde se desea llegar y de qué
forma. Un objetivo representa también la solución deseada de un problema o la
explotación de una oportunidad.
Objetivos Estratégicos
1. Consolidar la operación del hotel hasta alcanzar 277 555 estancias.
2. Realizar una campaña de comunicación que no supere los 267.498,36 CUC
mediante diferentes acciones de comunicación con agencias de viajes,
turoperadores y casas de incentivos de los mercados relevantes.
3. Incrementar el trabajo con los receptivos nacionales para desarrollar y consolidar
el mercado local hasta alcanzar que este represente más del 10 % de las ventas
de paquetes.
4. Lograr la atención personalizada y diferenciada a los grandes productores o
emisores de turistas de cualquier segmento
con valores añadidos para sus
clientes, sin que estas acciones representen gastos adicionales o incremento de
costos para el hotel.
Objetivos financieros
1. Alcanzar ingresos de 17 007 930 CUC en el año.
2. Lograr mantener el precio medio de 57.23 CUC en el año.
Objetivos de Mercado
1. Lograr el 49 % de ocupación de clientes.
2. Alcanzar un índice de satisfacción superior al 90 %.
43
Capítulo 3
3. Consolidar los mercados: Canadá, Mercado interno y Francia de forma que
Canadá represente más del 50 % de las estancias, Mercado Interno más del 10 %
y Francia más del 7 %.
Investigación de mercados
La investigación de mercados es una de las tareas más importantes que debe realizar un
comercial teniendo en cuenta que es quien le dice, las tendencias de consumo de sus
principales mercados así como sus hábitos y costumbres, información esta muy valiosa a
la hora de crear productos, realizar campañas u otras acciones comerciales.
En el Hotel Playa Cayo Santa María no se han realizado investigaciones de mercados
por lo que la información siguiente es resultado de una investigación bibliográfica
apoyada por investigaciones realizadas por la cadena Hoteles Playa.
Canadá
Intereses o atractivos

Modalidad de interés: paquetes turísticos.

La playa, el clima, los precios y la población cubana.

Seguridad.

Buenas compras.
Motivaciones

Los nuevos lugares, visitar amigos o consideraciones familiares.

Ocio activo y dentro de sus preferencias la naturaleza.

Las familias con niños prefieren las actividades en la playa u hotel, la animación
del hotel y las excursiones cercanas.

Las personas entre 18 y 30 años se inclinan por la náutica, las motos, la
animación hotelera y las discotecas.

Las personas entre 30 y 35 años muestran preferencias por las bicicletas, las
compras y la animación en el hotel. Un segundo orden de preferencia lo tienen las
excursiones.

Los visitantes de la tercera edad se interesan por las compras.

Es un gran atractivo la oferta del todo incluido.
Características del mercado

Deciden los viajes con poco tiempo de antelación.
44
Capítulo 3

Compran sus paquetes en agencias reconocidas.

Se informan constantemente sobre los precios de paquetes a través de anuncios
en periódicos y revistas.

La mayoría viaja en pareja o con la familia.

Meses preferidos para viajar: Marzo, Febrero y Enero; en menor medida Abril y
Diciembre.

Alrededor de un 60% de los canadienses viaja para evadir su invierno.

Las vías más influyentes para el conocimiento del producto son las agencias de
viajes, internet y los amigos

Estancia media de 7 días.
Insatisfacciones

Preparación del personal en idioma francés.

Poca variedad de platos para vegetarianos.

Sombras en la playa.

No desean código de vestuario en los restaurantes.

Reservas para restaurantes (colas y horarios de cenas).

Pocas mesas para familias numerosas en los restaurantes.
Reino Unido
Intereses o atractivos
 El clima.

Programas de estancia.

Actividades vinculadas a la cultura e historia, así como con la naturaleza.

Las familias con niños manifiestan cierta preferencia por las actividades en la
playa u hotel.

Prefieren escuchar su música u otra en inglés.

Las personas de la tercera edad manifiestan algún interés por las excursiones en
ómnibus y por la historia.

Las personas entre 31 y 60 años manifiestan variados intereses como bicicletas,
excursiones, actividades culturales, animación, juegos de mesa y cabaret fuera
del hotel.
45
Capítulo 3

Los menores de 30 años dirigen sus preferencias a las actividades náuticas y la
discoteca o bar en el hotel. Otro grupo de intereses se orienta a las excursiones
náuticas y en ómnibus, a la animación en el hotel, el cabaret y la discoteca fuera
del hotel.
Características del mercado
 Meses preferidos para viajar: Julio, Agosto y Septiembre, así como Diciembre y
Enero.

Son, por lo general, personas de edad media.

Exigen un trato especializado y son muy estrictos en sus horarios así como en el
uso del idioma.

Regularmente son profesionales, empleados públicos y pequeños comerciantes
con ingresos medios.

Deciden los viajes con mucho tiempo de antelación.
Insatisfacciones
 Conocimiento idiomático del personal.

Temperatura de los alimentos.

Variedad y calidad de los alimentos.
Alemania
Intereses o atractivos

Buen clima, sol, bellezas naturales, palmeras, ambiente higiénico.

Lugares seguros y tranquilos, con ausencia de disturbios sociales.

El modo de vida de los cubanos.

Excursiones y ofertas culturales.

Actividades de ocio activo, de cultura, historia y naturaleza.

Disfrutan de la música y bailes cubanos.

Las familias con niños aprecian mayormente las actividades en la playa o el hotel,
seguidas por las compras y la animación en el hotel

Las personas entre 18 y 30 años prefieren las motos, las excursiones y la
discoteca fuera del hotel, le siguen las actividades náuticas, las excursiones en
ómnibus y la animación en el hotel.
46
Capítulo 3

Las personas entre 30 y 60 años se inclinan por las excursiones y el restaurante
fuera del hotel, también muestran interés por excursiones en ómnibus y la
animación en el hotel.

Las personas con más de 60 años no muestran preferencias especiales, siendo la
tranquilidad el aspecto que decide.
Características del mercado

Actualmente se inclinan más por los viajes cortos.

La referencia para decidir un destino de viaje son los catálogos de los
turoperadores y la información en internet.

Regularmente no planifican viajes de último momento.

Viajan hombres y mujeres solos o en pareja, pocas veces con niños.

Exigen correspondencia entre el precio del paquete y los servicios que reciben.

Servicio de buena calidad, rapidez y amabilidad.
Insatisfacciones

No disfrutar de los servicios que aparecen en catálogo.

Higiene en las habitaciones y áreas públicas.

Ruidos en el área habitacional.

Mantenimiento de las instalaciones.

Falta de cubierta en las tumbonas de la playa.

Desean música y bailes cubanos.

Exigen código de vestuario en los restaurantes.

Desconocimiento del idioma alemán.

Servicio condicionado a propinas.
Italia
Intereses o atractivos

Las playas, la historia, el pueblo, el sol, la vegetación caribeña de palmas y cocos.

Suficiente cantidad de sombrillas, tumbonas, puntos de ventas gastronómicas en
zonas de playas y piscinas.

Construcciones bajas.

Higiene de las habitaciones y el hotel en general.

Habitaciones con vista al mar.
47
Capítulo 3

Deportes náuticos.

Animación estilo club, incluyendo aspectos de la vida cultural italiana.

Servicio de buena calidad, rapidez y amabilidad.

Prefieren las excursiones y en segundo lugar el ocio activo.

Las familias con niños gustan de las excursiones cercanas en ómnibus.

Las personas entre 18 y 30 años se inclinan por las actividades náuticas, las
motos, las discotecas – bar en el hotel y el cabaret y la discoteca ambos fuera del
hotel. Excursiones y las náuticas, así como la animación en el hotel.

En las personas de 31 a 60 años manifiestan preferencias por las excursiones
náuticas y restaurantes fuera del hotel.

Los de la tercera edad prefieren el restaurante fuera del hotel.
Características del mercado

Prefieren viajar en grupos o familias, combinando la ciudad con la playa, las
actividades ecológicas, culturales y las que consideran necesidades de familia.

Regularmente no deciden los viajes de último momento.
Insatisfacciones

Baja calidad en la elaboración de comidas italianas.

Insuficiente oferta de pastas alimenticias.

No existencia de facilidades para grupos en restaurantes.
3.3.4 Etapa 4 Estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de
segmentación, posicionamiento
Las estrategias son los caminos de acción que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing, estas deberán quedar bien
definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la
competencia para alcanzar la mayor rentabilidad de los recursos comerciales asignados
por la compañía (Muñiz, 2008).
Estrategia producto-mercado

Alcanzar un posicionamiento en el segmento mercado de ingresos medio medioalta.

Revisar y actualizar todos los valores añadidos que ofrece el hotel por mercados
relevantes, que permita un incremento significativo de las estancias.
48
Capítulo 3

Mantener sus principales volúmenes de clientes en el segmento de turoperación
apoyándose además en los segmentos de familias con niños, solteros, grupos de
incentivos, viajes de luna de miel, bodas y circuitos.
Estrategia geográfica

Dirigir los esfuerzos de marketing en consolidar el mercado canadiense, francés y
el Mercado Interno.

Incrementar las estancias de México, Argentina, Alemania y Escandinavia.
Estrategias de segmentación

Incentivar el segmento de familias que garantiza la ocupación durante todo el año.

Potenciar el segmento de bodas y lunas de miel con paquetes atractivos.

Continuar incursionando con los clientes que viajan motivados por recibir servicios
de SPA.

Incentivar el segmento de grupos, eventos e incentivos.
Estrategia de posicionamiento

Mantener el tercer lugar de la preferencia de los clientes en el destino Cayos de
Villa Clara.

Lograr estar por debajo del lugar 20 en el Trip Advisors y por debajo del 15 en el
sitio web Monarc.
3.3.5 Etapa 5 Estrategias para cada componente del marketing mix
Estrategia para el mix de producto/servicio

Alcanzar la mejor percepción de calidad-precio en los clientes del destino Cayos
de Villa Clara.
Estrategia para el mix de precio

Establecer precios en contratos y ofertas de fácil reconocimiento por los clientes
que los motive a consumir el producto.
Estrategia para el mix de distribución

Establecer contratos con los principales turoperadores de Canadá, Francia,
Alemania y México.
49
Capítulo 3
Estrategia para el mix de comunicación

Realizar la campaña de comunicación planificada para mantener y mejorar la
imagen favorable ante los públicos objetivos y captar la atención de los
potenciales.
3.3.6 Etapa 6 Programas de acción
Tabla 5 Acciones para cada componente del marketing mix
Acciones
Responsable
Fecha de
cumplimiento
1
Mantener la oferta y calidad de
los
servicios
y
continuar
trabajando en la profesionalidad
de los empleados.
Todo el
personal del
hotel
Permanente
2
Completar la implantación de
todos los estándares de la
marca Playa.
Comercial y
Calidad
Junio 2013
3
Llevar adelante un plan de
mejoras constante del producto.
Comercial
Permanente
Realizar un estudio de las
principales
ofertas
de
la
instalación, con el fin de realizar
nuevas
modificaciones
y
eliminar aquellas de poca
aceptación.
Director y
Comercial
Septiembre
2013
5
Continuar incorporando nuevos
valores agregados al producto,
que le permitan diferenciarse de
la competencia.
Comercial
Noviembre
2013
6
Diseñar
ofertas
especiales
dirigidas
a
resaltar
los
principales valores del producto
en los mercados metas.
Comercial
Permanente
No
4
Variable
P
R
O
D
U
C
T
O
50
Capítulo 3
No
Variable
Acciones
mantenimientos
al inmueble para
la
calidad
del
Responsable
Fecha de
cumplimiento
Servicios
Técnicos
Permanente
Mayo 2013
7
Realizar
periódicos
asegurar
producto.
8
Establecer precios competitivos
y atractivos.
Comercial y
Director
9
Establecer precios económicos
atractivos para las ofertas
especiales.
Comercial
10
Lograr
una
atractiva
correspondencia
entre
las
características, la calidad y el
precio
de
los
productos
ofrecidos.
Permanente
Comercial
Permanente
Comercial
Permanente
12
Estudiar y presentar propuestas
de precios estacionarios y
promocionales de acuerdo a las
temporadas.
Comercial
Febrero 2014
13
Montar precios de ofertas
especiales en la temporada baja
que permitan incrementar los
niveles de ocupación.
Comercial
Marzo 2014
14
Realizar estudios relacionados
con los precios que tiene
establecidos la competencia.
Comercial
Permanente
11
P
R
E
C
I
O
Realizar estudios de mercado
para determinar cuánto está
dispuesto a pagar el cliente por
el producto.
51
Capítulo 3
No
Fecha de
cumplimiento
Acciones
Responsable
15
Crear alianzas estratégicas con
nuevos
turoperadores
y
agencias de viaje para asegurar
la afluencia de turistas en la
época de baja turística.
Comercial
16
Fortalecer las relaciones con los
principales
turoperadores
y
agencias de viajes.
Comercial
Permanente
Aumentar las llegadas de
clientes que viajan a través de
turoperadores.
Comercial
Permanente
Establecer contratos con nuevos
distribuidores interesados en
comercializar los productos del
hotel.
Comercial y
Economía
Enero 2014
19
Participar en ferias turísticas
para realizar reuniones de
trabajo con turoperadores para
estrechar relaciones y modificar
contratos si fuese necesario para
lograr el compromiso de estas
partes.
Director,
Comercial y
Economía
Octubre 2013
20
Lograr que las compañías
extranjeras con sus campañas
publicitarias capten la mayor
cantidad de clientes posibles.
Comercial
Permanente
21
Confeccionar e imprimir sueltos
promocionales.
Comercial
Noviembre
2013
22
Emplear medios, como el
teléfono, correo, Internet, para
comunicar
directamente
las
nuevas ofertas a los clientes.
Comercial y
Relaciones
Públicas
Permanente
17
18
Variable
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
Ó
N
Marzo 2014
52
Capítulo 3
Acciones
Responsable
Fecha de
cumplimiento
Consolidar los diferentes nichos
de los mercados a los que el
hotel quiere dirigir su accionar:
ocio y recreación, grupos,
incentivos, familia con niños,
lunas de miel, bodas y circuitos.
Comercial
Permanente
Mantener un stock de materiales
promocionales para enviar a los
turoperadores y casas de
incentivos.
Comercial
Permanente
Verificar el cumplimiento de las
acciones de co-marketing.
Comercial
Permanente
26
Insertarse
en
medios
de
comunicación de los mercados
principales
y
sobre
todo,
aquellos que son manejados por
el gran público.
Comercial
Marzo 2014
27
Incrementar el número de fam
trips en el hotel.
Comercial
Mayo 2014
28
Crear una página web del hotel
con información actualizada del
producto
principal
y
sus
diferentes ofertas.
Comercial e
informática
Junio 2014
29
Mantener
inserciones
publicitarias en medios de
comunicación en los principales
mercados emisores a Cuba.
Comercial
Permanente
30
Diseño de un plan de acciones
promocionales
en
correspondencia
para
cada
temporada.
Comercial
Julio 2013
No
23
24
25
Variable
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
Ó
N
Fuente: Elaborado por la autora.
53
Capítulo 3
3.3.7 Etapa 7 Presupuestos
Gran número de las tareas propuestas anteriormente para su realización requieren
recursos económicos, por lo que se hace necesario proponer un presupuesto para el
cumplimiento de las acciones del presente Plan de Marketing, en el cual se propone una
cifra estimada de 267.498,36 CUC desglosada en diferentes partidas como se muestra
en la siguiente tabla.
Tabla 6 Presupuesto destinado para las acciones de marketing en el Hotel Playa Cayo
Santa María
Concepto
Presupuesto (CUC)
Materiales y Artículos de Promoción
1.280,04
Impresión y Distribución de Impresos
28.158,90
Fotografías y Videos
60.318,00
FAM-TRIP
28.757,90
Co-marketing
94.489,56
Promoción en WEB
8.694,00
Publicidad en Medios Especializados
30.000,00
Ferias y Exposiciones
2.199,96
Otros
13.600,00
Total
267.498,36
Fuente: Elaborado por la autora.
3.3.8 Etapa 8 Sistemas de seguimiento, evaluación y control de los resultados
El control del marketing es sumamente importante a la hora de medir el cumplimiento de
los objetivos que han sido propuestos ya que este está basado en una investigación de
los resultados obtenidos y marca las pautas que hay que seguir una vez sean apreciadas
las desviaciones entre las previsiones y las realizaciones, para determinar las causas de
alguna irregularidad y determinar que se va a hacer para erradicarlas.
54
Capítulo 3
Para ello se necesita un control sistemático que requiere acciones tales como:

Análisis diario del booking con el objetivo de controlar las estancias.

Mantener un estricto seguimiento del cumplimiento del presupuesto de promoción,
para chequear cómo se han llevado a cabo importantes acciones de la gestión de
marketing específicamente de la variable de comunicación.

Monitorear sistemáticamente el impacto de las campañas de comunicación a
través del comportamiento de las ventas para evaluar cómo han sido de efectivas
en los mercados estas campañas.

Análisis mensual por parte del consejo de dirección del estado de resultado para
verificar el cumplimiento de los indicadores económicos según el plan y de
manera comparativa con otros periodos, y para valorar la rentabilidad del producto
y las previsiones futuras para asegurar los objetivos de marketing.

Confeccionar un calendario donde se fijen las fechas de las actividades o tareas
que se les deberá dar cumplimiento según las fechas previstas en el plan para
verificar su cumplimiento.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
1. El plan de marketing del Hotel Playa Cayo Santa María se elaboró a partir del
procedimiento propuesto por Perelló (2001) integrado por ocho etapas: definición
del concepto de producto; análisis de la situación; definición de objetivos;
estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de segmentación,
posicionamiento; estrategias para cada componente del marketing mix; programas
de acción; presupuestos; sistemas de seguimiento, evaluación y control de los
resultados; permitiendo contar con un instrumento esencial para la gestión de la
actividad comercial.
2. Mediante el análisis DAFO se pudo determinar como problema, la incidencia de
amenazas como: el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan
ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco, gran variedad de hoteles en
el destino con ofertas similares en cuanto a segmento con los que operan y
facilidades que brindan, incremento de la competencia en el área del Caribe con
decrecimiento de las tarifas medias, todo lo que unido a una inexistencia de una
planificación de marketing sería un impedimento para potenciar el producto hotel
55
Capítulo 3
con sus excelentes servicios aprovechando atractivos naturales y el interés del
mercado por este tipo de producto.
3. La información recogida como parte de la investigación de mercado constituirá
una fuente importante de consulta y marcará direcciones de trabajo a la hora de
realizar nuevas acciones comerciales.
4. La formulación de estrategias para cada variable del marketing mix, así como las
acciones propuestas en el plan conllevan al cumplimiento de los objetivos
estratégicos planteados y en su conjunto constituyen una guía para lograr la
eficiencia en la gestión comercial.
56
Conclusiones
Conclusiones
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica realizada permitió conocer aspectos importantes del
turismo, su evolución, las nuevas tendencias de la demanda y la oferta turística
así como las peculiaridades del marketing hotelero, evidenciándose la necesidad
que tienen las empresas del sector de trabajar en la aplicación de una filosofía
moderna de marketing en su gestión siendo el plan de marketing una de las
herramientas de planificación que más beneficios le aporta a las instalaciones
turísticas.
2. En la literatura consultada se encontraron diversos procedimientos para la
elaboración de planes de marketing, adoptando la autora para esta investigación
el propuesto por Perelló (2001), por ser uno de los que más se adaptan a las
condiciones actuales de la hotelería cubana y por tener en cuenta aspectos que
son trascendentales a la hora de una correcta planificación de mercadotecnia.
3. Mediante el diagnóstico de la aplicación de la efectividad del marketing en el
Hotel Playa Cayo Santa María, se pudo constatar que su gestión comercial la
realizan de manera empírica y muy operativa no contando con
un plan de
marketing como herramientas de planificación, la cual resulta de vital importancia
y absolutamente necesaria por su contribución a una mejor gestión y al logro de
los objetivos propuestos.
4. Del análisis DAFO se pudo determinar por la posición en la que se encuentra
ubicado el hotel, el cuadrante Maxi-Mini, que
es necesario potenciar las
fortalezas, para de esta forma atenuar los efectos de las amenazas existentes
como: el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser
atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco y la gran variedad de hoteles en
el destino con ofertas similares en cuanto a segmento y con los que operan y
facilidades que brindan, además de aprovechar las oportunidades del entorno.
5. A partir de los pasos descritos en el procedimiento seleccionado se elaboró el plan
de marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, definiéndose objetivos,
estrategias y acciones para el logro de una correcta planificación comercial. De
esta forma el hotel cuenta con una herramienta de trabajo esencial para la gestión
de
marketing
y
queda
validada
la
hipótesis
de
la
investigación.
58
Recomendaciones
Recomendaciones
RECOMENDACIONES
1. Presentar a la dirección del hotel el plan de marketing propuesto para su
aprobación y puesta en práctica.
2. Continuar realizando planes de marketing anualmente.
3. Extender la aplicación del procedimiento seleccionado para los demás hoteles de
la marca Playa.
59
Bibliografía
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30/2012
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para
las
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Empresariales
de
Base
hoteleras
y
extrahoteleras de administración propia en el grupo de turismo Gaviota S.A.
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Anexos
ANEXOS
Anexo 1 Hilo Conductor de la Investigación
Turismo, definiciones y actualidad
desarrollo
Tendencias
Demanda turística
Oferta turística
Instalaciones hoteleras
Clasificaciones
Tipologías
Gestión de
Marketing Hotelero
Planificación comercial
Procedimientos para el diseño de
planes de marketing
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 2 Definiciones de Turismo
No Autor
1
Hunzziker y
Krapf
2
Tourism
Society
3
OMT
Año
1942
1979
1991
5
Cárdenas
2002
6
World Travel
and Tourism
Council
(WTTC)
2003
7
Nácher y
García citado
en; Martín,
(2006: 4)
2004
8
Colectivo de
Autores
2005
Martín
2006
9
Definición
Conjunto de relaciones y fenómenos producidos por el
desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar
habitual de residencia, en tanto que dichos desplazamientos y
permanencia no estén motivados por una actividad lucrativa
principal, permanente o temporal.
Incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento
temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde
normalmente viven y trabajan, así como las actividades que realizan
durante su estancia en dichos destino.
Comprende las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por
un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de
ocio, por negocios y otros motivos.
Conjunto de interacciones humanas, como transportes, hospedaje,
servicios,
diversiones,
enseñanza,
derivados
de
los
desplazamientos transitorios, temporales o de transeúntes de
fuertes núcleos de población con propósitos tan diversos como son
múltiples los deseos humanos y que abarcan gamas derivadas de
motivaciones.
Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un
período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio,
por negocios u otros motivos, no relacionados con el ejercicio de
una actividad remunerada en el lugar visitado.
Es una experiencia consistente en un viaje de ida a un destino, una
estancia y un viaje de regreso, cuya motivación reside en la
existencia de atractivos localizados en sitios concretos a los que
vale la pena viajar. La demanda turística responde a la previa
existencia de atractivos, para cuya experimentación se requiere el
concurso de distintos agentes públicos y privados en diferentes
sectores productivos.
Es una actividad multisectorial y comprende el conjunto de
relaciones que se establecen en la sociedad a partir del
desplazamiento de un individuo fuera de su lugar de residencia
habitual. Es una actividad voluntaria, temporal y no debe
identificarse en ningún caso con el lucro personal.
Conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psicosociológicas y medioambientales que se generan entre las
entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las
entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de
destino, los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las
comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de
visitantes temporales en un destino diferente a su lugar de
residencia habitual.
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 3 Tendencias de la oferta y la demanda turística
Autor
Tendencias de la demanda
Perelló
(2001)
- Fragmentación de las vacaciones anuales.
- Aumento de los turistas independientes en oposición al turismo de
masas.
- Nuevos tipos de vacaciones e intereses especiales.
- Más conciencia de la importancia de la calidad.
- Vacacionistas más experimentados y con mayor nivel cultural.
- Turistas más flexibles.
Torres
(2003)
- Segmentos de demanda con gran capacidad de gasto.
- Mejora de la calidad de vida.
- Jubilación anticipada
- Cada turista quiere intervenir diseño de sus vacaciones con actividades
de ocio.
Ávila Y
Barrado
(2005)
Sánchez
(2008)
-
Autonomía.
Nueva comprensión del ocio.
Nueva segmentación.
Mayor exigencia de calidad.
Preocupación por los efectos ambientales.
- Mayor demanda de vacaciones flexibles, a la medida.
- Paso de las vacaciones activas a las vacaciones como experiencia.
- Progresivo envejecimiento de la población (con mejor salud e ingresos
disponibles más altos que el pasado).
- Aumento de turistas de la tercera edad.
- Formulación de reservas y compras de última hora.
- Creciente diversidad motivacional.
- Incremento de los viajes de jóvenes, mujeres independientes y parejas
jóvenes.
- Creciente valoración del componente educativo y espiritual de cualquier
viaje, consecuencia del aumento del nivel medio de educación.
- Creciente penetración de Internet y su uso para la información y la
adquisición de productos turísticos.
- Exigencia creciente de seguridad en los viajes.
Tendencias de la oferta
- Mejora de las infraestructuras, sistemas y medios de transporte.
- Mejora de los sistemas de información y comunicaciones.
- Consolidación del teletrabajo.
-
Calidad como eje del desarrollo.
Nuevas formas de organizar productos y destinos turísticos.
Diversificación de los ámbitos de consumo.
Integración de los recursos territoriales como atractivo.
Acciones de conservación.
Diversificación territorial.
Benítez
(2011)
Rodríguez
(2012)
- Consumidores muy experimentados y exigentes.
- Motivaciones hacia medioambiente, naturaleza y cultura.
- El cambio de los gustos de los consumidores se orienta hacia oferta
diferenciadas y de mayor calidad
- Segmentación.
- Especialización y cualificación.
- Formación recursos humanos.
- Utilización nuevas tecnologías.
- Aparición nuevos destinos emergentes.
- Ofertas agresivas compañías aéreas ¨low cost ¨
- Mejoras en oferta de alojamiento, incursión ¨hoteles exprés¨.
- Mayor flexibilidad de los servicios.
- Adaptación de la oferta a las exigencias de los consumidores
- Marketing dirigido a nichos de mercado determinados.
- Agotamiento de la oferta de Sol y Playa.
- Renovación de los conceptos del todo incluido
- Mayor dependencia de los mercados emisores de Norteamérica, EEUU y
Canadá.
- Fuerte desarrollo del sector inmobiliario turístico.
- Cada vez un mayor número de países incluyen a los cruceros como un
producto clave para su desarrollo turístico.
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 4 Definiciones de marketing.
No
Autor
Año
1
Muñoz
1994
2
Asociación
Americana de
Marketing
3
Santesmases
4
Cerveró,
Iglesias y
Villacampa
5
6
7
8
9
Kotler
Milio
Kotler et al.
Cooper et al.
Muñiz
1996
1999
2002
2003
2004
2005
2007
2008
Definición
Es la ciencia que trata del conjunto de relaciones de
intercambios entre la empresa, los mercados y la
clientela, así como de los elementos y entornos que
las viabilizan y condicionan para llevarlas a cabo y
optimizarlas rentablemente.
Es el proceso de planificar y realizar las variables
precio, promoción y distribución de ideas, bienes y
servicios para crear intercambios que satisfacen los
objetivos particulares y de las organizaciones.
Es un modo de concebir y ejecutar la relación de
intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a
las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el
desarrollo, valoración, distribución y promoción, por
una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que
la otra parte necesita.
Persigue identificar las necesidades de los clientes,
para canalizar deseos y potenciar las demandas de
manera rentable y ofrecer aquel producto o servicio
que mejor los satisfaga.
Es el arte y la ciencia de identificar, conquistar,
fidelizar y desarrollar el valor de los clientes, a través
de la creación, comunicación y entrega de un valor
superior.
Proceso de analizar los gustos de los consumidores,
con el fin de una vez conocidos, poder establecer sus
necesidades y deseos e influir en su comportamiento
para que adquieran determinados productos.
Proceso social y gerencial mediante el cual
particulares y grupos obtienen lo que necesitan y
desean a través de la creación e intercambio de
productos de valor.
Proceso de gestión empresarial, cuyo fin último es el
de suministrar el producto adecuado, en el lugar,
momento y precio adecuado.
Es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas
que trata de dar respuestas satisfactorias a las
demandas del mercado
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 5 Análisis por criterios de las definiciones de marketing
Concepto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
%
x
x
x
-
-
-
x
-
-
44
x
-
-
-
x
-
-
-
-
22
-
x
-
-
-
x
x
x
-
44
El entorno de la empresa y la sociedad
también son tomados en consideración.
x
-
x
-
-
-
x
-
x
44
Su fin es satisfacer las necesidades de los
clientes.
-
-
x
x
x
x
x
x
x
78
-
x
x
x
x
x
x
-
-
67
-
-
-
x
x
-
-
x
-
33
-
-
x
-
-
-
-
x
-
22
3
3
5
3
4
4
5
4
2
Criterio
Persigue el intercambio.
Es nombrado arte o ciencia.
Es identificado como un proceso.
Incluye otras actividades como
la
planificación,
la
identificación
de
necesidades, creación de productos etc.
Ofrece aquel producto o servicio que mejor
los satisfaga las necesidades de los
clientes.
Se tiene en cuenta la distribución.
Total de criterios que tiene en cuenta
Fuente: Elaborado por la autora
Leyenda:
1- Muñoz (1994).
2- Asociación Americana de Marketing (1996).
3- Santesmases (1999).
4- Cerveró et al (2002).
5- Kotler (2003).
6- Milio (2004).
7- Kotler et al. (2005).
8- Cooper et al. (2007).
9- Muñiz (2008).
Anexo 6: Definiciones de Marketing Turístico
No
Autor
Año
1
Figuerola
1990
2
3
4
5
6
7
Acerenza
Serra
Milio
Beaumont
Iglesias et
al.
Hernández
1998
2003
2004
2006
2007
2010
Definición de marketing turístico.
Es la acción llevada a cabo por las empresas e intermediarios
turísticos, de conducir a la demanda, tanto al conocimiento como
al disfrute de los bienes y servicios que la actividad turística le
ofrece.
La adaptación sistémica y coordinada de las políticas de los que
emprenden negocios turísticos, privados o estatales, sobre el
plano local, regional, nacional e internacional, para la
satisfacción óptima de ciertos grupos determinados de
consumidores y lograr, de esta forma, un beneficio apropiado
El Marketing Turístico identifica qué es lo que puede ofrecer la
empresa turística así como el destino, qué grupos tendrían la
posibilidad de ser atraídos, como traer la mayor cantidad de
turistas posibles de acuerdo con la capacidad de acogida con
que se cuente, que sean los mejores clientes dentro de las
posibilidades de calidad, especificidad y variedad de oferta de
nuestros servicios, que se queden el mayor tiempo posible y
que realicen la mayor cantidad de gastos voluntariamente en
función de las atrayentes ofertas que existan. Además que
analiza el desenvolvimiento del mercado futuro y actúa en
consecuencia preparando los nuevos productos o relanzando
los existentes.
El conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de
bienes y servicios, para obtener la máxima eficacia en su
comercialización.
Puede definirse como una actividad humana que adapta de
forma sistemática y coordinada las políticas de las empresas
turísticas privadas o estatales en el plano local, regional,
nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las
necesidades y los deseos de determinados grupos de
consumidores y lograr el adecuado beneficio a través de la
facilitación de la comercialización de bienes y servicios turísticos.
El marketing turístico es el proceso que permite identificar las
necesidades que tiene el consumidor y planificar las acciones
que deberá realizar la empresa para que este quede plenamente
satisfecho.
Conjunto de acciones realizadas por las empresas turísticas para
prever los deseos y necesidades de los turistas, mediante el
análisis del mercado, y tratar de satisfacerlas a plenitud.
Garantizar con éxito la comercialización de bienes y servicios
turísticos, previamente planificados y distribuidos con el fin de
obtener una rentabilidad.
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 7 Análisis por criterios de las definiciones de Marketing Turístico
Concepto
1
2
3
4
5
6
7
%
x
x
x
-
x
-
x
71
x
x
-
-
x
x
x
71
-
x
-
x
x
-
x
57
-
-
x
-
-
x
x
43
-
-
x
-
-
-
-
2
3
3
1
3
2
4
Criterio
Es llevado a cabo por empresas turísticas.
Orientado a satisfacer a un grupo determinado
de consumidores.
Su finalidad es la comercialización de bienes y
servicios para obtener una rentabilidad.
Incluye actividades como la planificación, la
determinación de necesidades, análisis de
mercado, diseño de productos.
Analiza el desenvolvimiento del mercado futuro.
Total de criterios que tiene en cuenta
Fuente: Elaborado por la autora
Leyenda:
1- Figuerola (1990).
2- Acerenza (1998).
3- Serra (2003).
4- Milio (2004).
5- Beaumont (2006).
6- Iglesias et al. (2007).
7- Hernández (2010).
14
Anexo 8 Definiciones de Plan de Marketing.
No
Autor
1
Alfaro
2
3
Ferré et
al.
Grande
5
Iglesias
et al.
7
Definición de Plan de marketing
Es la traducción de la estrategia de marketing en un objetivo
y planes operativos para cada elemento del marketing mix,
y de estos en presupuestos que nos indiquen si al final del
1998
camino, están o no los beneficios que está exigiendo el
accionista.
Consisten en la planificación concreta de objetivos,
acciones, estrategias y asignación de recursos para el
2004
período de, por lo general, un año.
Documento en el cual se especifican las decisiones
adoptadas en relación con los mercados y las distintas
fuentes de negocio del establecimiento, la estrategia de
Acerenza 2004
precios que se empleará en cada caso, y los planes de
acción correspondientes.
4
6
Año
García
Gallegos
Documento de gestión, que recoge de forma
pormenorizada, ordenada y fácilmente comprensible, el
conjunto de acciones de marketing que se pretenden llevar
2005
a cabo, para alcanzar unos objetivos concretos, deseados
en un ambiente de mercado.
Instrumento práctico, realista y operativo, que puede
llevarse a cabo de acuerdo a un presupuesto dado y
2007
período de tiempo determinado.
Un plan de marketing define quién es una compañía, en qué
mercado está (visión y misión) y dónde y qué se quiere
conseguir (estrategias y objetivos), así como concreta la
2008 manera de lograrlo y qué se necesita para ello (planes y
recursos). También fija los controles y la retroalimentación
(sistemas de información) necesarios para la evaluación del
progreso.
En el Plan de Marketing se establecen estrategias, objetivos
y acciones cuyo fin es colocar en el mercado los
2008
alojamientos y otros servicios.
Fuente: Elaborado por la autora
Anexo 9 Análisis por criterios de las definiciones de Plan de Marketing.
Definición
1
2
3
4
5
6
7
%
-
-
x
x
x
-
-
42
x
-
-
-
-
-
-
14
Se realiza con el fin de alcanzar objetivos
concretos y definir estrategias.
x
x
-
x
-
x
x
71
x
-
-
-
x
-
28
x
-
-
x
-
-
28
3
1
2
2
2
1
Criterio
Es
considerado
un
instrumento
operativo
empresarial.
documento
o
de
gestión
Incluye cada elemento del marketing mix
Se deben determinar los recursos
necesarios para la concreción de los objetivos y estrategias.
Es válido por un período de tiempo
determinado.
Total de criterios que se tiene en cuenta.
2
Fuente: Elaborado por la autora
Leyenda:
1- Alfaro (1998).
2- Ferré et al. (2004).
3- Acerenza (2004).
4- Grande (2005).
5- Iglesias et al. (2007).
6- García (2008).
7- Gallegos (2008).
Anexo 10 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Perelló (2001). Comunicología del Turismo
Anexo 11 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Kotler (2003) Marketing turístico
Anexo 12 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Serra (2003). Marketing Turístico
Anexo 13 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Cooper et al. (2007). Teoría y Práctica del Turismo
Anexo 14 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Iglesias et al. (2007) Comercialización de productos y servicios turísticos
Anexo 15 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Muñiz (2008).Marketing del siglo XXI
Anexo 16. Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Plan general de la empresa hotelera y del Grupo
Hotelero al cual pertenece
FASE
ANALÍTICA
Análisis Externo
Análisis Interno
 Factores económico, social,
cultural, tecnológico y
político.
 Análisis del mercado.
 Análisis de la competencia.








Indicadores comerciales.
Segmentos de mercado.
Relación Producto-Mercado.
Ciclo de vida.
Precios.
Canales de distribución.
Estrategia de comunicación.
Recursos
Análisis DAFO
Estrategia Maestra
FASE
Áreas de resultados claves del marketing
ESTRATÉGICA
Objetivos Estratégicos
Estrategias del Mix de Marketing
Plan de acción
FASE
OPERATIVA
Factibilidad
Económica
FASE
Mecanismos de Control
DE
Resumen
CONTROL Y
SEGUIMIENTO
Implantación y Seguimiento
seguimiento
se
Fuente: Hernández
(2010). Tesis en opción del grado de master en gestión turística
SEGUIMIENTO
Anexo 17 Procedimiento para el diseño de planes de marketing
Fuente: Manuales Prácticos de la PYME (2007)
Anexo 18 Procedimiento para el diseño de planes de marketing.
Fuente: Manual de Marketing Turístico para gestores públicos (2005)
Anexo 19: Análisis comparativos de los procedimientos para el diseño de planes
de marketing.
Autor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
%
-
X
-
-
-
X
X
-
-
33
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
X
-
X
X
X
-
X
-
X
66
Objetivos estratégicos.
X
X
X
X
X
X
X
X
-
88
Propuesta de
posicionamiento.
-
-
-
-
X
-
-
-
-
11
Determinación de
ventajas competitivas.
-
-
-
-
X
-
-
-
-
11
Estrategias del Mix de
Marketing.
X
X
-
X
X
X
X
X
X
88
X
X
-
-
-
X
-
X
X
58
X
X
-
-
-
X
X
X
-
55
X
X
X
X
-
X
X
X
-
77
7
7
4
5
6
7
7
6
4
Criterio
Sumario.
Análisis de la situación.
Análisis Interno y
Externo.
Análisis estratégico.
Análisis DAFO.
Plan de acciones.
Presupuesto.
Control y seguimiento.
Total de criterios que
se tiene en cuenta.
Fuente: Elaborado por la autora
Leyenda:
1- Perelló (2001).
2- Kotler (2003).
3- Serra (2003).
4- Cooper et al. (2005).
5- Iglesias et al. (2007).
6- Muñiz (2008).
7- Hernández (2010).
8- Manuales prácticos de la PYME (2007).
9- Manual de Marketing Turístico para gestores públicos (2005).
Anexo 20 Estructura organizativa del Hotel Playa Cayo Santa María
Fuente: Resolución 311/2012 del Grupo Gaviota SA
Anexo 21 Atenciones especiales
Atenciones Vista Mar
Botella de Ron y plato de frutas en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez
durante la estancia, una reservación adicional para un restaurante especializado del hotel. Según
disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 14:00 horas y a partir de esta hora con
un descuento del 15%.
Atenciones Suite
Botella de Ron y plato de frutas en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez
durante la estancia, una reservación adicional para un restaurante especializado del hotel,
albornoz y pantunflas. Según disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 16:00
horas y a partir de esta hora con un descuento del 15%.
Atenciones Suite Playa

Servicio de Mayordomía.

Albornoz y pantunflas, amenites especiales (incluyen crema, kit dental y de afeitar, peine
y calzador).

Un Servicio SPA con descuento del 25% por persona por estancia.

Reservas garantizadas para los restaurantes a la carta durante toda la estancia.

Servicio de Desayuno, Almuerzo y Cena en la habitación, a solicitud del cliente y
coordinado con el Mayordomo.

Montaje de bar con:
1
Havana Club añejo 7 Años.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
13
Havana Club añejo reserva
Havana Club añejo 3 Años.
Whiskey Chivas 12 años.
Ginebra Beefeater.
Vodka Smirnof.
Coñac Martel.
Crema Bayle.
Frangelico.
Agua tónica (4 unidades).
Jugo de naranja.
Productos secos (hasta 4 tipos).
14
Servicio de cava Rocamar a la llegada


Reposición especial del Minibar:
1
2 aguas en formato de 0.5 litros
2
3
4
5
6
7
8
8
1 botella de agua 1.5 natural
1 agua gaseada de 0.5 litros
2 Refrescos de Coca Cola350 ml
2 Refresco Sprite 350 ml
Refresco Coca Cola Light
4 Cervezas nacionales enlatadas
4 Cervezas importadas
3 tipos de jugos, envase 200 ml
9
2 aguas Tónicas en formato de 0.25 litros
Servicio de descubierta diario:
Lunes: plato de frutas
Martes: bombones (2 unid)
Miércoles: copa con cóctel de frutas tropicales
Jueves: bombones (2 unid)
Viernes: plato de dulces
Sábado: bombones (2 unid)
Domingo: plato de frutas

Según disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 18:00 horas y a partir de
esta hora con un descuento del 15%.
Lunas de Miel, Aniversario de bodas, Cumpleaños
 Lunas de Miel
Check-in Privado, Upgrade a habitación superior según disponibilidad, cóctel de bienvenida,
botella de cava en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez durante la
estancia, desayuno romántico en la habitación el día siguiente de la llegada (a solicitud del
cliente), arreglo floral para la novia una vez durante la estancia, cena Romántica para dos en
un restaurante a la carta, late Check-Out sin suplemento de acuerdo a disponibilidad hasta
14 horas.
 Aniversarios de Bodas
Check-in Privado, Upgrade
a habitación superior según disponibilidad, botella de
cava/ron/vino en la habitación a la llegada, servicio de Descubierta una vez durante la
estancia, cena Romántica para dos en un restaurante a la carta, late Check-Out sin
suplemento de acuerdo a disponibilidad hasta 14 horas.
 Cumpleaños
Tarjeta de felicitación, arreglo floral en la habitación y postre especial durante la cena.
Atenciones a Repitentes
Cantidad
de veces
en el hotel
2a4
5a8
9 a 15
15 en
adelante
Atenciones habitaciones
Reservas extra
Late check-out gratis hasta las 16:00 hrs,
cobertura en la habitación ·Upgrade a hab
vista mar.
Botella de ron Cubay añejo,
pote jugo, soliflor y 1 tabaco
Botella de Havana Club
añejo, minibar VIP, ramo de
5.00 CUC para las mujeres y
2 tabacos para los hombres.
Botella de ron Havana Club 7
años, habitación superior,
minibar VIP, ramo de 15.00
CUC para las mujeres y caja
de 5 tabacos para los
hombres.
Botella de ron Santiago 11
años, minibar VIP, ramo de
20.00 CUC para las mujeres
y caja de 5 tabacos para los
hombres.
Extras
½ hora de
masaje x pax
Upgrade a habitación Suite (solo habitación),
late check out gratis hasta las 16:00 hrs,
cobertura en la habitación. La estancia No.9
será gratis (solo hotel) La estancia No. 6 será
gratis si fuera la sexta semana o acumula en
total 35 días de estancia.
½ hora de
masaje por pax.
Upgrade a habitación suite con atributos, late
check-out gratis hasta la hora de su salida. La
estancia No.16 será gratis (solo hotel),
cobertura en la habitación. Una noche up
grade a Suite Playa según disponibilidad. La
estancia 12 sería gratis si acumulara 11
semanas anteriormente o 70 días de
estancia.
Reservación en
los restaurantes
a la carta sin
restricción, ½
hora de masaje
por pax.
Upgrade a habitación superior, late check out
gratis hasta la hora de su salida. Cobertura en
la habitación. La estancia No.26 será gratis
(solo hotel). Dos noches up grade a suite
Playa en la estancia.20
Fuente: Plan de Fidelización Hotel Playa Cayo Santa María
Anexo
22
Responsabilidades
principales
por
departamentos
para
dar
cumplimiento a los objetivos comerciales
1. RECEPCIÓN Y RESERVAS:
 Confirmar y asignación de habitación reserva con más 72 de antelación para
garantizar preparación.
 Tener en cuenta al menos 48 horas entre una reserva y la siguiente en una misma
habitación, para garantizar limpieza y posibles reparaciones.
 Confirmar consenso y/o aprobación de Dirección.
 Informar diariamente a RRPP siempre que un cliente pague un Upgrade a
Habitación Superior para que se preparen las atenciones correspondientes.
2. PISOS:
 Garantizar Amenidades estandarizadas con todos los artículos descritos
anteriormente.
 Garantizar estado perfecto de limpieza y orden el día anterior a la llegada, con
repaso final el día de llegada antes de las 10.00 am.
 Garantizar diariamente la climatización. Airear y supervisar estado de las
habitaciones a diario en periodo largo de no ocupación.
 Cumplir estrictamente con la planificación del servicio de descubierta a diario.
 En caso de usar el servicio de lavandería interna, el plazo de entrega debe ser
Express (24 horas).
 Reporte diario a Dirección de incidencias o novedades.
3. SS.TT:
 Garantizar estado perfecto de funcionamiento de equipamiento y accesorios
diariamente.
 Entre salida y ocupación se debe revisar por completo la habitación.
 Garantizar y priorizar iluminación, pintura y estado en general del bloque
correspondiente.
4. A&B y Cocina:
 Minibares debe ser garantizado diariamente, por lo que el día anterior a la llegada
debe estar completo y colocado, garantizando cristalería limpia, hielera limpia,
pinzas, etc.
 COCINA y A&B, cumplir estrictamente con el plan de Atenciones de Descubierta y
chequear personalmente cualquier cambio con RRPP.
 Dar seguimiento diario a la carta de Room Service, garantizando los servicios
solicitados.
5. RRPP:
 Confirmar y garantizar la entrega de toda la información a todos los Dpto., e
instruir perfectamente a todo el personal sobre los privilegios y atenciones de
estas habitaciones.
 Garantizar atención personalizada con: certificación de la habitación, llamadas
diarias de cortesía, confirmación diaria de reservas, reporte diario a la dirección de
incidencias, asistencia al cliente para excursiones o cualquier otra necesidad, etc.
 Tomar nota, registro y supervisión de órdenes de Room Service, junto con A&B.
Fuente: Operativa Playa Cayo Santa María
Anexo 23. Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing
Filosofía Marketing.
A. ¿Reconoce la dirección la importancia de centrar la empresa en el servicio de las
necesidades y deseos de los mercados escogidos?
0
 La dirección se centra fundamentalmente en la venta de los productos a
cualquiera que quiera comprarlos.
1
 La dirección se centra en atender una amplia gama de necesidades y
mercados con igual efectividad.
2
 La dirección se centra en atender las necesidades y deseos de mercados
bien definidos, escogidos para conseguir los objetivos de crecimiento y
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
B. ¿Desarrolla la dirección diferentes ofertas y planes de marketing para los diferentes
segmentos del mercado?
0
 No.
1
2

En alguna medida.

Si
C. ¿Desarrolla la dirección una visión sistemática del marketing (suministradores, canales,
competencia, clientes, entorno) en la planificación de sus negocios?
0
 No la dirección se centra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos.
 En alguna medida. La dirección considera a sus canales de distribución, si
1
bien la mayor parte de su esfuerzo se centra en la venta y servicio de sus
clientes inmediatos.
 Si la dirección desarrolla una visión sistemática de marketing, reconociendo
las amenazas y oportunidades generadas para la compañía por los
2
cambios de cualquier parte del sistema.
Organización integrada en Marketing
D. ¿Existe un alto nivel de integración y control entre las principales funciones del marketing?
0
 No las ventas y el resto de las funciones de marketing no se integran en la
“cumbre” y se dan conflictos.
1
 En alguna medida. Existe integración y control formal de las principales
funciones de marketing, pero una coordinación y cooperación menos que
2
satisfactoria.
 Si las principales funciones de marketing están efectivamente integradas.
E. ¿Se integra bien la dirección de marketing con las direcciones de investigación, compras,
distribución física y finanzas?
0
 No existen quejas de que la dirección de marketing es poco razonable en
las demandas y costes que plantea a otros departamentos.
1
 En alguna medida. Las relaciones son amistosas, si bien cada
departamento actúa buscando sus propios intereses.
2
 Si. Los departamentos cooperan efectivamente y resuelven los temas en
las búsquedas del interés global de la compañía.
F. ¿Cómo calificaría la organización del proceso de creación de nuevos productos?
0
 El sistema está mal definido y pobremente gestionado.
 El sistema existe formalmente pero le falta sofisticación.
1
 El sistema está bien estructurado y profesionalmente dirigido.
2
Información Adecuada de Marketing.
G. ¿Cuándo se llevaron a cabo los últimos estudios de marketing sobre clientes, influencias de
compra, canales, y competencia?
0
 Hace varios años.
 Hace un año.
1
 Recientemente.
2
H. ¿Cómo calificaría el conocimiento de la dirección sobre el potencial de ventas y rentabilidad
de los diferentes segmentos de mercado, clientes, territorios, productos, canales, etc.?
0
 No existe.
 Regular.
1
 Muy bueno.
2
I. ¿Cómo calificaría el esfuerzo realizado para medir la efectividad de los diferentes
gastos de marketing.
0
1



No existe esfuerzo.
Algo de esfuerzo.
Gran esfuerzo.
2
J. ¿Cuál es el nivel de esfuerzo de la planificación formal de marketing?
0
 La dirección no hace planificación formal de marketing o hace muy poca.
 La dirección desarrolla un plan anual de marketing.
1
 La dirección desarrolla un detallado plan de marketing y un cuidadoso.
plan a largo plazo que se actualiza anualmente.
2
K. Califique la calidad de la estrategia actual de marketing.
0
 La estrategia actual no es clara.
 La estrategia actual es clara y representa una continuación de la
1
estrategia tradicional.
 La estrategia actual es clara, innovadora, con buena información de
2
base y bien razonada.
L. ¿Cuál es el nivel de la planificación y pensamiento contingente?
0

La dirección no lleva a cabo pensamiento contingente o es muy pequeño
nivel.
1
 La dirección desarrolla algún pensamiento contingente pero muy poca
planificación formal de contingencias.
2
 La dirección identifica formalmente las contingencias más importantes y
desarrolla planes de contingencia.
Eficacia Operativa
M. ¿Cómo calificaría la comunicación del pensamiento de marketing de la alta dirección
a los niveles inferiores?.
0
1



Mala.
Regular.
Buena.
2
N. ¿Está desarrollando la dirección una utilización efectiva de los recursos de
marketing?
0

No. Los recursos de marketing son inadecuados para el trabajo a
realizar.
1
 En alguna medida. Los recursos de marketing son adecuados pero no
se emplean óptimamente.
2
 Si. Los recursos de marketing son adecuados y se emplean
eficientemente.
O. ¿Muestra la dirección una buena capacidad para reaccionar a tiempo y efectivamente a los
cambios puntuales en el entorno?
0
 No. La información del mercado y de las ventas no está muy actualizada
y la dirección reacciona con lentitud.
1
 En alguna medida. La dirección recibe datos de información del mercado
y de las ventas bastante actualizados; el tiempo de reacción varía.
2
 Si. La dirección ha establecido sistemas que proporcionan información
actualizada y reacciona con rapidez.
Puntuación Total
Este instrumento se usa de la siguiente forma. Se busca la respuesta a cada pregunta. Se
suman las puntuaciones –en total estará entre 0 y 30 puntos. La escala que se acompaña
muestra el nivel de la efectividad de marketing.
05
= Ninguna
16- 20 = Buena
6-10 = Pobre
21-25 = Muy buena
11 - 15 = Regular
26- 30 = Superior.
Fuente: (Kottler, 2003 citado en Machado, 2012)
Anexo 24. Metodología empleada en la Matriz DAFO
Para aplicar la Matriz DAFO, lo primero es identificar los problemas (Amenazas y
Debilidades) así como las Fortalezas y Oportunidades. Una vez que se tiene el listado de los
cuatro grandes rubros de la Matriz D.A.F.O., se ponderan en una escala catalogándolas
en valores como sigue:

Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales”

Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes”

Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes”

Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos”

Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos”
Para poder realizar la matriz resultante se define un eje de abscisas “x”, donde se
presentan las variables externas; Amenazas, con signo negativo; entendiendo por tal a
toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos de fracaso,
o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.
Sobre el mismo eje “x”; pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es decir,
todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades de mejorar la
calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores.
Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas con
signo positivo y Debilidades con signo negativo. Las
Fortalezas son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas competitivas internas que
permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o minimizar debilidades. Mientras
que las Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno que reduce el
desarrollo exitoso de una estrategia para la entidad, son puntos débiles a erradicar o minimizar,
desventajas.
El próximo paso es calcular la resultante por ejes y se encuentran dos valores; uno sobre el eje
de las “x” y otro sobre el eje de las “y” que permite saber cuál es la tendencia de la
en
otras
Estrella,
palabras,
clasificará
el
como;
Negocio Perro, Vaca, Incógnita o
según la localización en un cuadrante. Luego se estudian todos los factores que
brindan una visión Integral.
Para lo cual se emplea la expresión 1:
Fórmula:
5
Fr =
negocio
entidad,

i 1
Gi  Cf
Donde:
Fr = factor resultante (D.A.F.O.)
Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V)
Cf=cantidad de factores por grupos.
Luego de aplicada la fórmula se puede ubicar el negocio en
correspondiente. Según la localización se delimitan las estrategias a seguir.
el
Estrategia para cada cuadrante:
Estrategia
Negocios Perros
(Estrategia: Mini-Mini)
Negocios Vaca
(Estrategia Maxi-Mini)
Negocios Incógnitos
(Estrategia Mini-Maxi)
Negocios Estrella
(Estrategia Maxi-Maxi)
Características
Consiste en minimizar las Debilidades, para de este
modo ganar en Fortaleza y resistir las Amenazas,
aprovechando las Oportunidades. Los negocios en esta
posición se hallan en situación crítica. Puede ser
característico de negocios cuyo ciclo de vida está
declinando por recrudecimiento de la competencia o
problemas de dirección.
Esta estrategia se corresponde con empresas
modernas que no han llegado aún a la declinación;
pero que necesitan reactivar su ciclo, el entorno para
ellas se muestra amenazador, sus utilidades las debe
emplear en fomentar nuevos productos y aumentar el
aprovechamiento de las Oportunidades que se presenten.
Consiste en minimizar las Debilidades y maximizar las
Oportunidades de la Organización. En muchos casos
se corresponde con nuevas empresas, por lo que
requieren recursos para su crecimiento.
Esta estrategia corresponde a la posición deseada
por todas las empresas. Donde se aprovechan o
deben aprovecharse las Fortalezas de la Organización
y las Oportunidades que le brinda el entorno.
Fuente: Martínez (2009)
cuadrante