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INDICE
EL MARKETING Y LAS VENTAS
El Marketing y las Ventas .................................................................................................................................. 3
Los diferentes roles de Marketing..................................................................................................................... 6
Las razones de la fricción............................................................................................................................... 6
La relación entre Marketing y Ventas ........................................................................................................... 7
El camino para avanzar hacia la Integración ................................................................................................. 7
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El Marketing y las Ventas
En el comienzo sólo se hablaba de las ventas, no del marketing. El marketing apareció más tarde para
ayudar a los vendedores:
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Utilizando investigación de marketing para dimensionar y segmentar el mercado.
Empleando comunicaciones para construir la marca y desarrollar materiales anexos.
Buscando clientes potenciales mediante marketing directo y ferias comerciales.
El marketing se ubicaba originalmente en el departamento de ventas, luego se transformó en un
departamento separado responsable del plan de marketing y de la construcción de la marca. Podemos
mencionar algunas diferencias de mentalidad y estilo entre ambos:
Marketing
Ventas
Orientado a utilidades
Orientado al volumen
Orientado a datos
Orientado a la acción
Analítico
Intuitivo
Planifica
Prefiere hacer
Trabajo en equipo
Es más individualista
Formación en Magíster o MBA
La formación se da “en la calle”
Enfocado en la totalidad del mercado y en
sus segmentos
Enfocado en cada cliente
Considerando lo anterior, podemos reflexionar acerca de cada uno de los que trabajan en marketing y
ventas tienen distintas percepciones del otro, entre las cuales podemos mencionar:
Tarea clave
Percepción de Marketing
sobre las Ventas
Percepción de Ventas sobre
Marketing
Establecimiento de la
estrategia
Marketing se siente
subvalorado, considera que
Ventas busca su propio
beneficio y tiene poca visión
de futuro.
Las ventas se sienten indispensables,
ven a la gente de marketing como
estrategias en una torre de marfil
que no comprenden realmente a los
clientes o la presión que implica
vender en un ambiente difícil.
Mensajes
“Los vendedores desconocen
el branding corporativo y los
estándares de
posicionamiento”.
Subutilizan los datos de
clientes potenciales.
“Los mensajes corporativos y los
materiales genéricos de venta no
ayudan a concretar pedidos” Los
clientes potenciales no son
cualificados.
Información del mercado
Marketing se queja de la falta
de feedback proveniente de
ventas
Ventas cree que marketing no
escucha ni entiende la complejidad
del proceso de ventas
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Entonces queda preguntarse de qué manera podemos mejorar la alineación entre el marketing y las
ventas. Michael Kottler propone 8 formas:
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Sostenga reuniones programadas de manera de regular entre las áreas de marketing y ventas.
Facilite la comunicación entre las personas de marketing y ventas.
Disponga más tareas de trabajo en conjunto y rotación de funciones entre personas de marketing
y ventas.
Designe una persona de enlace del área de marketing para que conviva con la fuerza de ventas y
ayude al equipo de marketing a comprender mejor los problemas de ventas.
Sitúe a los equipos de marketing y de ventas en el mismo edificio o ubicación para maximizar sus
encuentros.
Establezca objetivos de ingresos y sistemas de recompensas compartidas.
Defina con mayor cuidado los pasos en el embudo de marketing /ventas.
Mejore el feedback de la fuerza de ventas.
Es muy importante conocer lo que piensa el consumidor y para ello existen diversas maneras, algunas
como los focus group, investigaciones de mercado y otros medios como:
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Feedback directo de los clientes en sitios web de las empresas.
Boletines online, salas de chat, foros y discusiones.
Correo electrónico persona a persona.
Blogs (diarios personales en Internet).
Moblogs (sitios donde los usuarios publican o envían imágenes digitales, fotos, videoclips a otros
usuarios).
Opiniones y críticas de consumidores en sitios web (Amazon, planetfeedback, epinions).
Podcast (archivos de audio que pueden ser descargados y reproducidos en diversos aparatos).
Webcast (presentaciones en vivo por Internet).
Wikipedia (enciclopedia) y Flickr (fotos).
Mensajes instantáneos.
Los blogs son una versión moderna de una tribuna personal, donde se puede propagar el boca a boca.
Mientras más visitas se tengan, más prominente se volverá su marca.
También existen blogs mantenidos por empresas o voceros de empresas. Los blogs significan una pérdida
de control sobre el mensaje. Por todo lo anterior, el riesgo es alto en términos de dañar a la marca,
historias de descontento pueden propagarse en Internet de manera vertiginosa.
Los blogs pueden ser una buena fuente de información respecto a lo que piensan los clientes, a la
percepción que tienen acerca de la empresa y a posibles mejoras que se puedan incorporar, también
podremos conseguir valiosos datos de la competencia.
Los blogs pueden incluso dar luces acerca de las nuevas tendencias de los consumidores, también se puede
tantear lo que piensan los consumidores acerca del último producto.
Se puede tomar ventaja de las oportunidades de publicidad dirigida, identificando a los bloggers que
cubren tópicos importantes en su área y averiguar cuánto cobrar por avisos publicitarios. Los
departamentos de marketing pueden modificar la publicidad para ajustarse a los cambios de la industria en
la cual compite la empresa en cuestión.
Los podcast permiten construir una relación uno a uno, al conectarse con los auditores y difundir un
mensaje que posee un mensaje emocional. Los auditores escuchan una voz y asocian esa voz a su empresa,
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lo que es una excelente manera de que vuelvan una y más de una vez. Los podcasts deben ser lo
suficientemente frecuentes para mantener la audiencia, de 15 a 20 minutos son adecuados.
Las redes sociales se componen de personas que se registran en un sitio web como MySpace o Facebook y
hacen una descripción de sí mismos y se conectan con otras personas.
YouTube es un ejemplo de personas que registran y comparten videos con otros. Algunos usuarios se han
vuelto muy populares, por ejemplo: podemos recordar al Reggetonero de Puerto Montt que apareció en
diversos medios masivos como la televisión e incluso participó en un programa estelar nocturno. Hoy los
publicistas tienen un nuevo desafío, aparte del expuesto desde hace un par de años, el zapping, hoy es que
los consumidores prefieren ver videos en YouTube que en sus programas de TV.
Ya hemos visto en cursos anteriores que un cliente insatisfecho les cuenta a muchas más personas su mala
experiencia que un cliente satisfecho. El boca a boca es muy importante, por ejemplo el fabricante de
automóviles Mercedes es la marca más popular a nivel mundial. El 60% de los dueños de Mercedes
recomiendan la marca a otros. Le siguen BMW y Toyota con un 53%.
Mientras más alta es la satisfacción de la comunidad de seguidores, mayor es el potencial de reacciones en
cadena en la publicidad boca a boca. La prueba más clara de que la marca es atractiva, es cuando sus
clientes arriesgan su propia reputación por recomendarla.
Fred Reichheld dice que la disposición a recomendar una marca a un amigo es el indicador más confiable
del valor de marca. El índice de promotores netos (la cantidad de personas dispuestas a recomendar su
marca, menos aquellas que no están dispuestas a hacerlo) brinda un pronosticador exacto de las
perspectivas de crecimiento de su empresa.
También podemos distinguir distintos tipos de difusores, como los conocedores que son expertos en un
tema y son escuchados altamente y la motivación es informar o explicar. Los conectores, en tanto, conocen
a mucha gente, pueden mencionar cosas a muchos otros, pero no son vistos como expertos. Por último los
vendedores, que son persuasivos y ayudan a crear una epidemia de interés.
Los que marcan tendencia en una comunidad pueden transmitir mensajes físicos, es decir ser vistos con la
marca; verbalmente, mencionando a la marca en una conversación y virtualmente, a través de Internet.
Siempre ha existido una especie de guerra, una rivalidad entre marketing y ventas, pero ambas funciones
están profundamente interrelacionadas. Cuando las ventas son bajas, marketing culpa a la fuerza de ventas
por su mala ejecución de un buen plan de lanzamiento. El equipo de ventas a su vez, alega que marketing
fija precios demasiado altos y ocupa demasiado dinero del presupuesto, que sería mejor empleado si se
contratarán más vendedores o pagando comisiones más altas a los representantes de ventas.
En otras palabras, los departamentos de ventas creen que los ejecutivos de marketing están
desconectados de lo que realmente ocurre con los clientes. Por su parte marketing, cree que la fuerza de
ventas es miope, demasiado enfocado en las experiencias de clientes individuales. En definitiva cada uno
subestima las contribuciones del otro.
Todo lo anterior, la falta de sincronización, comunicación, valoración, entre otros, termina por perjudicar el
desempeño corporativo, mientras ambas áreas trabajen de manera más coordinada, los ciclos de ventas
serán más cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de venta es menor.
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Los diferentes roles de Marketing
El mercado está compuesto en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, en las cuales las ideas de
marketing la entregan sus propios ejecutivos, la fuerza de ventas o una agencia publicitaria. Pero en la
medida que estas empresas son exitosas, contratan a un encargado de marketing para liberar a la fuerza
de venta de algunas tareas. Así este o estos ejecutivos comienzan a realizar diversos procesos de
marketing como investigación de mercado, segmentan, analizan los clientes y potenciales clientes, entre
otros, y es aquí precisamente cuando comienzan las brechas entre marketing y ventas.
Cuando las empresas crecen y se vuelven más exitosas, el marketing requiere más que establecer las 4Ps
(producto, precio, promoción y plaza o distribución). Determinan que el marketing eficaz requiere de
personas con conocimientos más especializados en términos de: segmentación, targeting y
posicionamiento y por supuesto, comienza a competir con ventas por mayor presupuesto. Con el
crecimiento de la empresa comienza a pensar más en marcas que en productos, por lo que los gerentes de
marca toman un rol más importante dentro de la organización.
Las razones de la fricción
Las fuentes de desencuentro entre ventas y marketing son económicas y culturales. La primera se da por la
necesidad de dividir el presupuesto total asignado por la alta dirección para apoyar a ventas y marketing; y
es muy probable que ventas critique la manera en que marketing distribuye los dineros entre las 4Ps.
Si consideramos que para ventas es más fácil vender con precios más bajos y que marketing es el que fija
los precios sugeridos de lista y establecer precios promocionales. En ciertas circunstancias se requiere fijar
un precio especial y bajo, el vicepresidente de ventas se contacta directamente con el de finanzas, dejando
de lado a marketing, provocando claramente descontento.
Otra fuente de fricción son los costos de promoción, ya que lo que marketing gasta en dar a conocer el
producto a través por ejemplo de la televisión, ventas lo ve como un gasto y un desperdicio de recursos. La
fuerza de ventas considera que el dinero podría ser mejor gastado incluyendo una fuerza de ventas más
grande.
Luego si se lanza otro producto, la gente de ventas dirá que este no tiene ni las características, ni las
funciones, ni la calidad que sus clientes necesitan. Y esto se da justamente porque los de ventas se fijan en
sus clientes individuales y los de marketing se preocupan de lanzar productos con un atractivo más amplio.
Los presidentes y/o gerentes generales de una organización en el momento de fijar el presupuesto, están
más dispuestos a entregárselo a la gente de ventas, ya que entrega resultados en el corto plazo. Las
contribuciones de ventas a la última línea de los Estados Financieros es más fácil de identificar que el
aporte de marketing.
El conflicto cultural se debe a que las personas que integran cada uno de estos equipos, marketing y
ventas, en cuanto a funciones y el tiempo que emplean en éstas.
Los ejecutivos de marketing son más preparados en términos de estudios que los ejecutivos de ventas,
aunque eso en los últimos años ha estado cambiando. Los de marketing están en sus oficinas, planeando
estrategias, analizando datos, ejecutando proyectos, en tanto los ejecutivos de venta, están mucho más en
terreno, con los clientes y los potenciales clientes, les gusta estar en movimiento, construir relaciones, etc.
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La relación entre Marketing y Ventas
Dados los conflictos antes mencionados, estos grupos generan distintos tipos de relaciones entre ellos.
Establecen relaciones indefinidas, cuando ventas y marketing han crecido independientemente, cada uno
se preocupa de su propio trabajo, planes y tareas. Ninguno sabe mucho acerca de lo que el otro hace,
excepto cuando surgen los conflictos entre ambos.
Tienen una relación definida, cuando los grupos establecen procesos y reglas para prevenir disputas, con
una actitud de “buenos vecinos”, los ejecutivos de marketing y ventas saben perfectamente lo que cada
uno debe hacer, y comienzan a tener un lenguaje en común en áreas potencialmente conflictivos, trabajan
juntos en eventos importantes como conferencias de clientes y ferias comerciales.
Cuando las funciones de ventas y marketing están alineadas, existen claros límites entre ellos y a la vez son
flexibles. Los grupos participan en la planificación y capacitación, la gente de venta entiende la
terminología de marketing como imagen de marca o propuesta de valor y la gente de marketing consulta
con los vendedores las cuentas importantes.
Y cuando las ventas y el marketing están totalmente integrados, ambos rediseñan la relación para
compartir estructuras, sistemas y recompensas. Los ejecutivos de marketing se involucran en la gestión de
cuentas claves y el diseño del presupuesto se vuelve más flexible y menos conflictivo. Surge la cultura de
“triunfar o fracasar juntos”.
El camino para avanzar hacia la Integración
Una vez que la organización entiende la relación entre sus grupos de marketing y de ventas, los altos
ejecutivos podrían desear una mayor alineación entre ambos. Sin embargo, esto no siempre es necesario.
El recuadro que sigue: “¿Necesitamos estar más alineados?” puede ayudar a las organizaciones a decidir si
procede hacer un cambio.
No toda empresa querrá -o debería- pasar de indefinida a definida a alineada. La siguiente tabla puede
ayudarle a decidir en qué circunstancias su empresa debería integrar más estrechamente sus funciones de
ventas y marketing.
Cuadro: ¿Necesitamos estar más alineados?
Indefinida
Definida
Alineada
No haga cambios si…
La empresa es pequeña.
La empresa tiene
buenas relaciones
informales.
Marketing todavía es una
función de apoyo de
ventas.
Estreche la relación
entre Ventas y
Marketing si…
Los conflictos son
evidentes entre ambas
funciones.
Existe duplicación de
funciones, o hay tareas
que no se realizan.
Las funciones compiten
por recursos o
financiamiento.
Los productos y servicios
de la empresa son
bastante rutinarios.
Los roles tradicionales
de marketing y de ventas
funcionan en este
mercado.
No hay razones claras o
de peso para cambiar.
Incluso con una cuidada
definición de roles, existe
duplicación de funciones
o hay tareas que no se
realizan.
El mercado se ha
comoditizado y ha vuelto
costosa una fuerza de
ventas tradicional.
Los productos son
desarrollados, probados
La empresa carece de
una cultura de
responsabilidad
compartida.
Ventas y Marketing
reportan por separado a
la alta dirección.
El ciclo de ventas es
bastante corto.
Se puede crear un
proceso común o
embudo de negocios
para gestionar y medir
las actividades
generadoras de
ingresos.
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Cambiar a Definida 
o personalizados
extensamente durante el
proceso de ventas.
Los ciclos de vida del
producto se están
reduciendo, y el cambio
tecnológico se está
acelerando.
Cambiar a Alineada
Cambiar a Integrada
Pasar de una relación indefinida a una definida. Cuando las empresas son pequeñas, los equipos de
ventas y marketing podrían disfrutar de buenas relaciones informales que no hace falta perturbar. Esto es
especialmente cierto cuando el rol del marketing consiste básicamente en apoyar a la fuerza de ventas. Sin
embargo, los altos ejecutivos deberían intervenir si surgen conflictos con frecuencia, estableciendo reglas y
periodicidad de interacción. Tal como dijimos antes, esto ocurre porque los grupos compiten por recursos
escasos y porque sus respectivos roles no están claramente definidos.
Pasar de una relación definida a una alineada. El estado definido puede ser cómodo para ambas partes.
Un vicepresidente de ventas dijo: “Quizá no sea perfecto, pero es mucho mejor que antes”. Sin embargo,
permanecer en este nivel no servirá de mucho si su sector está cambiando significativamente. Por ejemplo,
si el mercado se está comoditizando (esto ocurre cuando un servicio o producto no se percibe como algo
que agrega valor, por ejemplo el caso de las auditorías), una fuerza de ventas tradicional puede volverse
costosa. O si el mercado está avanzando hacia la entrega de soluciones a medida (customizadas), la fuerza
de ventas tendrá que mejorar sus habilidades. Los responsables de Ventas y Marketing tal vez quieran
establecer una relación más alineada y agregar conjuntamente nuevas habilidades.
Para pasar de una relación definida a una alineada:
Fomentar una comunicación disciplinada. Cuando se trata de mejorar las relaciones el primer paso
inevitablemente implica mejorar la comunicación. Aumentar la comunicación es más caro, se requiere
tiempo y prologa la toma de decisiones. Por lo que se propone en cambio una comunicación más
disciplinada:
• Realizar reuniones regulares entre Ventas y Marketing (al menos cada trimestre, quizá cada uno o
dos meses).
• Asegurarse de incluir en la agenda las principales oportunidades, así como cualquier problema.
• Enfocar la discusión en acciones que permitan resolver problemas, e incluso crear oportunidades,
antes de la próxima reunión.
• Deben existir canales claros de comunicación, las empresas deberían desarrollar procesos y pautas
sistemáticas tales como: “Se debe involucrar al gerente de marca siempre que la oportunidad
supere US$ 2 millones”, “No se imprimirá ningún material de marketing hasta que haya sido
revisado por los vendedores” o “Se invitará a Marketing a las revisiones de las diez principales
cuentas claves”.
• Las empresas también deben establecer una base de datos actualizada y fácil de usar de “personas
a las cuales recurrir”. La gente se frustra –y pierde el tiempo- cuando buscan ayuda en los lugares
equivocados. Por ello, la comunicación de estas herramientas es crucial.
Es innegable que para que esto se pueda llevar a cabo, se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, de
otro modo es imposible.
Cree tareas conjuntas; Es importante crear oportunidades para que los vendedores y los ejecutivos de
marketing trabajen juntos. Esto les permitirá familiarizarse con sus correspondientes formas de pensar y de
actuar.
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Resulta útil que los ejecutivos de marketing, en especial los gerentes de marca y los investigadores,
acompañen ocasionalmente a los vendedores en visitas de ventas.
Ellos deberían involucrarse en el desarrollo de soluciones alternativas para los clientes, al comienzo
del proceso de venta.
También deberían participar en las sesiones importantes de planificación de cuentas.
Los vendedores, a su vez, deberían contribuir al desarrollo de planes de marketing y participar en
sesiones de planificación de productos.
Deberían ver con anterioridad las campañas de publicidad y promoción, para ayudarlos a definir si
por ejemplo se realiza marketing institucional o por producto o servicio, de manera de utilizar de
manera más eficiente los recursos.
Y deberían compartir su profundo conocimiento sobre los hábitos de compra de los clientes.
Los vendedores y los ejecutivos de marketing deberían generar conjuntamente un plan para
expandir los negocios con los diez principales clientes en cada segmento de mercado o en cada
sector industrial, dependiendo del tipo de negocio.
También deberían planear en conjunto eventos y conferencias.
Nombre una persona de marketing para trabajar con la fuerza de ventas. El enlace debe ser alguien en
quien ambos grupos confíen. Ayudará a resolver conflictos y compartirá con cada grupo el conocimiento
que posee del otro. Una buena descripción sería: “Es alguien que vive con la fuerza de ventas. Va a las
reuniones del equipo, a las reuniones con clientes y a las reuniones estratégicas de clientes. No desarrolla
productos, sino que vuelve y dice: ‘Esto es lo que necesita este mercado. Esto es lo que está surgiendo’, y
luego trabaja mano a mano con el vendedor y con el cliente clave para desarrollar productos”.
Ponga en un mismo lugar a los vendedores y al equipo de marketing. Es una simple y antigua verdad que
cuando las personas están físicamente cerca interactuarán con más frecuencia y probablemente trabajarán
mejor juntas. Especialmente en las primeras etapas de avance hacia una relación más alineada entre las
funciones, este tipo de proximidad es una gran ventaja. Pero en la realidad la mayoría de las empresas, el
equipo de ventas está geográficamente disperso y marketing está en un lugar no tan importante dentro de
la oficina de la compañía.
Mejore el feedback de la fuerza de ventas. La gente de marketing se queja comúnmente de que los
vendedores están demasiado ocupados para compartir sus experiencias, ideas y percepciones. De hecho,
muy pocos vendedores tienen un incentivo para emplear su escaso tiempo compartiendo clientes con
Marketing y esto ocurre en todo tipo de empresas tanto de consumo como de servicios. Después de todo,
tienen metas que alcanzar y un tiempo limitado para reunirse con los clientes y venderles. Para alinear más
estrechamente a Ventas y Marketing, los altos ejecutivos deben asegurarse de que la experiencia de la
fuerza de ventas pueda ser aprovechada y compartida. Por ejemplo, Marketing puede pedir al gerente de
ventas que resuma cualquier percepción de la fuerza de ventas en el mes o el trimestre. O bien Marketing
puede diseñar formularios breves de información, revisar independientemente los informes de visitas y
datos sobre la gestión de las relaciones con los clientes o pagar a los vendedores para que accedan a
entrevistarse con el grupo de marketing y resumir lo que piensan sus colegas de ventas.
Pasar de una relación alineada a una integrada. La mayoría de las organizaciones funcionará bien cuando
Ventas y Marketing están alineadas. Esto es especialmente cierto cuando el ciclo de ventas es
relativamente corto, el proceso de ventas es bastante directo y la empresa no tiene una sólida cultura de
responsabilidad compartida. En situaciones complicadas o rápidamente cambiantes, existen buenas
razones para llevar a Ventas y Marketing a una relación integrada. El siguiente recuadro enumera los
aspectos que usted querrá considerar.
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Cuadro: La lista de integración de Ventas y Marketing
Integrar actividades
Integrar procesos y
sistemas
Habilitar la cultura
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
planificación de productos y
la fijación de objetivos de
ventas.
Implementar sistemas para
medir y gestionar las
actividades conjuntas de
Ventas y Marketing.
Enfatizar la responsabilidad
compartida por los
resultados entre las
diferentes divisiones de la
organización.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
generación de propuestas
de valor para distintos
segmentos de mercado.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
evaluación de las
necesidades de los
clientes.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
aprobación de materiales
publicitarios.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en el
análisis de las principales
oportunidades por
segmento.
Utilizar y actualizar
regularmente bases de
datos compartidas.
Establecer indicadores
comunes para evaluar el
éxito de los esfuerzos de
Ventas y Marketing.
Crear sistemas de
recompensas para premiar
los esfuerzos exitosos de
Ventas y Marketing.
Enfatizar los indicadores.
Integrar las estructuras
organizacionales
Dividir a Marketing en
equipos estratégicos y
tácticos.
Contratar a un director de
ingresos (chief revenue
officer).
Vincular las recompensas a
los resultados.
Asegurar el apego de las
divisiones a los sistemas y
procesos.
Ordenar que los equipos de
Ventas y Marketing se
reúnan periódicamente
para mejorar la relación.
Exigir que los encargados
de Ventas y Marketing
asistan conjuntamente a
revisiones de presupuesto
con el CEO.
Lo anterior significa integrar actividades tan directas como planificación, fijación de metas, evaluación de
clientes y desarrollo de propuestas de valor. Pero lo difícil es integrar los procesos y sistemas de ambos
grupos, para lo cual deben ser reemplazados por procesos, indicadores y sistemas de recompensas
comunes. Las organizaciones deben desarrollar bases de datos compartidas, así como mecanismos de
mejora continua e índices para ello. Y como sabemos lo más difícil de todo es cambiar la cultura para
apoyar la integración.
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