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AUTOR: GARCÍA BOBADILLA, Luis Mª
La miopía de
las ventas
La venta no es un trabajo o una profesión más, es especial, y como
tal hay que abordarla. No obstante las empresas suelen mirarla con
vista corta. A continuación se aborda la retahíla de miopías que
afecta a la venta en la actualidad.
Luis Mª García Bobadilla, Consultor y Profesor de la Universidad Europea
de Madrid y de la Universidad Rey Juan Carlos
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TÍTULO: La miopía de las ventas
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 224
Mayo de 2007. Pág. 18
DESCRIPTORES:
• Cliente
• Marketing
• Ventas
RESUMEN:
En este artículo se ponen de relieve algunas
de las miopías más importantes que afectan a
la función de ventas en la actualidad, como el
considerar el trabajo de ventas como uno
más, el cortoplazismo, el ver esta actividad como algo que se ejecuta pero no se piensa, no
invertir en ella, no entender que el cliente es
el principal activo de la empresa, no saber relacionar los sistemas de remuneración del
vendedor con los objetivos de la empresa, no
adaptar de forma permanente la estructura de
ventas a los cambios en el mercado, no conocer las palancas que generan los resultados de
este departamento, no saber identificar y gestionar el conocimiento de ventas o pensar que
la venta y el vendedor han muerto.
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ace ya varias décadas que
Theodore Levitt escribió su
famoso artículo “La miopía del
marketing”, en el que acusaba a
la función y a los responsables
de marketing de miopía a la hora de analizar
y comprender los mercados en los que operaban sus empresas, lo que llevó a muchas de
éstas a su desaparición.
Levitt iluminó con sus ideas aspectos de
gran relevancia como la definición de la
necesidad que se satisface y, por ende, el
mercado en el que se compite que, a su vez,
fija contra quién se rivaliza. Pero los genios
también se equivocan y su visión de la función de ventas es igualmente la resultante
de una gran miopía, quizás la suya propia, o
la vigente en su tiempo y de la que no supo
escapar:
H
“La producción en masa por cierto genera grandes presiones para mover el producto. Pero generalmente se hace hincapié en
las ventas, no en marketing. Éste, siendo un
proceso más refinado y complejo, se ignora.
La diferencia entre marketing y ventas es
más que una mera cuestión de semántica. La
venta se concentra en las necesidades del
vendedor, mientras que marketing lo hace en
las del comprador. La primera busca satisfacer la necesidad del vendedor de convertir
su producto en dinero efectivo; el marketing
se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y
de toda la gama de aspectos relacionados
con la creación, la entrega y, finalmente, el
consumo del mismo.”
¿Persiste hoy esa miopía sobre las ventas? o ¿quizás otros tipos? La respuesta es sí.
El objetivo de este artículo es poner de relieve algunas de las más importantes miopías
que afectan a la función de ventas en la
actualidad.
Nº 224 • Mayo de 2007
Considerar el trabajo
de ventas como uno más
Ventas no es un trabajo o profesión más,
sino la única función que aporta ingresos a la
empresa; tiene unas características muy especiales: entorno muchas veces hostil, lucha
permanente contra el no, lejos de la oficina
(viajes, hoteles...), etc. El puesto de director
de ventas, en general, exige haber sido “cocinero antes que fraile”: hay que conocer, vivir,
y saber cómo piensan y actúan los vendedores, hay que ser de los suyos.
Ventas es un trabajo de dirección de personas, de motivación, formación y desarrollo, de
conocer bien el mercado, los clientes, la empresa, de empezar desde abajo e ir creciendo y
madurando poco a poco. Hoy, lamentablemente, en la mayor parte de las empresas estas circunstancias no se dan, tenemos los vendedores
de abajo, nada en el medio, y los supervendores
de arriba. No hay cantera, ni formación (“cuánto más sudas en la paz, menos sangras en la
guerra”), no hay liderazgo (muchos directivos
de ventas están en sus despachos, no en la primera línea de fuego con su gente), no hay compromiso (¿cómo pedirlo con contratos de tres
meses renovables por otros tres, y con salarios
o comisiones insultantes?), no se percibe lealtad
de la compañía hacia sus vendedores, puesto
que todos los empleados son hoy reemplazables
y nadie es insustituible ni necesario.
Ventas es un trabajo especial, diferente,
las empresas que no tienen esta dolencia
(miopía) consiguen que sus vendedores amen
la compañía. Señor directivo ¿cuánto aman
sus vendedores a su organización?
El cortoplazismo
El trabajo de ventas se refleja diariamente
en una cifra, listado u hoja de cálculo de un
ordenador. Y siempre es una pelea contra ese
número que, además, se puede comparar con
la de todos los vendedores, los objetivos, con
el año pasado, de forma diaria, mensual, acu19
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Ventas es una función también equiparable a una
máquina y, como tal, necesita ser mantenida, engrasada,
reparada, mejorada, adaptada a las necesidades de la empresa
mulada, etc. Asímismo, como ventas es el oxígeno de la empresa, hay presión e interés en
tener mucho y cuanto antes.
Todo el mundo se cree con derecho y conocimientos suficientes para recomendar y opinar
sobre esta función, mientras que piensa, con
razón, que para hacerlo sobre finanzas o contabilidad hay que tener la sabiduría necesaria
para ello, o incluso mejor mantenerse al margen. El cortoplazismo en ventas es un cáncer
que lleva a tener oxígeno para hoy, pero aire
contaminado para mañana. Ésta es la cuestión,
la miopía ecológica a la que una empresa se
enfrenta. Los clientes son el presente, pero
sobre todo el futuro de la compañía.
Todo esto lo sabe bien un agricultor, que
planta un árbol y tiene que darle tiempo y
trabajarlo de forma adecuada para al final
recoger los esperados frutos. ¡Los vendedores
son como los agricultores!
Ver las ventas
como algo que se ejecuta
pero no se piensa
Ventas es vista como un brazo que implementa los planes de marketing y éste, que es
su trabajo, debe hacerlo bien. Se desprecia así
la función estratégica que tiene dentro de la
dirección de la empresa. Además, está en
contacto con los clientes, conoce el mercado,
la competencia y la empresa, es evidente su
capacidad para aportarle visión, misión y
pensamiento estratégico. Desconocer, o no
utilizar esta potencialidad, es tirar recursos
preciosos y de gran valor.
No invertir en ventas
Ventas es una función también equiparable a una máquina y, como tal, necesita ser
mantenida, engrasada, reparada, mejorada,
adaptada a las necesidades de la empresa. En
caso contrario, se quedará obsoleta y será en
poco tiempo improductiva e inservible. Esto
lo entiende todo directivo al dedicar el dine-
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ro necesario en su compra, mantenimiento y
renovación.
Si ventas es una máquina y un activo básico para la compañía, ¿por qué se escatiman
recursos a la hora de invertir en que sea más y
más productiva? Ésta es otra de las lamentables miopías que invaden a la dirección de
muchas empresas. Las que no tienen este problema, entienden que ventas es un recurso
estratégico, uno de sus activos más preciosos
(junto con sus marcas y sus clientes) y actúan
en consecuencia, cuidando, mimando e invirtiendo en ventas, salarios, incentivos, formación, selección, herramientas informáticas y de
comunicaciones, etc. Para estas compañías no
son gastos, sino inversiones para obtener más
rentabilidad. ¿Cómo es posible entonces que
haya directores que quieran ahorrar en ventas?
No entender que el cliente es el
principal activo de la empresa
Sin clientes no hay empresa, ni presente,
ni mucho menos futuro. Todo en la compañía
tiene que girar en torno y para los clientes.
Perder uno es un drama que daña lo más sensible de su estructura; ganarlo, mantenerlo,
potenciarlo o fidelizarlo es la mayor garantía
de un presente y un porvenir de éxito. ¿Cuál
es la función o estructura que se relaciona en
primera instancia con los clientes? La respuesta es ventas. En consecuencia, si se quiere que éstos reciban lo mejor de la compañía,
y esto se hace a través de los vendedores, ¿no
será necesario que estos profesionales estén
realmente comprometidos con la empresa?
Por otro lado, ¿cómo saber si los clientes
están de verdad satisfechos con lo que reciben de
la empresa? Muy sencillo, ¡preguntándoselo!
¿Hay un sistema que permita seguir la evolución
de su grado de satisfacción?, y en el caso de que
exista ¿se utiliza para algo?, ¿sirve para mejorar
o para poner al cliente en el centro de la actividad empresarial? Y finalmente otra cuestión:
¿los clientes son del vendedor o de la empresa?
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No saber relacionar los
sistemas de remuneración
del vendedor con los objetivos
de la empresa
Para muchos directivos hay dos tipos de
discursos: los estratégicos y los económicos,
lo que resulta fatal para la gestión del área de
ventas y es una incoherencia que siempre da
como ganador al económico. El trabajo de
ventas es suficientemente duro como para
que el vendedor también tenga que solucionar e integrar estas disonancias.
Si, por un lado, la empresa quiere hacer
nuevos clientes, introducir otros productos y
que la satisfacción de los compradores aumente pero, por otro, el sistema de remuneración
del vendedor sólo depende del volumen de
ventas, los cálculos de este profesional resultarán absolutamente claros, y su conducta también; sólo irá dirigida a la consecución de
volumen. ¡Es así de sencillo! La solución es
igualmente simple: acompañe su discurso
estratégico del correspondiente económico.
No conocer los verdaderos
inductores que generan
los resultados de ventas
Todo directivo de ventas tiene la obligación
de saber con precisión cuáles son las palancas
que impulsan las ventas de su empresa y, además, conocer el grado de importancia y cómo
se interrelacionan entre sí para conseguir en
todo momento la máxima capacidad de vender
(MCV). Desconocer estos inductores es lo que
lleva a las empresas, por ejemplo, a subestimar
la importancia de una buena selección de ventas (conozco alguna en la que no entra nunca
un vendedor sin haber sido también entrevistado por el director general, indicando así la
relevancia de esta cuestión), o a sobrestimar la
tecnología, pensando que ésta lo arregla todo
(como los CRM´s, etc.).
La comprensión de cuáles son los inductores y su importancia relativa hace que la
empresa se centre precisamente en ellos de
forma que al vendedor no se le transmitan más
los trasnochados mensajes de “¡aquí hay que
Ya no hace falta probar que todo cambia
y, además, a un ritmo vertiginoso; si se sabe
que los clientes, la competencia y, en definitiva, el mercado se modifican de forma permanente; y si ventas es la función que está a
pie en este último, la consecuencia parece
obvia: ventas tiene que cambiar y adaptarse.
Ésta es otra de las miopías empresariales.
Una vez diseñada (o heredada) una
estructura de ventas, ésta ya no se cambia,
no se somete a revisión periódica para ver
dónde es necesario quitar, añadir o modificarla. Las empresas que saben que esto es
importante son eclécticas, usan indistintamente agentes, mayoristas, distribuidores,
redes de vending, externas (outsourcing),
redes o personal propio, y esto dependiendo
de para qué marcas o mercados geográficos.
No prejuzgan sobre qué es lo bueno o malo,
sencillamente en cada circunstancia usan la
estructura flexible adecuada para conseguir
los objetivos empresariales. Revisan de forma
permanente su estructura de ventas y nunca
la dan como concluida.
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No saber adaptar de forma
permanente la estructura
de ventas a los cambios
en el mercado
Las empresas no deben prejuzgar sobre qué es lo bueno o malo, sino usar
en cada circunstancia la estructura flexible adecuada para conseguir los
objetivos empresariales, y usar indistintamente agentes, mayoristas,
distribuidores, redes de vending, etc., según las marcas o mercados geográficos.
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vender más!”, “¡se debe estar más motivado!”,
“¡menos oficina y más calle!” “¡los clientes
siempre quieren lo mismo!”, etc., y se le pida,
en su lugar, que “haga más visitas”, “venta cruzada”, que trate de “gestionar la ruta de manera que haya más entrevistas efectivas”, que
“mejore sus técnicas de cierre”, que “participe
más activamente en su formación”, etc.
En conclusión, no conocer la fórmula que
lleva a la máxima capacidad de vender (MCV)
es como estar al timón en un barco sin conocer
la reglas básicas de una buena y segura navegación. Complemento de esta miopía es desconocer qué es lo que se vende; sí, muchas empresas piensan que comercializan productos, tremenda miopía que no les deja ver que cada vez
se venden menos artículos y más servicios.
No saber identificar y gestionar
el conocimiento de ventas
Está de moda, y es importante, la gestión
del conocimiento en las empresas.
Lamentablemente cuando se habla de éste, en
general, se piensa en conocimiento informático, métodos de producción, o fórmulas de producto, etc., pero pocas veces se mete en este
cesto el conocimiento de ventas.
Éste es, sin embargo, de gran importancia
para la gestión exitosa de los clientes. No es
cierto que un vendedor que comercializa bien
un producto en un mercado pueda, automáticamente, hacer lo mismo con otro artículo
en otro diferente. Necesita acopiar primero y
comprender después el conocimiento que se
puede denominar “intrínseco, o no externalizable, o no empaquetable”, que está en la
cabeza de los vendedores.
Hoy las empresas que no están aquejadas
de esta miopía, gracias a las tecnologías de la
informática y las comunicaciones, han volcado
la mayor parte de este conocimiento en bases
de datos que se quedan en la empresa cuando
un vendedor se va, y que pueden usarse para
fertilizar al resto del equipo de ventas. La gestión de este conocimiento es así una herramienta para potenciar el rendimiento de los
vendedores, lo que requiere varias condiciones:
recopilar el conocimiento, actualizarlo de
forma constante, hacerlo accesible a los vendedores desde cualquier lugar, las 24 horas al día
y los 365 días al año y, finalmente, tener siempre en cuenta la máxima de que al vendedor
no sólo se le deben pedir cosas, datos, infor-
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mación, etc., también hay que darle, devolvérselos para su uso, control y mejora personal.
Pensar que la venta y el
vendedor han muerto
Quizás la miopía más grave, y la que posiblemente está en el origen de todas las
demás, es pensar que el vendedor o la venta
han muerto. Hay directivos que piensan que
ya no se vende, sino que se negocia, que se
llega a acuerdos con los clientes; están instalados en la vieja concepción de las ventas, no
perciben que la negociación ha sido y es una
de las etapas de la venta, fundamental, pero
sólo una fase, y que vender es, precisamente,
llegar a acuerdos con los clientes.
Su razonamiento es sencillo, sobre todo
en el sector del gran consumo; cada vez hay
menos clientes, y se llega a acuerdos que se
firman una vez al año (plantillas comerciales), con todo negociado. Además, las tiendas
no pueden comprar, puesto que todo se pacta
en la central. La conclusión es, por tanto, que
no se necesitan vendedores.
Se confunde de forma grave en esta miopía la necesidad de que cambie el rol del vendedor con su no necesidad. Lo que ocurre en
estas circunstancias es que el papel del
comercial se hace más complejo y difícil,
pues se convierte en un gestor, consejero del
cliente y en un experto en el punto de venta
sobre el papel que juega su producto en ese
establecimiento, sobre el trabajo de su marca
dentro de la categoría de mercado para ayudar así a su cliente a obtener la máxima rentabilidad.
Además, se sabe que las plantillas comerciales no siempre se ejecutan de forma
correcta y completa, y también que el contacto con los jefes de sector o sección es fundamental, debido a su autonomía para decidir ubicaciones, exposición, promociones y
acciones de animación en el punto de venta,
etc. Si usted no controla el punto de venta,
¡dése por muerto!
La venta y el vendedor continúan siendo
necesarios pero, claro, ha
cambiado su contenido,
su papel, y así seguirá
siendo. Una buena noticia
para acabar: la miopía
hoy se cura con una breve
y sencilla operación. ●
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