Download el liderazgo de servicio como una estrategia de marketing interno

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Integración de las estrategias de marketing interno a través del liderazgo de
servicio en empresas y organizaciones.
Sergio H. Díaz Martínez
Director Académico de la Universidad Madero.
Puebla, Puebla, México.
Privada Guillermo Prieto 608, Momoxpan, Cholula, Puebla. CP 72760
Tel. oficina (222) 1415949, Cel. 2224 55 33 33. Fax (222) 1415959
[email protected]
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La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
RESUMEN
Se analizan a detalle las estrategias del marketing interno en una organización,
así como las premisas del liderazgo de servicio, considerando que los
colaboradores son los clientes internos a los cuales se les vende el proyecto de
empresa, y son los que deben estar satisfechos con este producto. Se describen
las prácticas organizacionales promovidas por un líder de servicio, que permite
tener colaboradores satisfechos con el fin de que realicen un trabajo efectivo.
Finalmente, mediante un proceso analítico-reflexivo, se encuentra que las
prácticas organizacionales promovidas bajo el paradigma de liderazgo de servicio
coinciden con las estrategias de marketing interno, evidenciando que este tipo de
liderazgo es adecuado para la implementación de programas de marketing interno
en empresas y organizaciones.
Palabras clave: Marketing interno, Liderazgo de servicio.
ABSTRACT
It’s analyzed with detail the strategies of internal marketing in organizations, as the
premises of servant leadership, considering that the collaborators are the internal
customers to who the company sells its project, and are who must be satisfied with
this product. The organizational practices are described, which are promoted by a
servant leader, who permits to have satisfied collaborators with the goal that they
would make an effective job.
Finally, through an analytic-reflexive process, it’s founded that the organizational
practices that are promoted beneath a servant leadership paradigm coincide with
the internal marketing strategies, demonstrating that this type of leadership is
adequate for the implementation of internal marketing programs in companies and
organizations.
Keyword: Internal marketing, Servant leadership.
1. INTRODUCCIÓN.
Una gran parte del tiempo de los líderes en las empresas y organizaciones es
invertido en resolver conflictos entre los colaboradores, en atender la resistencia que
manifiestan los empleados, en solucionar problemas interdepartamentales, por
mencionar algunos (Davis, 2001). Lo mismo observa, en su reciente artículo,
Kohlrieser (2008, p.103), experto en equipos de alto rendimiento y gestión de cambio,
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donde menciona que “los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el
problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar”. Por
consiguiente, el líder está obligado a atender y resolver estas situaciones de su
empresa.
En este sentido, existen algunas preguntas que, desde el marco de la alta
gerencia, es necesario responder: ¿Cómo podemos lograr que los empleados estén
comprometidos con el plan estratégico de la organización donde trabajan?, ¿Qué
estrategias utilizar para que los empleados de niveles bajos y medios vean a la
compañía de la misma manera que la gerencia general?, ¿Cómo hacer para que los
diferentes departamentos colaboren y trabajen cercanamente? Estas preguntas
requieren respuesta inmediata para que las organizaciones trabajen de manera
armónica y productiva.
Para resolver estas problemáticas, se dio una tendencia desde los años 80, al
considerar a los “empleados como clientes, y fomentar sistemas y beneficios que
satisfagan sus necesidades” como lo mencionan Lamb, Hair & McDaniel (2006, p.
374). En este sentido, se establecieron programas de marketing al interior de la
empresa, con el propósito que los miembros se sintieran satisfechos de trabajar en
ella. Por otro lado, diferentes autores como Band (1988) y George & Gronroos (1989)
encontraron que los empleados rendirán más y proporcionarán un mejor servicio, si
están satisfechos con la empresa. Así nace el marketing interno, con el propósito de
ayudar a la alta gerencia a tener empresas rentables a partir de sus colaboradores
satisfechos.
Por otro lado, también han existido esfuerzos para resolver estos problemas
de comportamiento organizacional y productividad, desde la teoría de liderazgo. Han
sido varios autores, desde Greenleaf (1969, 1977), que han propuesto que cuando el
líder se interesa en servir y en satisfacer las necesidades de sus colaboradores,
permitiendo que se desarrolle, crezca y se sienta útil en su organización, entonces
se alcanzarán las metas institucionales con mayor facilidad (Stone, Russell &
Patterson, 2004). De esta forma se formula el paradigma de liderazgo de servicio
como
una
necesidad,
desde
la
gerencia,
para
atender
los
problemas
organizacionales descritos arriba.
Considerando que es posible aplicar los programas de marketing a miembros
de una organización a través de un estilo de liderazgo, el presente artículo tiene
como propósito realizar una revisión teórica sobre el liderazgo de servicio y el
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marketing interno intentando encontrar coincidencias entre ambos enfoques. En este
sentido, se quiere evidenciar que el liderazgo de servicio es el mejor estilo de
liderazgo para la implementación de un programa de marketing interno.
En un primer momento se identifican las prácticas organizacionales de un
líder de servicio, para después relacionarse con las estrategias de marketing interno,
y ver que están alineadas, es decir, que tanto las estrategias como las prácticas
organizacionales coinciden.
2. EL LIDERAZGO DE SERVICIO: UN PARADIGMA CENTRADO EN LAS
PERSONAS.
En pleno siglo XXI, es clara la necesidad que las organizaciones, en general,
reflexionen sobre el tipo de liderazgo que sus gerentes y directivos están ejerciendo,
y como consecuencia que elijan el mejor tipo de liderazgo (Blanchard, 2007). Si bien
es cierto que el ser líder es una gran responsabilidad por el cumplimiento de metas y
objetivos, y un gran gusto por el logro –no a través de la gente- sino con la gente, es
necesario que el líder realice una introspección personal para analizar si está
ejerciendo el mejor tipo de liderazgo de acuerdo a las circunstancias y contexto de la
organización.
Ya desde 1977, en que Greenleaf (1904-1990) inició el desarrollo el concepto
de liderazgo de servicio, estableció un liderazgo centrado en la persona, pues el
líder de servicio está interesado en sus seguidores, más que en de sí mismo. Según
Greenleaf (1969,1977), el líder de servicio primeramente identifica las necesidades
de sus seguidores. En este sentido, el enfoque del liderazgo de servicio está en los
otros más bien que en sí mismo. Así, se comprende el rol de este líder como un
siervo o servidor. Muchos autores coinciden que la motivación principal del liderazgo
de servicio es el deseo de servir (Russell & Stone, 2002; Russell, 2001; Kouzes &
Posner, 1993; Covey, 1990; Greenleaf, 1977). Como menciona Neuschel (1988,
citado en Russell, 2001) “el servir es un privilegio” más que una obligación.
El mismo Blanchard, junto con Vincent Peale, en 1988, mencionan que los
líderes siervo- como también se le menciona a quien practica este tipo de liderazgo“no piensan menos de sí mismo; sencillamente piensan menos en sí mismo”. Es así
que, estos líderes piensan más en la gente, en las necesidades, en los deseos y los
requerimientos de sus colaboradores, que en sí mismos. Lo mismo encontró Russell
y Stone (2002), los cuales mencionan que el objetivo primario del líder siervo es
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servir y encontrar las necesidades de los otros, los cuales son la motivación principal
del liderazgo. McMinn (2001) encontró que los líderes siervo desarrollan a la gente,
les ayudan a esforzarse y prosperar. Los líderes siervo proveen visión, ganan
credibilidad y confianza de sus seguidores, e influyen en otros.
El líder de servicio se preocupa y ocupa genuinamente en sus colaboradores,
como lo establece Russell (2001, p.79) “el líder siervo valora la igualdad humana y
enfatiza el desarrollo personal y profesional de todos los miembros de la
organización”, o como lo menciona Wilkes (1996), en el paradigma de liderazgo de
servicio se encuentra la grandeza en servir a otros. Así se ha encontrado en la
literatura que el liderazgo de servicio es un paradigma centrado primariamente en
las personas, y no en los objetivos organizacionales o en la tarea como es el caso
del liderazgo transformacional (Stone, Russell y Patterson, 2004). El hecho que el
líder de servicio tenga su foco en sus colaboradores resulta importante para el
propósito de este artículo, pues es necesario que así sea, para relacionarlo con las
estrategias de marketing interno, como se observará adelante.
3. PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES PROMOVIDAS POR UN LÍDER DE
SERVICIO.
El líder, en una organización, desarrolla un estilo que le permite interactuar
con sus colaboradores, así como los colaboradores interactuar entre sí y con su líder,
lo cual se manifiesta en prácticas al interior de la organización, esto es, en “lo que la
gente hace en una organización” (Robbins, 2004, p. 8). Lo que se pretende en esta
sección es establecer las prácticas organizacionales características de un líder de
servicio. Díaz, Cavazos y Domínguez (2008) establecieron que el liderazgo de
servicio tiene al menos cinco premisas, de las cuales se derivan las siguientes cinco
prácticas organizacionales:
1. Tener alto interés por los colaboradores.
El líder siervo manifiesta alto interés en sus colaboradores, más que en las
metas organizacionales, relacionándose con sus seguidores. Considera que si sus
colaboradores están satisfechos, se obtendrán los resultados esperados (Stone,
Russell y Patterson, 2004). En este sentido, se requiere humildad en el líder siervo
para pensar en los demás más que en sí mismo, como lo menciona Blanchard (2007,
p. 345) “humildad es la capacidad de darse cuenta de que el liderazgo no tiene que
ver con el líder; tiene que ver con las personas y lo que necesitan”. El mismo
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Blanchard (2007) dice que el líder de servicio debe tratar bien a sus colaboradores,
y esto se logra a través del facultamiento o empoderamiento del personal
(empowerment), entendido como “la creación de un clima organizacional que libere
el conocimiento, la experiencia y la motivación que residen en las personas” (p. 87).
2.
Promover
el
crecimiento,
desarrollo
y
bienestar
de
los
colaboradores.
De acuerdo a Stone, Russell y Patterson (2004, p.355) se establece que “las
metas organizacionales serán alcanzadas sólo si primero se facilita el crecimiento, el
desarrollo y el bienestar de los individuos que constituyen la organización”. El líder
siervo facilita lo anterior en los niveles personal, familiar y profesional, y les “ayudan
a las personas a lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qué necesitan
sus colaboradores para triunfar” (Blanchard, 2007, p. 329). Tiene afinidad no por la
organización, sino por la gente que constituye la organización (Harvey, 2001). En la
misma línea, Blanchard (2007, p. 349) menciona que “una vez establecida la visión y
la orientación, debe invertirse la pirámide” y el líder de servicio debe “concentrarse
en atraer y desarrollar a sus colaboradores”.
3. Facilitar y motivar al servicio (Influencia y modelaje).
Stone, Russell y Patterson (2004) mencionan que el motivo de la influencia
del líder siervo no es dirigir a otros, sino motivar y facilitar el servicio y la gerencia
para los seguidores. Es el primero que sirve, y esto motiva e influye en los
seguidores a hacer lo mismo. Blanchard (2007) menciona que los colaboradores
son motivados a servir, por el ejemplo de servicio que realiza el líder siervo. Collins
(2007) menciona que el líder facilita el servicio mediante la solución de problemas
y toma de decisiones consensuadas. Por ejemplo, “líder hace preguntas
adecuadas para buscar la solución conjunta, en lugar de dar la solución y una
visión mesiánica” (p. 121).
4. Servir a los demás, más que ser servido.
Una de las grandes distinciones del liderazgo de servicio es que se centra en
servir a los demás, más que ser servido o a servir al jefe. Blanchard (2007, p. 338)
menciona que los líderes de servicio “hacen esto mirando hacia abajo de la jerarquía
tradicional y diciendo: “¿En qué puedo servirle?”, en lugar de que los colaboradores
miren hacia arriba de la jerarquía y formulen la misma pregunta”. Lo anterior implica
una comunicación descendente en las organizaciones. Existe un énfasis mucho más
grande en el servicio hacia los seguidores, que en cualquier otro tipo de liderazgo
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(Stone, Russell y Patterson, 2004). Desde una perspectiva bíblica, este es uno de
los preceptos más importantes que estableció nuestro señor Jesucristo, y ahora una
práctica común dentro de las iglesias cristianas “no he venido a ser servido, sino a
servir”. En el marco del principio de reciprocidad, cuando se da algo a una persona,
se espera que el favor pueda ser regresado. Este tipo de pensamiento no opera en
el liderazgo de servicio, teniéndose una forma positiva de reciprocidad, donde el
líder siervo inspira a sus seguidores a responder no sirviendo al líder –como es
tradicional- sino servir a otros (Stone, Russell y Patterson, 2004).
5. Actuar teniendo como base los valores.
Los líderes de servicio actúan teniendo como referencia una sólida base de
valores. De acuerdo con Farling et al. (1999), los líderes siervo encuentran la fuente
de sus valores en la base espiritual, y ellos actúan tomando en cuenta sus valores
implantados. Conclusiones similares fueron obtenidas por Laub (1999), pues él
encontró que existe una relación entre el liderazgo de servicio y los valores. Es así
que, el arte de influir como líder siervo inicia en el corazón del líder, como lo
menciona Blanchard (2000). Russell (2001, p.80) establece que “los valores son los
elementos centrales del liderazgo de servicio. El concepto de liderazgo de servicio
está basado sobre los valores de humildad y el respeto para otros”. También
Blanchard (2007, p. 353) menciona que “el líder, por encima de todo, tiene que ser
un ejemplo de la visión”, y que una manera de encarnar los valores es “vivir de
manera coherente con los valores que se profesan”. Esto es, hacer lo que se predica,
sin contradicción.
Estas cinco prácticas organizacionales pueden observarse esquemáticamente
en la figura 1, en la que se manifiesta dos componentes del líder siervo: Se interesa
genuinamente en los colaboradores (lado izquierdo), y se centra enfáticamente en
servir (lado derecho), teniendo como fundamento una base sólida de valores, y
como resultado el cumplimiento de las metas organizacionales.
FIG. 1. PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES PRESENTES EN LAS PREMISAS DEL
PARADIGMA DE LIDERAZGO DE SERVICIO.
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EL PRIVILEGIO Y LA GRANDEZA
DE SERVIR
ALTO
INTERÉS EN
LOS
COLABORA
DORES
CRECIMIENTO,
DESARROLLO Y
BIENESTAR DE LOS
COLABORADORES
LÍDER
SIERVO
O
LÍDER DE
SERVICIO
LA BASE:
LOS
VALORES
COLABORADORES
INFLUENCIA:
FACILITAR Y
MOTIVAR AL
SERVICIO
SERVIR A
LOS DEMÁS,
EN LUGAR
DE SER
SERVIDO
SERVICIO
CUMPLIMIENTO DE METAS ORGANIZACIONALES
FUENTE: Diseño propio a partir de Díaz et al., 2008.
Por otro lado, se ha encontrado que los líderes de servicio centralizan o
focalizan su ejercicio en ciertos aspectos, que se traducen en las siguientes tres
prácticas organizacionales (Díaz et al., 2008).
6. Centrar los esfuerzos en el servicio mismo, más que en los
resultados.
Este aspecto es importante pues permite observar que el liderazgo de servicio
no se centra en los objetivos organizacionales directamente, sino en el servicio que
se ofrece, lo cual claramente incidirá en los resultados. Este es la razón del nombre
de este tipo de liderazgo: liderazgo de servicio (Stone, Russell y Patterson, 2004).
7.
Considerar que las relaciones y la gente, preceden a la tarea y el
producto.
La primera responsabilidad del líder siervo son las relaciones y la gente, y
estas relaciones preceden a la tarea y al producto, esto es, que las personas
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preceden a los objetivos organizacionales (Lubin, 2001). A propósito, Blanchard
(2007, p. 552) menciona que para “maximizar los resultados como líder hay que
tener altas expectativas tanto respecto a los resultados como a las relaciones”. El
éxito está tanto en los resultados como en las personas. De hecho hay dos pruebas
para un líder: si tiene resultados y si tiene seguidores. Sin embargo, la más
importante es si tiene seguidores, pues sin ellos es imposible obtener resultados
(Blanchard, 2007).
8. Dar confianza y autoridad a sus seguidores, en su radio de acción,
para la toma de decisiones. (Empowerment).
Estos líderes tienen un grado mucho más alto de confianza en sus seguidores
que otro tipo de liderazgo. Le da confianza a sus seguidores en la toma de
decisiones en lo que mejor convenga a la organización; además establece visión y
dirección, pero delega las decisiones de cómo alcanzar las metas (Russell y Stone,
2002). En este paradigma se les da a los colaboradores una extraordinaria libertad
para decidir en su radio de acción, desarrollando sus potencialidades (Stone, Russell
y Patterson, 2004; Blanchard, 2007), y sintiéndose útil al tomar decisiones a su nivel.
Por otro lado, Blanchard (2007, pp. 348-354), establece otras prácticas
organizacionales para el paradigma de liderazgo de servicio, estableciendo el
acrónimo SERVE (servir). Algunas prácticas organizacionales coinciden con las
anteriores, sin embargo contribuye con la siguiente:
9.
Desarrollar programas y proyectos de la organización con los
colaboradores, alineados con una visión de futuro clara y
convincente.
El líder de servicio planea llevar a los colaboradores de un lugar a otro. En
este sentido, es importante que todos los miembros de la organización entiendan
claramente la visión, y los proyectos y los programas sean orientados por esta visión.
Collins (2007) menciona que el líder debe establecer disciplinariamente los objetivos
y las metas por consenso. A través de preguntas adecuadas, el líder genera la
participación de los colaboradores, en base al llamado concepto de erizo, un
concepto o idea simple que se implementa con perseverancia: en qué puedo ser el
mejor del mundo como organización – no en qué quiero-, aquello que me apasiona y
que será mi motor económico. Este concepto de erizo “se toma como marco de
referencia para todas las decisiones y esfuerzos en la organización” (Collins, 2007, p.
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149). Blanchard (2007, p. 348) menciona de la importancia de una visión
convincente es que una vez establecida “se pueden desarrollar metas y estrategias
dentro del contexto de dicha visión”, mientras que Wheatlet (1994, p.105) establece
que “la mejor forma de fundamentar la pertenencia es confiar el proceso de creación
a quienes serán encargados de ejecutarlo”.
Dentro del liderazgo de nivel 5 desarrollado por Collins (2007), establece la
siguiente práctica organizacional:
10. Contar con un sistema de compensaciones justas y adecuadas para
reconocer al colaborador competente.
Al personal competente se le paga bien. El líder siervo desarrolla y aplica un
sistema de compensaciones basado en la productividad de los colaboradores. El
bienestar puede lograrse, en lo familiar y personal, estableciendo un sistema de
compensaciones justas y adecuadas (Collins, 2007). De hecho, una característica
del liderazgo de servicio es interesarse por el bienestar de los colaboradores.
Así, se ha encontrado 10 prácticas organizacionales típicas de un líder siervo,
las cuales constituyen un decálogo básico para toda empresa que esté interesada
en desarrollar este tipo de liderazgo. Este decálogo de prácticas organizacionales
del líder de servicio debe considerarse como un resumen de lo que se ha
publicado, y como un sistema al momento de su aplicación, para que –en todo casose apliquen todas las prácticas, sin faltan una de ellas.
4. CONCEPTUALIZACIÓN DE MKT INTERNO.
Por primera vez, en 1976 -hace más de 30 años- se propuso al marketing
interno como una solución al problema de alta calidad en el servicio. (Berry et al,
1976, citado en Rafiq & Ahmed, 2000). Años después, en 1986, George, y en 1991,
Piercy y Morgan propusieron aplicar las técnicas y estrategias de marketing a los
miembros de una organización, naciendo de esta manera el marketing interno. Lo
que anteriormente se aplicaba externamente a los clientes de una empresa,
propusieron se aplicará a los clientes internos, esto es, a los empleados en los
diferentes niveles organizacionales. Desde entonces se ha desarrollado el concepto
por diferentes autores y desde diferentes enfoques, encontrándose diversas
aplicaciones (George, 1990; Greene et al, 1994; Rafiq & Ahmed, 2000; Davis, 2001;
Broady-Preston & Steel, 2002; Ballantyne, 2003; Ahmed & Rafiq, 2003; Herington,
2006; Gounaris, 2008).
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En este artículo se sigue el enfoque de “motivación y satisfacción a los
empleados” de acuerdo a Rafiq y Ahmed (2000), o como mencionan Lamb et al.
(2006) y Berry
(1981) considerar a los “empleados como clientes”. En esta
perspectiva, la importancia de la satisfacción de los empleados es un aspecto
importante pues se considera impacta en la satisfacción del cliente. Rafiq & Ahmed
(1993, citado en Rafiq & Ahmed, 2000), argumentaron que algunos problemas
potenciales podrían generarse al considerar el marketing interno con un enfoque de
motivación y satisfacción de los empleados -esto es, considerar a los “empleados
como clientes”- tales como costo financiero, la disyuntiva si el cliente externo es más
importante que los empleados, o si los empleados pueden sentirse “cohersionados”
a aceptar el producto-compañía. Justamente, la premisa de este artículo es que es
necesario un liderazgo adecuado para implantar un programa de marketing interno
con enfoque de satisfacción de los colaboradores, y este liderazgo es el liderazgo de
servicio.
Por otro lado, se tiene dos premisas básicas del marketing interno: Las
estrategias de marketing externo se pueden aplicar al interior de una empresa.
Como menciona Davis (2001, p.21): “Los métodos de marketing que han sido
usados externamente a clientes de productos y servicios pueden ser usados en
programas de mercado y servicios para los miembros de una organización”. Como
segunda premisa, se tiene que los colaboradores satisfechos de una empresa
generan clientes satisfechos. Esto es, que para “tener clientes satisfechos, la
compañía debe tener también empleados satisfechos” (George, 1977, p. 91).
Lo anterior implica que cuando los integrantes de una organización son
considerados como clientes internos, es deseable que éstos estén satisfechos en su
empresa. Así, la clave es que los colaboradores satisfechos generan a los clientes
satisfechos. Entonces, el reto es tener colaboradores satisfechos, y el método para
lograrlo es tratando a los empleados como clientes (clientes internos) a través del
liderazgo de servicio.
Por otro lado, Gronroos (1984) estableció los tres tipos de marketing para las
empresas de servicio, entre las cuales aparece justamente el marketing interno
(figura 2). En el triángulo de marketing de Gronroos (1984) se observa que, en lugar
de llegar directamente a los clientes a través de los esfuerzos de la empresa – como
lo hace el marketing externo- se haga a través del marketing interno y el marketing
interactivo, esto es, que se puede llegar a los clientes a través de los empleados de
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la empresa. Esto implica tener clientes satisfechos a través de empleados
satisfechos. He aquí la importancia de tener un programa de marketing interno
adecuado, tema del presente artículo.
FIG. 2. Los tres tipos de marketing en una empresa de servicios.
EMPRESA
MARKETING
INTERNO
MARKETING
EXTERNO
EMPLEADOS
CLIENTE
MARKETING
INTERACTIVO
Fuente: Gronroos (1984).
De acuerdo a Kotler (1996), el marketing interno es el trabajo que la empresa
hace para motivar a sus clientes internos – personal de contacto con el cliente
externo- para que trabajen como un equipo, se tengan empresas productivas y
clientes externos satisfechos. En este sentido, todos empleados deben trabajar con
una orientación al cliente (mercado), y por lo tanto al servicio. O como lo mencionan
Rafiq & Ahmed (2000, p. 451) es necesario, en un programa de marketing interno,
contar con “personal enfocado a las ventas”. Lo que implica que se debe capacitar a
los colaboradores.
Con el propósito de proporcionar un servicio de calidad, es necesario que en
cada departamento y para cada puesto se identifiquen quiénes son los clientes
internos inmediatos antes de que el producto o servicio llegue al cliente final. En esta
cadena de clientes internos, aplicar el marketing entre los clientes-proveedores
internos se hace de la misma manera que los externos. Berry (1981) define el
marketing interno considerando a los empleados como clientes internos, a la
empresa como producto interno que satisfacen las necesidades y los deseos de
estos clientes internos mientras se trabaja en los objetivos de la organización. Es así
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que, el marketing interno es el conjunto de técnicas o estrategias que permiten
“vender” la misión, la visión, los objetivos, los proyectos, los programas, las
estrategias, los dirigentes, los procesos, etc. de la empresa a un mercado constituido
por los colaboradores o clientes internos, los cuales se esperan estén satisfechos y
motivados, y entonces se genere como consecuencia empresas productivas. Con
justa razón, Sasser & Arbeit (1976, citado en Rafiq & Ahmed, 2000) afirmaron que el
mercado más importante de una compañía de servicio es su personal. Así mismo, la
fuerza de ventas está constituida por la alta gerencia y los mandos intermedios, esto
es, los líderes en los diferentes niveles de la organización (Tabla 1).
TABLA 1. Comparación entre marketing externo o tradicional y marketing interno.
MARKETING EXTERNO
MARKETING INTERNO
Cliente (mercado).
Empleado, colaborador o cliente interno.
Producto.
Empresa.
Estrategias de ventas.
Estrategias
de
marketing
interno:
Comunicación, involucramiento, confianza,
etc.
Fuerza de ventas.
Alta dirección y mandos intermedios.
Objetivo: Vender el producto al Vender la
cliente.
empresa a
clientes internos
(Clientes internos satisfechos y motivados.
Empresas productivas)
FUENTE: Elaboración propia.
Las estrategias de ventas son justamente las estrategias de marketing interno
que se mencionan a continuación.
5. LAS ESTRATEGIAS DEL MKT INTERNO.
De acuerdo a lo que se ha identificado en la literatura revisada, un programa
de marketing interno tiene como propósito desarrollar un conjunto de estrategias
encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con orientación al cliente y enfocados
en las ventas, con el fin de que se eleve su motivación por el trabajo, aumente su
identificación con la organización, y se manifieste en una empresa productiva.
La presente sección permitirá analizar a detalle las estrategias recomendadas
para aplicación exitosa de un programa de marketing interno. Davis (2001),
establece que el marketing interno puede ser integrado mejor a una organización
mediante la participación de la alta gerencia, definiendo el marketing interno con un
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enfoque de marketing relacional, esto es, “el marketing interno es una consecuencia
natural de cómo el desempeño es estructurado y cómo los gerentes y los miembros
de la organización se comportan y se relacionan unos con otros” (p. 123).
Técnicamente hablando es la definición actual del marketing, en términos de
relaciones. Las estrategias que se establecen son (Davis, 2007, pp. 123-124):
1.
Desarrollar relaciones de socios entre gerentes y los miembros de
la organización, y considerarlas más importantes que las ventas de la empresa.
Los gerentes y los miembros de una organización establecen relaciones
personales cercanas, sin guardar distancias físicas o sicológicas. Son relaciones
interactivas en ambos lados, más allá de que una persona trate de influir sobre la
otra. Las relaciones sólidas entre los empleados se consideran más importantes que
las ventas inmediatas de un programa de alto nivel (Davis, 2007, p. 123). Lamb,
Hair & McDaniel (2006) mencionan que a través de estas relaciones
se tiene
conocimiento de las necesidades de los empleados.
2.
Promover el involucramiento de los miembros de la organización
en la toma de decisiones compartidas (Confianza).
La meta principal de la gerencia es el involucramiento, consenso y motivación
de los empleados. Los empleados participan, y la responsabilidad de los gerentes de
mando intermedio y colaboradores va más allá de la descripción de puesto. Los
empleados son motivados por la oportunidad de participar y contribuir. La gerencia
realiza consensos y construyen acuerdos conjuntos. Davis (2001, p.121) mencionó
que “el marketing interno puede usarse para incrementar el involucramiento de los
empleados hasta llegar a tomar decisiones, haciendo compromisos y tomando
acción”. Lamb, Hair & McDaniel, (2006), recomiendan dar concesión a los
empleados para tomar decisiones.
3.
Realizar planes de desarrollo y de evaluación conjuntamente entre
la gerencia y miembros de la organización.
Los gerentes y sus colaboradores establecen juntos las metas de la
organización y los planes de desarrollo. Así mismo, los colaboradores evalúan su
propio desarrollo (Davis, 2001, p.121)
4.
Establecer canales efectivos de comunicación interna en todos los
niveles, multidireccional, y tener acceso libre a la información (Código de
ética).
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Existe comunicación en dos vías: Ascendente y descendente. Los
colaboradores tienen acceso extenso la información de la organización. En este
sentido, se comparte la misión, visión, plan de desarrollo, objetivos estratégicos,
metas cumplidas, estados financieros e información en general. Lo anterior implica
que existe, en la organización, un código de ética, donde los miembros harán un
buen uso de la información de la empresa, y los gerentes están dispuestos a “abrir
los libros a los empleados” (Davis, 2001, p. 122). Los gerentes se conducen de
manera congruente entre el decir y el hacer.
Otras estrategias de marketing interno se obtienen de la revisión que se ha
hecho del estado del arte en la sección anterior:
5.
Tener una orientación al cliente interno y externo (Kotler, 1996 y
Rafiq & Ahmed, 2000, p. 451; Gronroos, 1984).
Por supuesto que esto incluye la identificación de quién es el cliente interno,
de cada colaborador, en esta cadena de clientes al interior de la organización. Hace
énfasis en que el cliente interno entrará en contacto con el cliente externo, al cual
finalmente queremos impactar como organización.
6.
Establecer que los miembros de la organización son los clientes
más importantes de la organización (Sasser & Arbeit 1976, citado en Rafiq &
Ahmed, 2000).
Ya se ha mencionado que el cliente externo de una organización, no es el
cliente más importante, sino el cliente interno – los colaboradores-. En este sentido,
si se quiere que los clientes externos estén satisfechos, se debe primero considerar
a los colaboradores.
7.
Contar con personal capacitado que esté orientado al cliente y
enfocado a ventas (Rafiq & Ahmed, 2000; Lamb, Hair & McDaniel, 2006).
El cliente interno no sólo debe estar satisfecho, sino especialmente
capacitado para centrar sus esfuerzos en el cliente externo, para la venta del
producto y/o servicio. En este marketing interactivo que menciona Gronroos (1984)
es necesario que la alta gerencia considere un plan de capacitación para sus
colaboradores, que incluya servicio al cliente –más que atención al cliente- y
estrategias de ventas.
8.
Establecer la medición y el premio del desempeño por un buen
servicio (Lamb, Hair & McDaniel, 2006).
15
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Estos autores recomiendan que se premie al colaborador que realice un buen
servicio, previa medición del desempeño. De esta forma, los colaboradores se
sentirán reconocidos, útiles y que forma parte de una gran empresa.
9.
Trabajar en equipos auto-administrados, sin supervisión (Lamb,
Hair & McDaniel, 2006).
Esta estrategia del marketing interno permite a los miembros de una
organización trabajar a gusto, ya que lo hacen sin supervisión, en equipos de trabajo
auto-administrados. No hay relojes checadores.
10.
Contar con un sistema de compensaciones y reconocimientos
justos y adecuados (Davis, 2001 y Lamb, Hair & McDaniel, 2006).
Esto tiene que ver con el bienestar económico de los colaboradores. Se
establecen sistemas y beneficios que satisfacen las necesidades de los clientes
internos.
Estos
mismos
sistemas
permiten
detectar
primeramente
dichas
necesidades. De esta forma, las empresas inviertan en su recurso más importante:
los colaboradores.
De esta forma, se han encontrado 10 estrategias típicas del marketing interno.
Es claro que, estas estrategias generarán como consecuencia, clientes internos
satisfechos, que provocarán clientes externos satisfechos, con la consecuente
rentabilidad de la empresa u organización. Este decálogo de estrategias de
marketing interno constituye la base para cualquier empresa que desee diseñar un
programa de pretenda tener clientes internos satisfechos.
6. COMPARACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE MKT INTERNO Y LAS
PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL LÍDER DE SERVICIO.
Uno de los más grandes retos de todo líder es tener colaboradores
satisfechos, en otras palabras, con un enfoque de marketing interno, significa que
debe contar con clientes internos satisfechos (Rafiq y Ahmed, 2000), justamente, en
la revisión de la literatura que se ha reportado arriba, se ha encontrado que el líder
siervo se interesa en sus colaboradores con el propósito que tengan bienestar en
sus áreas de trabajo (Stone, Russell y Patterson, 2004). En esta sección, se
realizará una comparación entre las estrategias de marketing interno y las prácticas
organizacionales bajo el paradigma de liderazgo de servicio, y de esta forma
16
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
encontrar si el liderazgo de servicio es el liderazgo más adecuado en la implantación
de programas de marketing interno en empresas y organizaciones.
El valor de la comparación, realizada en el presente artículo, reside en que los
dos esfuerzos, uno desde el líder siervo y el otro desde un programa de marketing
interno, están centrados en los miembros de las organizaciones y empresas, con el
propósito que los colaboradores -desde el liderazgo de servicio- o clientes internos desde el marketing interno-, tengan bienestar según el líder siervo (o estén
satisfechos desde un punto de vista de marketing interno), de tal forma que se incida
en la productividad (liderazgo de servicio), es decir, en las ventas de los clientes
externos (marketing interno) (TABLA 2).
TABLA 2. COMPARACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DE LOS DOS CONCEPTOS
EN CUESTIÓN.
MODELO
LIDERAZGO DE
SERVICIO
MARKETING
INTERNO
MIEMBROS
DE INCIDENCIA
INCIDENCIA EN
UNA
EN
LOS LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN
MIEMBROS
Colaborador
Bienestar
Productividad
Cliente interno
Satisfacción
Aumento
de
ventas
de
clientes externos.
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 3 se presenta un resumen de la comparación de los modelos de
marketing interno y liderazgo de servicio, considerando 10 variables de comparación,
las cuales permiten generalizar las intervenciones que realizan tales paradigmas:
Enfoque u orientación, desarrollo de relaciones, importancia de las personas,
desarrollo de los miembros de una organización, involucramiento de los miembros
de la organización en la toma de decisiones, diseño conjunto de planes de desarrollo
y de evaluación, cultura de servicio, motivación al servicio, comunicación interna y
participación de la información, y sistema de compensaciones.
TABLA 3. COMPARACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
INTERNO Y LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DE UN LÍDER SIERVO.
VARIABLE DE
ESTRATEGIAS DE
PRÁCTICAS
COMPARACIÓN
MARKETING INTERNO
ORGANIZACIONALES DE
17
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
UN LÍDER DE SERVICIO
1.
ENFOQUE
ORIENTACIÓN
U 5. Tener una orientación
al cliente interno y
externo (Kotler, 1996 y
Rafiq & Ahmed, 2000, p.
451; Gronroos, 1984).
2. DESARROLLO DE
1.
1.
Desarrollar
RELACIONES.
relaciones de socios
entre gerentes y los
miembros
de
la
organización,
y
considerarlas
más
importantes
que
las
ventas de la empresa.
(Davis, 2001 y Lamb,
Hair & McDaniel, 2006)
3. IMPORTANCIA DE 6. Establecer que los
LAS PERSONAS.
miembros
de
la
organización son los
clientes más importantes
de
la
organización.
(Sasser & Arbeit 1976,
citado en Rafiq &
Ahmed, 2000).
4. DESARROLLO DE 7. Contar con personal
LOS MIEMBROS DE LA capacitado que esté
ORGANIZACIÓN.
orientado al cliente y
enfocado
a
ventas.
(Rafiq & Ahmed, 2000).
4. Enfoque a servir, más
que
ser
servido.
(Blanchard, 2007; Stone,
Russell y Patterson, 2004).
7. Considerar que las
relaciones y la gente,
preceden a la tarea y el
producto. (Lubin, 2001;
Blanchard, 2007).
1. Tener alto interés por los
colaboradores por parte
del líder de servicio.
(Blanchard, 2007, p. 329;
Stone,
Russell
y
Patterson, 2004, p. 355).
2. Promover el crecimiento,
desarrollo y bienestar de
los colaboradores. (Harvey,
2001; Blanchard, 2007).
5. INVOLUCRAMIENTO
DE LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIÓN EN
LA
TOMA
DE
DECISIONES.
2.
Promover
el
involucramiento de los
miembros
de
la
organización en la toma
de
decisiones
compartidas. (Confianza)
(Davis, 2001 y Lamb,
Hair & McDaniel, 2006).
8.
Dar
confianza
y
autoridad a sus seguidores,
en su radio de acción, para
la toma de decisiones.
(Empowerment). (Russell &
Stone, 2002; Stone, Russell
& Patterson, 2004).
6. DISEÑO CONJUNTO
DE
PLANES
DE
DESARROLLO Y DE
EVALUACIÓN.
3. Realizar planes de
desarrollo
y
de
evaluación
conjuntamente entre la
9. Desarrollar programas y
proyectos
de
la
organización
con
los
colaboradores, alineados
18
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
gerencia y miembros de
la organización. (Davis,
2001).
con una visión de futuro
clara
y
convincente
(Blanchard,
2007;
Wheatlet (1994, p.105;
Collins, 2007).
7.
CULTURA
DE 8. Establecer la medición 6. Centrar los esfuerzos en
SERVICIO.
y
el
premio
del el servicio mismo, más que
desempeño por un buen en los resultados. (Stone,
servicio.
Russell y Patterson, 2004).
(Lamb, Hair & McDaniel,
2006).
8.
MOTIVACIÓN
AL 9. Trabajar en equipos
3. Facilitar y motivar al
SERVICIO.
auto-administrados, sin servicio
(Influencia
y
supervisión (Lamb, Hair modelaje).
(Blanchard,
& McDaniel, 2006).
2007; Collins, 2007).
9.
COMUNICACIÓN 4. Establecer canales 5. Actuar teniendo como
INTERNA
Y efectivos
de base los valores. (Russell,
PARTICIPACIÓN DE LA comunicación interna en 2001; Blanchard, 2007).
INFORMACIÓN.
todos
los
niveles,
multidireccional, y tener
acceso
libre
a
la
información (Código de
ética) (Davis, 2001).
10.
SISTEMA
DE 10. Contar con un 10. Contar con un sistema
COMPENSACIONES.
sistema
de de compensaciones justas
compensaciones
y y
adecuadas
para
reconocimientos justos y reconocer al colaborador
adecuados. (Davis, 2001 competente.
(Collins,
y
Lamb,
Hair
& 2007).
McDaniel, 2006)
Fuente: Elaboración propia.
Considerando la variable de comparación enfoque, ambos modelos tienen la
misma orientación, los miembros de la organización. En cuanto a la variable
desarrollo de relaciones, ambos paradigmas consideran que las relaciones son más
importantes que la productividad de la empresa. Referente a la variable de
comparación importancia de las personas, las dos perspectivas establecen máxima
importancia para los miembros de una organización.
Tomando en cuenta la variable desarrollo de los miembros de la organización,
ambas miradas estás promoviendo el desarrollo del personal de la organización.
Referente a la variable de involucramiento de los miembros de una organización en
la toma de decisiones, ambos paradigmas persiguen que los miembros de una
19
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
organización intervengan en la toma de decisiones. En cuanto a la variable diseño
conjunto de planes de desarrollo y de evaluación, los dos modelos están interesados
en que los miembros de una organización participen en la creación de programas y
planes. Considerando la variable de comparación cultura de servicio, ambos
paradigmas inciden en el mismo aspecto, vivir una cultura de servicio. Analizando la
variable de comparación motivación al servicio, las dos perspectivas motivan a los
miembros de una organización al servicio. Considerando la variable comunicación
interna y participación de la información, ambas miradas están interesadas en
comunicar e informar teniendo como base los valores. Finalmente, en cuanto a la
variable de comparación sistema de compensaciones, ambos paradigmas
establecen un sistema de reconocimientos para los miembros de la organización.
7. LA NECESIDAD DE UN LIDERAZGO QUE GESTIONE PROGRAMAS MKT
INTERNO: LAS ESTRATEGIAS DE MKT INTERNO REALIZADAS POR UN LÍDER
DE SERVICIO.
De acuerdo con la teoría de comportamiento organizacional, es necesario que
cuando se implemente un programa en una empresa u organización, se planifique la
cultura y el liderazgo que son adecuados para que tal programa tenga éxito (Robbins,
2004). Por lo que, para el caso de que se desee que un programa de marketing
interno tenga una implementación exitosa es necesario considerar qué tipo de
liderazgo es el más adecuado.
Varios autores ya han mencionado la necesidad prioritaria de integrar las
estrategias del marketing al interior de las organizaciones a través de la gerencia o
liderazgo (Davis, 2001; George, 1990; Greene, Walls & Schrest, 1994). Es
justamente, la propuesta del presente artículo que la gerencia debe decidir por
aplicar un estilo de liderazgo centrado en las personas, como es el liderazgo de
servicio.
En la actualidad, es cada vez más necesario contar con líderes que apliquen
estrategias adecuadas para que su personal sea productivo y se encuentre
satisfecho en las organizaciones. Blanchard (2007, p.354) menciona que “el
liderazgo de servicio jamás ha sido más aplicable al mundo de liderazgo de hoy. No
sólo los individuos buscan un propósito y un significado más profundos al hacer
frente a los desafíos del cambiante mundo actual, sino que también buscan
principios que realmente funcionen. El liderazgo de servicio funciona”.
20
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
Si consideramos el estilo tradicional de liderazgo a través de un control
directivo, donde la gerencia dicta las metas organizacionales y los planes de
desarrollo, y existe comunicación en una sola vía, teniéndose un acceso restringido
a la información -sólo la información que necesitan conocer- (Davis, 2001),
encontramos un estilo de liderazgo obsoleto, pues la gerencia es la que toma las
decisiones, y la responsabilidad está limitada a la descripción de puesto, se tiene
bajo involucramiento del personal, y la gerencia mantiene relaciones impersonales
con sus empleados. Este tipo de liderazgo no es el adecuado para implantar un
programa de marketing interno, pues se controla a los trabajadores.
Para la implantación exitosa de un programa de marketing interno es
necesario un enfoque de liderazgo con marketing relacional como lo menciona Davis
(2001), o como según se ha demostrado en la sección anterior, un liderazgo de
servicio. Un liderazgo donde los colaboradores y el líder desarrollen, conjuntamente,
las metas de la compañía y los planes de desarrollo, donde los problemas sean
resueltos utilizando canales de comunicación transparentes, y el acceso a la
información sea ilimitada -se abren los libros de la compañía-, donde el líder
construye consensos y alcanza acuerdos, los empleados participan por sí mismos y
se involucran al máximo, donde los colaboradores y el líder establecen relaciones de
socios. Así, el liderazgo de servicio es el liderazgo más adecuado para la
implantación de programas de marketing interno, pues con este paradigma se
involucra a los miembros de la organización.
En otras palabras, para contar con personal productivo y satisfecho en las
organizaciones, se necesita un liderazgo que considere que las personas no son
máquinas (Covey, 2005), o meros instrumentos para alcanzar el éxito de las
organizaciones, donde el líder capacita a su personal y le dota de recursos en aras
de cumplir con las metas y objetivos organizacionales. Un liderazgo que confíe en su
personal y les permita tomar decisiones en su nivel, y de esta forma el colaborador
se sienta útil y parte de la empresa como un ser pensante. Que promueva y viva que
las relaciones y las personas son más importantes que la venta, las utilidades, el
producto y el servicio mismo. Que piense en el bienestar, crecimiento y desarrollo de
su personal, y no sólo en el cumplimiento de objetivos organizacionales. Que tenga
alto interés por la gente, interés por las necesidades de los colaboradores o clientes
internos, especialmente, así como por todos los clientes externos. Que enseñe
primero a servir, más que a ser servido, y que como consecuencia provoque que el
21
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
resto de los integrantes de toda la organización reflexionen y se dediquen a servir a
los demás. Que no imponga las metas y los objetivos de la organización, sino que
involucre a su personal en el desarrollo de programas y proyectos de desarrollo y
evaluación. Que se centre en el servicio, más que en los resultados y las metas, y
que facilite y motive al servicio mismo. Que establezca canales de comunicación
transparente y multidireccional, y que dé libre acceso a la información. En pocas
palabras, se requiere de un líder que promueva y aplique estrategias de marketing
interno. Y esto solo puede ser logrado, justamente, a través del liderazgo de servicio.
8. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES.
Se han comparado dos conceptos, que a pesar de nacer en la misma época Servant leadership (Greenleaf, 1977) y Internal marketing (Berry et al, 1976, citado
en Rafiq & Ahmed, 2000)-, no se habían relacionado directamente, concluyéndose,
mediante un proceso de análisis comparativo, que las dos áreas del conocimiento
persiguen los mismos propósitos y arriban a los mismos resultados, a pesar de tener
enfoques diferentes.
También se concluye que la mejor forma que la gente sea productiva en una
empresa u organización es que se sienta y se encuentre bien, esto es, que tenga
bienestar; se ha proporcionado evidencia teórica de que, el liderazgo de servicio es
un estilo de liderazgo adecuado y propicio para la implementación de estrategias de
marketing interno en una empresa. En otras palabras, para que un programa de
marketing interno tenga éxito, debe lograrse a través del liderazgo de servicio. Como
lo menciona Blanchard (2007: p. 1) “el liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el
tipo adecuado de liderazgo es el de servicio. No es éste un liderazgo basado en el
falso orgullo o el temor, sino que está cimentado en la humildad y se concentra en el
bien mayor”. Y esto incluye, justamente, a los clientes internos de una organización.
El mismo Blanchard menciona que “hoy en día, todo mundo debe darse cuenta de
que sus clientes son la razón de que una organización exista” (2007, p.1).
Además, se concluye que las estrategias de marketing aplicado a los clientes
internos de una organización –marketing interno- coinciden con las prácticas
organizacionales bajo el paradigma de liderazgo de servicio. Blanchard (2007, p. 352)
menciona que “Hay dos pruebas para un líder. La primera es si obtiene resultados.
La segunda, si tiene seguidores. Dicho sea de paso, sino tiene seguidores, es muy
difícil obtener resultados a largo plazo”. Por eso, es tan importante tener satisfechos
22
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
a los colaboradores de lo que hacen y de lo que desean. Es pues el marketing
interno la opción para planearlo, y el liderazgo de servicio el medio para lograrlo,
según se ha evidenciado.
Algunas líneas de investigación futura considerará la realización de trabajo de
campo sustantivo y pertinente, de tal forma que este trabajo empírico pueda ayudar
a validar este modelo de marketing-liderazgo, con el propósito de contrarrestar la
crítica al marketing relativa a crear modelos que estén alejados de la realidad (Addis
& Podestà, 2005).
En empresas y organizaciones a nivel mundial, es deseable que los líderes
estén realizando planeación estratégica, dirigiendo, evaluando programas y
proyectos, y teniendo una visión de futuro; pero la realidad es que el líder se
encuentra en funciones operativas, en la venta y la comercialización, más que en
considerar la satisfacción de sus colaboradores, en esferas de lo profesional,
personal o familiar. Como lo menciona Davis (2001, p.121) “los gerentes invierten
gran parte de su tiempo” en estos asuntos. Es por eso, que la combinación de un
liderazgo
de
servicio
que
implemente
programas
de
marketing
interno
desencadenará una sinergia necesaria y útil para la sustentabilidad de las empresas,
en un entorno globalizado y competitivo.
En este sentido, así como es deseable que se diseñe la cultura organizacional
de una empresa, es necesario que se elija el tipo de liderazgo adecuado, tomando
en cuenta el contexto y circunstancias que atraviesa y vive la organización (Robbins,
2004). En este artículo se ha reflexionado en esta dirección, y se ha recomendado
que se establezca el liderazgo de servicio como un liderazgo adecuado para el
establecimiento de programas de marketing interno en organizaciones y empresas.
De esta forma, se puede integrar de manera exitosa las estrategias de marketing
interno en organizaciones y empresas a través del liderazgo de servicio. Blanchard
(2007, p.355) simplemente menciona que “el liderazgo de servicio es el más
adecuado”. Y más aún cuando establece que “el liderazgo de servicio puede tener
lugar en cualquier organización” (2007, p. 329).
Queda pues a la alta gerencia decidir aplicar el liderazgo de servicio en sus
organizaciones, si es que desea tener una implantación exitosa de un programa que
esté interesado en incrementar las ventas de una empresa a través de clientes
internos satisfechos, esto es, a través de programas de marketing interno, pero
garantizadas con la dirección de un liderazgo de servicio.
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
El autor agradece a Judith Domínguez, la asesoría que le brindó sobre
liderazgo bíblico, tema relacionado con el liderazgo de servicio.
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