Download Dirección de Marketing 1-13

INDICE
PRESENTACION DE LA OBRA
..............................................
XUV
PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES
Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1
9
LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING
................................................... 3
Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5
Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores
de Intercambios 10
t
LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11
Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de
Marketing 12
* ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO .......................... 13
El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El
Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1-1: El Secreto de la Rentabilidad
E s M a r k e t i n g 1-2: El
de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20
Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores:
Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque
Marketing Social 28
LA R A ~ I D AADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29
En el Sector Privado 29
Internacional 3 1
RESUMEN
2
En Entidades No Lucrativas 30
En el Sector
........................................................................ 31
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA
............
35
....................................... 37
La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio
40 Valoración de la Cartera de Negocios 42
Plan Corporativo de Nuevos
Negocios 48
LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ........................................... 5 1
La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo
Estrategias de Marketing: ¿Qué
(Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52
Análisis del Entorno Interno
Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53
(Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54
Formulación de Objetivos 56
Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y
Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación
de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones 60
Gestión 60
Feedback y
Control de Resultados 6 1
RESUMEN
. ... . ... . . .. .. . .,. ... . .. . . . .. . .. . . .. ... . . . . . .. . . ... . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . 63
LA PLANIFICACION DE MARKETING
. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .-67
EL PROCESO DE MARKETING ...............................................................................
68
3
Búsqueda y Seleccióii de Público
Análisis de las Oportunidades de Mercado 69
Diseño de Estrategias de Marketing
Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71
La Organización. Gestión y
72 La Planificación de Programas de Marketing 73
Control del Esfuerzo de Marketing 76
LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78
Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis
de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84
Programa de Acciones 85
Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86
Control 86
RESUMEN . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . , . . .. . .. . ... . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 86
APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA
DE LOS RECURSOS DE MARKETING .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . ... . . .. . . . . . . ... . . . . .. . 89
La Ecuación de Beneficios 89
La Ecuación de Ventas 90
La Planificación
Optima del Beneficio 90
Optimización del Beneficio 92
Optimización del
Marketing mix 95
Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de
Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97
Distribución Geográfica
Optima del Presupuesto de Marketing 98
SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION
DE MARKETING
. . . . . ... . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 101
,
+
-
CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION
MARKETING ......................................................................... ..... ............ .............. 102
SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c.......................................................103
El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103
El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104
SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING ................................................... ... 105
SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106
Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los
Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107
El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de
Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario
"Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118
Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de
la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120
VI11
Indice
4
SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1
%
Estrategias de
Información 1 I'
R1,11!
>iing'4-2:El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la
RESUMEN ........................................................................ 122
APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125
El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127
PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE
MARKETING
--
~
~.
~-
~-
5
-
-
-
~
- - - -
-
~
- - ~
-
--~.
ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG
\
~~
-
~
........................135
ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA ........................................136
La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138
Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142
FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=;....................................143
El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de
las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144
Entorno
de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de
Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146
Entorno Económico 150%
Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de
la Ecología en las Decisiones de Marketing 152
Entorno Tecnológico 154
Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias
5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing
162
RESUMEN .................................................................... 162
APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO
DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%,SU SISTEMA DE MARKETING
Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166
ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES
'
Y
6 DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171
z
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
........................... 17 1
Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano,
Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172
PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL
COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T...T...~.,:..I..:...:..:..,...~...~...,,.,..,..
171
Factores Culturales 174
Factores Sociales 177
Entorno de Marketing y
Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra
de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos
y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184
EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA
..........................................................189
Roles de Cbmpra 189
Tipos de Comportamiento de Compra 189
La
Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de
Decisión de Compra 192
RESUMEN
.......................................................................201
'r
Indice
IX
APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS
UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS
I
.............. 206
7
E L ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE
COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Y LAS ORGANIZACIONES ..........................................209
EL MERCADO INDUSTRIAL .................................................................................2 10
7
¿Qué Decisiones de Compra Toma el
¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210
¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra
Comprador Industrial? 212
Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores
Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cambia la Compra de las Organizaciones 21 8
¿Cómo Toman los Compradores
Industriales sus Decisiones de Compra'? 220
.
."
EL MERCADO DE REVENTA ................................................................................225
¿Qué Decisiones de Compra Toman
¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225
los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia
de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los
Microprocesadores
226
¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de
Reventa? 227
¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de
Reventa?
228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores?
228
Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los
Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229
EL MERCADO GUBERNAMENTAL
..................................................................... 229
¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229
¿Qué Decisiones de Compra
Toman los Compradores Públicos? 230
¿Quién Participa en el Proceso de
Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son
las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231
¿Cómo
Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232
RESUMEN
.......................................................................2 33
ANALISIS D E LA COMPETENCIA
................................... 237
LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA
................... 238
8
El Concepto Industrial de Competencia 238
Conceptos y Herramientas de
Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el
Concepto Mercado 242
IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA ............... 242
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA ................... 244
VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES
DE LA COMPETENCIA ...........................................................................................246 4
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la
Empresa Du Pont 248
ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION
DE LA COMPETENCIA ........................................................................................249
DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ...........................250
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la
Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4:
Indice
Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252
'
LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,.....253
EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE
Y COMPETENCIA ..................................................................................................254
RESUMEN
9
. . . .. . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA
EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION
DE LA DEMANDA .................................................................................................259
Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260
¿Qué Mercado se va a
Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262
ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265
Mercado Potencial 265
Potencial de Area de Mercado 266
Estimación de las
Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269
Conceptos y Herramientas de
Marketing 9- 1: Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar
Mercados Objetivos 270
ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA .....................................................270
Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272
Análisis de las Intenciones de los Compradores 272<Agregación de las Opiniones de
La Opinión de los Expertos 275
El Método de la
la Fuerza de Ventas 274
Anilisis
Prueba de Mercado 275
Análisis de Series Temporales 275
Estadístico de la Demanda 277
'
.
.
RESUMEN . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
APENDICE: DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO
DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
278
28 1
PARTE 3 LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
":lo
LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION
DE PUBLICOS OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
SEGMENTACION DEL MERCADO .......................................................................285
-
Enfoque General para Segmentar Mercados 285
Estrategias de Marketing: La
Vuelta al Marketing a la Carta 286 Mercados y Nichos de Mercados 286
Modelos de Segmentación de Mercados 286
Procedimiento para SegmentarMe-rcadw 288
Basespara-Segmentar los M e r c a d o s d e 16s ~oñsÜmidores290
Bases para la Segmentación en Mercados Industriales 298 Desarrollo del Perfil del
Segmento 300 Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva 300
-
DEFINICION DEL PUBLICO OBJETIVO .............................................................. 301
Valoración de los Segmentos de Mercado 301
Elección de los Segmentos de
Mercado 303
Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de
Segmentos 307
RESUMEN
. . . . . . . .. . . .:. . .. . ... . . .. . . . , .,. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 309
Indice
XI
PARTE 4 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTFtATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR
LAOFERTADEMARKETING ...................................... 313
11
COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUS
SUMINISTRADORES ...........................................................................................3 13
LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITlVAS
A TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR .................................... 3 16
HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACION COMPETITIVA ................................3 18
Diferenciación a través del Producto 3 18 Diferenciación a través de los Servicios
Diferenciación a través de la
322 Diferenciación a través de las Personas 323
Estrategias
de
Marketing
1
1
1
:
Turbomarketing:
El Uso de un Tiempo
Imagen 323
Rápido de Respuesta como Arma Competitiva 324
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO ....................326
¿Cuántas Diferencias Promover? 327 Conceptos y Herramientas de Marketing:
Posicionamiento de parques recreativos 328 Estrategias de Marketing 11-2: El
"Posicionamiento" según Ries y Tiout 330 ¿Qué Diferencias hay que Promover?
332
LA COMUNICACION DEL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS ........... 333
RESUMEN
.. .... . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .
. . ... .. . ...
DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO
DE NUEVOS PRODíJCTOS Y SERVICIOS . . . . . . . . . . . . . . .
. 334
,
...... .... ..
337
EL DILEMA DEL DESARROLLO O NO DE NUEVOS PRODUCTOS ...............339
LA PREPARACION DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA ...............................340
Conceptos y Herramientas de Marketing 12- 1 : Hallazgos Claves sobre la Actividad de
Gestión de Nuevos Productos 340 Empresas y Sectores: El Enfoque de la Empresa
3M hacia la Innovación 343
GENERACION DE IDEAS .......................................................................................
344
Fuentes de Ideas de Nuevos Productos 344
Técnicas de Generación de Ideas 345
EL TAMIZADO DE IDEAS .....................................................................................348
Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto 349
DESARROLLO Y TEST DE CONCEPTO ...............................................................350
Desarrollo del Concepto 350
Test de Concepto 352
DESARROLLO DBUNA ESTRATEG-fAi>E MAKETING..,..,..7i.
.-. .-...-. ..-..-. 353
Conceptos y Herramientas de Marketing 12-2: La Medición de las Preferencias del
Consumidor 354
ANALISIS DEL NEGOCIO ......................................................................................
356
Estimación de Ventas 356 Estimación de Costes y Beneficios 357 Conceptos y
Herramientas de Marketing 12-3: Estimación de las Compras por Primera Vez de
Nuevos Productos 358,
DESARROLLO DEL PRODUCTO ..........................................................................
360
Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4: Métodos para Medir las Preferencias
de los Consumidores 361
XII
Indie
12
TEST DE MERCADO ............................................................................................... 362
Conceptos y Herramientas de
Test de Mercado en Bienes de Consumo 362
Marketing 12-5: Las Decisiones que ASronta la Dirección en el Establecimiento de
Tests de Mercados 364 Estrategias de Marketing: El Caso de la Niieva Coca: Cómo
Hacer un Test de Producto 366 Tests en el Mercado de Bienes Industriales 366
COMERCIALIZACION ............................................................................................
368
Cuándo (En Qué Momento) 368
Dónde (Estrategia Geográfica) 369
A Quién
(Público Objetivo) 369 Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) 370
EL PROCESO DE ADOPCiON DEL CONSUMIDOR ...........................................370
Fases en el Proceso de
Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción 371
Adopción 371
Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación 372
Influencia de las Caracierísticas del
El Papel de la Influencia Personal 373
Producto en el Nivel de Adopción 373 Características del Nivel de Adopción en las
Organizaciones 374
RESUMEN
13
.. . . . ... . .. . ... . .. . ... . .. ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . ..
374
LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO
DE SU CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................379
El Ciclo de Vida de la Demanda/Tecnología 379
Fases en el Ciclo de Vida del
Producto 38 1
Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y
Marcas 382 Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto 383
Conceptos y
Herramientas de Marketing: La Predicción de la Forma y de la Duración del Cliclo de
Vida del Producto 384 Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto 386
LA FASE DE INTRODUCCION ..............................................................................386
Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción 387
13- I : La "Ventaja" del Pionero en el Mercado 392
LA FASE DE CRECIMIENTO
Estrategias de Marketing
.................................................................................390
Estrategías de Marketing en la Fase de Crecimiento 391
LA FASE DE MADUREZ
.........................................................................................39 1
Estrategías de Marketing en la Fase de Madurez 392
Estrategias de Marketing
13-2: Indagando en el Síndrome del "Producto Maduro" 394
LA FASE.DE DECLIVE ............................................................................................ 396
Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive 397
RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO
DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................. 398
EL CONCEPTO DE EVOLUCION DEL MERCADO
Fases de la Evolución del Mercado 405
407
RESUMEN
............................................ 405
DinámiCa de la Conipetencia de Atributos
. . .. .. .... .. . .. . . . .. . . . . . . . ... .. . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. 409
Indice
XIII
E L DISENO D E ESTRATEGIAS COMPETITIVAS D E
MARKETING PARA EMPRESAS LIDERES, RETADORAS,
IMITADORAS Y ESPECIALISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
14
ESTRATEGIAS DEL LIDER DEL MERCADO ...................................................... 4 10
Defensa de la Cuota de
Expansión de la Demanda Global del Mercado 41 1
Mercado
412
Estrategias de Marketing 14-1: Estrategias de Defensa de
Expansión de la Cuota de Mercado 417
Acuerdo con el Modelo Defensor 415
Conceptos y Herramientas de Marketing: Efecto de las Diferentes Variables del
Mix de Marketing en la Cuota de Mercado 420
ESTRATEGIAS DEL RETADOR .......................................................,............... ..... 42 1
Definición del Objetivo Estratégico e Identificdción del Oponente (S) 421
Empresas y Sectores: Método Seguido por Procter dir Gamble y Caerpillar para
Mantener su Liderazgo 422 Elección de la Estrategia de Ataque 425
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ........................................................................ 429
Estrategias de Marketing 14-2: Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores
430
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS ..............................................432
Estrategias de Marketing 14-3: Tipos de Especializacion Aplicables 3 los
Especialistas en Nichos 433 Estrategias de Marketing 14-4: Estrategias de Entrada
a Mercados ya Atendidos por Otras Empresas 434
RESUMEN
. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . 434
DISENO D E ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO
INTERNACIONAL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
Entorno d e Marketing y Tendencias 15-1: ¿Cuál es la Actuación de Estados Unidos
en el Mundo del Comercio? 440
VALORACION DEL ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIOAL ............. 442
Estrategias de Marketing 15-1: Actuaciones a Ciegas en Marketing
Internacional 443 El Sistema de Comercio Internacional 444
El Entorno
Entorno de Marketing y
Económico 444 El Entorno Legal y Político 445
El Entorno
Tendencias 15-2: Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446
Cultural 447
Estrategias de Marketing 15-2: Megarnarketing: La Penetración en
Mercados Intervenidos 448 El Entorno de los Negocios 448
LA DECISION DE IR AL EXTRANJERO O NO
.................................................... 449
Entorno de Marketing y Tendencias 15-3: El Ciclo de Vida del Producto
Internacional 450
LA DECfSK)N SOBRELaS MERCADOS ENLOS QUEENTRAR z..3.,.E..y...-450
-
-
Estrategias de Marketing 15-3: ¿Deberían las Empresas Multinacionales Restringir su
Comercio a la Tríada de Mercados? 452
LA DECISION DE COMO ENTRAR EN EL MERCADO .. ..................................454
Exportación Indirecta 454
Conceptos y Herramientas de Marketing: La
Evaluación del Riesgo en un País 455 Exportaciones Directas 455 Franquicia
456 Empresas de Capital-Riesgo 457 La Inversión Directa 457 El Proceso de
Internacionalización 457
LA DECISION DEL PROGRAMA DE MARKETING
Producto 459
XIV
Indice
..........................................458
Estrategias de Marketing 15-4: LEstandarización Internacional o
15
Adaptación? 460
Promoción 462
Precio 463
Canales de Distribución 465
LA DECISION DE LA ORGANIZACION DEL MARKETING
............................. 466
Departamento de Exportaciones 466 División Int,emacional 466 Organización
Global 467
Emp~esasy Sectores: Los Campeones del Mundo como Vendedores:
¿Los Japoneses? 468
RESUMEN
. . . .. .. . . ..... . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 468.
PARTE 5 LA PLANIFICACION DE PROGRAMAS
DE MARKETING
16
LA DIRECCION DE LINEAS DE PRODUCTOS,
MARCAS Y ENVASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
¿QUE ES UN PRODUCTO?
..................................................................................... 473
Cinco Dimensiones de un Producto 474
Clasificaciones de Producto 476
Jerarquía de Productos 475
LAS DECISIONES DEL MIX DE PRODUCTO ...................................................... 476
Conceptos y Herramientas de Marketing: Clasificación de los Productos y sus
Implicaciones en la Estrategia de Marketing 477
DECISIONES SOBRE LINEAS DE PRODUCTOS
................................................ 481
Análisis de la Línea de Productos 48 1 Longitud de la Línea de Productos 482
La Decisión de Modernización de la Línea 486 La Decisión de Imagen de la Línea
486 La Decisión de Acortamiento de la Línea de Productos 487
DECISIONES DE MARCA ...................................................................................... 487
La Decisión de un Patrocinio de
La Decisión de la Denominación de Marca 488
Marca 490 Estrategias de Marketing: La franquicia de marcas y el pago de derechos 491
La Decisión sobre la Estrategía de Marcas 492
Las Decisiones de
Extensión de la Denominación de Marca 494 La Decisión Multimarca 494 La
Decisión de Reposicionamiento de la Marca 495
DECISION SOBRE ENVASE Y EMBALAJE ............................................. .... . . .. 496
RESUMEN
17
. . ... . . ....... . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .
. . . . . . .. . . 499
LA GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS
Y SERVICIOS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . .'.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS .................................. 504
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES
PARA EL MARKETXW ;...~...,..,..~..:..:..z...;...;...:..~..~..i...~...r...r...r...,..L...~...1...~505
Intangibilidad 505
Perecedero 508
Carácter Inseparable 506
Variabilidad 506
Carácter
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
............. 509
Estrategias de Marketing: La Motivación de los Empleados como Herramienta para
Cuidar a los Clientes: El Caso de los Hospitales 511
La Gestión de la
Conceptos y
Diferenciación 511 Gestión de la Calidad de los Servicios 512
Herramientas de Marketing: Análisis de los Resultados de Mercado 514 Empresas
y Sectores: Las Empresas Walt Disney - Una Organización de Alto Nivel de
Respuesta 516 La Gestión de la Productividad 5 17
Indice
XV
LA GESTION DE SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO ............................... 5 18
Estrategias de Servicio Pre-Venta 518
RESUMEN
Estrategias de Servicio Post-venta 5 19
....................................................................... 521
DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
SOBRE PRECIOS .................................................... 525
LA FIJACION DEL PRECIO ....................................................................................526
18
Selección de los Objetivos del Precio 527
Conceptos y Herramientas de
Marketing 18-1: Fijación de Precio para la Maximización del Beneficio 529 La
Determinación de la Demanda 530 La bstimación de Costes 532 El Análisis de
La Selección de la Técnica de
los Precios y Ofertas de los Competidores 534
Conceptos
de
Marketing
y Herramientas 18-2:
Fijación de los Precios 535
Métodos de Estimación del Valor Percibido: Una Ilustración 538 La Selección del
Precio Final 540
Conceptos de Marketing y Herramientas 18-3: Métodos para
Fijar el Precio Alrededor del Valor Percibido 54 1
ADAPTACION DEL PRECIO ..................................................................................
543
Fijación Geográfica de Precios 543 Descuentos en los Precios y otras Reducciones
3
Estrategias de Marketing 18-1 : Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación
de Precios 544 Precios Promociona\es 546 Discriminación de Precios 547
Fijación de Precios a un Conjunto de Productos 548
INICIACION Y RESPUESTA ANTE CAMBIOS DE LOS PRECIOS ...................550
La Reducción de Precios 550
El lnicio de un lncremento en los Precios 551
Estrategias de Marketing 18-2: Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una
Reacciones de los
Empresa en un Periodo de Recesión Económica 552
Reacciones de los
Consumidores ante los Cambios en los Precios 554
Competidores ante los Cambios en los Precios 554 La Respuesta a los Cambios en
los Precios 555
Conceptos y Herramientas 18-4: Cómo una Empresa Química
Aplicó la Teoría de la Decisión para Predecir las Reacciones Probables de los
Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio 556
SELECCION Y DIRECCION DE LOS CANALES
DE MARKETING .................................................. 563
NATURALEZA DE LOS MERCADOS DE MARKETING ....................................564
¿Por qué se Utilizan los Intermediarios de Marketing? 564 Funciones y Flujos de
los Canales de Marketing 565
en el Sector Servicios 568
-
Número de Niveles de Canales 567
LAS DECISIQNESI~E DISEÑQ DE C A N A L,.
Los Canales
.................................................. 569
-
-
-
-
Análisis del ~ i v de
d Servicios deseado por los Clientes 569
El Establecimiento
de los Objetivos del Canal y sus Restricciones 570
La Identificación de
Alternativas Principales 571
La Evaluación de las Principales Alternativas de
Canal 573
-
-
. DECISIONES SOBRE LA DIRECCION DEL CANAL ..........................................575
La Selección de los Miembros del Canal 575 La Motivación de los Miembros del
Canal 575 Empresas y Sectores: La Construcción de un Equipo Distribuidor para
los Productos Epson 576
Conceptos y Herramientas de Marketing 19-1: Cinco
Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal 577
La
XVI
Indice
19
E~aluación de los Micnihros del Canal. 578
Estrategias de Marketing 19-1 :
LA Conversión de los Disii-ibuidores Industriales en Socios del Negocio 579
La
Modificiición cle los Acuerdos del Canal 579
Estrategias de Marketing 19-2:
Las Einprcsas Jnteligentcs Cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de
Vida del Producto 580
LA DINAMlCA DE LOS CANALES
......................................................................581
El Crcciniicnto d e S i s t e m a Verticales d e Marketing 581
Conceptos y
Hcrraiiiientas de Marketing 19-2: La Modificación del Sistema de Distribución
Existente hacia la Forma Ideal 582
El Crecimiento de los Sistemas Horizontales
dc Marketing 58.5
El Crecimiento de Sistemas de Marketing Multicanal 586
Estrategias tic Markeiing 10-3: El Caso del Canal de Marketing Múltiple 587
El
Papel de Ins Empresas Individuales en el Canal 588
C001'ERAC'ION DENTRO DEL CANAL,, CONFLICTO Y COMPETENCIA ..... 588
Tipoc clc Conflicto y Coinpetcncia 589 Causas de Conflictos en los Canales 589
1.a So!c;cicíii de lo\ Contl1~1o4
en los Cmales 500
RESUMEN
20
. . . .. . . ....... . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . , . . . . . .. . .. . . . . . 59 1
LA DIRECCION DE LA VENTA AL DETALLE,
VENTA AL POR MAYOR Y SISTEMAS
DE DISTRIBUCION FISICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595
VENTA AL POR MENOR ........................................................................................596
Nuiuriilcrn c Importancia tlci la venta al Por Menor 595
Tipos de Detallista 596
Enioino dc Marketing y Tendencias 20- 1 : Principales Tipos de Detallistas 597 Las
Decisioiici de Marketing de los Detallistas 605
Estrategias de Marketing 20- 1 :
;,Tit.iie la Esti-aicgix "Todos los Días-Precios bajos" más Sentido que la Estrategia
"Precio dc Promoción"? 609 Tendecias en la Venta al Detalle 61 1
VENTA AL POR MAYOR ........................................................................................
612
Naturaleza c Importancia de la Venta al Por Mayor 612
Crecimiento y Tipos de
Disti-ibuciiin 61 3 Las Ilccisioncs de Marketing de los Mayoristas 614 Entorno
cle Mal-ketiiig y Tendencias 30-2: Principales Tipos de Mayoristas 61 5
Estrategias
d e Marhciing 20-2: Esii-ategias d e Alto Rendimiento para los MayoristasDis~ribuidores 618 Tendencias en la Venta al Por Mayor 619
DISTRIBUCION FISICA ...........................................................................................620
Naiiir$eza dc la Distribiición Física 620
Los Objetivos de la Distribución Física
072
El Prot.cmnicnto de Pedidos 623 Almacenamiento 624 Existencias
675
Ei~toi-iiodc M;ii.hctirig y Tendencias 20-3: Cinco Sistenias Fundamentales de
626
'Tiaisporte 627
Responsabilidad de la Empresa en la
l'rlin\porte
i3istribucióri Físicx 628
RESUMEN
21
. . . . . . .. . .. .. . . . .. ...... .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . .
EL DISENO DE ESTRATEGIAS
DE COMUNICACION Y PROMOCION
. . . . . 628
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633
EL PROCESO DE COMUNICACION ..................................................................... 634
ETAPAS EN LA DEFINICION Y DESARROLLO
DE UNA COMUNICACION EFECTIVA ............................................................... 637
Identificar el Público Objetivo 637
639 El Diseño del Mensaje 641
Definición de los Objetivos de Comunicación
Conceptos y Herramientas de Marketing 21 - 1:
Indice
XVII
Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta Buscada 642 Estrategias de
Marketing 2 1- 1: ¿Funciona la Comunicación Basada en el Miedo? 644 Selección
de los Canales de Comunicación 646 Empresas y Sectores: Los Dentistas Utilizan
la Comunicación Boca a Bc :a para Atraer a más Clientes 648 El Establecimiento
del Presupuesto de Comunicación de Medios 648
La Decisión del Mix de
Comunicación 650 Estrategias de Marketing 21-2: El Mix de Comunicación de las
Conceptos y Herramientas de
Empresas que Venden a Otras Empresas 652
Marketing 21-2: El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas
Industriales: el Proyecto ADVISOR 654 Estrategias de Marketing 21-3: El Papel
La Medición de los
de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657
Resultados de las Acciones de Comunicación 657 La Gestión y Coordinación del
Proceso de Comunicación de Marketing 658
EL DISENO DE PROGRAMAS
DEPUBLICIDADEFECTIVOS
......................................663
22
Empresas y Sectores: ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? 664
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE PUBLICIDAD ............................. 665
LA DECISION DEL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD ...................................... 667
LA DECISION DEL MENSAJE ..............................................................................669
Generación del Mensaje 669 Valoración y Selección del Mensaje 670
Ejecución del Mensaje 671
Estrategias de Marketing: El Testimonio de los
Personajes Célebres como Estrategia 672
LA DECISION DEL MEDIO .................................................................................... 675
La Decisión del Alcance, Frecuencia e Impacto del Anuncio 675 La Elección de
los Principales Medios 677
Entorno de Marketing y Tendencias: La Incesante
Investigación de Nuevos Medios 678 La Elección de Vehículos Concretos dentro
de un Medio 679 La Decisión del Tiempo de Emisión en los Medios 680
VALORACION DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD
.................................... 682
Investigación de los Efectos sobre los Objetivos de la Comunicación 683
Investigación del Efecto sobre las Ventas 683
Conceptos y Herramientas de
Marketing: Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684
RESUMEN
....................................................................... 686
EL DISENO DE PROGRAMAS DE MARKETING
DIRECTO, PROMOCION DE VENTAS
Y RELACIONES PUBLICAS ........................................ 691
MARKETING DIRECTO .......................................................................................... 69 1
Naturaleza, Evolución y Ventajas del Marketing Directo 692
Conceptos y
Herramientas de Marketing 23-1 : Principales Herramientas del Marketing Directo
694
El Desarrollo.de1 Marketing Directo Integrado 697
El Desarrollo de un
Sistema de Base de Datos para Marketing 699
Conceptos y Herramientas de
Marketing 23-2: El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700
Principales Decisiones en Marketing Directo 700
23
PROMOCION DE VENTAS
....................................................................................704
La Rápida Expansión de la Promoción de Ventas 704 Propósitos de la Promoción
de Ventas 705 Decisiones Principales en Promoción de Ventas 706 Conceptos y
Herramientas de Marketing 23-3: Principales Herramientas de Promoción al
Consumidor 708
Conceptos y Herramientas de Marketins 23-4: Principales
Conceptos y
Herramientas de Promocion Dirigidas a los Comerciantes 711
Herramientas de Marketing 23-5: Principales Herramientas de Promoción en los
Negocios 712
LAS RELACIONES PUBLICAS
..............................................................................7 16
Conceptos y Herramientas de Marketing 23-6: Principales Herramientas en el
Marketing de las Relaciones Públicas 718
Principales Decisiones de Marketing
sobre Relaciones Públicas 7 18
RESUMEN
24
....................................................................... 722
LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS
EL DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
...................... 727
........................................................... 728
Objetivos de la Fuerza de Ventas 728
Estrategias de Fuerza de Ventas 730
Organización de la Fuerza de Ventas 730 Empresas y Sectores: La Creación de un
Equipo de Venta Partiendo de Cero: El Caso Wilkinson 731
Estrategias de
Marketing 24-1: La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional - Qué Es y cómo
Funciona 734 Tamaño de la Fuerza de Ventas 735 Remuneración de la Fuerza
de Ventas 736
LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS
....................................................737
La Selección de la Fuerza de Ventas 737 Conceptos y Herramientas de Marketing
24-1: Planes de Venta y sus Componentes 738
Formación del Equipo de Ventas
740 La Dirección del Equipo de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias
24-1: Eficacia con la que las Empresas Deben Dirigir a la Fuerza de Ventas 742
Entorno de Marketing y Tendencias 24-2: La Fuerza de Ventas Utiliza los
Ordenadores como una Herramienta de Productividad 745
La Motivación de los
Vendedores 746 Evaluación de los Vendedores 748
PRINCIPIOS DE VENTA PERSONAL .................................................................... 750
La venta 751
Conceptos y Herramientas de Marketing 24-2: La Variedad de
Estilos de Venta y de Estilos de Compra 752
Negociación 755
Conceptos y
Herramientas de Marketing 24-3: Principios de Negociación 757 Dirección de las
Relaciones 758
Estrategias de Marketing 24-2 : Algunas Tácticas Clásicas de
Negociación 759
Estrategias de Marketing 24-3: Cuándo y cómo Utilizar el
Marketing de Relaciones 76 1
RESUMEN
....................................................................... 762
PARTE VI ORGANIZACION, GESTION Y CONTROL
DEL ESFUERZO DE MARKETING
LA ORGANIZACION Y GESTION
DE PROGRAMAS DE MARKETING
. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 767
LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA .............................................................. 767
LA ORGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................... 769
La Evolución del Departamento de Marketing 769
Formas de Organizar el
Departamento de Marketing 771
Entorno de Marketing y Tendencias 25-1:
Regionalización ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? 772
Organización de la Gestión en Función de los Mercados 777
Entorno de
Marketing y Tendencias 25-2: ¿Cuál es el Futuro de la Gestión de Marcas? 778
Relaciones del Departamento de Marketing con el Resto de los Departamentos 782
Estrategias para la Introducción de la Filosofía Marketing en el Ambito de la
Empresa 787
LA GESTION DE MARKETING ............................................................................789
Habilidades para el Diagnóstico 790 Habilidades para Definir el Nivel donde se da
el Problema 790 Habilidades para la Gestión de los Planes 790
Habilidades
para la Evaluación de la Ejecución de los Planes 790
RESUMEN
. . . . . ... . .... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791
VALORACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CONTROL DEL PLAN ANUAL ..............................................................................
796
Análisis de Ventas 796
Análisis de la Cuota de Mercado 797
Conceptos y
Herramientas de Marketing: Definición y Medición de la Cuota de Mercado 798
Análisis de Las Ventas en Relación con el Esfuerzo de Marketing 799
Financiero 801
Análisis de la Satisfacción de los Clientes 802
Correctoras 803
Análisis
Acciones
CONTROL DE RENTABILIDAD ............................................................................803
Metodología de Análisis de la Rentabilidad de Marketing 803
Determinación de
las Mejores Acciones Correctoras 805 Costes Directos Versus Costes Totales 806
CONTROL DE LA EFICIENCIA
............................................................................ 807
Eficiencia de la Fuerza de Venta 807 Eficiencia de la Publicidad 808
en la Promoción de Ventas 808 Eficiencia en la Distribución 809
CONTROL ESTRATEGICO
Eficiencia
.......................................,... . . . . .. . . .. . . .
Revisión Numérica de la Efectividad de Marketing
Marketing 8 12
809
. . 809
La Auditorfa de
EL CONCEPTO DE "CONTROLLER"EN MARKETING ...................................... 8 17
RESUMEN
.. . . . . . .... ......... . ... .. . .... . ... . . . . ... . . . . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . ..
INDICE DE CONCEPTOS
XX
Indice
818
... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823
25
INDICE DE CASOS
Estrategias de Marketing
El Secreto de la Rentabilidad de L.L. Bean: La Satisfacción del Cliente .................. 20
El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon.................................... 23
¿Qué Empresa debena Producir un Coche Eléctrico? ................................................ 53
Los Centros de Información: una Nueva Respuesta a las Necesidades
de Información .......................................................................................................... 107
4-2
El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información ....................... 122
7-1 -. La Producción Just-In-Time Cambia la Compra de las Organizaciones .................. 218
Adaptación de la Estrategia de Marketing'al Tipo de Segmento de
Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores ................................ 226
La Vuelta al Marketing a la Carta ............................................................................. 286
Turbomarketing: El Uso de un Tiempo rápido de Respuesta como
324
A m a Competitiva ....................................................................................................
.El "Posicionar~;iento"según Ries y Trout ................................................................ 330
.. El Caso de la Nueva Coca: cómo hacer un Test de Producto ................................... 366
La "ventaja" del Pionero en el Mercado ................................................................... 388
Indagando en el Síndrome de "el Producto Maduro" ............................................... 394
Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor .................................415
430
Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores ...........................................
Tipos de Especialización aplicables a los Especialistas en Nichos .......................... 433
Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por otras Empresas .....................434
Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional ...................................................443
Megamarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos ................................... 448
¿Deberían las Empresas Multinacionales restringuir su Comercio
452
a la Tríada de Mercados? .........................................................................................
¿Estandarización en Téminos Generales o Adaptación? ........................................
460
La Franquicia de Marcas y el Pago de Derechos .....................................................
491%7 4,a+ktivaciórrdelos Empteados comó Herramienta pará cuidar a los
Clientes: el Caso de los Hospitales ...........................................................................
511
18-1
Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios .......................................544
18-2
Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un
552
Periodo de Recesión Económica .............................................................................
19-1
La Conversión de los Distribuidores Industriales en Socios del Negocio ................579
Las Empresas Inteligentes cambian sus Canales de Marketing a lo Largo
19-2
580
del Ciclo de Vida del Producto .................................................................................
19-3
El Caso del Canal de Marketing Múltiple ............................................................... $87
20-1
¿Tiene la Estrategia "todos !os días .precios bajos" más Sentido
que la Estrategia "precio de promoción"? .............................................................609
1-1
1-2
2
4- 1
......
.
.
-
20-2
2 1.1
21-2
2 1-3
22
24-1
24-2
24-3
Estrategias de alto Rendimiento para los Mayoristas-Distribuidores....................... 618
dFunciona la Comunicación basada en el Miedo? ...................................................644
El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a otras Empresas ............... 652
El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial ................................657
El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia ..................................... 672
La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional .Qut es y Cómo funciona ....... 734
Algunas Tácticas de Negociación ............................................................................ 759
Cúando y Cómo utilizar el Marketing de Relaciones ............................................... 761
Conceptos y Herramientas de Marketing
. ' ..* . ..
a",-.
Niveles de Demanda y Tareas de Marketing ............................................................. 12
.Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos ............................. 57
.m..+%*.
1
2-1
2-1
3A
4- 1
4-2
6
7
8- 1
8-2
8-3
8-4
9-1
9-2
11
12-1
12-2
12-3
12-4
12-5
13
14
-
15
16
1 7
18-1
18-2
18-3
18-4
-
19-1
19-2
u21-1
XXII
r
*r-"
-.sim&-
Grupos Estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones .............................60
Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix .............................. 97
Un Cuestionario "cuestionable" ............................................................................. 116
El Sueño del Hombre de Marketing: Medir la Respuesta que otorga e1
Consumidor a los Anuncios .................................................................................... 119
¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? ............................................................... 184
Una nueva Herramienta para los Revendedores: el Beneficio Directo del
Producto (BDP) ....................................................................................................... 229
Cinco Tipos de Estructura Industrial ...................................................................... 240
El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont ................................................. 248
Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia ................................. 251
.Análisis de Valor del Cliente: la Clave para la Ventaja Competitiva ....................... 252
Análisis Geodemográfico: una Nueva Herramienta para Identificar
Mercados Objetivo ................................................................................................... 270
Métodos de Previsión del Entorno ......................................................................... 272
Posicionamiento de Parques Recreativos ................................................................. 328
Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos ..................340
La Medición de las Preferencias del Consumidor ................................................... 354
Estimación de las Ventas por primera vez de Nuevos Productos ............................. 358
Métodos para medir las Preferencias de los Consumidores ..................................... 361
Las Decisiones que afronta la Dirección en el Establecimiento de Test
de Mercados .............................................................................................................. 364
La Predicción de la Forma y de la Duración del Ciclo de Vida del Producto .......... 384
Efectos de las diferentes Variables del Mix de Marketing en la
Cuota de Mercado ................................................................................................. 420
La Evaluación del Riesgo en un País ...................................................................... 455
Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing . 477
Análisis de%sRes&tados de Macada.. .........................................
3 4
Fijación de Precios para la Maximización del Beneficio ......................................... 5 2 9
Métodos de Estimación del Valor Percibido .Una Ilustración ................................ 538
Métodos para Fijar el Precio alrededor del Valor Percibido .................................... 541
Cómo una Empresa Química aplicó la Teona de la Decisión para predecir
las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una
Reducción en el Precio ............................................................................................. 556
Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal ............ 577
La Modificación del Sistema de Distribución existente hacia la Forma Ideal ......... 582
Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta buscada ............................... 642
-
.
Indice de Casos
-
-
-
-
-
-
El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas
Industriales: el Proyecto Advisor ................... ......................................................... 654
Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria ....................................................... 684
Principales Herramientas del Marketing Directo ..................................................... 694
El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado ................................. 700
Principales Herramientas de Promoción al Cnnsumidor ..........................................708
Principales Herramientas.de Promoción dirigidas a los Comerciantes .................... 711
Principales Herramientas de Promoción en los Negocios ........................................ 712
Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas .................... 718
Planes de Venta y sus Componentes ..................................................................... 738
La Variedad de Estilos de Venta y Estsos de Compra .............................................. 752
Principios de Negociación ........................................................................................ 757
Definición y Medición de la Cuota Qs Mercado .......,.............................................. 798
Entorno de Marketing y Tendencias
Impacto de Ias Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing .... 144
Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones
a Nivel Marketing ................................................................................................. 146
Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing ......................................... 152
Diez "Megatendencias" de gran Importancia para los Especialktas de Marketing . 162
Tres Segmentos de Mercado: Hispanos. Negros y Consumidores de la
Tercera Edad .......................................................................................................... 172
Las Mujeres llegan a Formar un importante Mercado en la Compra de Coches ..... 179
~ C ú aes
l la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? ................... 440
Cómo los Países han Retrocedido al Trueque .......................................................... 446
El ciclo de Vida del Producto Internacional ............................................................ 450
Principales Tipos de Detallistas .............................................................................. 597
Principales Tipos de Mayoristas ............................................................................... 615
Cinco Sistemas Fundamentales de Transporte ....................................................... 626
La Incesante Investigación de Nuevos Medios ........................................................ 678
Eficacia con que las Empresas deben dirigir a la Fuerza de Ventas ......................... 742
La Fuerza de Ventas utiliza los Ordenadores como una Herramienta de
Productividad ............................................................................................................745
Regionalización . ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? ................... 772
¿. Cúal es el Futuro de la Gestión de Marcas? ...........................................................782
Empresas y Sectores
1
7
12
14
15
17
19
21
22
124
Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario ........................ 26
El me~cadoinstitucionat .......................................................................................... 231
El enfoque de la empresa 3M hacia la innovación ................................................... 343
Método seguido por Procter & Gamble y Caterpillar para Mantener su Liderazgo 422
Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? ........................... 468
Las Empresas Walt Disney .Una Organización de alto nivel de Respuesta ............ 516
La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson ................... 576
Los Dentistas utilizan la Comunicación Boca a Boca para atraer a más Clientes ... 648
¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? ......................................................... 664
La Creación de un Equipo de Ventas partiendo de Cero: El Caso Wilkinson ......... 731
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Indice de Casos
XXill
EL PAPEL DEL MARKETING
EN LAS ORGANIZACIONES
Y EN LA SOCIEDAD
Marketing is so basic thai it cannot be considered a separate function. It is the whole business
seen from the point of view of itsfinal results, thai is, from the customer's point of view.
PETER DRUCKER
L
a decada de los noventa plantea grandes promesas e incertidumbres, con grandes oportunidades alrededor. El final de la guerra fría ha liberado fuerzas para reconstruir equipos e infraestructura. La Europa del Oeste se está convirtiendo en el mayor mercado del mundo con 324 millones de consumidores. La Europa del Este está surgiendo como un mercado prometedor para
los países occidentales, Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y
su participación en los mercados internacionales. A esto se añade la aparición de las nuevas tecnologías de los noventa: televisión de alta definición, nuevos medicamentos, superconductividad, ingeniería genética y otros milagros de la ciencia.
Por otro lado, los problemas también son grandes. El hambre, la enfermedad y el analfabetismo se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial. El medio ambiente continúa deteriorándose a causa de una contaminación en aumento progresivo. Muchos Estados se
encuentran paralizados por disensiones internas y líderes comptos y abrumados por enormes
deudas internas y externas. La distancia entre las naciones más ricas y más pobres continúa incrementándose.
La ironía suprema es que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de
bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene
gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero vende sus productos únicamente a quienes
tienen poder adquisitivo. De esta forma, las empresas del Oeste industrializado luchan ferozmente por incrementar su participación en los mercados de la tríada -Europa del Oege'_Américadel NoFtey L~a~~f)riente=,mi-entras
que el resto dermundo languidece.
La última década ha proporcionado una lección de humildad a.las empresas de todo el
mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los
mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que
los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de
las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización.
Las erppresas de los Estados Unidos son un claro ejemplo de ello. En los años setenta
las eitip'gsa$ más fuertes eran General Motors, Sears y RCA. Hoy día, las tres están luchando
por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en su marketing: en comprender el mercado y los
gustos variables de los consumidores y en la necesidad de proporcionar valores competitivos.
General Motors aún sigue pregpntándose porqué los coches alemanes o japoneses son preferi-
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CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
dos a los suyos en la mayor parte del mundo. La empresa Sears ha perdido el norte al tratar de
satisfacer tanto a quienes buscan la última moda en boutiques exclusivas, como a quienes buscan los precios más baratos del mercado en grandes almacenes. Intentando satisfacer a todos,
Sears no ha satisfecho a nadie. RCA, creador por excelencia de patentes de invención, pero no
dominando el arte de marketing, :e limita en la actualidad a diversos productos importados de
Japón y Corea del Sur.
Si bien muchas empresas pueden culpar de los hechos a acontecimientos y fuerzas extemas, tales como decisiones gubernamentales erróneas, competencia desleal extranjera o la excesiva mentalidad a corto plazo de los mercados de capitales americanos, sus errores han sido
con frecuencia errores de gestión. Muchos de los 1íde;es de enipresas americanas centraron su
atención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Se equivocaron al
seleccionar su público ob-ietivo y las necesidades del mismo. Confiaron en la venta, no en el
marketing; persiguieron beneficios en primer término y la satisfacción del consumidor en segundo.
Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios coinerizó a exponer el sentir de las
empresas denominadas corno "excelentes". Tom Peters y Bob Waternian enirevistaron a cuarenta y tres grandes empresas, tales como Hewlett-Packard, Frito-Lay (PepsiCo), Procter &
Gamble, 3M, Delta Airlines. McDonald's o Marriott, para intentar buscar una base común.
Resumieron los resultados de sus entrevistas en una obra que se convirtió en el mayor "best seller" de negocios de lodas las épocas: / n S e u ~ o~Exr.ell~~nc~c.
h
1 Encontraron que todas las empresas "excelentes" compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor
("permanece cerca del consumidor"), un agudo sentido del mercado apropiado y una admirable
capacidad de motivar a sus empleados, en aras de producir "alta calidad" y "mayor valor" del
producto. Gran parte de sus hallazgos fundamentan la base de lo que los especialistas de marketing denominan el concepto mar-kcring.
Desde entonces, Tom Peters ha publicado dos obras: A Pasion for Excellence y
Thrii,ing on Chcms, que exponen las diversas experiencias de empresas para aumentar la satisfacción de sus clientes. ,? Peters señala, por ejemplo, cómo Stew Leonard, dueño de un supermercado en Connecticut, se reunía cada sábado con ocho clientes para discutir cómo podía mejorar su servicio; o la empresa Leslie H. Wexner, conocida como "The Limited", satisfacía los
gustos en el vestir de diferentes grupos de mujeres; o el señor Marriot atendió personalmente
durante cincuenia y siete aííos las reclamaciones de sus huéspedes, en aras de mejorar el servicio prestado por sus hoteles.
Así mismo, Frank "Ruck" Rodgers en 1.986 escribió The IBM WUJ,que describía la'estrategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey.
¡En IBM todo el mundo vende!. .. Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM
en New York o en el resto del mlindo y lo comprobarás. Todos los empleados han sido aleccionados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a
los fabricantes.
Cuando me preguntzn, "¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos,
vende soluciones... La base de éxito del marketing de IBM depende de su capacidad de comprender a cada empresa de manera tal, que pueda analizar e identificar sus problemas y plantear
una solución que tenga sentido para el cliente. 3
Otros escritores de negocios presentaron sus puntos de vista sobre las actitudes y estrategias de las empresas triunfadoras, bajo títulos como The Customer is Kej, Deliver-ing Qlrality
Ser-vice y The Winning Performance. 4 Si bien todos citan diversos factores que hacen una
empresa rentable: buenq estrategia, un adecuado sistema de información, trabajadores idóneos o
buena gestión, todos enfatizan la importancia capital de centrar la empresa en identificar, servir
y satisfacer a los consumidores de un público objetivo bien definido. No es suficiente para las
empresas tener un enfoque producto o un enfoque tecnológico. Steve Jobs, brillante fundador
de la empresa Apple, aprendió que no podía dirigir Apple con el simple enfoque de alta tecno-
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PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
logía. Se preocupó por buscar el mejor profesional de marketing del mercado, John Scully,
(posteriormente fichado por Pepsi-Cola), que elevó a la compañía a cotas desconocidas con anterioripad.
Un número creciente de empresas americanas reconocen la necesidad de permutar la
mentalidad producto y10 ventas, por la mentalidad de marketing estratégko. En un estudio reciente, 250 directivos senior de grandes corporaciones americanas señalaron que su principal
reto de planificación era "desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivas de marketing". "Controlar costes" y "mejorar los recursos humanos" se situaban en un segundo y tercer
lugrir. 5 La empresa Reynolds informó de un crecimiento del 52% en la demanda de ejecutivos
de marketing. 6 Heidrick y Shruggles encontraron que los altos ejecutivos del campo del marketing, superaban el número de los provenientes del resto de los campos juntos. 7
La preocupación por el marketing está justificada. EE UU no tiene ya el liderazgo exclusivo en la calidad, la creatividad o el capital. Las empresas sólo pueden sobrevivir hoy en día
si compiten con éxito en el mercado internacional, no sólo en su fnercado doméstico. El mercado doméstico está siendo invadido por "jugadores habilidosos," tales como Sony, Hitachi,
Toshiba, Daimler-Benz, Unilever, Beecham, Philips, Erickson y otras empresas importantes del
Lejano Oriente o del Oeste de Europa, principalmente a través de la captación de mercados alternativos en el mundo. Las empresas americanas deben competir en un mercado internacional
donde las apuestas son altas y los premios se dirigen a las empresas que mejor interpretan las
necesidades y deseos de los clientes y proporcionan el más alto valor a su público objetivo.
Serán las habilidades de marketing las que distingan a los jugadores aficionados de los profesionales en el mercado global.
Pensamos que las empresas con grandes habilidades de marketing pueden lanzarnos a
una nueva era de crecimiento económico y de mayores estándares de calidad de vida. Un alumno de marketing definió esta idea como "La creación y entrega de estándares de vida". Creemos
que esta visión es una visión inspirada en lo que es el trabajo del marketing.
Después de esta breve introducción centraremos, por tanto, el primer capítulo en la descripción de los conceptos y filosofías más importantes que subrayan el pensamiento y la práctica del marketing, aunque volveremos sobre ellos una y otra vez a lo largo del libro. Este capítulo deberá responder a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los conceptos básicos en los que descansa la disciplina de marketing?
¿Cuáles son las principales tareas desarrolladas por los gerentes de marketing?
¿Cuál es la filosofía marketing y cómo contrasta con otras filosofías empresariales?
¿Qué papel juega el marketing en los diferentes sectores, en organizaciones no lucrativas y en
los diferentes países?
LOSCONCEPTOS BASICOS DE MARKETING
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El concepto "marketing" ha sido definido de diversas formas por
diferentes escitores. a s i n embargo, la siguiente definición nos parece la más adecuada:
Marketing es un proceso social y de gestibn a través del cual los distintos grupos e individuos
obrienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor
para otros.
Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos: necesidades, deseos y demandas; productos; valor, coste y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones; mercados;
marketing y buscadores de intercambios. A continuación pasamos a analizar !os conceptos ilustrados en la Figura 1-1.
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
3
Necesidades,- Deseos
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y. Demandas
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El punto de partida del marketing nace en las necesidades básicas y deseos de las personas.
Cada persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además,
existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Cada individuo tiene preferencias claras
para versiones particulares y marcas determinadas de bienes y servicios.
No hay duda de que las necesidades y deseos de los humanos son asombrosas. A lo
largo de un año cualquiera, 240 millones de americanos podrían comprar 67 billones de huevos,
2 billones de pollos, 5 millones de secadores, 133 billones de millas en vuelos aéreos domésticos y más de 4 millones de horas de clase. Estos bienes y servicios crean una demanda inducida
de más de 150 millones de toneladas de acero, 4 billones de toneladas de algodón y de otros diversos bienes industriales. Son sólo algunas de las demandas expresadas en cifras, de una economía de 3,5 trillones de dólares.
Es preciso hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidad
es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no ha sido creada por la sociedad
o por los especialistas en marketing; existe en la esencia de la naturaleza hiimana y en su propia
condición.
Los deseos son la carencia de algo especíjico que satisface las necesidades básicas. Un
americano por ejemplo necesita alimentos y desea una hamburguesa. Necesita vestido y desea
un traje de Pierre Cardin. Necesita estima y desea un Cadillac. En otra sociedad estas necesidades se satisfacen de manera diferente: en Balí se satisface el hambre con mangos, las necesidades de vestido con taparrabos y la estima personal con un collar.de conchas. Si bien las necesidades de la persona son pocas, sus deseos son muchos, los cuales por otro lado, cambian continuamente debido a fuerzas sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educación, la familia y las empresas.
Las demandas son deseos de un producto especíjico, en función de una capacidad de
adquisición determinada. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad adquisitiva. Muchas personas desean un Cadillac pero solamente algunas pueden adquirirlo. Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino,
aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente.
Estas distinciones arrojan luz sobre el tópico frecuente de que "el marketing crea necesidades" o que "los expertos en marketing provocan que la gente compre bienes que no
desea". Pero los expertos en marketing no crean neceiidades; las necesidades son anteriores a
los expertos en marketing. Estos, junto a otros líderes de opinión de la sociedad, influencian los
deseos. Sugieren a los consumidores que un Cadillac satisface la necesidad personal de posición social. Los expertos en marketing no crean la necesidad de posición social, pero tratan de
destacar que su producto concreto la satisfacería mejor. En definitiva, el experto en marketing
trata de influenciar la demanda presentando su producto como atractivo, costeable y fácilmente
disponible.
Necesidades.
deseos y
demandas
Productos
+
Valor, coste y
sarsfaccidn
*
Inlercambio,
transacQones
y reladones
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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
intercambios
Productos
El individuo satisface sus necesidades y deseos con productos. Podemos definir el término producto en general como "todoaquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad
o deseo". Normalmente é l término producto nos trae a la mente un objeto físico, tal como un
automóvil, una televisión o una bebida. El término servicio hace referencia a prestaciones intangibles, pero de todas formas, cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radica en poseerlos, sino en usarlos como satisfactores de nuestros deseos. No compramos un automóvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. No compramos un
microondas para mirarlo, sino porque nos proporciona un servicio en la preparación de alimentos. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios.
Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como: personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Si estamos abumdos, podemos ir a una
sala de fiestas y mirar a un ilusionista (persona); viajar a un lugar de vacaciones cálido, como
Florida (lugar); ponemos a hacer ejercicio físico (actividad); irnos a un club de corazones solitarios (organización) o adoptar una filosofía diferente de la vida (idea). En otras palabras, los
servicios pueden suministrarse a través de objetos físicos o de otros vehículos. De otra forma,
utilizaremos el término producto para cubrir no sólo productos físicos sino también servicios u
otros vehículos capaces de proporcionar satisfacción a un deseo o necesidad. Ocasionalmente
utilizaremos otros términos en lugar de producto, tales como ofertas, satisfactores o recursos.
Los fabricantes se encuentran con muchos problemas si se centran exclusivamente en el
aspecto físico de los productos en lugar de en los servicips que proporcionan. Muchos fabricantes aman de por sí sus productos, pero olvidan que los clientes los compran porque satisfacen
una necesidad; las personas no compran los productos por sí mismos. Una barra de labios se
compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una
taladradora se adquiere para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un
medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el
beneficio o el servicio inherente a cada producto físico, que en describir sus características. Se
dice que los vendedores que se centran en elQroducto físico en lugar de en las necesidades del
cliente, sufren de "miopía de marketing". 9
La pregunta básica en este apart&io es ¿cómo eligen los corisumidores entre los numerosos productos con los que pueden satisfacer una misma necesidad? Supongamos que el Sr. Jones necesita recorrer 3 millas para acudir al trabajo cada día. El Sr. Jones puede pensar en varios productos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automóvil, un taxi o un autobús. Estas altemativas constituyen su gama de elección de producto.
Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recomdo al trabajo, a
saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesidades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. Así, una bicicleta será más lenta,
menos segura y requerirá más esfuerzo que un automóvil, pero será más económica. De alguna
manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción.
El concepto guía se llama valor. El Sr. Jones hará una estimación del valor de cada producto en la satisfacción de sus necesidades. Podría ordenar sus productos desde el que más satisfacción le produce al que menos. El valor supone la estimación por parte del consumidor de
la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades.
Podriamos preguntar al Sr. Jones las características de su producto ideal en relación con
sus necesidades. El Sr. Jones podría responder que el producto ideal sena el que le llevara al
trabajo en un segundo, con total seguridad, sin esfuerzo y sin coste. Entonces el valor de cada
producto depende de lo que se acerque a este ideal.
CAPiTULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCiEDAD
Supongamos que el Sr. Jones estuviera principalmente interesado en la rapidez y comodidad del acceso al trabajo. Si al Sr. Jones se le ofrecieran todos los productos sin coste. podríamos predecir que escogería el automóvil. Pero en este punto se plantea el problema. Puesto que
cada producto supone un coste diferente, el Sr. Jones no elegirá necesariamente el automóvi1. El
automóvil cuesta sustancialmentemás que, por ejemplo, la bicicleta. El Sr. Jones tendrá que
considerar otros elementos de juicio para decidir. Por lo tanto considerará el valor total de los
productos y su precio, antes de tomar una decisión y escogerá el producto que le proporcione
mayor valor por dólar gastado.
Hoy en día, los teóricos del comportamiento del consumidor han superado las estrechas
asunciones que los economistas hacen sobre la forma en la que los consumidores construyen el
valor en su mente y seleccionan los productos. Estudiaremos las modernas teorías de comportamiento de elección del consumidor en el capítulo 6. Estas teorías son importantes para los expertos en marketing, puesto que el plan de marketing descansa en los supuestos relativos a
cómo los consumidores hacen sus elecciones. Por lo tanto, los conceptos de valor, coste y satisfacción son cruciales para la disciplina del marketing.
Intercambio, Transacciones y Relaciones
El hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a los productos, no define totalmente el concepto marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer sus
necesidades y deseos a través del intercambio. El intercambio es uno de los cuatro caminos a
través de los cuales las personas pueden obtener los productos que desean.
El primero es la autoproducción. Las personas pueden saciar su hambre a través de la
caza, pesca o la recolección de frutos. No necesitan relacionarse con otros. En este caso no hay
mercado y no hay marketing.
El segundo camino es la fuerza. Las personas hambrientas pueden luchar o robar alimentos a otros. A éstos no se les ofrece ningún beneficio, salvo el de no hacerlas daño.
El tercer camino es la caridad. Un individuo hambriento puede acercarse a otro y pedir
alimento. No tienen nada tangible que ofrecer, excepto la gratitud.
El cuarto camino es el intercambio. Las personas hambrientas pueden acercarse a otros
y ofrecerles algo a cambio, sea dinero u otros bienes y/o servicios.
El marketing surge de este último enfoque de adquisición de productos. El intercambio
es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing. Para que se desarrolle el
intercambio deben darse cinco condiciones:
l . Debe haber al menos dos partes.
2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
4- Cada pabe4cbe sr-libre zjceptar o rechazar la oferta.
5 . Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.
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Si se dan estas condiciones existe un potencial de intercambio. Que el intercambio tenga o no
lugar depende de que ambas partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es el
sentido en el cual se describe el término intercambio como un proceso de creación de valor; es
decir; el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proceso.
El intercambio debe ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice que
dos partes están inmersas en un proceso de intercambio si están negociando y moviéndose hacia
un acuerdo; si se alcanza el acuerdo, se dice que la transacción ha tenido lugar. Las transacciones son la unidad básica de intercambio. Una trunsacción supone un conjunto de valores entre
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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
dos partes que podemos ilustrar de la siguiente manera: A da X a B y recibe Y a cambio; el Sr.
Jones entregó 400 dólares al Sr. Smith y obtuvo una televisión. Este es un ejemplo de clásica
transaccidn monetaria. Sin embargo, las transacciones no requieren necesariamente dinero
como valor intercambiable. Por el contrario, una transacción tipo trueque consistiría en que el
Sr. Jones cediera un refrigerador al Sr. Smith a cambio de una televisión. El trueque puede consistir así mismo en un intercambio de servicios en lugar de bienes, como en el supuesto de que
el abogado Jones redacte un testamento para el médico Smith, a cambio de un examen médico.
Una transacción implica varias dimensiones: deben existir al menos dos cosas con
valor, un acuerdo sobre las condiciones, un tiempo y un lugar para el acuerdo. Usualmente las
transacciones se apoyan en un sistema legal que exige el cumplimiento de los contratantes, en
función de evitar conflictos debidos a malas interpretaciones o mala fe. Sin el apoyo de un sistema legal sobre los contratos, las transacciones ofrecerían poca confianza y todas las partes
implicadas en la transacción perderían.
Los hombres de negocios registran datos sobre sus transacciones y las clasifican por artículos, precios, clientes, lugar y otras variantes. El análisis de ventas consiste precisamente en
analizar dónde tienen lugar las ventas de la empresa por prdducto, cliente, temtorio, etc.
En contraposición, la transaccidn es un concepto diferente de la transferencia. En una
transferencia A entrega X a B, pero no recibe nada lucrativo a cambio. El acto por el cual A da
a B un regalo, un subsidio o una limosna, se denomina transferencia, no transacción. Parecería
que el marketing debería únicamente restringirse al estudio de las transacciones y no de las
transferencias, sin embargo, el comportamiento de transferencia tambien puede comprenderse
en el concepto de intercambio. Ciertamente, también quien transfiere algo mantiene ciertas expectativas, como pueden ser recibir el agradecimiento o ser considerado como persona de gmn
civismo. Los profesionales de la búsqueda de fondos, conocedores de las motivaciones recfprocas que subyacen al comportamiento de donantes y donatarios, tratan de proporcionar beneficios a los donantes, a través de notas de agradecimiento, revistas de donantes y especiales invitaciones a actos públicos. Los expertos en marketing han ampliado recientemente el concepto
de marketing para incluir en el mismo el estudio del comportamiento de transferencia, además
del comportamiento de transacciones.
En un sentido amplio, el especialista en marketing busca provocar algún tipo de comportamiento de la otra parte. Una empresa busca una respuesta llamada compra; un candidato
político desea una respuesta llamada voto; una iglesia una llamada unión; un grupo-de acción
social otra llamada adopción de la idea. El marketing consiste, por tanto, en el conjunto de acciones que se desarrollan para provocar respuestas deseadas hacia un objeto por parte de un público objetivo.
Para que se den estos intercambios definidos, el especialista en marketing analiza lo
que cada parte espera dar y recibir, lo cual puede ilustrarse mostrando lo que los actores del intercambio desean y se ofrecen entre ellos. Supongamos que Caterpillar, el mayor fabricante del
mundo de equipos de movimientos de tierra, investiga las ventajas que una típica empresa constructora buscaría en los mismos: equipos de alta calidad, precio competitivo, consignación a
tiempo, buena financiación y óptimo servicio (ver parte superior del mapa de la Figura 1-2).
Esta es la lista de deseos del comprador. Sin embargo, los deseos no son igualmente importantes para todos los consumidores y pueden variar de comprador a comprador. Una de las tareas
de Caterpillar consiste en descubrir la importancia relativa de estos deseos. Al mismo tiempo
Caterpillar tiene su propia lista de deseos: buen precio, pago puntual y comentarios elogiosos
(ver parte inferior de la Figura 1-2). En el momento en el que existen suficientes aspectos en
común en ambas listas de deseos, surge la base para la transacción. La tarea de Caterpillar consiste en formular una oferta que motive a la empresa constructora a comprarle su equipo; la empresa constructora puede, a su vez, hacer una contraoferta. Este proceso de búsqueda de acuerdo se llama negociación, que conduce finalmente a que se acepten los terminos mutuamente o a
que no exista transacción.
CAPITULO 1:' EL PAPEL DEL MARKETiNG EN LAS ORGANIZACIONESY EN LA SOCIEDAD
7
FIGURA 1-2
Mapa de Intercambio entre dos Partes
Muestra los Deseos de cada Parte
Hasta aquí hemos explicado la naturaleza de las transacciones en marketing. Pero la
transacción es parte de un concepto más amplio, conocido como marketing de relaciones. Los
buenos ejecutivos de marketing tratan de construir la confianza del consumidor a largo plazo, a
través de mantener buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes y suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo. Todo ello
se consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de las
dos organizaciones. Ambas incrementan su confianza mutua, se conocen más y desarrollan un
mayor interés en ayudarse. El marketing de relaciones disminuye los costes y el tiempo de las
transacciones y, en algunos casos, permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina.
El resultado final del marketing de relaciones es alcanzar lo que se denomina como
redes de marketing. La red de marketing la constituye la compañía y las empresas con las cuales se han establecido rklaciones solidas y de confianza mutua en los negocios. De forma progresiva el marketing estdpasando de maxirnizar el beneficio de cada transacción individual a
maximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es:
construye buenas relacionesty a ello le seguirán transacciones rentables.
Mercados
El concepto de intercambio.nos neva al conceptb de mercado.
mercado es el conjunto de coksumidorespotenciales que comparten una necesidad o deseo
y que podrían estar dispuestos a satisfaceTlo-a 7raVksSdet intercambio be otros elementosde
valor.
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Así pues, el tamaño del mercado depende del número de personas que muestren una necesidad,
tengan recursos que interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por lo
que ellos desean.
Originalmente el término mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores
y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, tales como la plaza de las ciudades. Los
economistas usaron el término mercado en relación con los compradores y vendedores que inUrcarnbiaban un determinado producto o clase de producto; así, por ejemplo, el término mercadr de trigo, mercado inmobiliario, etc. Los especialistas en marketing, sin embargo, miran a los
8
PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
I
FIGURA 1-3
Un Sistema Sencillo de Marketing
información
vendedores como constitutivos de la industria y a los compradores como constitutivos del mercado. La relación entre la industria y el mercado se muestra en la Figura 1-3. Vendedores y
compradores se conectan a través de cuatro flujos: los vendedores envían bienes, servicios y comunicaciones al mercado; a cambio reciben dinero e información. La parte interior muestra un
intercambio de bienes/servicios por dinero; la parte exterior un intercambio de información.
Los hombres de negocios utilizan el t6rmino mercado coloquialmente para cubrir varias
agrupaciones de consumidores. Así, hablan de mercados en base a la necesidad satisfecha (p.
ej. el mercado de los que buscan adelgazar); mercados en base al producto (p. ej. el mercado de
zapatos); mercados demográficos (p. ej. el mercado de los jóvenes); mercados geográficos (p.
ej. el mercado francés). También extienden el concepto a grupos que no consumen directamente, tales como mercado de votantes, mercado de trabajo y mercado de donantes.
El hecho es que las economías modernas operan bajo el principio de división del trabajo, según en el cual cada persona se especializa en la producción de algo, recibe un pago por
ello, y compra las cosas que necesita con dinero. Es en esta economía moderna donde abundan
los mercados. Los mercados básicos y los grupos que los conectan se muestran en la Figura 1-4.
Esencialmente, los fabricantes van al mercado de recursos (productos, materias primas, trabajo,
dinero, etc.), compran recursos, los convierten en bienes y servicios y los enajenan a interneFIGURA 1-4
Estructura de Flujos en
una Moderna Economía
de Intercambio
~ecursos
rl
Mercado de
recursos
-
Dinero
Dinero
Impueslos.
bienes
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-
Servicios.
dinero
Servicios,dinero
L
4
Mrcado de
hansfwmea6n
Recursos
Gobierno e
lnstituaones
Impuestos, bienes
Impuestos
Mercado de
consumo
-
4
Servicios.
dinero
D
m
l
Impuestos,
bienes
7
Dinero
Mercado de
intermediarios
BieMs y Servicios
C
Bienes y Servicios
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
4
diarios, quienes a su vez, los venden a los consumidores. Los consumidores venden su trabajo
por el cual reciben una renta que utilizan para comprar bienes y servicios. Finalmente el gobierno es otro mercado que desempeña varios papeles: adquiere bienes de los mercados de recursos, fabricantes e intermediarios; los financia; exige impuestos (incluyendo el mercado de consumidores); y proporciona servicios públicos. Asi pues, tanto la economía nacional como mundial se componen de un complejo conjunto de mercados que se interaccionan a travCs de procesos de intercambio.
Marketing y Buscadores de Intercambios
El concepto de mercado nos cierra el círculo del concepto marketing. Marketing significa cualquier actividad humana que acontece en relación con los mercados para Uevar a cabo intercambios potenciales con el propósito de satisfacer necesidades y deseos.
Si una de las partes es más activa que la otra en la búsqueda del intercambio, a la primera se le suele llamar buscador de intercambio y 3 la segunda receptor. Un buscador de intercambios es alguien que busca un bien o una prestacibn de servicio de otra persona, a la que
desea ofrecer algo de valor a cambio. Está buscando una respuesta de la contraparte, bien sea
venderle algo o comprarle algo. En otras palabras, puede ser tanto un vendedor como un comprador. Supongamos que varias personas quieren comprar una atractiva casa que acaba de ponerse a la venta. Todos ellos serían compradores e intentarían adquirir la vivienda del vendedor.
Estos compradores están haciendo la parte activa del marketing. En el supuesto en el que ambas
partes busquen activamente un intercambio, diremos que ambas son buscadoras de intercambio
y llamaremos a la situación de marketing recíproco.
En la situación normal, el buscador de intercambios es una compañía que sirve un mercado de usuarios finales, en competencia con otras empresas (ver Figura 1-5). La empresa y la
competencia envian sus mensajes y productos directamente o a traves de intermediarios a los
usuarios finales. Su eficacia está influenciada por sus suministradores, así como por distintas
fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales). La Figura 1-5 representa los principales elementos de un sistema moderno de marketing.
Una vez que hemos revisado estos conceptos estamos preparados para repetir nuestra
definición de marketing:
Markefing es un proceso social y & gestión, a travks del cual individuos y grupos obtienen lo
que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiandoproductos con valor para otros.
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PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo y habilidad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus necesidades domésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta: vende su coche, -servicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más profesionales en la gestión de procesos de intercambio. Las empresas tienen que adquirir recursos de diversos mercados, transformarlos en productos útiles y venderlos. Las naciones también planifican y gestionan intercambios con otras naciones en las que buscan beneficios de comercio. En este libro sin
embargo nos centraremos en el marketing de las organizaciones, más que en el marketing de
la&personas o de las naciones.
La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de otras
partes. Utilizaremos aquí la definición de gestión de marketing aprobada en 1.985 por la
American Marketing Association:
La gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcidn del producto, precio, promoción y distribucidn de ideas, bienes y servicios,para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.10
Esta definición reconoce que la gestión de marketing es un proceso que supone análisis, planificación, gestión y control; que cubre ideas, bienes y servicios; que descansa en el concepto de
intercambio y cuyo objetivo es producir satisfacción a las partes implicadas.
La gestión de marketing se da en las organizaciones en conexión con cualquiera de sus
mercados. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de automóviles: el director de personal
trata con el mercado de trabajo; el director de aprovisionamientos con el de materias primas; el
de finanzas con el de dinero. Para alcanzar resultados satisfactorios en estos mercados deben
establecer objetivos y desarrollar estrategias. Sin embargo, tradicionalmente, a estos ejecutivos
no se les ha considerado "buscadores de intercambio", ni han sido entrenados en marketing. El
concepto gestión de marketing se ha reservado históricamente para las tareas y personal que
trata con el mercado de consumidores. Seguiremos aquí esta costumbre, aunque lo que digamos
de la gestión de marketing se puede aplicar a todos los mercados.
Las tareas de marketing en el mercado de consumidores son llevadas normalmente a
cabo por directores de ventas, vendedores, directores de publicidad y promoción, investigadores de mercado, directores de servicio a clientes, directores de producto, directores de mercado
y directores de marketing. Cada puesto de trabajo supone una definición clara de tareas y responsabilidades. Muchas de estas tareas suponen gestión de recursos específicos de marketing,
tales como publicidad, personal de ventas o investigación de marketing. Por otra parte, los directores de producto, de mercado y de marketing gestionan programas. Su tarea consiste en
analizar, planificar y gestionar programas que produzcan un nivel deseado de transacciones con
un público objetivo.
La imagen popular del director de marketing es la de alguien cuya principal tarea consiste en estimular la demanda hacia sus productos. Sin embargo, esta es una visión demasiado
limitada de la diversidad de tareas desarrolladas por los gerentes de marketing. La gestión de
marketing tiene la responsabilidad de influenciar el nivel, momento y composición de la .demanda, de manera tal, que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos, es por tanto esencialmente, gestión de la demanda.
Normalmente las organizaciones se forman una idea del nivel deseado de transacciones
con un público objetivo. La demanda en unas ocasiones alcanza el nivel deseado, en otras se
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%P17. 'LO 1 : EI, PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
NIVELES DE DEMANDA Y TAREAS DE MARKETING
1. Demanda negativa: un mercado está en una
situación de demanda negativa si la mayor
parte del mismo desaprueba el producto y
está incluso dispuesto a pagar por evitarlo.
Así, la gente presenta una demanda negativa
en relación con las vacunas, clínicas dentales,
vasectomías e intervenciones quirúrgicas. Las
empresas por su parte reflejan una demanda
negativa en relación con la contratación de
exconvictos y alcohólicos. La tarea del marketing consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto y analizar si existe
algún programa específico de marketing (rediseño del producto, precios inferiores, promoción, ...),que pueda cambiar las creencias
y actitudes del mercado hacia el producto.
l
2. Demanda inexistente: el público objetivo
puede no sentir ningún interés o sentir indiferencia hacia el producto. Así, los granjeros
pueden sentirse indiferentes hacia nuevos métodos de cuidados de animales o los estudiantes de los colegios hacia cursos de idiomas. La
tarea del marketing es encontrar formas de
conectar los beneficios del producto con las
necesidades y deseos del público objetivo.
3. Demanda latente: muchos consumidores pueden compartir una necesidad que no satisfaga
actualmente ningún producto. Así, hay una
fuerte demanda latente hacia cigarrillos que
no perjudiquen, hacia ambientes más seguros
o hacia automóviles con menor consumo. La
tarea del marketing es medir el tamaño del
mercado potencial y desarrollar bienes y servicios efectivos que satisfagan dicha demanda.
4. Demanda en declive: más tarde o más temprano, las organizaciones se enfrentan con
caídas de la demanda en alguno de sus productos. Así, las iglesias han visto disminuir la
asistencia de feligreses y los colegios privados
la de solicitantes. La tarea del especialista de
marketing es analizar las causas del declive y
decidir si se puede reestimular la demanda,
dirigiendo el producto a nuevos segmentos,
cambiando sus características o desarrollando
comunicaciones más efectivas. La tarea del
marketing es invertir el sentido de la demanda en declive a través de un "remarketing"
creativo del producto.
5. Demanda irregular: muchas organizaciones se
encuentran con que su demanda varía estacionalmente, diariamente e incluso por horas,
causando problemas de exceso o falta de suministros. Así, en los servicios de transporte,
halla por encima y en otras por debajo. Así pues, puede no existir demanda, ser débil, ser la
adecuada, ser excesiva, etc., y la gestión de marketing tiene que enfrentarse con estos diferentes
niveles. La sección Conceptos y Herramientas de Marketing distingue ocho niveles diferentes
de demanda y las correspondientes tareas con las que se enfrentarían los directores de marketing: tareas de investigación, planijcación, gestión y control de la utilización de los recursos.
Dentro de la planificación de marketing los directores de marketing deben tomar decisiones
sobre el público objetivo, sobre el posicionamiento en el mercado, sobre el desarrollo de los
productos, precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción.
Estas tareas del especialista en marketing se analizarán en los capítulos siguientes de este libro.
Baste aquí decir que los directores de marketing deben adquirir distintas habilidades para ser
efectivos en el mercado.
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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
faltan vehículos en horas punta y sobran en
otros momentos. Los museos tienen poca asistencia a diario y están llenos los fines de semana. Las salas de operaciones de los hospitales están saturadas al comienzo de semana
y con poca asistencia al final. La tslrea del
marketing conocida como " sincromarketing", consiste en alterar de alguna manera
los usos de la demanda, bien sea a través de
precios flexibles, promoción u ctros incentivos.
6. Demanda completa: las urganizacioi,es se encuentran en una situación de demanda completa cuando se encuentran contentas con su
volumen de negocio. La tarea de marketing es
mantener el nivel de demanda a la vista en los
posibles cambios en las preferencias de los
consumidores y de la competencia. La empresa deberá mantener o mejorar su nivel de calidad y medir continuamente la satisfacción
de sus consumidores para asegurarse que
continúa haciendo un buen trabajo.
7 . Sobredemanda: algunas organizaciones se encuentran con un nivel de demanda superior
del que pueden o les gustaría atender. Así, el
Golden Gate Bridge atiende un nivel de tráfic0 casi por encima de los
de seguridad
y el Parque Nacional Yosemite se encuentra
saturado en verano. ~1 M desmarketing re-
quiere encontrar formas de reducir los excesos de demanda, de una forma temporal o
permanente. En términos generales el' desmarketing busca reducir la demanda total a
través de medidas como incremento de precios o reducción de promoción y servicios. El
desmarketing selectivo consiste en intentar
reducir la demanda, principalmente de aquellas partes del mercado que son menos rentables o necesitan menos del servicio. El objetivo del desmarketing no es destruir la demanda sino reducir su nivel de una manera temporal o permanente.
,
8. Demanda indeseable: el arraigo en el consumo
de algunos productos considerados perjudiciales requiere esfuerzos para erradicarlo.
Así, se han desarrollado campañas para eliminar el consumo de cigarrillos, alcohol, drogas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La
tarea del especialista en marketing es conseguir que a la persona que le guste un producto indeseable deje de usarlo o consumirlo, utilizando herramientas tales como el miedo en
la comunicación, precios muy altos y disponibilidad reducida.
Fuente: Para una discusión más profunda, ver Philip Kotler,
"The Major Tasks of Marketing Management", Journal o/
Marketing, Octubre 1.973, pp. 42-49; y Philip Kotler y Sidney J.
Levy, "Demarketing, Yes, Demarketing", Harvard Business
Review, Noviembre- Diciembre 1.971, pp. 74-80.
Hemos.descrito la gestión de marketing como un esfuerzo consciente para alcanzar un determinado nivel de intercambio con un público objetivo definido. Ahora la pregunta que se
plantea es, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso debería
darse a la satisfacción de los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad?
Con frecuencia estos intereses se encuentran en conflicto, por ello las actividades de marketing de las empresas deberían desarrollarse bajo la dirección de alguna filosofía.
Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desanollar sus actividades de intercambio.
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
El Enfoque Producción
El enfoque producción es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios.
El enfoque producci6n sostiene que los consumidores favorecerdn aquellos productos que
estén.muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de organizaciones con enfoque produccibn concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y amplia distribucibn.
Hay dos tipos de situaciones en las que los consumidores están principalmente interesados en la disponibilidad del producto y precios bajos. La primera suele darse en aquellos lugares en los que la demanda del producto supera la oferta, como wurre en muchos países del tercer mundo. En este caso, los consumidores están más interesad& en conseguir el producto que
en la bondad de sus beneficios y por ello, los fabricantes concentrarán sus esfuerzos en incrementar la producción. La segunda situación Se da cuando el coste del producto es alto y debe
ser disminuído a través de la mejora de la productividad para aumentar el mercado. La empresa
Texas Instruments, que fabrica equipos electrónicos, proporciona un ejemplo actualizado:
Es la empresa americana que ejemplifica el enfoque "producción masiva-precios baratos", filosofía que Henry Ford puso de moda en los inicios de 1.900 para expandir el mercado del automóvil. Ford puso todo su empeño en perfeccionar la producción masiva de automóviles para
rebajar los costes de manera que los americanos pudieran comprarlos. Del mismo modo, la empresa Texas Instments'ha puesto todos sus esfuerzos en mejorar el volumen de producci6n y
la tecnología para disminuir los suyos, luchando por conseguir la posición de líder de ventas en
su mercado. El marketing dr la empresa Texas Instruments se centra por tanto principalmente
en el principio de la disminución del precio para los compradores, orientación que ha sido también una decisión estratégica clave de muchas empresas japonesas. 11
,
Algunas organizaciones de servicios siguen también el enfoque producción. Así, empresas de servicios médicos y dentales o ciertas instituciones públicas como las oficinas desempleo se organizan siguiendo los principios de una cadena de montaje. Si bien la realidad es que
consiguen atender más clientes por hora, a esta orientación se le acusa de trato impersonal y d g
prestar servicios de calidad cuestionable.
El Enfoque
- --- Producto
- ---
--.
Otro sector de cmpresas se guía por el enfoque producto.
El enfoque producto sostiene que los consumidoresfavorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos de las empresas con enfoque producto centrardn sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo.
Estos directivos asumen que los compradores admiran los productos bien hechos y pue-deri vaforar h-cdidabyventajasde-losmismos,se encuentw -enamorados" de sus productos
pero fracasan en apreci:. que el mercado puede fijarse en nuevos factores de calidad. P o d n í
responder a la dicoto.-a "hacemos los mejores trajes para hombres" o "hacemos las mejores televisiones" y no sabemos por qué el mercado no las aprecia.
La empresa de relojes Elgin National proporciona un buen ejemplo de empresa centrada en el enfoque producto en lugar de en el enfoque mercado.
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Desde su fundación en 1.864, la empresa de relojes Elgin ha disfrutado la imagen de ser una de
las mejores fabricantes de relojes de América. Elgin puso todo su esfuerzo en mantener un producto superior, comercializado a través de una amplia red de joyenas líderes. Sus ventas crecieron continuamente hasta 1.958 y a partir de entonces comenzaron a descender. ¿Qué pasó para
que la empresa Elgin fuera perdiendo su posición dominante?
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Fundamentalmente, que la dirección de la empresa estaba tan preocupada por hacer relojes tradicionales, con gran estilo y precisión, que no se percató de los cambios fundamentales que estaban operando en el mercado. El consumidor, sin embargo, perdió interés por la idea de adquirir relojes de suprema precisión, pertenecientes a una marca prestigiosa y que duraran toda la
vida. Quería un reloj que le informara del tiempo, fuera atractivo y no'costara demasiado.
Creció el deseo por los relojes cómodos (cuerda automática), duraderos (resistentes al agua) y
económicos. En cuanto a los canales de distribución, se comenzaron a vender relojes a través
de los medios masivos de distribución y grandes almacenes. Muchos americanos rechazaban
los altos márgenes con los que se trabaja en el mundo de la joyería y con frecuencia compraban
por mero impulso cuando encontraban relojes baratos. En relación con la competencia, mu&hos
habían añadido a sus líneas relojes baratos y habían comenzado a venderlos a travCs de medios
masivos de distribución. El problema de la empresa Elgin era que había centrado su atención en
el producto, en lugar de adaptarlo a un mercado rápidamente cambiante.
Uno de los problemas más comentes del enfoque prohcto se manifiesta con los nuevos productos de las empresas. Con frecuencia, la dirección se enamora del producto y pierde
perspectiva del mercado. 12 Consideremos el siguiente ejemplo:
En 1.972, los inventores de la empresa Du Pont crearon una nueva fibra llamada Kevlar, que
tenía la misma resistencia que el acero, pero sólo un quinto de su peso. La empresa Du Pont
pidió a sus divisiones que encontraran aplicaciones para esta nueva fibra milagrosa. Sus ejecutivos visionaron un gigantesco número de aplicaciones y un mercado de 1 billón de dólares
pero, aún actualmente, la empresa Du Pont está esperando aplicaciones rentables.
Ciertamente, Kevlar es una fibra muy buena para chalecos antibalas, pero hasta ahora no hay
una gran demanda de chalecos antibalas, aunque actualmente se están considerando las aplicaciones de Kevlar en telas, cuerdas y neumáticos. Kevlar puede resultar al final una fibra milagrosa, pero conseguirlo le está llevando más tiempo del esperado. 13
Las empresas con enfoque producto diseñan los mismos de una forma equivocada. Un
ejecutivo de General Motors decía hace unos años: ¿Cómo puede la gente conocer qué tipo de
automóvil quiere antes de que lo hayamos diseñado? La perspectiva de General Motors era que
los ingenieros y diseñadores de la empresa crearían un coche con énfasis en la duración y el estilo; posteriormente el departamento de fabricación lo llevaría a efecto; luego el departamento
de finanzas le pondría precio y finalmente, el departamento de marketing lo vendería. General
Motors falló en preguntar a sus consumidores qué querían y nunca envió al mercado a observadores que pudiesen ayudar en el diseño del tipo de automóvil que se vendería.
El concepto producto conduce a lo que se conoce como "miopía de marketing", es
decir, una concentración en el producto en lugar de en la necesidad. Los directivos del ferrocarril pensaron que los usuarios querían trenes en lugar de un medio transporte y no fueron conscientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automóviles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo
en lugar de capacidad de cálculo y no se fijaron en la amenaza de las calculadoras de mano.
Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto correcto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí rnisinas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado.
El Eiifoque Ventas
El enfoque ventas es otra óptica muy comente con la que muchas empresas miran al mercado.
El enfoque ventas mantiene que si a los consumidores no se les empuja, no comprarán suficientes productos de la empresa. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas
agresivas de venta y promoción.
CAPITULO 1 :,EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
El enfoque ventas asume que el consumidor típico tiene unos hábitos y reticencias ante
una adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herramientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas.
El enfoque ventas se aplica más agresivamente a los "bienes no buscados", es decir, a
aquellos bienes que los consumidores no piensan adquirir habitualmente como seguros, enciclopedias y organización de funeraies. Estas industrias tienen distintas técnicas de venta para localizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos.
La venta agresiva puede darse también con bienes buscados, tales como automóviles:
Desde el momento en que un cliente potencial entra en una exposición de automóviles, el vendedor con frecuencia, "agrede su psique". Si al cliente le gusta un determinado modelo, le dirá
que hay un cliente que también lo quiere y que se tiene que decidir ya. Si el cliente se lamenta
del precio, el vendedor se ofrece a hablar con el director para obtener una concesión especial.
Tras diez minutos de espera el vendedor vuelve y comunica al cliente que "al j@ no le gusta,
pero que ha conseguido un descuento". El objetivo es trabajar al cliente y cerrar la venta. 14
El enfoque ventas se practica también en áreas no lucrativas, como buscadores de fondos, oficinas de adaisión de colegios y partidos políticos. Un partido político presentará vigorosamente su candidato a los votantes como una persona fantástica para el trabajo. A su vez, el
candidato desarrollará actividades de venta de votos desde la mañana hasta la noche, dando
,yAL!onesde manos, besos a niños, encuentros con donantes, animados discursos y gastando
cuantiosas cifras en publicidad, radio, televisión, "posters", "mailings". Se ocultarán las imperfecciones del candidato al público porque el objetivo es vender y no preocuparse por la satisfacción postcompra. Después de la elección, se continuará con una orientación venta hacia los ciudadanos, con escasa investigación sobre lo que éstos quieren y numerosas ventas para conseguir
que acepten las políticas y las directrices que el político o el partido desea. 15
Muchas empresas practican el enfoque ventas cuando tienen exceso de capacidad productiva. "Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender". En
las modernas economías industriales la capacidad productiva ha llegado a un punto en el que la
mayor parte de los mercados son de oferta (es decir, dominados por los compradores), mientras
que los vendedores luchan fuertemente por conseguir clientes. Los clientes potenciales son
bombardeados por anuncios en televisión, periódicos, publicidad directa y llamadas telefónicas.
En todo momento hay alguien que intenta vender algo. Como resultado, la gente identifica marketing con venta y publicidad.
Por lo tanto, la gente se sorprende cuando le dicen que la parte más importante del marketing no son las ventas, que representan sólo la punta del iceberg. Peter Druker, uno de los más
importantes escritores sobre gestión, lo describió de esta manera:
Podemos decir que siempre habrá necesidad de algun tipo de venta, pero el objetivo del marketing es hacer la venta supeflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o
servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de mar-
keting debería llevamos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesitaría es tener el producto o servicio disponible... 16
Así pues, la venta para que sea efectiva, debe ser precedida de varias actividades de
marketing tales como valoración de necesidades, investigación de marketing, desarrollo del
producto, precios y distribución. Si el especialista en marketing hace un buen trabajo de identificación de necesidades, desarrollo del producto apropiado, estudio de los precios, distribución
y promoción efectiva, sus productos se venderán fácilmente. Cuando la empresa Kodak diseñó
su cámara Instamatic, Atari su primer video-juego o Mazda su coche deportivo RX-7, se vieron
desbordados de pedidos porque habían diseñado el producto "correcto" en base a un cuidadoso
trabajo de marketing.
Sin duda, la gestión de marketing en base a la venta agresiva supone riesgos elevados.
Asume que a los consumidores, engatusados para adquirir, el producto les gustará y que en el
16
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA G~STIONDE MARKETING
caso contrario, no correrán la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consumidores. Asume que posiblemente olvidarán su mal humor y volverán a comprar otra vez. Sin
embargo, estas presunciones no son defendibles. Un estudio reciente mostr6 que los consumidores insatisfechos dan a conocer su nivel & insatisfacci6n a once conocidos, mientras que los
satisfechos lo comunican sólo a tres.
El Enfaque Marketing
El enfoque m m k ~ i n ges una m s o f í a ernp~esaridque se enfrenta a los enfoques anteriores. Si
bien está bawdo .ea un& Jwga historia, sus principios no cristalizaron hasta mediados de los
años cincuenta. 17
El enfoque markt:ting sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización consiste en identifiar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores desedos de und hrma más ~fectivay eficiente que la competencia.
La filosofía marketing se ha expresado de muchas formas.
"Buscanecesidades y satisfácelas"
"Haz lo que pueda venderse, en lugar de intentar vender lo que haces"
"Ama al cliente, no al producto"
"Elige lo que quieras" (Burger King)
"Tu eres el rey" (United Airlines)
"Hacemos todo lo que está en nuestras manos para dar un valor máximo al dólar del
cliente" (J.C. Penney)
.
Theodore Levitt hizo una síntesis & las diferencias entre el enfoque ventas y el enfoque marketing.
El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque marketing en las nece- '
sidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor por.
transformar su producto en tesorería; el enfoque marketing se preocupa en satisfacer las necesidades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y
consumo. 18
-
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'
El enfoque marketing se basa en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al
cliente, coordinación de marketing y rentpbilidad. La Figura 1-6 ilustra estos cuatro pilares en
contraste con el enfoque venrds. El enfoque ventas tiene una perspectiva de dentro hacia fuera,
en la que el punto de partida es la empresa, centrándose en sus productos y buscando una venta
agresiva y gran promoci6n para producir rentabilidad. El enfoque marketing toma una perspectiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra
e_n lasmesidades deLcknte+eordi~atodasias actividades q u e afectañ a l o s clieñtes y produ;
ce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. Én-esencia, el enfoque marketing es un
esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través
Me la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfacer los objetivos de la organización.
Aquí examinaremos cómo cada uno de estos cuatro pilares de concepto marketing contribuye a una comercialización más efectiva.
-
DEFINICION DEL MERCADO Ningun mpañía puede operar en
mercados .
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las n e c e s i ~ n c l u s o ~ a m p puede hacer un b u e n - m i o en m e m o
demasiado extenso. Ni la propia
podría ofrecer la mejor solución a cada una de las necesiu11
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CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
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FIGURA 1-6
Contraste entre el Enfoque
Ventas y e! Enfoque Marketing
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de la Misfacsbín
da1 wnsumkJor
b) EI moqw ~ i r ~ n g
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dades informáticas de cada persona. Las empresas tienen que definir su público objetivo cuidadosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para
cada público objetivo.
Un fabricante de ~automóvilsspodría pensar en hac& coches para pasajeros, deportivos o de
lujo. Pero esta forma de pensar es menos precisa que definir el público objetivo. Un fabricante
de automóviles japonés está diseñando un coche para la mujer trabajadora con muchas características que no tienen en automóviles para hombres. Otra empresa japonesa diseña coches para
el hombre de ciudad, joven, que necesita moverse con rapidez y aparcar fácilmente. En cada
uno de estos casos la empresa ha clarificado el público objetivo y esto influirá grandemente en
el diseño del automóvil.
ORIENTACION AL CONSUMIDOR Una compañía puede haber definido su mercado
cuidadosamente y sin embargo, fallar en su onentación al consumidor. Consideremos el siguiente ejemplo:
Los químicos de una importante compañía habían descubierto una sustancia que solidificaba en
un seudomármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing pensó que esta sustancia podna utilizarse para producir baños elegantes. De esta forma crearon varios modelos y
alquilaron espacio en una exposición de componentes de cuartos de baño. Esperaban convencer
a los fabricantes de baños de las ventajas de este nuevo material. Sin embargo, si bien los fabricantes pensaron que los nuevos baños eran atractivos, no firmaron con ellos, porque los nuevos
baños tenían que venderse a un precio de 2.000 dólares, precio análogo a los baños con mármol real. Además, los baños construídos con la nueva sustancia eran tan pesados que el suelo
del cuarto de baño tenía que ser reforzado, suponiendo un coste adicional. La mayor parte de
los baños que se vendían costaban unos 500 dólares y había pocas personas dispuestas a gastar
2.000 dólares. La empresa química había tenido éxito en definir su público objetivo pero había
fallado en comprender a los clientes.
La orientación al consumidor requiere que la empresa defina las necesidades del cliente
desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista de la empresa. Cada product6'
presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor potencial. Así, para un comprador de automóviles su coche ideal debena tener un alto rendimiento, no estropearse, ser seguro, de estilo atractivo y barato. Pero como todas estas virtudes no se
pueden reunir en un solo coche, los diseñadores del mismo tienen que hacer elecciones difíciles, no en base a lo que le guste al diseñador, sino en base a lo que el cliente desea o espera. E)
'
objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente.
18
.
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
Pero, ¿por qué es tan importante satisfacer al consumidor? Básicamente porque las ventas de una empresa en cada periodo provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habituales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. La clave para retener a los clientes habituales es darles satisfacción. Un cliente satisfecho;
1. Compra más veces.
2. Habla favorablemente del producto con otras personas.
3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia.
4.
Compra otros productos de la misma empresa.
Recientemente, un hombre de negocios japonés comentaba al autor: "Nuestro objetivo
va más allá de satisfacer al cliente, rhestro objetivo es deleitar al cliente", que de hecho, va más
allá de la satisfacción y puede ser el secreto de los grandes especialistas en marketing. Cuando
se deleita a un cliente, el cliente habla a más conocidos sobrela bondad de la empresa y proporciona una comunicación mucho más efectiva que los anuncios en los medios de comunicación
de masas.
Consideremos ahora qué ocurre cuando la compañía tiene clientes insatisfechos. Si
bien, como habíamos mencionado anteriormente, un cliente satisfecho cuenta a otras tres personas sus experiencias positivas,. un cliente insatisfecho se lo dice a once. De hecho, un estudio reciente puso de manifiesto que el 13%de las personas que habían tenido un problema con una
organización se lamentaron sobre la compañía a más de veinte personas. 19 Supongamos que
cada persona a la que le han contado la historia, informa a otras once personas, y éstas a su vez
informan a otras once, y así sucesivamente. Ciertamente los malos hechos se comunican más
rápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la empresa.
Así pues, las empresas harían bien en medir regulamente la satisfacción de los clientes,
sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando se encuentran insatisfechos. De hecho, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuentan a la empresa. 20 Las
empresas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar la
oportunidad de los clientes para quejarse y conocer cómo lo están haciendo. Es igualmente
muy importante para las empresa conocer cómo mejorar su oferta. La empresa 3M afirma que
las dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clientes.
Pero escuchar no es suficiente, deben responder constructivamente a las quejas.
De los clientes que transmiten una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la compañía
si ésta se resuelve. Esta cifra sube hasta un 95% si el cliente siente que la queja se resuelve rápidamente. Los clientes que se han quejado a una organización y comprueban que sus quejas se
han resuelto satisfactoriamente, informan como promedio a cinco personas del tratamiento recibido. 21
Cuando una empresa se da cuenta de que un cliente leal puede suponer sumas importantes de
ingresos a lo largc del tiempo, parece de locos arriesgarse a perderlo a causa de pequeñas quejas. Por ejemplo, la empresa IBM hace que sus vendedores escriban un informe completo sobre
cada cliente perdido y todos los pasos que se llevarán a cabo para recuperar su satisfacción.
Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cada
periodo y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. Por ejemplo, la división Chevrolet de
General Motors alcanzó un nivel de satisfacción en los puntos de venta del 79% en 1.984 y espera aumentar a un índice del 90% en 1.991. Por otro lado, su índice de recompra era de 38%
en 1.984 y espera que suba a 55%en 1.990. Si la división Chevrolet consigue incrementar la satisfacción de los clientes no tiene que: preocuparse aunque sus beneficios desciendan un año
concreto: está en el camino correcto. Por otra parte, si sus beneficios crecen, pero su nivel de satisfacción baja, no está en el camino correcto. Los beneficios pueden subir o bajar en un año
ESTRATEGIAS DE MARKETING 1-1
EL SECRETO DE LA RENTABILIDAD DE L. L. BEAN:
LA SATISFACCION DEL CLIENTE
Una de las más exitosas empresas de venta por
correo es la empresa L.L.Bean, que se especializa
en vestidos. Ha coordinado cuidadosamente su
marketing interno y externo. A sus clientes les
ofrece lo siguiente:
100%DE GARANTIA
Todos los productos están garantizados para dar un 100% de
satisfacción en cualquier forma que se usen; devuélvanos
cualquier compra si no está de acuerdo con ella y se la reemplazaremos, le devolveremos su dinero o su crbdito, como
prefiera. No queremos que tenga nada de la empresa Bean
que no sea completamente satisfactorio.
Para motivar a sus empleados en la satisfacción adecuada de sus clientes, la empresa Bean
expone el siguiente cartel en todas las oficinas:
¿Qué es un cliente?
Un cliente es la persona mhs importante en
esta oficina en persona o por correo.
Un cliente no depende de nosotros... nosotros
dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción en nuestro
trabajo es el propósito de nuestro trabajo.
No le hacemos un favor al'servirle... 61 nos
hace un favor al darnos la oportunidad de servirle.
Un cliente no es una pcrsona con la que discutir. Nadie debe ganar una discusión con un cliente.
Un cliente es una persona que nos aporta sus
deseos. Es nuestro trabajo satisfacerlos rentablemente para él y para nosotros.
...
...
Fuente: Catalogo y Cartel de
L.L. Bean, Inc., Freeport, Maine.
concreto por muchas razones, incluyendo costes más altos, caídas de precios, nuevas inversiones, etc., pero el signo último de salud de una empresa es el índice de satisfacción de los clientes y las expectativas de que éste crezca. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador de
los futuros beneficios de la empresa (ver Estrategias de Marketing 1-1).
COORDINACION DE MARKETING
Desafortunadamente no todos los empleados
están entrenados o motivados para trabajar por el cliente. Un ingeniero de una empresa se quejaba de que los vendedores estaban "siempre protegiendo a los clientes en lugar de pensar en el
interés de la compañía" y se lamentaba de los clientes por "pedir demasiado". La siguientes situación explica el problema de coordinación:
El vicepresidente de marketing de una compañía aérea quiere mejorar la cuota de participación
de la empresa. Su estrategia es aumentar la satisfacción de los clientes, dándoles mejores alimentos, cabinas más limpias y personal mejor entrenado. Sin embargo, no tiene autoridad en
estas materias. El departamento de aprovisionamiento escoge los alimentos que cuestan menos;
el de mantenimiento utiliza productos de limpieza baratos y el de personal contrata personal,
con independencia de su carácter y actitud de servicio hacia los pasajeros. Teniendo en cuenta
que dichos departamentos generalmente tienen enfoque coste o enfoque producción, el vicepresidente tiene grandes problemas para crear un alto nivel de satisfacción.
La coordinación de marketing significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas
funciones de marketing -ventas, publicidad, gestión de productos, investigación de marketing,
etc.- deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se queja
a los directores de producto por establecer "un precio demasiado alto" o "un volumen de ventas
demasiado elevado" o el director de publicidad y el director de marca no se pueden poner de
acuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarse
desde el punto de vista del consumidor.
En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los
departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento
aislado; sólo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que
sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. Como dice David Packard, de la empresa Hewlett Packard: El "Marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing". La empresa IBM va más lejos e incluye en cada una
de sus 400 descripciones.de puestos de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada trabajo con el cliente. Un director de factoría de IBM sabe que en una visita del cliente a la empresa
el hecho de que la factoría esté limpia y sea eficiente puede ayudar a vender a dicho cliente. Un
contable de IBM sabe que las actitudes del cliente hacia IBM se ven afectadas por la precisión,
prontitud y cortesía con la que se responda a las llamadas de los clientes.
Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no solamente un marketing externo, sino también un marketing interno. El marketing interno es la
tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho, el marketing interno debe preceder al marketing externo. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Existe una historia significativa
sobre cómo Bill Maniot, Presidente de la cadena hotelera Maniot, entrevistaba a sus directores
potenciales:
Bi11 Marriot informaba al candidato al puesto de trabajo que la cadena quería satisfacer a tres
grupos: clientes, empleados y accionistas. Partiendo de la base de que los tres grupos eran importantes, preguntaba en qué orden debía satisfacerlos. La mayor parte de los candidatos respondía que en primer lugar había que satisfacer a los clientes. Sin embargo, Bill Marriot, respondía de una forma diferente. En primer lugar, la empresa debía satisfacer a sus empleados. Si
los empleados amaban su puesto de trabajo y compartían un sentimiento de orgullo por trabajar
en el hotel, servirían bien a los clientes. Clientes satisfechos volverían frecuentemente al
Marriot. A su vez, esta repetición de las contrataciones proporcionaría un nivel de beneficios
que satisfacería a los accionistas.
El Sr. Maniot afirmaba, además, que el cliente es la clave de la rentabilidad. El y otras
personas consideran obsoleto el típico organigrama empresarial: la pirámide con el presidente a
la cabeza, los directores en el medio y las personas de contacto directo con el cliente (vendedores, personal de servicios, telefonistas, recepcionistas) en último termino. Cómo ilustra la
Figura 1-7, las compañías punteras en marketing invierten el organigrama: en la cabeza de la organización se hallan los clientes;-enel siguiente lugar en importancia se encuentran los trabajadores en contacto con los clientes, a quienes sirven y satisfacen; despúes están los directivos intermedios, cuyo trabajo consiste en apoyar a las personas en contacto con el cliente, a fin de
ayudarles a atenderlo mejor. Finalmente, en la base de la pirámide, se encuentra la alta dirección, cuyo trabajo es básicamente ayudar a la dirección intermedia, para que pueda apoyar al
personal en contacto con el cliente, que es quien marca la diferencia sobre si el cliente está o no
finalmente satisfecho con la compañía. Hemos añadido a los clientes a ambos lados de la figura
para indicar que todos los directores de la empresa deben sentirse involucrados en conocer, encontrar y servir a los mismos.
RENTABILIDAD El propósito del enfoque marketing es ayudar a las-organizaciones a al-
-
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cmzw sus:o6jefivcS queenelcaso de empresas pnva¿las consiste en maximizar el beneficio o
en el caso de organizaciones no lucrativas, en sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder
desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. El ejecutivo de General Motors que
afirmó, "estamos en el negocio de hacer dinero, no en el de hacer coches" está desenfocando el
énfasis. Las empresas hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor
que la competmcia. No se trata de discutir sobre si hacer dinero o coches, sino de encontrar un
camino de obtener rentabilidad a través de la satisfacción de los deseos de transporte de un determinado grupo de personas.
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
21
FIGURA 1-7
Visión "Corregida" del Organigrama de las Empresas
La importancia de satisfacer a los clientes se ilustra sobremanera en el caso de la empresa
Granjas Perdue, una empresa cuya cifra de negocios supera el billón de dólares, cuyos márgenes se encuentran sustancialmente por encima de la media del sector y cuya cuota de mercado
supera el 50%. El producto, unos simples pollos, algo ciertamente difícil de diferenciar. Sin
embargo, su fundador Frank Perdue, no cree que "un pollo sea un pollo y sólo un pollo", ni
tampoco sus clientes lo creer:. Su lema se basa en que "Es todo un hombre quien cocina un
pollo tierno" y garantiza devolver el dinero a los clientes no satisfechos, estando tan dedicado a
la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un precio extra por obtenerlos. Su actitud indica que si uno trabaja en la obtención de un producto de superior calidad y lo hace con
integridad, los beneficios, cuota de mercado y crecimiento vendrán por sí solos.
Todo esto no quiere decir que los especialistas de marketing no estén preocupados por
la obtención de beneficios. Muy al contrario, dedican mucho tiempo en analizar los beneficios
potenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas se
centran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se centran en identificar
oportunidades de hacer negocios. La historia que se narra a continuación clasifica la diferencia
entre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing:
Una empresa americana de zapatos envió a un director financiero a un país africano para estudiar si la empresa podría vender allí sus zapatos. Al cabo de unos días el oficial comunicó: "La
gente aquí no usa zapatos. No hay mercado".
El presidente de la empresa decidió enviar a su mejor vendedor al país, para contrastar esta opinión. Después de una semana el director comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. Hay un
nercado tremendo".
Posteriormente, el presidente de la compañía envió al vicepresidente de marketing para que valorara la situación. Después de dos semanas el vicepresidente de marketing comunicó: "La
gente aquí no usa zapatos, sin embargo, tienen los pies dañados y podrían obtener beneficios si
los usaran. Tenáríamos que rediseñar nuestros zapatos porque tienen los pies más pequeños y
reeducar a estas personas sobre el beneficio de usar zapatos. Pero, antes de empezar tendríamos
que ganar la confianza del jefe de la tribu. Las personas aquí no tienen dinero, pero producen
las piñas más dulces que jamás haya probado. He estimado las ventas potenciales para un periodo de tres años y J total de nuestros costes, incluyendo los de venta de piñas a una cadena
de supermercedos europea y he concluído que podíamos obtener un'30% de rentabilidad a
nuestro dinero. Pienso que deberíamos ir adelante".
22
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
-
YSTRATEGZAS DE MARKETING 1-2
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3L RELANZAMIENTO DE LAS LINEAS AEREAS SAS POR JAN CARLZON
h a n d o Jan Carlzon se hizo cargo de la presidentia de SAS, ahora Líneas Escandinavas, en 1.980,
a compañía aérea perdía dinero. En los años aneriores la dirección había hecho frente a este problema reduciendo los costes. Carlzon pensó que
!sa solución no era válida. La Iínea aérea necesiaba encontrar nuevos caminos para competir e
ncrementar sus ingresos. Había estado persi;uiendo a todo tipo de viajeros s i n d e f i n i r i e d
~úblicoobdetivo, ni la ventaja competitiva a o f r ~
:e;.a?mism&-de hecho se percibía como la Iínea
nenos puntual en Europa. La competencia había
:recido tanto que Carlzon pensó que tenía que
-esponder a varias preguntas:
--
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáks son sus necesidades?
¿Qué debemos hacer para conseguir su
preferencia?
Carlzon decidió que la respuesta era centrar los
servicios de la empresa en los hombres de negocio
gue utilizaban frecuentemente el avión. Pero otras
compañías también se centraban en el mismo segmento. Estas compañías ofrecían asientos más
amplios, bebidas gratis y otras amenidades. La
compañía SAS tenía que encontrar un camino
para hacer ésto mejor y ser la Iínea preferida por
los hombres de negocios. El punto de partida fue
una investigación de mercado para encontrar lo
que los hombres de negocios querían y esperaban
del servicio de una Iínea aérea. Su objetivo era encontrar formas de ser un 1% mejor que la competencia en 100 detalles, en vez de ser un 100%
mejor en un solo detalle.
La investigación de mercado enseñó que
la prioridad número uno de los hombres de negocio era la puntualidad. Los hombres de negocio
deseaban también que el chequeo de salida fuera
rápido, al igual que la recuperación del equipaje.
Carlzon contrató docenas de personas para encontrar ideas para mejorar éstos y otros servicios.
Volvieron con cientos de proyectos, de los cuales
se seleccionaron 150, con un coste de 40 millones
de dólares.
Uno de los proyectos claves fue conseguir
una orientación al consumidor para todo el perso-
nal de la empresa SAS. Carlzon estimó que un
pasajero medio se relacionaba con una media de
cinco empleados de SAS en cada vuelo. Cada interacción suponía un " m o r n e n t o t o _ O p ~ d t '
sobre la empresa. Dado que 5 millones de personas utilizaban al año la compañía, ésto sumaba
25 millones de "momentos de la verdad" en los
que SAS satisfacía o no a sus clientes.
Para crear las-actitudes correctas dentro
de la empresa, ésta envió a seminarios de servicios de dos días de duración a diez mil personas
que estaban en contacto directo con el cliente y a
los directivos a semina~iosde tres semanas.
Carlzon pensaba que las personas en contacto
con el cliente eran las más importantes de la empresa. El papel de los directivos era ayudar a las
personas de contacto a hacer bien su trabajo y su
papel como presidente, ayudar a los directivos a
que apoyaran a los empleados de contacto directo.
Los resultados: en cuatro meses la empresa SAS consiguió ser la más puntual en
Europa y desde entonces ha mantenido sa posición. Los sistemas de chequeo de equipaje son
mucho más rápidos, incluyendo un servicio en el
que los pasajeros que se alojan en hoteles de las
Líneas Escandinavas pueden enviar directamente su equipaje al aeropuerto. Las Líneas
Escandinavas hacen también el trabajo de recogida del equipaje mucho más rápido. Otra innovación es que, en principio, venden clase preferente, a menos que se pida clase económica. La
mejora de su reputación le llevó a un incremento
de su cuota de participación de un 8% en los vuelos europeos y del 16% en los intercontinentales,
todo un gran logro considerando la caída de los
precios y el crecimiento cero del mercado ep
dicha época.
El impacto de Carlzon sobre las Líneas
Aéreas Escandinavas ilustra la satisfacción que
en los clientes y en los beneficios de la compañía,
puede conseguir una persona líder cuando es
capaz de crear una visi@ para la eem9resaaque
ilusione-aa
que toda el personal reme en la
misma direcaón, es decir, hacia la satisfacción de
los *ercados objetivo.
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
23
Ciertamente, el vicepresidente de marketing no solamente piensa en marketing -ha identificado
una necesidad y un camino de satisfacerla- sino también en términos financieros. Está en el negocio de crear clientes que ofrezcan rentabilidad.
Los cuatro pilares del concepto marketing, definición del mercado, orientación al consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad, se ilustran admirablemente en la historia de
cómo las líneas aéreas escandinavas recuperaron su fortuna gracias al liderazgo de su nuevo
presidente, Jan Carlzon y a su enfoque marketing (ver Estrategias de Marketing 1-2).
Pero, cuántas compañías actualmente funcionan con enfoque marketing? La respuesta
es que demasiado pocas. Solamente algunas empresas son maestras en la práctica del esta filosofía empresarial: Procter & Gamble, IBM, Hewlett Packard, Disney, Avon, McDonald's, los
hoteles Marriot, las líneas aéreas Delta, Caterpillar, John Deere, así como algunas otras empresas japonesas y europeas.
Estas empresas se centran en el consumidor y están adecuadamente organizadas para
responder efectivamente a sus cambiantes necesidades. No solamente tienen departamentos de
marketing con buen personal, sino que también los otros departamentos, producción, finanzas,
I+D, personal, aprovisionamientos, aceptan la filosofía marketing y parten de que el consumidor es el rey. Estas empresas tienen una cultura marketing que ha echado profundas raíces en
todos los departamentos y divisiones.
La mayoría de las empresas no han llegado a una madurez total en la aplicación del
concepto marketing. Piensan qu? tienen marketing porque tienen un vicepresidente de marketing, directores de producto, vendedores, presupuestos de publicidad, etc. Pero la existencia de
un departamento de marketing no garantiza que la empresa prattique la filosofía marketing.
La empresa puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensión
total de concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a la
evolución de la competencia. La empresa International Harvester estuvo cerca de la bancarrota;
Chrysler casi colapsó; y empresas como Harley Davidson, Xerox, Singer y Zenith, líderes en
sus mercados en tiempos pasados, cedieron gran participación a competidores japoneses.
La mayoría de las empresas no entienden o no acogen el concepto marketing hasta que
son conducidas a él por circunstancias externas. Algunas de las circunstancias que se exponen a
continuación dan prueba de ello:
Declive de las ventas: cuando las empresas experimentan caídas en sus ventas, cunde el
pánico y buscan afanosamente respuestas. Por ejemplo, los periódicos experimentaron
una gran caída en sus ventas, a medida que ia gente veía las noticias en televisión.
Algunas publicaciones se han dado cuenta que sabían muy poco sobre las razones por
las que la gente leía los periódicos y cuáles eran las secciones más buscadas. Estos editores han encargado investigaciones de mercado e intentan rediseñar y adaptar los periódicos a las necesidades actuales de sus lectores.
Crecimiento lento: el crecimiento lento de las ventas conduce a algunas compañías a
lanzarse a nuevos mercados. Se dan cuenta que necesitan tecnología de marketing si
quieren identificar, valorar y seleccionar nuevas oportunidades con éxito. La empresa
Dow Chemical, buscando nuevas fuentes de ingresos, decidió entrar en mercados de
consumo e invirtió mucho dinero en adquirir experiencia de marketing para tener éxito
en los mismos.
Cambiantes modelos de comportamiento de compra: muchas empresas operan en mercados que se caracterizan porque los deseos de los clientes cambian con rapidez. Estas
compañías necesitan una buena tecnología de marketing si quieren adaptarse continuamente a los clientes y darles valor por su dinero.
Competencia creciente:empresas muy satisfechas de sí mismas pueden inopinadarnente
ser atacadas por compañías fuertes en marketing y verse obligadas a alcanzar el conocimiento de esta disciplina para soportar el reto. Así, la American Telephone and
Telegraph (AT&T) era una compañía ingenua en marketing, hasta que en los setenta
otras empresas irrumpieron en su mercado, al permitirles la nueva legislación vender
equipos de telecomunicaciones a los clientes de AT&T. En ese momento, AT&T se
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
zambulló en las aguas del marketing y contrató a los mejores profesionales que pudo
para poder mantener su situación competitiva. 22
Gastos crecientes de marketing: muchas empresas pueden encontrarse con que sus gastos de publicidad, promoción, investigación de mercados y servicios a los clientes están
fuera de promedio. Entonces, la dirección decide que es el momento de contratar una
asesona de marketing y mejorar su comercialización. 23
En el camino para convertirse en una empresa con enfoque marketing, las empresas tienen que
superar tres barreras: la resistencia en la organización, el aprendizaje lento y la rapidez en el olvido.
RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A algunos departamentos de las empresas, con frecuencia fabricación, finanzas, I+D, no les gusta que crezca la importancia del
marketing, porque amenaza su poder en la empresa. La Figura 1-8 ilustra la naturaleza de esta
amenaza. Inicialmente, la funcióii del marketing se ve con igual importancia que el resto de las
funciones de la empresa (Figura 1-8(a)). Una caída de la demanda exterior conduce a los especialistas de marketing a mantener que su función es, de alguna manera, más importante que las
otras (Figura 1-8(b)). Algunos entusiastas del marketing van más allá y dicen que la función comercial es la más importante de la empresa, porque sin los clientes no habría empresa y ponen
la función de marketing en el centro, con las otras funciones de la empresa sirviendo como funciones de apoyo (Figura 1-8(c)). Esta perspectiva molesta a los otros directores, que no quieren
verse trabajando para el departamento de marketing. Las personas clarividentes del área comercial iluminan el tema poniendo al consumidor en el centro, en lugar del marketing (Figura 18(d)). Apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para
sensibilizarse, servil y satisfacer al cliente. Finalmente, algunos especialistas en marketing
dicen que la función coniercial necesita tener una posición central en la empresa si se quiere
que las necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y satisfechas eficientemente (Figura 1-8(e)).
Los argumentos utilizados por los especialistas en marketing para defender el concepto
de empresa que aparece en la Figura 1-8(e) son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores.
Por lo tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores.
Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satisfacción.
La tarea del marketing es definir una ,oferta superior para el cliente y asegurar la entrega
y consecución de satisfacción.
La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos.
El departamento de marketing necesita influencia o control sobre estos departamentos si
se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado.
A pesar de estos razonamientos, el marketing encuentra fuerte resistencia en muchas
doadeelconcepto marketing se ha
emp-a.& La resistencia_es_espe~hentefuerteerrsesto~s
introducido o propuesto por primera vez, por ejemplo, en despachbs de abogados, colegios,
hospitales o en la administración pública. El marketing en los colegios se encuentra con la hostilidad de los catedráticos y en los hospitales con la de los doctores, porque cada grupo piensa
que aplicar el marketing en su servicio podría ser degradante. En la industria de la prensa, la
hostilidad de los trabajadores de última hora se refleja en un editor de periódicos que escribió
una diatriba titulada "cuidado con los que piensan con enfoque mercado". 24 Este editor avisaba
a los periódicos que no dejaran entrar a los especialistas de marketing, porque éstos no entendían la función de los periódicos, que es simplemente imprimir noticias. El marketing no es la solución, decía, al descenso nacional de la lectura de los periódicos. Los especialistas en marketing destruirán todo lo que hay de bueno en ellos.
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN L A S0CiEDb.D
7 .
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EMPRESAS Y SECTORES
CINCO PASOS EN EL APRENDIZAJE DEL MARKETING EN EL SECTOR BANCARIO
Los bancos que habían iniciado las tareas de publicidad y promoción se dieron cuenta pronto de
que su ventaja competitiva había desaparecido
por la rápida intervención de sus competidores.
Comprendieron también que atraer a los clientes
al banco era fácil; convertirlos en clientes leales
difícil. Estos bancos comenzaron a formular programas para agradar a los clientes. Las personas
de los bancos aprendieron a sonreir. Los mostradores se cambiaron de sitio y desapareció la fórmula del cristal. El interior del banco se redisenó
para producir una atmósfera más cálida, más
amistosa. Incluso se cambió la arquitectura exterior, similar a los templos griegos. Estos bancos
comenzaron a mejorar su competitividad para
mantener y atraer clientes. Sin embargo, la com1.El marketing se identifica con la
petencia rápidamente lanzó programas similares
publicidad, ventas, promoción
de atención al cliente y de mejora de la decoración de sus interiores y pronto los empleados de
El marketing no llegó a los bancos en la forma del todos los bancos eran tan amables, que la amabienfoque marketing sino en la forma de enfoque lidad perdió su importancia como factor de elecventas. Los bancos se encontraron luchando por ción.
conseguir depósitos. Algunos comenzaron a invertir fuertemente en publicidad y promoción de ven- 3. El marketing como innovación
tas. Ofrecían paraguas, radios y otros productos,
para atraer nuevos depósitos de clientes. Los com- Algunos bancos encontraron una nueva diferenpetidores se vieron forzados a adoptar las mismas cia competitiva cuando se dieron cuenta que tenímedidas y corrieron apresuradamente para ad- an que satisfacer las cambiantes necesidades fiquirir los servicios de agencias de publicidad y de nancieras de sus clientes. Comenzaron a innovar
los productos bancarios, tales como tarjetas de
expertos en promoción de ventas.
crédito, planes de ahorro por navidad y présta2. La identificación del marketing con
mos automáticos.
el sonreir en un ambiente amistoso
Hace años la banca tenía poco conocimiento e interés por el marketing ya que proporcionaba los
servicios estratégicamente necesitados. La banca
se creó a imagen de los templos griegos, calculados para impresionar al público con la apariencia
de solidez. El interior era austero y los empleados
raramente sonreían. El encargado del departamento de préstamos amueblaba su despacho de
forma que quien fuera a pedir un préstamo se
sentara al otro lado de una gran mesa en una silla
más baja que la suya; la ventana se situaba detrás
del empleado, de forma que el sol diera de frente
al cliente mientras trataba de explicar por qué necesitaba un préstamo. Esta era la postura de la
banca antes de la era del marketing.
LENTO APRENDIZAJE A pesar de la resistencia, muchas empresas se las arreglan para
conseguir que la función de mdceting entre en susorganizacioms,a travésdd apqcrenkisiaamado a la función que preste el presidente de la compañía; de que se creen nuevos puestos de
trabajo; se contraten buenas "cabezas" en marketing; las personas clave de la empresa acudan a
seminarios de marketing para obtener así un conocimiento más profundo de la función; el presupuesto comercial se incremente sustancialmente; se introduzcan sistemas de planificación y
control de marketing. Sin embargo, a pesar de estos pasos, el aprendizaje de marketing se da
con lentitud. En la comphíía media, el asentamiento de la función de marketing suele pasar por
cinco etapas. En el epígrafe Empresas y Sectores se describen las mismas aplicadas al sector
bancario.
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26
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PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
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EMPRESAS Y SECTORES
Por ejemplo, el City Bank actualmente ofrece
más de 350 productos financieros a sus clientes.
Sin embargo, los productos financieros son fácilmente copiados y las ventajas competitivas tienen
una vida corta. Pero, si un mismo banco invierte
continuamente en innovación, puede estar por
delante del resto.
namiento es ayudar a los clientes a conocer las
diferencias reales entre bancos competitivos, de
forma que puedan escoger el banco que mejor
satisfaga sus necesidades concretas.
5. La identificación del marketing con las
tareas d e análisis, planificación y control
Hay un concepto más amplio de marketing bancario. La cuestión clave es si el banco ha desarro;Qué ocurre cuando todos los bancos hacen pu- llado sistemas efectivo3 para el análisis, planifiblicidad, son amables e innovan? Ciertamente, cación, gestión y control de su marketing.
parece que todos son iguales y se ven forzados a Un gran banco que había alcanzado gran sofistiencontrar nuevas formas de diferenciación. Se cación en publicidad desde el punto de vista de la
percatan de que ningún banco puede ofrecer amababilidad, innovación y posicionamiento
todos los productos y ser el mejor para todos los tenía, sin embargo, importantes carencias en sus
consumidores. La banca debe entonces escoger, sistemas de planificación y control de marketing.
examinar sus p por tu ni dad es y tomar una posi- Cada año fiscal los empleados comerciales de
ción en el mercado. El posicionamiento va más préstamos-cifraban sus objetivos en volumen,
lejos que la gestión de imagen. El constructor de usualmente un 10% más altos que los del año anla imagen bancaria busca conseguir posiciones en terior. Solicitaban también un incremento del
la mente de los clientes como por ejemplo, la di- presupuesto del lo%, sin lógica ni planificación
mensión, la atención al cliente. A menudo desa- en estas presentaciones. La alta dirección estaba
rrolla símbolos como un león (Banco Harris de satisfecha con los empleados que alcanzaban sus
Chicago) o un canguro (Banco Continental de objetivos. Sin embargo, un buen empleado se reChicago) para describir su entidad de una forma tiró y fue reemplazado por un joven que propordistinta. Sin embargo, el consumidor puede ver cionó un incremento del nivel de préstamos del
los diferentes bancos competitivos como básica- 50%. El banco comprendió entonces que había
mente iguales, a excepción de los símbolos escogi- fallado en la realización de investigación de merdos.
cado, en la medición de los potenciales de difeEl posicionamiento es un intento de dife- rentes segmentos, en los requisitos de los planes
renciar el banco de la competencia en dimensio- de marketing, en el establecimiento de objetivos
nes reales, en función de que sea preferido por y en el desarrollo de sistemas de remuneración
algún segmento concreto. El objetivo del posicio- apropiados.
4. El marketing como posicionamiento
RAPIDO OLVIDO Incluso después de que la función de marketing se haya instalado efec-tivamente en uRa empresa y hayamadurado a través-de-las-diversasetapas, la dirección debe luchar contra una fuerte tendencia a olvidar sus principios, curiosamente, tras los éxitos de la
misma. Por ejemplo, bastantes compañías americanas entraron en los mercados europeos, entre
los años 1.950-1.960,esperando alcanzar fuertes éxitos con sus productos sofisticados, su superior tecnología y sus capacidades comerciales. Muchas de ellas no tuvieron éxito y la principal
razón fue que olvidaron la máxima del marketing: conoce a tu público objetivo y cómo sarisfacedo. Las empresas americanas entraron en mercados europeos con su producto y publicidad
nacionales, en lugar de diseñados en base a lo que el mercado europeo necesi:p.ba. Por ejemplo,
General Mills entró en el mercado británico con sus preparados para hacer bizcochos Betty
Croker y lo tuvo que dejar al poco tiempo. El bizcocho ángel y el bizcocho demonio sonaron
CAPITULO 1:EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
27
(a) El maiMlng como
hncl6n con I ual
puo o ~mpoRnc~a
(b) El malketlng como una
hrncMn mi. Importante
(d) El cliente como
elemento controlador
(c) El maikalng como la
tuncl6n mi. Importante
(e) El clienlm como
elemento controlador,
el mai*stlng como
hrnclón l n t & d o m
FIGURA 1-8
Evolución del Papel del Marketing en las Empresas
demasiado exóticos para las amas de casa británicas. Muchos clientes potenciales sintieron que
unos bizcochos tan perfectos deben ser demasiado difíciles de hacer. Los especialistas de marketing americanos fallaron en valorar las diferencias culturales con Europa y los distintos países
europeos y omitieron valorar la necesidad de comenzar por estudiar los mercados, partiendo directamente de los productos americanos.
El Enfoque Marketing Social
Ultimamente algunas personas se han preguntado si la filosofía marketing es el valor más apropiado en una época de deterioro del medio ambiente, escasez de recursos naturales, crecimiento
explosivo de la población, hambre y pobreza en el mundo y olvido de servicios sociales. 25 La
pregunta es si las compañías que hacen un excelente trabajo de identificación, servicio y satisfacción de los deseos de los consumidores individuales, cuidan también de los intereses a largo
plazo de los consumidores y de la sociedad. El concepto marketing evita los conflictos comerciales entre los deseos e intereses de los consumidores y la riqueza social a largo plazo.
Consideremos las siguientes críticas:
La industria rápida de las hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable, pero no nutritivos. A su vez, muchos restaurantes actuales promocionan los fritos y los dulces, dos productos
con alto contenido en almidón y que engordan, que si bien satisfacen las necesidades de los
consumidores, pueden perjudicar su salud.
La industria tradicional americana de automóviles satisfizo la demanda de coches grandes, pero
esto derivó en altos consumos de gasolina, elevada contaminación, más accidentes mortales
para los conductores de automóviles y costes más elevados de compra y reparación.
28
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
La indusma de bebidas suaves ha satisfecho el deseo de los consumidores de envases cómodos,
incrementando la disponibilidad de botellas y envases no retomables. Sin embargo, los envases
no retomables suponen malgastar los recursos naturales, ya que anterormente cada envase
podía utilizarse en diecisiete ocasiones antes de romperse. Muchas botellas además no son biodegradables y con frecuencia contaminan el medio ambiente.
La industria de los detergentes abasteció la pasión del mercado americano por obtener ropa más
blanca, ofreciendo productos que contaminaban ríos y arroyos, mataban a los peces y perjudicaban las oportunidades de recreo.
Estas situaciones demandan un nuevo concepto que revise o reemplace la filosofía marketing.
Entre los conceptos propuestos encontramos, "el concepto humano", "el concepto de consumo
inteligente" y "el concepto del imperativo ecológico", todos ellos contemplan diferentes aspectos del mismo problema.26 Proponemos llamarle el enfoque marketing social.
El enfoque marketing social supone que la tarea de las organizaciones es identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva
que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consumidores y de la sociedad.
El concepto social del marketing recuerda a los especialistas comerciales la necesidad
de equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer sus políticas de marketing, a saber: beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos d e los consumidores e interés público.
Inicialmente, las empresas basaban sus decisiones de marketing en el cálculo de los beneficios
a corto plazo. Posteriormente, empezaron a darse cuenta de la importancia a largo plazo de satisfacer los deseos de los consumidores y ésto introdujo el concepto marketing. Ahora, están comenzando a considerar el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones. El concepto de
marketing social recuerda la necesidad de equilibrar las tres consideraciones. Varias compañías
han alcanzado ventas y beneficios notables tras adoptar y practicar el concepto de marketing social. He aquí un ejemplo:
La compañía Giant Food, una cadena de supermercados, líder en el área de Washington, tomó
la iniciativa, durante la era consumerista de los años setenta, de introducir precios, fecha de
caducidad y etiquetado sobre el valor nutritivo en los envases de los productos. La empresa
asignó también economistas domésticos en sus tiendas para ayudar a los consumidores a que
compraran y prepararan alimentos de una forma más inteligente. Invitó a Esther Peterson, antiguamente presidenta consejera de una asociación de consumidores a unirse al consejo de la empresa y proporcionar directrices para la orientación de las compras de los consumidores. Una
de las personas de la empresa señaló que estas acciones mejoraban sensiblemente el "goodwill
de Giant" y ganaban la admiración de los líderes del movimiento de los consumidores".
Hoy en día la gestión del marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y
tamaños de organizaciones, dentro y fuera del sector privado y en todo tipo de países.
En el Sector
Privado
---En el sector prhado, el concepto marketing se fue introduciendo en la concicxia de diferentes
empresas en diferentes momentos en el tiempo. Los líderes iniciales fueron General Electric,
General Motors, Procter & Gamble y Coca-Cola. La filosofía marketing se expandió inicial-
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
29
mente y de forma más rápida a las empresas que fabricaban bienes de í onsumo envasados; después, a las empresas que fabricaban bienes duraderos y, finalmente, a las empresas indushiales
de bienes de equipo. Los productores de bienes como el acero, productos químicos y papel, fueron conscientes de la filosofía marketing más tarde y algunos todavía no han profundizado en la
misma. En la última década muchas empresa de servicios, especialmente bancos y líneas aéreas, han avanzado hacia la adopción del enfoque marketing. La filosofía marketing está comenzando a atraer el interés de empresas de seguros y de intercambio de acciones, si bien éstas tienen todavía un largo camino que recorrer en la aplicación efectiva de esta filosofía.
'
Los grupos más recientes en mostrar interés por la adopción de la filosofía marketing son los
administradores de servicios profesionales, tales como abogados, contables, médicos y arquitectos. 27 Las costumbres sociales acostumbraban a prohibir a sus miembros competir en precio, hacer publicidad directa a los clientes y general. Pero la legislación antitnist americana recientemente eliminó estas restricciones, declarándolas ilegales. Contables, abogados y otros
grupos profesionales pueden actualmente competir agresivamente en precios y publicidad.
La dura competencia engendrada por los nuevos límites del crecimiento corporativo ha forzado
a las empresas contables a nuevas posturas agresivas... Los contables insisten en llevar a 'cabo
sus esfuerzos con las herramientas de gestión, hablan de "posicionar sus empresas" y "penetrar"
nuevas industrias no explotadas. Recopilan "listas" de clientes potenciales y "sitúan" a los socios de sus empresas en contacto social con los altos ejecutivos de las mismas. 28
En Entidades No Lucrativas
El concepto marketing está atrayendo de forma creciente el interés de organizaciones no lucrativas, tales como colegios, hospitales, iglesias o grupos de arte. 29 Consideremos los siguientes
desarroilos:
A la vista del bajo nivel de solicitudes y de los costes crecientes, muchos colegios privados
están usando el concepto marketing para atraer estudiantes y fondos. Definen mejor su público
objetivo, mejoran la calidad de la comunicación y promoción y tratan de estar más atentos a las
necesidades y deseos de los estudiantes.
A medida que se elevan los costes de las habitaciones y de la tecnología hospitalaria, muchos
hospitales se encuentran con un bajo nivel de estancias y han comenzado a pensar en la utilidad
del marketing. Actualmente, algunos desarrollan planes para sus líneas de productos, mejora de
los servicios de urgencia, estudios de satisfacción de pacientes y personal sanitario, programas
de publicidad y tareas de venta.
Muchos grupos artísticos no pueden atraer grandes audiencias, incluso aquellos que tienen temporalmente grandes llenos. como la Compañía de Opera de Chicago, se enfrentan con grandes
déficits cada año.
Muchas organizaciones no lucrativas de larga tradición, como la YMCA, Salvation Amy, Girl
Scouts y Women's Christian Temperance Union, han perdido muchos de sus miembros y se encuentran actualmente revisando su misión y su producto para atraer a más miembros y donantes.
Estas organizaciones tienen problemas con el mercado de cara a las cambiantes actitudes de los consumidores y la disminución de sus recursos financieros. Por ello muchas han mirado al concepto marketing como la respuesta a sus problemas. 30 Actualmente más del 40% de
los hospitales nacionales tienen un director de marketing, en contraste con un 1% en la última
década. La administración pública americana muestra un creciente interés en el marketing. Los
Servicios Postales Americanos y Amtrak han desarrollado y gestionado planes de marketing
para sus respectivas operaciones. La Armada Americana ha elaborado un plan de marketing
para reclutar personas y es de hecho uno de los principales inversores en publicidad del país.
30
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Varias administraciones del gobierno y entidades no lucrativas diseñan actualmente campañas
de marketing social para disminuir el consumo de ciganillos, bebidas alcohólicas, drogas duras
y prácticas sexuales poco sanas. 31
En el Sector Internacional
,
Muchas compañías internacionales están invirtiendo fuertemente para mejorar sus habilidades
de marketing. De hecho, varias multinacionales europeas y japonesas, compañías como Nestlé,
Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nixdorf, Toyota y Sony, en muchos casos han comprendido y ejecutado la función de marketing mejor que sus competidores americanos. Las multinacionales han introducido y expandido las modernas prácticas de marketing en todo el mundo.
Estas tendencias han empujado a pequeñas empresas domésticas de varios países a encontrar
caminos para reforzar su marketing, de forma que puedan competir efectivamente con las multinacionales.
En las economías socialistas el marketing tenía tradicionalmente una mala imagen, aunque algunas agencias del sector público desarrollaban de manera limitada alguna investigación
de marketing y publicidad. Pero el control absoluto de la propiedad por la administración ha llevado actualmente a un estancamiento económico. Gorbachov reconoció este problema e inició
dos políticas revolucionarias, denominadas Perestroika (reestructuración económica) y
Glasnost (apertura política). Estas políticas se expandieron a otros países del bloque del Este y
llevaron a un importante esfuerzo para convertir sus economías de planificación centralizada en
economías dirigidas hacia el mercado. El reto es tremendo y la conversión llevará años, incluso
décadas. Ciertos países, especialmente Estados Unidos, Japón y Alemania, están otorgando
ayudas económicas y algunas compañías privadas occidentales están explorando las grandes
oportunidades potenciales de mercado que descansan en el comercio e inversión con los países
del bloque del Este. 32
Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Tiene en
que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un
lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesidades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor, o coste cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y satisfacer al público objetivo con ofertas competitivas.
Marketing es la función que se encarga en las empresas en definir los públicos objetivos y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y rentable.
El marketing tiene su origen en el hecho de que los humanos son criaturas con necesidades y deseos que crean un estado de incomodidad, que se resuelve con la adquisición de productos que los satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos
productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. Los
productos se pueden obtener de muchas formas: autoproducción, fuerza, caridad e intercambio.
La mayoría de las sociedades modernas funcionan bajo el principio de intercq.mbio, lo que significa que las personas se especializan en producir bienes concretos y comerciali~arlosa cambio de otras cosas que necesiten. Se comprometen en la construcción de transacciones y relaciones. El mercado es un grupo de personas que comparten necesidades similares. El marketing
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
comprende el conjunto de actividades centradas en trabajar con mercados, es decir, tratar de llevar a cabo intercambios potenciales.
La gestión de marketing es el esfuerzo consciente de alcanzar intercambios deseados
con públicos objetivos. La habilidad fundamental del ejecutivo de marketing descapa en influenciar el nivel, tiempo y composición de la demanda hacia un producto, servicio, organización, lugar, persona o idea.
Las actividades de marketing de las empresas se pueden guiar por cinco filosofías alternativas. El enfoque producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos
que tengan un coste asumible y estén disponibles. Por lo tanto, la principal tarea de la dirección
es mejorar la producción y la distribución y ofrecer precios bajos. El enfoque producto sostiene
que los consumidores favorecen los productos de calidad con un precio razonable y que, por lo
tanto, requieren pocos esfuerzos de promoción. El enfoque ventas sostiene que los consumidores no comprarán, a menos que se les estimule con esfuerzos de venta y promoción. Frente a
ambos, el enfoque marketing sostiene que la principal tarea de las empresas es determinar las
necesidades, deseos y preferencias de un grupo objetivo de consumidores y entregarles los satisfactores deseados. Sus cuatro principios básicos son: definición del mercado, orientación al
consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad. El enfoque marketing social propugna
que la principal tarea de la empresa es generar satisfacción y bienestar a largo plazo en el consumidor y en la sociedad, como claves para satisfacer los objetivos y iesponsabilidades de las
organizaciones.
Finalmente, podemos concluir diciendo que el interés en el marketing continúa creciendo a medida que las organizaciones, tanto del sector privado como del sector no lucrativo e internacional, reconocen la contribución del enfoque marketing a la mejora de sus resultados en
el mercado.
El director de una importante cnmpañía afirmó: "Para tener éxito en los negocios todo lo
que se necesita es un cliente. No se necesitan
esos 'pequeños' conceptos académicos de
gestión, ni siquiera resolver todos los problemas empresariales o ser absolutamente eficiente. Lo que realmente se requiere es conocer lo que actualmente se hace bien con cada
cliente y hacerlo en mayor medida". Juzgue la
validez de esta afirmación.
¿En qué se diferencia el marketing de relaciones del marketing de transacciones? ¿Lleva a
cabo L.L.Beam un inarketing de relaciones?
(ver Conceptos y Herramientas de Marketing
1-1)
Discuta la diferencia existente entre necesidad
y deseo en el caso de los ordenadores. ¿Qué
importancia tiene esta distinción para las empresas de ingeniería informática?
Los hospitales han experimentado un dramático incremento en el asesoramiento de expertos de marketing y en los presupuestos dedicados al mismo. Así mismo, sus administradores
32
afirman que los hospitales deben ser instituciones orientadas al mercado. ¿Cuál ha sido la
causa de este gran interés por el marketing?
¿Qué significa estar orientado hacia el mercado en el caso de los hospitales?
5. En la década de los ochenta varios distribuidores de automóviles de EEUU tuvieron que
abandonar su negocio. Williarn Tombull, presidente de la Asociación Nacional de
Distribución de Automóviles afirmó que si los
restantes querían sobrevivir, debían cambiar
su orientación hacia el mercado. ¿Qué significa esta afirmación?
6. ¿Implica el concepto marketing que los empresarios deban centrarse exclusivamente en
las necesidades y deseos manifestadas por los
consumidores?
7. ¿Hay alguna contradicción entre comercializar
algo con demanda negativa y practicar el concepto marketing?
8. ¿Necesitan todas las empresas poner en práctica el concepto marketing? ¿Podría citar algu-
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
nas empresas que no requieran esta orientación? ¿Qué empresas la necesitan más?
9.
"Marketing es la ciencia que hace realidad el
potencial de compra be un mercado hacía un
producto específico". iCuál de los enfoques
producto, venta o marketing refleja mejor esta
afirmación?
10. El marketing no es simplemente el trabajo de
un grupo de personas encargadas de la venta
de los productos de una empresa. Todo miembro de una empresa debería funcionar como
l. Thomás J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.,
In Search of Excellence: Lessons from
America's Best-Run Companies (New York:
Harper & Row, 1982).
2. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passion
for Excelence: The Leadership Difference
(New York: Random House, 1985); y Peters,
Thriving on Chaos (New York: Knopf. 1987).
3. The IBM Way: Insights into the World's Most
Successful Marketing Organization (New
York: Harper & Row, 1985).
4. Milind M. Lele con Jagdish N. Sheth, The
Customer is Key: Gaining un Unbeatable
Advantage through Customer Satisfaction
(New York: John Wiley, 1987); Valarie A.
Zeithaml, A. Parasutaman, y Leonard J. Beny,
Delivering, Qualio Service (New York: Free
Press, 1990); y Donald K. Clifford, Jr., y
Richard E. Cavanaugh, The Winning
Performance: How America's High-Growth
Midsize Companies Succeed (New York:
Bantam Books, 1985).
5. "Bussines Planning in the Eighties: The New
Competitiveness of American Corporations",
estudio llevado a cabo por YanJcebvich,
S k e l b & White Para ~ o o i e r sy Lybrand,
1984.
-
-
6. Ver E. S. Ely, "Room at the Top: American
Companies Tum to Marketers to Lead Them
through the '80s9', Madison Avenue,
Septiembre 1984, p.57.
7. Ibídem.
8. Para varias definiciones, ver nota 10.
un especialista en marketing. ¿Qué significaría, por ejemplo, para el encargado de selección de personal de una empresa, funcionar
como un especialista en marketing?
Las cinco etapas a través de las cuales las organizaciones desarrollan la comprensión del
concepto marketing se comentaron en relación
con el sector financiero. Aplíquelas al contexto de una universidad privada que se enfrenta
a un descenso en el numero de matriculaciones.
Ver el artículo clásico de Theodore Levitt,
"Marketing Myopia", Harvard Business
Review, Julio-Agosto 1960, pp 45-56.
Algunas otras definiciones útiles de gestión de
marketing:
Marketing es el proceso por el cual una organización se relaciona de forma creativa, productiva y
rentable con el mercado.
Marketing es el arte de crear clientes satisfechos y
mantenerlos obteniendo un beneficio.
Marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones óptimas.
Ver "Texas Instruments Shows U. S. Business
How to Survive in the 1980sW,Business Week,
18 de Septiembre, 1978, pp. 66 y siguientes.
Pero Texas Instruments no tuvo un éxito completo con esta estrategia, especialmente en el
lanzamiento de relojes y ordenadores personales en el mercado. Ver "When Marketing
Failed at Texas Instruments", Business Week,
22 de Junio, 1981, pp. 9 1-94.
Emerson creó este consejo: "Si un hombre...
construye una ratonera mejor... el mundo se
abriré c m i n o hasta su puerta"; Muchas em:
presas, sin embargo, han construído ratoneras
mejores -una era una ratonera láser que costaba 1.500 dólares- y muchas de estas empresas
fracasaron. La gente no aprende automáticamente acerca de los productos nuevos ni cree
en su superioridad o desean pagar por ellos un
precio mayor.
Ver Lee Smith, "A Miracle in Search of a
Market", Fortunr, 1 de Di1 iernbre, 1980, pp.
92-98.
CAPITULO 1 :EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD
33
14. Ver Irving J. Rein, Rudy's Red Wagon:
Communication Strategies in Contemporary
Society (Glenview, 111.: Scott, Foresman,
1972).
15. Ver Joseph McGinniss, The Selling of
President (New York: Trident Press, 1969); y
el suplemento especial de publicidad política
del Journal of Advertising 13, n" 3 (1984).
16. Management: Tasks, Responsabilities,
Practices (New York: Harper&Row, 1973),
pp 64-65.
17. Ver John B. McKitterick, "What 1s the
Marketing Management Concept?" The
Frontiers of Marketing Thought and Action
(Chicago: American Marketing Association,
1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, "The
Marketing Philosophy as a Way of Business
Life", The Marketing Concept: Its Meaning to
Management, serie de marketing ng.99 (New
York: American Management Association,
1957), pp. 3-5; y Robert J. Keith, "The
Marketing Revolution", Journal of Marketing,
Enero 1960, pp 35-38.
18. Levitt, "Marketing Myopia", p. 50.
19. Ver Karl Albrecht y Ron Zemke, Service
America! (Homewood, 111.: Dow-Jones-Irwin,
1985). PP. 6-7.
20. Ibídem.
21. Ibídem.
22. Ver Bro Uttal, "Selling 1s No Longer Mickey
Mouse at AT&T", Fortune, 17 de Julio, 1978,
pp 98- 104.
23. Para una discusión sobre las herramientas ver
Thomas V. Bonoma y Bruce H. Clark,
Marketing Perfomance Assessment (Boston:
Harvard Business School Press, 1988)
24. William H. Hornby, "Beware the 'Market'
Thinkers", The Quill, 1976, pp 14 y siguientes.
25. Ver Lawrence P. Feldman, "Societal
Adaptation: A New Challenge for
Marketing", Journal of Marketing, Julio
1971, pp. 54-60; y Martin L. Be11 y C.
William Emery, "The Faltering Marketing
34
Concept", Journal of Marketing, October
1971, pp. 37-42; y Franklin S. Houston, "The
Marketing Concept: What 1s and What It 1s
Not", Journal of Marketing, Abril 1986, pp.
81-87.
26. Leslie M. Dawson, "The Human Concept:
New Philosophy for Business", Business
Horizons, Diciembre 1969, pp. 29-38; James
T, Rothe y Lissa Benson, "Intelligent
Consumption: An Atuactive Altemative to the
Marketing Concept", MSU Business Topics,
Winter 1974, pp. 29-34; y George Fisk,
"Criteria. for a Theory of Responsible
Consumption", Journal of Marketing, Abril
1973, pp. 24-3 1.
27. Ver Philip Kotler y Paul Bloom, Marketing
Professional Services (Englewood Cliffs, N .
J.: Prentice-Hall, 1984).
28. Deborah Rankin, "How C.P.A.'s Se11
Themselves", New York Times, 25 de
Septiembre, 1977.
29. Ver Philip Kotler y Karen Fox, Strategic
Marketing for Educational Institutions
(Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985);
Philip Kotler, Marketing for Health Cure
Organizations (Englewood Cliffs, N.J.:
Preptice-Hall, 1987); George Barna,
Marketing the Church (Colorado Springs,
Colo.: Navpress, 1988); y Bradley G.
Momson y Julie Gordon Dalgleish, Waiting
in the Wings: A Larger Audience for the Arts
and How to Develop It (New York: ACA
Books, 1987).
30. Para una lectura más profunda, ver Philip
Kotler y Alan R. Andreasen, Strategic
Marketing for Nonprofit Organizations
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987).
31. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social
Marketing: Strategies for Changing Public
Behavior (New York Free Press, 1990).
32. Ver Padma Desia, Perestroika in Perspective:
The Design and Dilemmas of Soviet Reform
(Princeton, N.J.: Princeton University Press,
1989); y Wolfgang J. Koschnick, "Russian
Bear Bullish on Marketing", Marketing News,
2 1 de Noviembre, 1988, p. l .
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DE LAS EMPRESAS
There are three fypes of companies: those who make things happen;
those who wdch things happen; those who wonder whai happened.
ANONYMOUS
E
n el capítulo 1 nos hicimos la siguiente pregunta: "¿Qué hace que una empresa tenga un
rendimiento óptimo?" Encontramos que en gran parte la respuesta estriba en que los empleados
de las empresas aprendan a mantener satisfechos a los consumidores. Ahora bien, podemos añadir una segunda parte a la respuesta, afirmando qué empresa óptima es aquella que sabe cómo
adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificación
estratégica orientada hacia el mercado. Definiremos la planificación estratégica de la siguiente
forma:
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable
entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El
objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.
La planificación estratégica y los conceptos y herramientas que la soportan no surgen
hasta el comienzo de los años setenta. En las décadas de los cincuenta y sesenta la dirección de
las empresas americanas estaba ocupada con la planificación extrapolativa. El crecimiento estable de la demanda total era suficiente para que la dirección gestionara los negocios. Pero en los
setenta se inició una sucesión de crisis: aumentaron los precios del petróleo debido a la guerra
de Yom Kippur; escasearon las materias primas y las fuentes de en~rgíay se comenzó a sufrir la
inflación de dos dígitos; todo ello se tradujo en el estancamiento de la economía y en el creeimiento de la tasa de desempleo. Bienes de otros países, principalmente provenientes de Japón,
de bajo coste y alta calidad comenzaron a inundar el mercado de los Estados Unidos, buscando
alcanzar importantes cuotas de mercado en fuertes industrias americanas como la del acero, la
automoción o los aparatos de alta precisión. Más tarde, las empresas americanas tuvieron que
enfrentarse con la ausencia de legislación en industrias clave. tales como las telecomunicaciones, el transporte, la energía, la salud. Empresas que se habían acostumbrado a las antiguas reglas de mercado, se encontraban ahora con una intensa competencia, tanto en el mercado nacional como en el extranjero, que amenazaba sus prácticas de negocio.
Esta oleada de crisis requería un nuevo proceso de planificación que mantuviera saludablemente a las empresas creadas, a pesar de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir,
en cualquiera de sus áreas de negocio o líneas de producto. Tres ideas clave definieron el nuevo
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATECICA DE LAS EMPRESAS
35
proceso de planificación: la primera requería que la dirección de las empresas dirigiera éstas
como si se tratara de una cartera de inversiones. La cuestión que se planteaba era, ¿qué áreas
de negocio merece la pena construir, mantener, reducir en importancia o incluso acabar con
ellas? Esta pregunta es especialmente importante cuando las empresas no tienen suficientes
fondos para financiar todas sus áreas de negocio, como les ocurrió a muchas en los años sesenta. En esta situación no tiene sentido que las empresas reduzcan proporcionalmente su inversión
a todas las áreas de negocio, puesto que cada área tiene un potencial diferente. Las empresas
debían, por m t o , recolocar sus recursos en las áreas de negocio más prometedoras.
La segunda idea clave es valorar con precisión el potencial del beneficiofuturo en cada
área de negocio. Las empresas no pueden hacer previsiones ingenuamente, por extrapolación de
sus antiguas cifras de negocio, sino que tienen que desarrollar escenarios de las futuras condiciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasados
como guía para decidir los negocios sobre los que debe apoyarse la compañía. Por ejemplo:
Si la empresa de automóviles Ford hubiera utilizado los beneficios comentes como guía para
invertir en la era de los setenta, habría continuado invirtiendo en los coches grandes, puesto que
era esta línea la más rentable. Pero un análisis de futuro demostró a Ford que los beneficios en
automóviles grandes caerían y que por lo tanto necesitaba recolocar sus fondos para mejorar
sus coches compactos, incluso a pesar de que la compaiíía hubiera perdido dinero anteriormente con los mismos.
La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desarrollar un "plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es más, no
existe una sola estrategia que sea óptima para todos los competidores del mismo negocio. Cada
empresa debe decidir lo que tiene más sentido para ella a la luz de su posición en la industria,
de sus objetivos, oportunidades y recursos. He aquí cuatro diferentes "planes de juego" para las
principales empresas que operan en el mercado de los neumáticos: 1
La empresa Goodyear, la número uno del mundo como productor de neumáticos, continúa invirtiendo dinero, a pesar de su lento crecimiento, exceso de oferta y guerra de precios.
Goodyear está invirtiendo fuertemente en la modernización de plantas para reducir costes y
mejorar la calidad, en I+D para desarrollar neumáticos más avanzados y en marketing, para desarrollar !as preferencias del consumidor y de los puntos de venta. Goodyear es la empresa líder
del mundo con un 23% del mercado, pero tiene que defender su posición frente a la compra de
Uniroyal por Michelín o de Firestone por Bridgestone.
La empresa francesa Michelín alcanzó su privilegiada posición a través de la innovación, concretamente a través de los neumáticos radiales, unos neumáticos que duraban más que los de la
competencia. La innovación continua de los neumáticos de Michelín le ha proporcionado una
imagen de alta calidad y le ha permitido vender más caro. Recientemente, Michelín compró
Uniroyal en su intento de "retar" a Goodyear en la posición de líder.
Uniroyal ha escogido el camino de la diversificación para reducir su dependencia de la industria de neumáticos, invirtiendo en otros sectores, tales como la química aplicada a la agricultura
o las aplicaciones de los plásticos.
La empresa Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados especiales. Ha mostrado
gran habilidad escogiendo y especializándose en la explotación de segmentos, como los neumáticos para vehículos de recreo y equipamientos de granjas. "Cuando uno ciertamente cuida
con celo un segmento, le merece la pena", dijo Frank O'Keefe, presidente de la empresa
Armstrong. O'Keefe ha profundizado en el proceso de planificación estratégica de Armstrong,
a través del cual se identifican segmentos rentables y se preparan programas de marketing para
conseguir el liderazgo en el segmento escogido.
Todas estas compañías muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con cambios rápidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego": Goodyear busca reduc-
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
cidn de costos; Michelín persigue la innovacidn; Uniroyal prefiere la diversijcacidn; la empresa Armstrong se especiuliza en segmentos. Cada estrategia es susceptible de tener éxito cuando
se dan unas determinadas circunstancias.
El marketing juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las empresas. Según un direCtor de planificación estratégica de General Electric:
...el director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica,
con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno,
competencia y situaciones de negocio; desmllo de objetivos, programas y estrategias; definición del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de
negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están
completamente unidos con la planificación estratégica. 2
Para comprender la planificación estratégica debemos recordar la estructuración de las
modernas corporaciones. Las corporaciones más importantes tienen cuatro niveles de organización: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de producto. 3 Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseno del plan estratégico
corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así
como qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada división establece un plan de división, que
define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio. A su vez, cada área de
negocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, en función de conseguir un futuro
rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad
estratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mercado. Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organización, se controlan,
se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso. La Figura 2-1 muestra el
ciclo de planificación, gestión y control.
En este capítulo examinaremos los. conceptos y herramientas principales para llevar a
cabo la planificación estratégica corporativa y la planificación de las unidades estratégicas de
negocio. En el capítulo siguiente nos centraremos en la planificación de marketing a nivel de
producto y en todo el proceso de gestión de marketing correspondiente.
Las oficinas centrales de la corporación tienen la responsabilidad de poner en práctica el proceso de planificación. Con la preparación de frases genéricas que definan la misión de la compañía, sus políticas y estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las
unidades estratégicas de negocio preparan sus planes específicos. Algunas corporaciones dan
mucha libertad a sus unidades estratégicas de negocio para que establezcan sus propios planes y
objetivos de venta y beneficios, exigendo sólo quedichas unidades progo~ienenles resultttdos
prometidos Otras corporaciones establecen objetivos para sus unidades estratégicas, pero les
dejan desarrollar sus propios planes para alcanzarlos. Finalmente, otras corporaciones establecen los objetivos y entran en la d e f ~ c i ó nde las estrategias de las unidades de negocio. 4
Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben
llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación (ver Figura 2-2):
-
-
-
-
-
-
-
-
Defpir la misión de la corporación.
Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs).
Analizar j valorar la cartera de negocios.
Identificar nuevas dreas de negocio.
-
CAPITULO 2 :L PLANIFICAG'ION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
Control
PIaniRca&n de
PlanMcaci6n de
ama de negocio
PlaniRca&n de
FIGURA 2-1
El Proceso de Planificación, Gestión y Control Estratégicos
La Misión- Corporativa
.
Una organización existe cuando tiene sentido en función de realizar algo en su entorno. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos
pierden interés en él. A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia
en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados. Recientemente la compañía
americana Can cambió su negocio original de fabricación de latas por la venta de las mismas y
Uniroyal está gradualmente abandonando el negocio de neuniáticos. Evidentemente estas empresas están redefiniendo su misión.
Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión.
De acuerdo con Peter Drucker será entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamentales: s ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el
cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas que parecen
cuestiones sencillas, resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas. Las
empresas exitosas se hacen este tipo de preguntas continuamente, respondiéndolas con toda la
profundidad posible.
La definición de la misión de las empresas se compone de cinco elementos. El primero
es la historia. Cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos. En la redefinición de su razón de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia. No tendna
senfido, por ejempb, para la Universidad de Harvard, abrir escuelas junior de dos años, aunque
las mismas ofrecieran una oportunidad de crecimienTo.El~egunaoele~znto~son
las preferen-
-
-
-
-
-
-
-
TIGURA 2-r
El Proceso de Planificación Estratégica Corporativa
Identificación
de las unidades
38
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
cius de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y
visiones personales. Si la dirección actual de la empresa Zenith quiere salir del negocio de los
televisores, la decisión influenciará la definición de su misión. En tercer lugar, el entorno de
mercado influencia 1- misión de la organización. El entorno define las principales amenazas y
oportunidades que deben tenerse en cuenta. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejos
hoy en día con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y obligaciones como amas de casa". En cuarto lugar, los recursos de la compañía determinan qué misiones son posibles. Las líneas aéreas Midway se estarían engañando a sí mismas si adoptaran la
misión de convertirse en la mayor compañía aérea del mundo. Finalmente, las empresas deben
basar su misión en sus ventajcts competitivas. Probablemente la empresa McDonald's podría entrar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva,
proporcionar alimentos de bajo coste y servicio rápido a grandes grupos de consumidores.
Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la
misión, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito,
dirección y oportunidad. La definición de la misión de la compañía actúa como una "mano invisible" que guía a empleados dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera
común en la realización de los objetivos de la empresa.
No es fácil definir la misión de cada organización. Algunas organizaciones emplean
uno o dos años, intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa.
Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus oportunidades potenciales.
Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes; deben centrarse en un número limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo. La frase "queremos
producir los productos de más alta calidad, ofrecer el máximo servicio, alcanzar la distribución
más amplia y vender a los precios más bajos", busca demasiado. Falla en proporcionar líneas
maestras que dirijan a los ejecutivos cuando se enfrenten con decisiones difíciles.
La dcclaración de la misión debe definir los principales campos compet;tivos dentro de
los cuales operará la corporación:
Cumpo de ubicucicín: hace referencia a la gama de industrias que considerará la corporación. Algunas corporaciones operan sólo en una industria, otras en un conjunto de industrias relacionadas, algunas sólo trabajan un sector industrial o en relación con detem.inados bienes de consumo o servicios y, finalmente, algunas operan en cualquier industria.
Por ejemplo, Du Pont prefiere operar en el mercado industrial mientras que Dow
Chemical desea operar tanto en el mercado industrial como en el de consumo; 3M por
su parte considera cualquier industria en la que pueda hacer dinero.
Definicih del público objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que atenderá la corporación. Algunas empresas sirven sólo a segmentos de alto poder adquisitivo
(por ejemplo, Porsche hace sólo automóvileq, gafas de verano y otros accesorios de precio elevado). Gerber ha servido durante mucho tiempo sus distintas líneas de productos
sólo al mercado infantil.
Definición de la integración vertical: presupone el grado en el cual la corporación autoabastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que producen gran parte de sus materiales por sí mismas, tales como Ford, que posee sus propias plantas de caucho, de fabricación de cristales y algunas conducciones de acero. En
otro extremo, las corporaciones con un grado de integración vertical mínimo como, por
ejemplo, las empresas "comercializadoras",que subcontratan al exterior todos los servicios. incluyendo el diseño, fabricación e incluso el marketing y la distribución física. 6
Definición del área geográfica: incluye el conjunto de regiones, países, grupos comarcales en los que operará la corporación. En un extremo se encuentran las empresas que
operan en una ciudad o estado específico y en el otro las multinacionales, como
Unilever o Caterpillar, que operan casi en cada uno de los más de 150 países existentes
en el mundo.
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
39
En tercer lugar, la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de la persona
La misión de la empresa no debe defmirse simplemente como "maximizar el beneficio". El beneficio debe ser el resultado de realizar cosas útiles para la sociedad. Cuando la prmaica misión de producir fertilizantes se reconvierte en una idea más amplia, definida como mejorar la
productividad de la tierra para alimentar a las poblaciones hambrientas, para los empleados de
la empresa su misión adquiere un nuevo sentido. Cuando la tarea de vender aspiradores se
transforma en la idea de crear un medio ambiente más limpio y saludable, los vendedores se
sienten con mayores retos. El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.
En cuarto lugar, la misión de las corporaciones debe destacar las políticas que la empresa decide honrar. Las políticas definen cómo se deben comportar los empleados con los
clientes, suministradores, distribuidores, competencia y otros importantes grupos de interés. La
definición de políticas estrecha la posibilidad de discreción individual de tal forma que los empleados actuarán conherentemente en los temas importantes.
La declaración de la misión por parte de la compañía debe proporcionar una visión y
dirección para la misma durante los próximos diez o veinte años. Las misiones no se revisan a
corto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economía, pero en cualquier caso, las empresas deben redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad y no define ya el óptimo curso
de acción de la compañía. 7
Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio
Muchas empresas, incluso las pequeñas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no
son todos obvios. Una corporación con doce divisiones operativas no está sólo en doce áreas de
negocio, sino que cada división puede comprender de hecho varias áreas de negocio, como en
el caso de que produzca diferentes bienes para diferentes gnipos de consumidores. A veces, en
contraposición, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una única unidad
de negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar sus
unidades estratégicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una.
Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en términos del producto
que fabrican. Así, dicen que están en el negocio de los "automóviles" o de las "reglas de cálculo", etc. Pero esta definición es una definición estrecha. Levitt, en su artículo "Marketing
Myopia", avanzó la tesis de que las definiciones de los negocios en ténninos de mercado eran
superiores a las definiciones de negocios en ténninos de producto. 8 Defendió que los negocios
deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de
bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los grupos de clientes pennanecen. Una compañía de transportes a caballo desaparecena una vez que se inventara el automóvil, pero la misma compañía, si define su misión en términos de proporcionar transporte, carnbiaría el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levitt
animó a l a s empreasa quecamtriararrsitdefiRic%rrde-l~~negeies-basada en pradwtos auna
definición basada en mercados. En la Tabla 2-1 se dan varios ejemplos de la definición de los
negocios en términos de mercado.
La dirección debe evitar aefiniciones demasiado estrechas o demasiado amplias.
Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lápices.
Si el fabricante se ve a sí mismo como una empresa de pequeños instrumentos de escritura, podría expandir su negocio a la producción de plumas u otros pequeños elementos de
escritura. Sin embargo, si se ve a sí mismo como una empresa de equipos de escritura, podna
considerar la fabricación de máquinas de escribir y de equipos de procesamiento de textos. El
concepto más amplio de su negocio es que se vea como una compañia de comunicación, aunque esto sería llevar las cosas demasiatic, lejos para una empresa fabricante de lápices.
40
BAR'I'E 1 :EL PAPEL DE LA GESTJON DE MARKETING
TABLA 2-1
Definiciones de Negocio con Orientación Producto Versus Orientación Mercado
D.RnkUn con
odmiadón producto
DsRdcUn con
orientaciclónn e o
Revlwi
Haoemosms-
Vendemos esperanza
MLssouri-PacificRailroad
Conducirnos el ferrocarril
Transportamos penonas y bisner
xerox
Fabricamos equipos de fotocopiedo
Ayudarnos a mejorar ia p
las oficjnas
Intemational Minerals
and Chemicals
Vendemos fertilizanles
Ayudamos a mejorar la poducrwided agrlmla
Ctandard Oil
Vendemos gacolina
Suministramosenergía
Columbia Piures
Hacemos pei[ailas
Servimos al ocw
Emydopedia Britannica
Vendemos encidopadias
Camer
Hacemos equipos de aire
acondicionado
Estamos en el negocio de odumbn
y distribuci6n de informacig
Proporcionamosconfort para !as
viviendas
E m m
m de
La empresa Holiday Inns, la mayor cadena hotelera del mundo, con más de 300.000habitaciones, cayó en esta trampa. Hace unos años amplió la definición de su negocio desde el "negocio
de hotel" a la "industria del transporte". Adquirió Trailways, la segunda compañía de autobuses
de la nación y Delta Lines. Pero, Holiday Ims no gestionó bien estas compañías y en 1.978 renunció a Railways y buscó un comprador para Delta. Holiday Inns decidió centrarse en la "indusma hotelera" y la amplió con más hoteles y restaurantes.9
Según el profesor Abell, una unidad estratégica de negocio se puede definir en base a
tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratarán de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades. 10 Consideremos, por ejemplo, una empresa pequeña que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su
público objetivo son los estudios de televisión, la necesidad satisfecha es la iluminación y la
tecnología empleada es la iluminación incandescente. El área de dominio de la empresa se define por la celdilla de la Figura 2-3. Este diagrama muestra una clara ilustración del área de negocio de la empresa.
La empresa podría querer expandir su área de negocio. Por ejemplo, podría iluminar a
otro público objetivo, tales como casas, empresas y oficinas. O podría suministrar otros servicios que necesitaran los estudios de televisión, tales como calefacción, ventilación o aire acondicionado. O incluso utilizar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, tales
FIGURA 2-3
Definición del Area de Negocio de
una Pequeiia Empresa de Iluminación
mcddadu&k
Commimia
AimaDmekDnado
CAPITULO 2 :Lb PLANIFICACIOM ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
como rayos infrarrojos o ultravioleta. Cada área de negocio se definiría por la intersección de
las tres dimensiones. Si esta compañía se expande a otras áreas diremos que está ampliando su
área de negocio.
Las empresas tienen que identificar sus unidades estratégicas de negocio para poderlas
gestionar estratégicamente. Hace unos años la empresa General Electríc desarrolló esta dura
tarea e identificó 45 unidades estratégicas de negocio (UENs). Una unidad estratégica de negocio tiene tres características:
Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar
separadamente del resto de los de la empresa.
2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar.
3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.
1.
Valoración
de
la Cartera de Negocios
- El objetivo de identificar las unidades estratégicas de la corporación es asignar a las mismas objetivos de planificación estratégica y recursos apropiados. Estas unidades envían sus planes a la
corporación, que los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planes
para definir en qué negocios invertir para construir, mantener, cosechai- o desini~errii-.La alta
dirección sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" así
como otros que "serán en el futuro". Pero, no puede decidir sólo en base a impresiones; se necesitan herramientas para clasificar los negocios según su potencial de beneficio. En la última década varios modelos de valoración de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric."
EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP La Boston Consulting
Group (BCG), una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido
como la matriz de crecimiento-participación, que se ilustra en la Figura 2-4. Los ocho círculos
representan los tamaños y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una conlpañía supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de los
círculos. Así, las áreas de negocio más importantes en ventas son las áreas 5 y 6. La posición de
cada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacih en el mismo.
Más específicamente, el eje de ordenadas indica la tascr de cwcimiento del mercado en
el cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va dc un O a un
2096, aunque se podría considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por encima del 10% es considerado alto.
En el eje horizontal se muestra la "cuota de mer-cado r-elutii~u",en relación con el competidor más importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado.
Una cifra del 0,l significa que la unidad estratégica de negocio de la empresa vwde solamente
el 10% del volumen dT TenTaFdel lider; el valalor t0significzque +a ttiidad de wgc 40 es l i d a y
vcnde 10 veces más que el siguiente competidor en el mercado. La cuota de mercado relativa
se divide en alta y baja, utilizando la cifra de 1 como línea divisoria. La cuota de mercado relati%a se dibuja en escala logarítmica de forma tal que distancias iguales, representen el mismo
pcrcentaje de incremento de cuota.
La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellas
representa un tipo diferente de unidad estratégica de ncgocio. A continuación analizamos las
principales característicak de estas unidades de negocio:
-
-
-
-
-
-
-
-
Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimien-
to pero con una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios
PARTE 1 :El, PAPEL DE LA GESTION DE MARKETlNG
FIGURA 2-4
La Matriz "Crecimiento-Cuota"de la
Boston Consulting Group
Fuente: B. Heldey, "Strategy and the Business
Portfolio",Long Range Planni g, Febrero 1.977, p. 12.
Publicado con el permiso de d n g Range Planning,
copyright O 1.977, Pergamon Fiess, Ltd..
2%
O
1ox
4x
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1.5~ lx
0.5x0,4x0.3x
0.a
0,1x
~ ~ . l ~ a d . ~ . r a d o
comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta
cuota de mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha tesorería, ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto
del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al líder. El término interrogante está
bien escogido, ya que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en
el negocio. En la Figura 2-4 se ve que la empresa opera con tres áreas de negocio interrogantes. Este número puede resultar excesivo. La empresa debería concentrar sus recursos en una o dos de estas áreas de negocios, en lugar de dispersarlos en las tres.
Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento.
Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella produzca una generación de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importantes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendrá
que evitar 19s ataques de la competencia. Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. Enla Figura, la empresa tiene dos "negocios estrella". La compañía debe preocuparse cuando no tiene negocios estrella.
Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del lo%, el producto estrella se convierte en un producto vaca si la compañía mantiene todavía su posición de
líder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la
empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posición de líder, disfruta de las
economías de escala y de mayores márgenes de beneficio. La empresa usa los negocios
vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que
tienden a demandar tesorería. En la ilustración, sin embargo, la empresa tiene sólo un
área de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este
producto vaca pierda su posición relativa de líder en el mercado, la empresa tendrá que
reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante
para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios
perro.
Perros: los negocio perro describen las áreas en las que se tiene una participación débil
en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan
beneficios bajos o pérdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorería. En el gráfico la
compañía gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo. La compañía debería
considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un creci-
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
miento esperado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en líder) o si tan
sólo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen más
tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.
Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz crecimiento-participación,
deberá determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea de la empresa es determinar quC objetivos, estrategias y presupuestos
asignar a cada UEN. Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos:
Construir: aquí el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado
para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en
estrellas.
Mantener: aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Este objetivo es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando una buena generación de tesorería.
Cosechar: aquí el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca
débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Se
puede buscar el objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro.
Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Suele ser apropiado para negocios perro o
interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa.
A medida que pasa el tiempo las unidades estratégicas de negocio cambian su posición
en la matriz crecimiento-participación. Los negocios rentables tienen su ciclo de vida.
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros,
al final de su ciclo. Por esta razón, las empresas deben examinar, no sólo las actuales posiciones
en la matriz (como en una foto), sino sus posiciones en el tiempo (como en una película). En
cada negocio debe verse dónde estaba el último año, el año anterior, ..., y dónde estará, probablemente, el año próximo, el siguiente y así sucesivamente. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director del área de negocio que proponga
una nueva estrategia y la trayectoria más probable. Así pues, la matriz crecimiento-participación se convierte en una herramienta para los expertos en planificación estratkgica de las dicinas centrales de la compañía. La utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mismos los objetivos y recursos más razonables.
Aunque la cartera de la Figura 2-4 estC básicamente saneada, se puedeti definir equivocadamente los objetivos o las estrategias. El peor error que se puede cometer es definir los rnismos objetivos para todos los negocios y pedirles el mismo rendimiento; la clave del análisis de
las UEN's es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la definición de
sus propios objetivos. Otros errores adicionales serían:
Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o
proporcionarles demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas
oportunidades de negocio.
2. Invertirdemasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnente.
3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios interrogantes deben recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abandonados.
1.
44
PARTE 1 :EL PAPEL DE#LAGESTION DE MARKETING
EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC La definición del objetivo de cada
UEN no se puede determinar únicamente en base a su posición en la matriz crecimiento-participación. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede convertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), que se
muestra en la Figura 2;5A, en la que aparecen siete negocios de una compañía disfrazada. En
este supuesto el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado, en lugar de las ventas de
la empresa y el sector circular la cuota de mercado. Así pues, el negocio de embragues de la
empresa opera en un mercado de tamaño moderado y en el que disfruta aproximadamente de un
30% de participación.
Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición
competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El
éxito de las empresas vm'z en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las
ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio
no producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un
mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un mercado atractivo.
El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en planificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión, encontrar
una forma de medirlos e integrarlos en un índice. La Tabla 2-2 ilustra un conjunto de factores
que compondrían las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). Así, el
atractivo del mercado varía con el tamaño del mismo, su crecimiento anual, sus márgenes históricos, etc. y la posición competitiva varía con la cuota de mercado, el crecimiento de dicha
cuota, la calidad del producto, etc. Es preciso señalar que los dos factores de la BCG, es decir,
crecimiento de mercado y cuota de participación, se encuentran como componentes de los índices en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificación estratégica
a analizar más factores a la hora de valorar el potencial de un negocio.
La Tabla 2-2 muestra una puntuación hipotética para el negocio de las bombas hidráulicas. La dirección puntúa cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar cómo se comporta el negocio en relación con cada factor. En la ilustración el
negocio de l& bombas hidráulicas se puntúa con un 4 en relación al tamaño de mercado, indicando que la dimensión del negocio es bastante grande. Ciertamente, la valoración de los factores requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de funciones de la empresa. Luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor, obteniendo
así el valor de los mismos. La suma de los valores de los distintos factores nos dará el valor del
índice. Así, el negocio de las bombas hidráulicas puntúa 3,7 en el índice de "atractivo de
mercado" y 3,4 en el índice "posición competitiva", para un total posible de 5 puntos. El analista traza un punto en la Figura 2-5A de la matriz multifactor, en representación de este negocio
de bombas, dibujando un círculo cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota
de mercado se ilustra con el sector circular, que en este caso concreto es de un 14%.
Ciertamente, el negocio de las bombas hidráulicas está en una parte bastante atractiva de la matriz.
De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y éstas, a su vez, en tres
zonas. La zona superior izquierda indica las UEN's en las que la empresa debería invertir lcrecer. Las beldillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo
medio: la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las tres celdillas de la parte inferior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la empresa debería pensar seriamente cosecharldesinvertir en estos negocios. Por ejemplo, el negocio de las válvulas representa una UEN con una pequeña cuota de participación en un mercado de tamaño medio, que no es
muy atractivo para la empresa y en el cual se tiene una posición débil. Es el candidato idóneo
para la coseciia jdesinversión. 12
La dirección debe prever igualmente la posición esperada para cada UEN en los siguientes 3 a 5 años, supuesta una determinada estrategia. Esto supone analizar la posición de
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
45
FIGURA 2-5
La Matriz Atractivo del Mercado-Posición Competitiva
Clasificación y Estrategias
Fuente: Modificado y adaptado con los debidos permisos de Analysis for
Doy (St. Paul Minn.: West
Srroregic Morkering Decisions, por George S.
Publishing, 1.986). pp. 202 y 204
B. Estrateglar
PROTEGER POSICION
Invertir para crecer sin
pbrder ronlabilidad
INVERTIR CARA CONSTRUIR
Busqueda de liderazgo
Construir apoyándose en puntos fuertes
I
Esforzarseen mantener
puntos tuenes
Reforzarlreas vulnerables
GESTION SELECTIVA BUSCANDO BENEFICIOS
invertir en segmentos
airact'wos
Fortalecer posición hente
a la competencia
- Proteger el programa existente
CONSTRUIR SELECTIVAMENTE
-
Especializarseapoyhndose en
puntos fueries
Buscar caminos de superacion
de las debilidades
Renunciar si aparecen indicadores
de aue no se mantendrl el crecimiento
EXPANSION LIMITADA O COSECHA
Buscar expansión de bajo riesgo.
si no la hay. minimizar inversiones
y racionalizar las operaciones
Concentrar la inversión en segmentos
con buena rentabilidad y bajo riesgo
Buscar rentabilidadmejorando
la productividad
PROTEGER Y REENFOCAR
.
GESTION BUSCANW BENEFICIOS
Gestión buscando beneficios
a arto
Proteger posicián en los
segmentos rentables
Conantrarse en segmentos
atractivos
Mejorar la linea de productos
üefender puntos fuertes
Minimizar inversiones
Fuerte
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Vender maximizando las generaciones
ae fondos
Disminuir costes fijos y evitar inversione!
Debe ser
aceplado
-1 .O0
3.70
Cuota de Mercado
crecimiento de la Cuaia
Calidad del
moducto
RepulaClOn de 1s Marca
Canales de Disinbuobn
TABLA 2-2
Matriz de la General Electric: Factores
Integrantes de los Indices Atractivo de
Mercado y Posición Competitiva, para
el Mercado de Bombas Hidraúlicas
Po.lsl6n
SO~P<RIY.
Elenlvldad de las Promociones
Fuente: Modificado de La Rue T. Horrner. S l r n l e ~ i c
Cliffs, N . J.: Preniice Hall,
1.982)
Moi~ci,g~~iiicrir
(Englewood
cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la competencia, las nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, etc. Los resultados se indican por la dirección y
tamaño de los vectores de la Figura 2-5A. Por ejemplo, se espera que el atractivo de mercado
descienda ligeramente en el negocio de las bombas hidráulicas y que en el negocio de los embragues descienda más fuertemente su posición competitiva.
El último paso es que la dirección decida lo que quiere hacer en cada área de negocio.
La Figura 2-5B señala varias opciones estratégicas para los negocios de cada celda. La estrategia óptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las
áreas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias
para cada UEN, así como sobre la dotación de los fondos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Los directores de marketing encontrarán que su objetivo no es siempre conseguir más
ventas para cada UEN, sino que podría ser mantener la demanda existente con poca inversión
de marketing o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda.
La tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo
negociado con la dirección corporativa. El marketing contribuye a valorar las ventas y beneficio potencial de cada UEN, pero una vez que se han establecido los objetivos y el presupuesto,
el t ~ b a j o d e l a d i c i óde marketingesdesatrotlarelpliin de una maneraeficiente y rentable.
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CRITICA DE LOS MODELOS DE CARTERA Tradicionalmente se han desarrollado
y utilizado diversos modelos de cartera, particularmente el de Arthur D. Little y el de Shell. 13
La utilización de los modelos de cartera ha producido significativos beneficios tales como ayudar a pensar estratégicamente a comprender mejor la economía del negocio, a mejorar la calidad
de los planes .y la comiinicación entre directores de negocio y directores corporativos, a precisar
las lagunas de información en los temas importantes y a eliminar los negocios débiles y fortalecer la inversión en los negocios más prometedores.
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
Por otra parte, los modelos de cartera deben ser utilizados con precaución, porque llevan a la compañía a poner demasiada atención en el crecimiento de su cuota de mercado y a
centrar sus negocios en un alto crecimiento, olvidando gestionar bien los negocios actuales. Se
pueden manipular los resultados a través del peso relativo dado a cada factor para conseguir
una situación determinada en la matriz. Por otra parte, como los valcres se obtienen prdmediando puede ocumr que dos áreas de negocio terminen en la misma celdilla, pero se diferencien
notablemente en sus factores integrantes. h e d e también ocurrir que diversos negocios terminen
en el medio de una matriz, debido a compromisos en las valoraciones, lo que hace difícil saber
la estrategia más apropiada para cada uno de ellos. Finalmente, los modelos no consideran las
sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio
en un momento concreto podna ser arriesgado. En conjunto, sin embargo, los modelos de cartera han mejorado las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndoles tomar
decisiones difíciles, basadas más en los datos y en el instinto que en las meras impresiones.
Plan Corporativo de Nuevos Negocios
Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que
L: dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera
incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un "gap" entre
las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá que
desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta "distancia" en la planificación estratégica.
La Figura 2-6 ilustra este "gap" estratégico para un importante fabricante de cintas musicales, llamado Musical (nombre supuesto). La curva inferior proyecta las ventas esperadas
para los próximos 10 años provenientes de la cartera actual del negocio, mientras que la curva
superior describe las ventas deseadas por la corporación en los próximos 10 años. Ciertamente,
la empresa desea crecer mucho más que lo que sus negocios actuales le permiten; de hecho
quiere doblar su tamaño en los próximos 10 años. ¿Cómo puede llenar este "gap" en la planificación estratégica?
Las empresas pueden llenar el "gap" de tres maneras: la primera consiste en identificar
oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de
crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado);
la tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con
los actuales de la compañía (crecimiento diversificado). La Tabla 2-3 muestra los diferentes
tipos de oportunidades, dentro de cada una de las tres categorías, que discutiremos a continuación.
CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección corporativa debe supervisar
si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una
estructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó
TABLA 2-3
Principales Categorías de
Oportunidades de
Crecimiento
48
lntenaivo
Crecimiento Integrado
Creclrnlenlo Dlvenltlcado
Integración hacia alres
DNersificaci6nconc6ntrica
Desarrollode mercados
Integraci6n hacia adelante
Diversificaciónhorizontal
Desarrollode producios
Integración horizontal
Conglomerado de
diversificación
Penetración de mercado
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
h l a a dsseobp
'GAP de le
planiflcadh
esbat&ka
CrecimientoinleDrado
Crecimientointdvo
htaE
POY*
FIGURA 2-6
El "Gap" de la Planificación Estratégica
la matriz de estrategias de crecimiento intensivo (se muestra en la Figura 2-7). 14 En primer
lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de
desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus
mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar también si
existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados-estrategia de
diversificación. Examinemos las tres primeras estrategias de crecimiento intensivo con más profundidad.
Estrategia de penetración de mercado La dirección busca formas de incrementar la cuota
de participación de sus productos en los mercados actuales, a través de tres caminos principales.
La empresa Musical podría intentar convencer a sus clientes para que compren más cassettes
para un mismo periodo, lo cual tendría sentido si la mayor parte de sus clientes fueran compradores esporádicos y pudieran mostrárseles los beneficios de usar más veces las cassettes para la
grabación de música o dictado. Musical podría también intentar atraer a los clientes de la comFIGURA 2-7
Estrategias de Crecimiento Intensivo:
La Matriz de Ansoff
hoductoa
Exlatentem
NWVO.
pmducto.
Fuente: Adapatdo d e Igor Ansoff, "Strategies for
Diversification", Harvard Business Review. Septiembre-Octubre
1.957, p. 114
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CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
petencia si se percatara de alguna debilidad de los productos de la competencia o de sus programas de marketing. Finalmente, Musical podría convencer a quienes no utilizan cintas de cassettes, pero que son consumidores potenciales, para que comiencen a utilizarlas, especialmente si
todavía existen muchas personas que no tienen equipos de grabación o equipos musicales.
Estrategia de desarrollo de mercados La dirección debe también buscar nuevos mercados
cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos. En primer lugar, Musical podría
tratar de identificar nuevos grupos de consumidores potenciales en las áreas donde ya está vendiendo, cuyo interés en cassettes podría ser estimulado. Si Musical hubiera estado vendiendo
cassettes exclusivamente al mercado de consumidores, pod& acudir al mercado de oficinas y
de empresas. En segundo lugar, la empresa podría buscar nuevos canales de distribución en los
lugares habituales. Si ha estado vendiendo exclusivamente sus cintas a través de tiendas de
equipos estéreo, podría venderlas también a través de canales de.distribución de masas. En tercer lugar, podría considerar vender sus cintas en nuevas zonas e incluso en el extranjero. Por
ejemplo, si Musical había estado vendiendo en la zona Este de Estados Unidos, podría considerar su distribución en la zona Oeste o en mercados Europeos.
Estrategia de.desarrol10 de productos Posteriormente, la dirección podría considerar algunas nuevas posibilidades de desarrollo del producto, como por ejemplo, desarrollar nuevas características en las cassettes, tales como cassettes de larga duración o cassettes con un zumbido
al final de su recorrido; cintas con otros niveles de calidad, con alta calidad para aquellos que
amen escuchar música y más baja para el mercado masivo; investigar tecnologías alternativas
en la fabricación de cassettes, t J e s como compact disc y cintas de audio digitales.
Después de examinar todas estas estrategias de crecimiento intensivo -penetración de
mercado, desarrollo de mercado y de nuevos productos- es de esperar que la dirección descubra
algunos caminos de crecimiento. Sin embargo, puede no bastar, en cuyo caso la dirección deberá examinar posibilidades de crecimiento integrado.
EL CRECIMIENTO INTEGRADO La dirección debe revisar cada uno de sus negocios
para identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los beneficios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, hacia
adelante y horizontal dentro de la propia industria. La Figura 2-8 muestra el sistema de marketing de Musical. Musical podría adquirir uno o más de sus suministradores (tales como los productores de material plástico) para obtener más beneficios y control (estrategia de crecimiento
integrado hacia atrás), comprar alguna empresa mayorista o minorista, especialmente si obtienen alta rentabilidad (crecimiento integrado hacia adelante) o adquirir una o más de sus empresas competidoras, en el supuesto de que el gobierno no impida este movimiento (estrategia de
crecirniento integrado horizontal).
A través de la investigación de posibles movimientos de integración, la empresa debe
estar en grado de descubrir nuevas fuentes de incremento de volumen de ventas a lo largo de los
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FIGURA 2-8
Sistema de Marketing de un Fabricante de Cassettes
50
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
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próximos 10 años, pero si las fuentes no son suficientes para alcanzar el nivel deseado de ventas, la empresa debe considerar movimientos de diversificación.
EL CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere su pleno
sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los nigocios actuales. Una
buena oportunidad supone que la nueva industria resulte ser altamente atractiva para la compañía y ésta cuente con los puntos fuertes necesarios para tener éxito. Pueden considerarse tres
tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas y10 de marketing con las líneas de productos actualmente existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica).
Por ejemplo, Musical podría comenzar a fabricar una nueva cinta, basando su construcción en
el ordenador, partiendo de la base que tendría que conquistarse un nuevo mercado y vender a
una clase diferente de consumidores. En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos
productos que interesasen a sus consumidores actuales, a través áe una tecnología que no se relacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo,
Musical podría comenzar a producir porta-cassettes aunque su fabricación requiriera un proceso
productivo diferente. Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden relación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de
diversificación en conglomerado). Musical podría considerar nuevas áreas de negocio tales
como ordenadores personales, franquicia de oficinas o servicios de alimentación rápida.
De esta forma, hemos visto que las empresas pueden identificar sistemáticamente nuevas oportunidades de negocio usando una estructur'a basada en el marketing: en primer lugar,
buscando formas de intensificar su posición en los mercados actuales; luego, considerando caminos para integrarse hacia atrás, hacia delante y horizontalmente en relación con sus negocios
y, finalmente, buscando oportunidades rentables fuera de su negocio actual.
LAPLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's
Una vez que hemos examinado las tareas de planificación estratégica de la dirección corporativa, podemos examinar con más profundidad las tareas de planificación estratégica de los directores de unidades de negocio. El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio
consta de ocho etapas que aparecen en la Figura 2-9. Examinaremos estos pasos a continuación.
La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio
Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica encuadrada dentro de la misión general de la corporación. Para ilustrarlo, volvamos al área de negocio considerada en la Figura 2-3, que identificaba los sistemas de iluminación para estudios
de televisión utilizando tecnología de iluminación incandescente. Este área de negocio se encuentra claramente definida en relación con el segmento escogido, es decir, sistemas de iluminación para estudios de televisión. Pero, puede necesitar una definición más precisa de su mercado. Sremos a todos los estudios de televisión o sólo a aquellos que puedan pagar los sistemas
de iluminación más avanzados? En relación con el campo de las necesidades de los clientes,
¿instalaremos y daremos servicio a los sistemas o los venderemos simplemente? En relación
con el nivel de integración vertical, ¿fabricaremos nosotros mismos los equipos de iluminación
o permitiremos que otros los fabriquen para nosotros?, ¿Venderemos nuestros sistemas de iluminación con nuestro propio equipo de ventas o a través de nuestros distribuidores? En relación
con el campo geográfico, ¿venderemos en una región, en el país entero o incluso en países ex-
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
51
tranjeros? Obviamente, la unidad estratégica de negocio necesitará formular su campo de negocio con más detalle.
Además, la defmición de la misión debería indicar los objetivos generales y políticas de
la unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación.
Así, ¿qué persigue la unidad estratégica iluminación para equipos de televisión, crecimiento,
beneficio a corto plazo, liderazgo tecnológico, ...?, ¿Qué políticas deben seguirse en relación
con los clientes, empleados y accionistas? La definición de la misión de la unidad estratbgica
requiere clarificar todos estos puntos.
Análisis del Entorno Externo
(Análisis de Amenazas y Oportunidades)
La definición de la misión ayudará a los directivos del negocio a definir sus necesidades de conocimiento del entorno. El director del área de negocio conoce ahora las partes del entorno que
necesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Por ejemplo, los
responsables del equipo de iluminación para estudios de televisión necesitan conocer:
El crecimiento del número de estudios de televisión.
La audiencia de televisión, en cuanto afecta a la salud financiera de los estudios de televisión y a su capacidad de comprar nuevos equipos.
Las estrategias de la competencia, así como la posibilidad de'entrada de nuevos competidores.
Nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar el presente y futuro de los equipos.
Cambios en la legislación que podrían afectar al diseño de los equipos o a su marketing.
Cambios en los canales de distribución o nuevos canales que pdrían ser utilizados para
la venta de equipos de iluminación.
Incrementos en los costes de los suministros que podrían afectar al coste de fabricación
de los equipos.
En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno
(demográfico/económicas, tecnológicas, políticoPegales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.
La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entomc y establecer un
sistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de sus desarrollos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las
amenazas y oportunidades que implica.
FIGURA 2-9
El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN
52
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Robi#IWdd~Exb
Aha
opomi-8
Bala
1. Que la empresa desarmWe un &tema
A
w
t
A)lo
de encendkb m& potente
2. Que la empresa desarrolle un sisima
r
de encanda0 m8s barato
8
C
3. Que la empresa desarrok un programa
para ensenar los fundameniasde la
iluminaObn ai personal de los estudios
de t w d n
I
I
v
O
Baio
4. Que la empresa desarrolle un disposRivo
para medir k eRaencia e n e r m de
cualquier Bistemade iluminadón
FIGURA 2-10
Matriz de Oportunidades
OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del
entorno es descubrir nuevas oportunidades. Definimos una oportunidad de marketing para la
empresa de la manera siguiente:
Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especijko en el que :a compañía
podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas.
Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de
éxito para la empresa (ver Figura 2-10). La probabilidad de éxito de una oportunidad para la
empresa depende no sólo de que sus puntosfiertes guarden relación con los requisitos de éxito
para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella
que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo. Tener
capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia
poder alcanzar una ventaja c&petitiva (ver ~ s t r a t e ~ ide
a s~ k k e t i n ~ ) .
ESTRATEGIAS DE MARKETING
;QUE EMPRESA DEBERIA PRODUCIR UN COCHE ELECTRICO?
Supongamos que General Motors, General
Electric y Sears están todas interesadas en fabricar y comercializar un coche eléctrico. ;Qué empresa tiene la mayor ventaja competitiva?
En primer lugar, consideremos los requisitos del éxito que incluirían:
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.
l. Buenas relaciones con suministradores del
metal, plástico, cristal y otros materiales necesarios para producir automóviles.
2. Tener la habilidad de la producción y el ensamblaje masivo de complicadas piezas de
equipo.
3. Tenet una fuerte capacidad de distribución
para almacenar, enseñar y entregar automóviles al público.
4. Tener la confianza de los compradores respecto a que la empresa es capaz de producir y
servir un buen automóvil.
General Motors actualmente tiene competencia en
las cuatro áreas. General Electric tiene competen& én-el$res de313 s u ~ n i sy enelFáEade
t ~
(2)
producción, pero no en el área de (3) distribución
ni en el de (4) imagen. Tiene también un gran
know-how en tecnología eléctrica y electrónica.
Sears es competitiva en el sistema de distri!mción
y algo en relación a las otras competencias, a través de su participación en empresas subsidiarias.
En conjunto, General Motors disfrutaría de la
mayor ventaja competitiva para la producción y
el marketing de coches eléctricos.
CAPITULO 2 :LA PLANLFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
53
Mirando la Figura 2- 10, las mejores oportunidades con las que se encuentra la empresa
de equipos de iluminación de televisión son las de la celda superior izquierda y, por lo tanto, la
dirección deberá preparar planes para conseguir una o más de estas oportunidades. Las oportunidades de la celda inferior derecha son la menos importantes. Estas y las de la celda inferior izquierda deberán ser vigiladas por si cualquiera de ellas mejora en su atractivo y probabilidad de
éxito.
AMENAZAS Algunos de los cambios en el entorno de la empresa pueden representar anienazas. Definimos una amenaza del entorno de la forma siguiente:
Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del
entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuudas, a una pérdida
de posición de la empresa en el mercado.
Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel
de importancia y probabilidad. La Figura 2- 11 muestra la matriz de amenazas y el lugar en el
que se situarían las que podrían afectar a una empresa de equipos de iluminación para estudios
de televisión. Las amenazas de la celdilla superior izquierda son las más importantes, dado que
pueden dañar seriamente a la empresa y tienen una alta probabilidad de aparición. La empresa
necesita preparar un plan de contingencia que anticipe qué cambios debe llevar a cabo la compañía antes o durante la aparición de dichas amenazas. Las amenazas de la celdilla inferior derecha son las menos importantes y se pueden ignorar; las de las celdillris superior derecha e inferior izquierda no requieren planes de contingencia, pero deben ser vigiladas cuidadosamente
para el caso en el que su desarrollo se haga más firme.
Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégica
de negocio, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupl)q.una UEN ideal es aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas; una UEN especulaliila es aquella
que tiene tanto oportunidades como amenazas; un negocio maduro es aquel con amenazas y
oportunidades pequeñas; finalmente, una UEN prohlemáticu es baja en oportunidades y alta en
amenazas.
Análisis del Entorno Interno
(Análisis
de Puntos Fuertes y Débiles)
- -- - -- --Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias necesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio
tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles, tal como ilustra el esquema de la
FIGURA 2-11
Matriz de Amenazas
Probsbllldedde
Ocumncle
Y
e
I
d
e
AJto
1. Que la competencia desarrolle un
sistema de encendido supeflor
I
2. Oue se prolonge la depresión econbmica
m
g
3. Oue se eleven los costes
t
4. Oue la legislaciónreduzca el número
n
Baio
da licencias de estudios de televisidn
C
I
m
54
PARTE 1 2 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Mo.ket;ng
1. Iriiagen de la empresa
2 Cuota de rnarcada
3. Imaqen de calidad
4 linagen ae servicio
5. Costes de fabricación
6. Costes de distribución
7. Electividad de 13 promoción
8. Elecíividad de la tuerza de venlas
9. I + D e Innovación
10. Alcance geogralico
Finanzas
11. Costeidisponibilidadde capital
12. Renlabil~dad
13. Estabilidad linan~iera
Fabricación
14. Facilidades
15. Economias de escala
16. Capacidad
17. Dedicación de mano de obra capacitada
18. Capacidad para cumplir plazos
19. Habilidades técnicas de fabricación
Organizacidn
20
21
22
23
Lideres capacitados
Trabajadores dedicados
Orienlacion empresarial
Flexibls/capacidad de respuesta
FIGURA 2-12
Análisis de Puntos Fuertes y Débiles
Figura 2-12. La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa
en las áreas del marketing, finanzas, fabricación y organización. Cada factor se valora según
una escala de cinco posiciones, muy fuerte, fuerte, neutral, débil, muy débil. Una empresa que
tenga grandes capacidades en el área de marketing mostrará altas puntuaciones en los diez factores de marketing considerados. Observando verticalmente los rendimientos de los distintos
factores del negocio podemos fácilmente identificar los puntos fuertes y débiles del mismo.
Por supuesto, no todos los factores son igualmente importantes para obtener éxito en un
negocio o en una nueva oportunidad. Es también necesario valorar la importancia de cada factor
en relación con esa oportunidad: alta, media o baja. Combinando el rendimiento de cada factor
con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz de cuatro celdillas
(Figura 2-13): en la celda A aparecen los factores de gran importancia y cuyo rendimiento en
una empresa es bajo y que, por tanto, la empresa debe reforzar; así pues, "la empresa debe cenFIGURA 2-13
La Matriz Nivel de ImportanciaRendimientodelosFacíoces
-
-
Continuar mn
si bien trabsp
C A ~ T U L O2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
trarse en ellos"; en la celda B aparecen aquellos factores en los que la empresa es ya fuerte; por
lo tanto, aquí se trata de "mantener el buen trabajo"; en la C aquellos de poca importancia de
cara a la oportunidad y que son puntos débiles para la empresa; consiguientemente estos factores son de "baja prioridad"; en la D se encuentran los factores de poca importancia en los que la
empresa es fuerte; quizás se esté sobreestimando estos factores y habna que tener en cuenta el
"coste de un exceso de capacidad". Una aplicación de este análisis se muestra en el capítulo 17,
en el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing.
Este análisis muestra que incluso cuando un área de negocio tenga un punto fuerte en
relación con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva.
En primer lugar, puede ocumr que esta diferencia no tenga importancia para los consumidores
del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocumr que la competencia tenga el
mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor
que la competencia en un factor importante. Así, por ejemplo, dos competidores pueden disfrutar de costes de fabricación bajos, pero sólo aquel que los tenga más bajos obtendrá una ventaja
competitiva.
En el examen de los puntos fuertes y débiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuertes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestión reside en si el área de negocio
debe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe
considerar también las mejores oportunidades en relación con las que tendna que adquirir.0 desarrollar puntos fuertes. Por ejemplo, los directores de Texas Instruments (TI) se dividían entre
aquellos que querían centrarse en la industria electrónica, en la que,tenían claros puntos fuertes,
y aquellos que querían ir al negocio de los relojes digitales, ordenadores personales y otros productos de consumo dónde no tenían los puntos fuertes requeridos. El resultado fue que TI obtuvo pobres resultados en estas nuevas áreas de consumo, pero su error no fue tanto el introducirse en productos de consumo, como el no acertar en la adquisición ,r las fuerzas de marketing
necesarias para hacer correctamente el trabajo.
A veces un negocio funciona mal no porque a sus departamentos les falten las fuerzas
necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrónica, los ingenieros denominan despectivamente a los vendedores como "ingenieros en potencia incapaces de
hacerlo" y el equipo de ventas a su vez denomina a las personas de servicio como "vendedores
que no saben hacerlo". Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajo
interdepartamentales, como parte de la auditoría interna de entorno.
Una compañía de ordenadores ha solucionado este problema desarrollando una investigación
anual en la que pide a cada departamento que se valore a sí mismo y al resto de los departamentos, en relación con sus puntos fuertes y débiles. Los hallazgos de la última investigación
se muestran en Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1. Nótese que cada departamento se
ve como poseedor de puntos fuertes, pero también preocupado por algunos de sus puntos débiles. Siguiendo estos hallazgos la compañía debe llevar a cabo programas para corregir las debilidades de los departamentos y mejorar el trabajo de equipo entre los mismos.
Formulación de objetivos
Una vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medio
ambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicos
para el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos.
Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de objetivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado, disminución del riesgo, innovación, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos objetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben
estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes.
56
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-1
VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES ENTRE DEPARTAMENTOS
Un importante fabricante de ordenadores llevó a
cabo una auditoría de puntos fuertes y débiles
por departamentos. Pidió a cada departamento,
ingeniería, fabricación, marketing, ventas, etc.,
que valorara los puntos fuertes y débiles de los
otros departamentos. He aquí lo que aprendió la
empresa:
Punto8 Fuertes
Ingenlerh
Ingeniems bien preparados
Al día en CADICAM
Cosles anos
Retrasos
Fabd~w~6n
Produce buena calidad
Puede hacer equipos a la
medida
Responde a las necesidades
de campo
Costes altos
Falta de vogramas de
reducci6nde costes
Sindicatos inflexibles
Mnba
Buenas relaciones con los
clientes
Se centra en los pedidos grandes
olvidandose de los pequeños
Necssita mas entrenamientode venta por
beneficio
Conflicto entre las oficinas centrales y
las subsidiarias
MarlIetlng
Competencia
Buenos pmgramas por
segmentos
NOhan proporcionado
estrategias a largo plazo
La planiiicaci6n se hace en
Septiembre en lugar de una
forma continuada
Lentos en llenar los "gaps"de
produdo
En lugar de desarrollar una larga lista de objetivos para el periodo planificado, susceptibles de variar en importancia, la unidad de negocio debe ordenarlos jerárquicamente, de los
más a los menos importantes. Un ejemplo excelente de unos objetivos jerarquizados lo proporciona la empresa Interstate Telephone (nombre supuesto), una unidad estratégica de negocio de
una empresa mayor. Esta unidad de negocio ha estado obteniendo un rendimiento sobre la inversión del 7'5%, demasiado bajo para apoyar sus planes de expansión y mejora de servicio y
equipo a los clientes. La misión de la unidad de negocio es proporcionar buen servicio a los
clientes y su principal objetivo incrementar el rendimiento de la inversión. De este objetivo se
desprende una jerarquía de objetivos menores (ver Figura 2-14). Así pues, un objetivo general
puede traducirse en objetivos específicos para todos los empleados.
En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. El objetivo "incrementar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como el objetivo "incrementar el rendimiento sobre la inversión al 15%" y es incluso meior, "incre_mentarel~endimient o s o b r e - h fnversiónpalp15%en 2 años': La dirección utiliza el término metas para describir
aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control.
Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un
análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos.
Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximizar simultáneamente ventas y beneficios", "conseguir las máximas ventas con el mínimo coste"
o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos están en una relación
de inconsistencia. He aquí algunas inconsistencias importantes:
-
-
-
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
Altos márgenes versus alta cuota de mercado.
Profundizar en la penetración de mercados existentes versus desarrollo de nuevos mercados.
Objetivos de beneficio versus objetivos de no beneficio.
Alto crecimiento versus alta estabilidad.
El negocio tiene que desarrollar objetivos consistentes o se generará confusión. Algunas empresas piden a sus gestores que inviertan para "conseguir un crecimiento de la cuota de mercado a
largo plazo" y después les presionan para "alcanzar altos beneficios a corto". En contraposición,
las empresas japonesas les piden inicialmente que busquen altas cuotas de mercado y que más
tarde se preocupen de los beneficios. Cada elección del conjunto de objetivos requerirá una estrategia de marketing diferente.
Formulación
de la Estrategia
- - --
- -- .-
Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegar
hasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que
posteriormente debe convertirse en programas específicos a ejecutar de manera eficiente y ser
corregidos si se falla en la consecución de los objetivos.
Vimos al comienzo de este capítulo que los competidores de una industria (aquí neumáticos), podían seguir estrategias diferentes, todas razonables en el supuesto de que tuvieran diferentes objetivos, oportunidades o recursos. Si bien pueden listarse diversos tipos de estrategias,
Porter las ha condensado en tres tipos genéricos, que proporcionan un buen punto de partida
para el pensamiento estratégico:
FIGURA 2-14
Jerarquía de Objetivos para la Empresa Interstate Telephone
Fuente: Adaptada de ¡con ~ i n e r "Are
.
You ~ e a lPlanning
l ~
Your ~ a r k e i n g ?Journal
"
of Marketing Enero
1.965, p.3. Publicado por la American Marketing Association
I
I
Dar buen servicio a los clientes
f
Incrementar el rendimientode la inversibn
Ob~tlvon
Generales
Ernpnss
Incrementar las tasas
58
PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes más bajos de
producción y distribución, de forma que pueda poner precios más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia
deben ser buenas en ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo
menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Iíder en
esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirán otras empresas con costes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarán a la empresa que permanezca en el futuro como empresa de bajo coste. La clave reside en que la empresa
consiga los menores costes entre los competidores que adopten una estrategia de diferenciación o de foco.
Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser Iíder en calidad, en estilo, en tecnología, etc., pero es poco posible ser Iíder
en todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja
competitiva en relación con un beneficio concreto. Así, la empresa que busque liderazgo
en calidad puede hacer o comprar los mejores componentes, ensamblarlos de forma experta, inspeccionarlos, etc. Esta ha sido la estrategia de la empresa Canon en el mercado
de la fotocopias.
Foco: aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar
de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de
estos segmentos y busca ser Iíder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro
del segmento. Así, la empresa Armstrong de neumáticos se ha especializado en hacer
neumáticos superiores para equipos de granja y para vehículos recreativos y se mantiene
buscando nuevo "nichos" a los que atender. ' 5
De conformidad con Porter, las empresas que siguen la misma estrategia en relación
con un mercado o un segmento concreto, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa
que desarrolle mejor la estrategia será la que consiga más beneficios. Así, la empresa que tenga
menores costes entre aquellas que sigan la estrategia de costes bajos será la que obtenga mejores rendimientos. Porter sugiere que las empresas que no sigan una clara estrategia o estén en
medio de todos los caminos, serán las que obtengan peor rentabilidad y explica que la Chrysler
o la International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque sus empresas respectivas no se
destacaron ni como empresas de costes bajos, ni de alto valor, ni proporcionadoras de grandes
servicios. Las empresas "en mitad del camino" tratan de ser buenas en todas las dimensiones estratégicas pero, como éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes de organización, este tipo de empresas terminan no siendo excelentes en nada (Conceptos y
Herramientas de Marketing 2-2, ilustra estos principios para la industria de fabricación de camiones).
Formulación de Programas
Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe
definir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnología debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre las
nuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, entrenar a los
vendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, desarrollar programas
de publicidad que comuniquen su posición como Iíder tecnológico, etc. Dado que hablaremos
más tarde sobre el desarrollo de programas, veremos ahora la gestión de los programas definidos.
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
59
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2
GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE FABRICACION DE CAMIONES
El papel de las estrategias genéricas y de los grupos estratégicos pueden demostrarse a través de
la investigación de William Hall en la industria de
fabricación de camiones. La figura que se acompaña muestra cómo se habían posicionado siete
fabricantes de camiones hace algunos años, en
términos de costes y rendimientos relativos (es
decir, si ofrecían un producto diferenciado y deseado). Los tantos por ciento de la figura representan la rentabilidad sobre la inversión de cada empresa en esta industria. La empresa Ford tiene el
coste relativo de entrega más bajo, seguido de
General Motors. Si bien los camiones de Ford
ofrecen un rendimiento medio, su liderazgo en
coste les da la rentabilidad más alta sobre la inversión (25%) en su grupo estratégico, Paccar,
por otra parte, es el líder en el grupo estratégico
de rendimientos relativos y lidera la rentabilidad
sobre la inversión con un tipo del 31%, seguido
de Mack's con el 20%.
En el otro extremo nos encontramos con
la empresa White Motor, cuyos camiones dan el
rendimiento mínimo y un alto coste de fabricación. No es sorprendente que su rentabilidad
sobre la inversión fuera del 4,7% y que, poste-
riormente, la empresa White fuera comprada por
la Volvo, con la intención de reposicionarla y fortalecer su eficacia competitiva. Hay cuatro empresas situadas en lo que se conoce como "mitad del
camino", que tratan de tener buenos rendimientos
y coste, pero que no son las mejores en ninguno de
ambos criterios. Su rentabilidad sobre la inversión
es menor que la ge las empresa líderes, Ford y
Paccar. Ocurrió, posteriormente, que la empresa
Freightliner fue comprada por Mercedes y la línea
de camiones Harvester se relanzó como Navistar.
Si las empresas denominadas "mitad del
camino" quieren mejorar, deberán tomar una
clara decisión por alguna de las tres estrategias
básicas. Por ejemplo, International Harvester
(IH) tenía tres opciones. IH potlía invertir en la
modernización de su planta productiva, en un intento de convertirse en una empresa de bajos costes productivos. En este caso sus mayores competidores serían Ford y General Motors, ambas persiguiendo ser líderes en el grupo liderazgo en costes. Alternativamente, IH podía intenthr mejorar
la calidad de sus camiones y servicios, de tal manera que compitiera con Paccar y Mack, ambos
pertenecientes al grupo estratégico que busca la
Gestión
Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados
programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. De acuerdo con
la empresa Mckinsey, firma líder de consultoría, la planificación con estrategia no es suficiente.
La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. 16
La Figura 2- 15 muestra la estructura de las 7's de Mckinsey como claves del éxito en la
gestión empresarial. Los tres primeros elementos strategy, structure and systems (estrategia, organización y sistemas) se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro, style, staff,
skills and share values (estilo, personal, habilidades y cultura empresarial) son el "software".
Los cuatro elementos del software fueron añadidos por los consultores de Mckinsey
tras el estudio de una amplia muestra de compañías que mostraban una gestión excelente IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi Strauss, etc.-, al descubrir que
sus puntos fuertes iban más alla de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas muestran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de la
compañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de
McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo son
las habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa; el tercer elemento está compuesto por
el personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos
60
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2
rentabilidad a través de la diferencia del producto. Esto le resultaría todavía más dificil a IH, porque lleva años construir una imagen de ser el
la tiene
mejor en producto y la empresa
demasiado bien enraizada. Finalmente IH podría
centrarse en algunos "nichos" dentro de la industris de los camiones (ésto no se puede ilustrar en
la figura), y tratar de ser líder en ellos, bien a tra-
vés de costes bajos, diferenciación de producto o
ambas cosas. IH adoptó la tercera estrategia y le
está resultando bastante exitosa.
Fuente: El cuadro se ha imprimido con el permiso de Harvard
Business Review. Una muestra de "Survivai Strategies in a Hostile
Environment", por William K. Hall, Septiembre-Octubre 1980.
Copyright@ 1.980 por el presidente y compañeros del Harvard
colIqeL.;
la
rwrvados
Alta
Media
Alto
Medio
BJo
Coste reletlvo de entrega
adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial: es decir,
que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las
empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia. 17
Y-
Feedback Control de Resultados
El "software" de la gestión afectará a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y
programas con éxito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar
los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho,
con que el entorno cambiará durante el periodo planificado y que se verá entonces presionada a
hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si qviere alcanzar sus objetivos.
La extensión de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio
en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un año a otro en sus aspectos económicos, tecnológicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competencia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turSulentos y que
cambian rápidamente de manera importante y poco predictible.
CAPITULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
FIGURA 2-15
La Estructura de las 7-S
Fuente: Thornas J. Peters y Robert H. Waterman.
Jr., In Search of Excellence: Lessons from
America's Besr Run Conipanies. Copyright O
1.982 por Thornas J. Peters y Robert H.
Watcrrnan, Jr. Reirnpreso con el permiso de
H a m r & Row ~ u b ~ k a c i o n e s .
En entomos turbulentos, las unidades estratégicas de negocio tienen que estar preparadas para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misión.
Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o su
entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden
con la rapidez suficiente. Consideremos a continuación lo que le ocumó a la división de tubos
de vacío de General Electric:
El presidente de General Electric llamó al director de la división de tubos de vacío. El director
esperaba ser felicitado porque había incrementado las ventas un 20% y sin embargo, fue reconvenido por mantener a GE demasiado tiempo en el negocio equivocado. Las ventas crecieron
porque algunos competidores habían dejado ya el negocio de los tubos de vacío, pero no como
consecuencia de la competitividad de GE. Además la tecnología de transistores acababa de aparecer, imponiéndose a la de los tubos de vacío y atrayendo a nuevos competidores como Texas
lnstruments, Fairchild y Transitron. De hecho, el mercado total para instrumentos que arnplificaban las señales eléctricas débiles había crecido un 30% en el mismo periodo, lo que significaba que la cuota del mercado de GE sobre el mercado total, había caído. El director era .culpable
de miopía de marketing, de haberse centrado en los tubos de vacío en lugar de en la variedad de
nuevas tecnologías que competían para servir dicha necesidad concreta. Algunos negocios
mueren sin que la dirección realmente se entere.
Los ajustes estratégicos de las empresas con el medio se erosionan inevitablemente ya que el
medio cambia casi siempre más rápidamente que las 7-S's de las empresas. Es posible que una
empresa permanezca eficiente mientras se convierte en inefectiva. Peter Drucker señaló que es
más importante hacer las cosas adecuadas (ser efectivo) que hacer las cosas bien (ser eficiente). Las compañías óptimas hacen ambas cosas adecuadamente.
Una vez que una organización comienza a perder su posición en los mercados por
haber fallado en responder a cambios importantes en el entorno, tiene un número limitado de
opciones:
62
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTiON DE MARKETING
m
General Motors fue muy lenta en reconocer el rápido crecimiento del mercado de automóviles
pequeños en Estados Unidos. que representaron sin embargo una nueva oportunidad para los
fabricantes de coches americanos en un mercado maduro. Una nueva oportunidad es una ventann c.st~~utégicu
que permanece abierta solo un corto periodo de tiempo. 18 A medida que los
Volkswagen y los pequeños coches japoneses incrementaron su participación en el mercado,
GM respondió, finalmente, con un coche pequeño, no muy bien hecho, llamado Vega. La ceguera de la empresa GM fue consecuencia de operar en la década de los 70-80 con la estrategia,
estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y cultura de los 60's. El liderazgo de GM hubiera necesitado darse cuenta de que la competitividad requiere pasos drásticos, incluso prescindir dc directores dcmasi:ido oigullosos. reducción de costes de producción. importación de
algunos componentes del extraiijero, acuerdos con fabricantes extranjeros de coches. mejora en
la calidad y servicio del producto.
Las empresas. especialmente las muy grandes, tienen gran inercia. Funcionan como máquinas eficientes y es difícil cambiar algunos de sus componentes sin tener que ajustar todo. Sin
embargo. las organizaciones pueden cambiar a través de sus líderes, probablemente antes de que
las crisis emerjan y ciertamente en medio de las mismas. La clave de la permanencia de las organizaciones es su deseo de examinar el entorno cambiante y adaptar sus objetivos y comportamiento al mismo. Las organizaciones adaptables permanecen continuamente atentas al entorno
e intentan, a través de una planificación flexible, mantener un ajuste estratégico con el mismo.
Las compañías excelentes saben como adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben cómo desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Desarrollan
el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel de negocios y de productos.
Los objetivos que se definen a nivel corporativo dirigen los de los niveles inferiores dónde se
define la planificación de negocios y de productos adecuada para guiar las actividades de la empresa. La planificación estratégica supone ciclos repetidos de análisis, planificación, gestión y
control.
La planificación estratégica implica además el desarrollo de cuatro actividades. La primera es definir con claridad la misión de la empresa, incluyendo su campo de ubicación, su público objetivo, su grado de integración vertical y su área geográfica. Una definición bien hecha
proporciona a los empleados de la empresa un claro sentido de objetivos, dirección y oportunidad. La segunda actividad requiere identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una
unidad estratégica de negocio se define en base a los clientes, necesidades y tecnologías. Las
UEN's se caracterizan por disfrutar de una planificación separada, tener competencia específica
y ser dirigidas como centros de beneficio. La tercera actividad requiere distribuir los recursos
entre las distintas UEN's en base a su atractivo de mercado y fuerza competitiva de la empresa.
La dirección corporativa dispone de varios modelos de cartera, incluyendo los de la Boston
Consulting Group y la General Electric, para ayudarles a decidir qué unidades de negocio deben
construir, mantener, cosechar, o desinvertir. La cuarta actividad requiere expandir los negocios
actuales y desarrollar nuevos para completar los "gap" de la planificación estratégica. La empresa puede identificar oportunidades considerando el crecimiento intensivo (penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos), el crecimiento integrado (hacia atrás,
hacia adelante, horizontal) y el crecimiento diversificado (concéntrico, horizontal y conglomerados).
Cada UEN desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ocho
etapas: definir la misión de la UEN, analizar el entorno externo y el interno, decidir los objeti-
CAPlTULO 2 :LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
63
vos generales y específicos, desarrollar estrategias, preparar programas, gestionarlos, recoger
datos y ejercer control. Todos estos pasos mantienen a la UEN próxima a su entorno y alerta a
los nuevos problemas y oportunidades. Además, la planificación estratégica de la UEN proporciona el contexto para preparar planes de mercado para los productos y servicios específicos,
que examinaremos en el capitulo siguiente.
Defina la misión de una empresa de productos
envasados, comentando los cuatro campos
competitivos de actividad de la misma.
La figura del '3oint-venture" (aventura conjunta de empresas) se ha convertido en un método muy popular para competir en mercados
específicos. ¿Qué motivos de carácter estratégico inducen a la formación de la figura del
"joint-venture"? Cite dos ejemplos que ilustren estas motivaciones.
Los modelos de portfolio son de gran utilidad
para la dirección a la hora de fijar los objetivos para cada UEN - construir, mantener, cosechar, desinvertir. Sin embargo, la experiencia muestra que se suelen realizar inversiones
más fuertes que las recomendadas por estos
modelos. ¿A qué cree que puede ser debida
esta desviación?
Elija una empresa que se halle en la industria
de los ordenadores personales y desarrolle un
análisis DAFO.
Un centro público de enseñanza ha llevado a
cabo durante años un programa educativo
nocturno, con poco éxito. Tras un referéndum
reciente, la dirección ha decidido que debe o
bien incrementar el número de matrículas o
abandonar dicho programa. Supuesta que se
decide por la piimera alternativa, formule el
objetivo general iel programa y establezca
una jerarquía de objetivos.
Una empresa de equipos industriales está
compuesta por las cinco unidades estratégicas
de negocio mostradas en la tabla. Utilizando
el análisis portfolio de la Boston Coasulting
Group, valore la situación de la empresa.
64
¿Qué estrategias se deberían considerar en el
futuro?
7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de
(a) Sears (b) Procter & Gamble (c) Ford
Foundation?
8. "Con más de un 80% del mercado en su poder,
la compañía Campbell Soup no necesita, en
realidad, incrementar su cuota de mercado de
sopas distribuidas en tiendas de alimentación.
Dichas ventas se elevan a 1,2 billones de dólares. Lo que realmente busca la compañía es
incrementar el consumo global de sopa". ¿Qué
tipo de estrategia de crecimiento intensivo
está siguiendo la compañía? ¿De qué otra
forma se podría alcanzar el mismo objetivo?
9. Tras años de comercializaci6n de productos de
cuidado personal masculino, Gillette comenzó
a introducirse en el mercado del cuidado personal femenino, con productos como
Silkience (productos de cuidado capilar) o
Apri (productos para la piel).
Describa la estrategia seguida por Gillette, basándose en la Tabla 2-3 (principales oportunidades de crecimiento) y en la Figura 2-7 (estrategias de crecimiento intensivo).
10. Cite ejemplos recientes que ilustren el concepto de diversificación concéntrica, horizontal y
condomerada.
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Ver Zachary Schiller, "Goodyear Feels the
Heat", Business ~ e e l7, de Marzo, 1988, pp.
26-28.
Steve Harrell, en un discurso durante la sesión
plenaria de la American Marketing
Association's Educators' Meeting, Chicago, 5
de Agosto, 1980.
Es preciso aclarar dos puntos. Primero, estas
distinciones nó se limitan a las corporaciones.
La mayoría de las organizaciones, incluyendo
asociaciones y organizaciones sin ánimo de
lucro, tienen tres niveles. Existe un grupo o
unidad central (cuartel general), dos o más negocios, y dos o más productos denbm de cada
negocio. Por ejemplo, una asesoría legal
puede trabajar en áreas de personal y corporativas (dos negocios) y dentro del área corporativa. manejar franquicias y trabajos antitrust
(dos líneas de producto). Segundo. las grandes
corporaciones pueden tener incluso más niveles organizacionales, tales como grupos, sectores y divisiones, colaborando todas eiias en
la planificación. Sin embargo, los tipos más
básicos de planificación se llevan a cabo en
los niveles corporativo, de negocio y de productolmercado.
Actualmente, muchas empresas están reduciendo sus staffs corporativos de planificación
y derivando las responsabilidades de la planificación estratégica hacia los managers de las
divisiones operativas. La mejor planificación
del trabajo se lleva a cabo cuando es realizada
por personal de línea que tiene la responsabilidad de tales planes; esta gente ha tenido una
gran cantidad de entrenamiento en planificación estratégica durante la pasada década. Ver
"The New Breed of Strategic Planning",
Business Week,7 de Septiembre, 1984.
Ver Drucker, Management: Tasks,
Responsabilities and Practices (New York:
Harper & Row, 1973), Chap 7.
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Ver "The Hollow Corporation", Business
Week. 3 de Marzo, 1986, pp. 57-59.
Para más dicudón, ver Laura Nash, "Mission
Statements-Mirrors and Windows", Harvoid
Bwiness Review ,Marzo-Abril 1988, pp. 15556.
Theodoro Levitt, "Marketing Myopia",
Harvard Business Review, Julio-Agosto 1%0,
PP. 45-56.
Ver "Holidays Inns: Refining Its Focus to
Food, Lodging and More Casinos", Business
Week, 2 1 de Julio, 1980, pp. 100-104.
10. Derel Abell, Defining the Business: The
Starting Point of Strategic Planning
(Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1980),
Cap.3.
11. Ver Roger A Kerin, Vijay Mahajan, y P. Rajan
Varadarajan, Contemporary, Perspectives on
Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon;
1990).
12. Una difícil decisión se debe llevar a cabo al
decidir entre "cosechar" y "desinvertir".
Cosechar dañará su valor a largo plazo, lo que
dificultará encontrar compradores. La desinversión se ve facilitada si se mantiene el negocio en buena condición.
13. Ver Peter Patel y Michael Younger, "A Frame
of Reference for Strategy Development".
Long Range Planning, Abril 1978, pp. 6- 12;
y S.J.Q. Robinson et al., "The Directional
Policy Matrix -Tool for Strategic Planning",
Long Range Planning, Junio 1978, pp. 8-15.
14. La misma matriz puede ser ampliada a nueve
celdas añadiendo productos modificados y
mercados modificados. Ver S.C. Johnson y
Conrad Jones, "How to Organize for New
Products", Harvard Business Review, MayoJunio 1957, PP. 49-62.
15. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing, Industries and
Competitors (New York: Free Press, 1980),
Chap.2.
16. Ver Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,
Jr., In Search of Excellence: Lessons fronz
America's Best-Run. Companies (New York:
Harper & Row, 1982), pp. 9-12. El mismo
marco de trabajo es utilizado por Richard
Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art
of Japanese Management: Aplications for
American Executives (New York: Simon y
Schuste~lP81~
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17. Ver Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy,
Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life (Reading Mass.: AddisonWesley, 1982); "Comrate Culture", Business
Week, 27 de Octubre, 1980, pp 148-60; y
Stanley M. Davis, Managing Corporate
Culture (Carnbndge, Mass.: Ballinger, 1984).
18. Ver Derek F. Abell. "Strategic Windows",
Journal of Marketing, Julio 1978, pp 21-26.
CAPITULO 2 :LA PLAMIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
65
LA PLANIFICACION
DE MARKETING
Plans are nothing; planning is eveything
DWIGHTD. EISENHOWER
E
,
n los capítulos I y 2 vimos que lafilosojia marketing y la planlficaicón estiurégica configuran las bases principales para gestionar la empresa moderna en mercados altamente competitivos. Observamos que las scdes centrales de 'las empresas tienen que valorar continuamente
sus unidades estratégicas de negocio y asignar objetivos y recursos apropiados a cada una de
ellas. Concluimos que cada unidad esrrarégica de negocio debe analizar permanentemente sus
entornos interno y externo y desarrollar el plan estratégico de cada unidad de negocio. reniendo
en cuenta que cada unidad estratégica de negocio lleva distintos productos destinados a diversos
segmentos, cada unidad debe preparar planes de marketing para cada uno de ellos.
Los planes de marketing se diferencian de los planes de las unidades estrarégicas de
negocio en que se centran de una forma más concreta en un área producto/mercado y desarrollan estrategias de marketing detalladas y programas concretos para alcanzar los objetivos de la
unidad de negocio en ese área producto/mercado. El plan de marketing es el irzsrrumento central paru dirigir y coordinar- el esfuerzo de marketing. Las empresas que quieran mejorar su
efectividad y eficiencia en marketing, deben aprender cómo desarrollar y gestionar planes de
marketing sanos.
Nuestro análisis de la planificación de marketing buscará responder a estas preguntas:
¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de marketing?
¿Cuáles son los principales componentes de un plan de marketing'?
¿Cuáles son las principales herramientas teóricas para describir cómo afectan diferentes esfuerzos de marketing a las ventas/beneficios de la empresa?
Después de esta visión general de la gestión y planificación de marketing, examinaremos con profundidad en los capítulos siguientes, los pasos que hay que dar en el análisis. planificación, gestión y control del proceso de marketing.
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
67
En la Figura 3-1 se ilustra la relación entre el departamento de marketing y el de planificación
estratégica. El departamento de marketing proporciona información y recomendaciones estratégicas (paso 1) a los responsables de la planificación estratégica para su posterior análisis y evaluación (paso 2). Posteriormente, los responsables de la planificación estratégica negocian
objetivos y recursos (paso 3). Después, el departamento de marketing formula planes de marketing en base a dichos objetivos (paso 4) y los lleva a efecto (paso 5). Los encargados de la planificación estratégica valoran los resultados y el proceso se repite.
Así pues, el primer paso en la planificación de una empresa es un paso que tiene que
ver con el departamento de marketing, en el que se definen el público objetivo, la estrategia de
posicionamiento, los objetivos de venta y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El
papel de los departamentos financiero, de aprovisionamiento, de producción y de personal es
asegurar que el plan de marketing puede contar con suficientes fondos, materiales, máquinas y
recursos humanos.
Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo un
proceso de marketing que se define de la siguiente forma:
El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda y
seleccibn de público objetivo, diseño de estrategias, planificación de programas, organizacibn,
gestión y control del esfuerzo de marketing.
En la Figura 3-2 se describen estos pasos, junto con los capítulos de este libro en los
que se analiza cada uno con más detalle. A continuación se ilustran estos pasos en conexión con
un ejemplo real de mercado:
La empresa Zeus (nombre supuesto) es una compañía que opera en varios sectores, incluyendo
el químico, energía, máquinas de escribir y algunos bienes de consumo. Cada sector se organiza como si fuera una unidad estratégica de negocio. La empresa se plantea qué hacer con su división de máquinas de escribir Atlas. Hasta ahora, la empresa producía máquinas de escribir
comparables con las populares IBM, pero de menor precio. El mercado para las máquinas de
escribir eléctricas decrece y el de esta empresa se ve empequeñecido por el líder. En una matriz
FIGURA 3-1
Relación entre la
Planificación de Marketing
y la Planificación
Estratégica
68
~~pmnvmo*
yiwno
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
PlinhkaMn
Emmob
Análisis de las opominidades
(Capblos 4-8)
Búsqueda y selección
de público objetivo
(Capitulos 9-10)
Diseno de las
estrategias de marketing
(Capitulas 11 -15)
Gestibn, y Control
del esfuerzo de marketing
(Capituios 25-26)
FIGURA 3-2
El Proceso de Gestión
de Marketing
de crecimiento-participación, a este negocio se le clasificaría como "perro" La dirección corporativa de la empresa quiere que el departamento de marketing desarrolle un plan que genere beneficios para esta línea de productos o bien que considere también la eliminación de dicha división. La dirección de marketing tiene que desarrollar un plan convincente, venderlo a la dirección corporativa y después gestionarlo y controlarlo.
Análisis de las Oportunidades de Mercado
La primera tarea con la que se enfrenta la dirección de marketing de Atlas es analizar las oportunidades a largo plazo en su mercado, para así mejorar sus resultados como una división de la
empresa Zeus. Los directivos reconocen la abundancia de oportunidades en el campo del equipamiento de oficinas de negocio. La oficina del futuro es una importante inversión para la próxima década, como lo fue la fabricación en el pasado (la nueva factoría con robótica es, por supuesto, otra oportunidad). La economía de los Estados Unidos se está convirtiendo en una economía de servicios y hay cada vez más trabajadores de oficina que trabajadores de factona. Sin
embargo, las oficinas están pobremente organizadas para tareas elementales como escritura a
máquina, archivo, almacenaje y transmisión de información, especialmente en términos de las
últimas tecnologías disponibles. Muchos fabricantes están alerta sobre este mercado y buscan
suministrar sistemas integrados de escritura, microordenadores, máquinas de fotocopias, sistemas electrónicos de mensajes, etc. Entre ellas se encuentran IBM, Xerox, Olivetti y algunas empresas japonesas. Todas ellas se encuentran comprometidas en el desarrollo de un "Hard y Soft"
que incremente la productividad en la oficina, lo cual constituye el principal motivo de compra
por quienes deciden el equipamiento de la misma. Xerox, de hecho, se ve a sí misma, no como
una empresa de fotocopias, sino como una empresa de mejora de la productividad en las oficinas de las empresas.
El objetivo a largo plazo de la gestión de marketing de la empresa Atlas es convertirse
en fabricante de equipos de oficina. Sin embargo, en el momento presente debe desarrollar un
plan de marketing para mejorar su línea de máquinas de escribir, porque incluso dentro de las
máquinas de escribir existen muchas oportunidades. Así, por ejemplo, la empresa Atlas puede
desarrollar una versión de su máquina de escribir para el mercado doméstico y anunciarlo como
la máquina de escribir en casa con calidad de oficina y existen aún mayores oportunidades incorporando algunas mejoras tecnológicas. De la misma forma que las máquinas de escribir evolucionaron de manuales a eléctricas, pueden actualmente superarse. Atlas podría diseñar una
máquina de escribir electrónica con sólo 24 panes móviles, en comparación con el millar aproximado de las máquinas de escribir eléctricas; ofrece nuevas características, tiene memoria,
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
puede desarrollar correcciones automáticamente, no se atasca y tiene n:uchas otras características útiles. Las máquinas electrónicas tienen un precio que oscila entre varios cientos y el millar
de dólares existiendo varias marcas tales corno Corona, Royal 5010, Olivetti ET121 e IBM
electrónica. Atlas podría también considerar la incorporación a una máquina electrónica tradicinal de un procesador de textos que tuviera más memoria y la posibilidad de editar textos vendiéndose por varios miles de dólares; podría incorporar más programas informáticos como el
Displaywriter de IBM o desarrollar máquinas de escribir activadas por la voz, que únicamente
requiriesen dictado oral.
Para identificar y valorar sus oportunidades, la empresa Atlas necesita construir y gestionar un sistema de información de marketing (Capítulo 4). La investigación de marketing es
un ingrediente indispensable para el desarrollo del concepto marketing en las empresas, en la
medida en que a través de la misma se puede servir mejor a los clientes, conociendo sus necesidades y deseos, el lugar en el que les gusta comprar; sus prácticas de compra, etc. La empresa
Atlas puede desarrollar diferentes niveles de investigación formal. Como mínimo, necesita un
buen sistema interno de contabilidad que con rapidez y precisión informe de las ventas realizadas para cada modelo de máquina de escribir, tipo de cliente, tipo de empresa y tamaño, localización del cliente, vendedor, canales a e distribución ... Además, deberá recoger continuamente
datos del entorno sobre los clientes, ia coi:ipetencia, los comercios, etc. Las personas del departamento de marketing deberán llevar a cabo investigación formal buscando información en las
fuentes secundarias; desarrollando dinámicas de grupo; llevando a cabo investigaciones a través
del teléfono, el correo y entrevistas personales. Si los datos recogidos se analizan debidamente,
utilizando métodos y modelos estadísticos acertados, probablemente la empresa obtendrá infoimación muy útil sobre la forma en la que las distintas herramientas de marketing ayudan a las
ventas.
El objetivo de la investigación en la empresa Atlas es recoger información significativa
y continua sobre los aspectos más importantes del entomo de inaiketing (Capítulo 5). El entorno de marketing de las empresas se divide en dos partes: el macroer!torno y el niicroentorno. El
microo1to1.110
de. la empresa está formado por todos los actores que ayudan o iilectan a la capacidad de la empresa para producir y vender máquinas de escribir, a saber: suininistradores, intermediarios de mei.cado, clientes, competencia y distintos grupos de interés. Surgen preguntas
como las siguientes: ¿Qué les gusta y qué buscan los clientes en la compra dc una máquina de
escribir? ¿Qué tipos de canales de distribución tienen más in~portanciay cuáles menos'? ¿Qué
suministradores son más eficientes en la fabricación de compoiientes? qué está haciendo la
competencia?
La empresa Atlas debe también prestar atención a las teiidencias del cntorno conocido
como macroentomo, a saber, aspectos demográficos, económicos, físicos, tecnológicos, políticos-legales y cambios socio-culturales. Centrar la atención exclusivamente en el microentomo e
ignorar los cambios en el entorno más lejano, sería actuar con miopía. El macroentorno suscita
preguntas como las siguientes: ¿Qué zonas del país se están desarrollando económicamente y
cuáles pierden fuerza? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y como afectarán a las ventas
de máquinas de escrioir y de los distintos modelos? ¿Qué nuevas tecno!ogías podrían tener
aceptación e n la mejora de las máquinas de escribir? Los cambios en el macroentorno podrían
tener un efecto profundo en el mercado de la empresa Atlas.
En la medida en la que la empresa Atlas considere fabricar máquinas de escribir para
casa, para el mercado de particulares, necesita comprender cómo funciona el nie~radode ~ 0 1 1 suhzidores (Capítulo 6). Necesitaría conoccr: ,Cuántas familias necesitan comprar una máquina
de escribir? ¿,Quién compra y por qué? ¿Cuáles son sus expectativas sobre los precios y las características de la máquina? ¿Dónde compran'? ¿Cuáles son sus iinagenes sobre la competencia?
¿Cuál es la influencia del precio, de la publicidad, de la promoción de ventas y de la venta personal en la decisión de elección de tina marca?
70
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKITXISG
La empresa Atlas vende al mercado de empresas, incluyendo grandes corporaciones,
empresas pequeñas, comercios, empresas públicas, etc. (Capítulo 7). Las empresas grandes
cuentan con personal técnico que está preparado para valorar equipos. Las decisiones fundamentales de equipamiento se toman por comités de compra integrados por diversas personas de
la compañía, con diferentes objetivos y grados de influencia sobre la decisión*finalde compra.
La venta a empresas requiere contar con equipos de ventas bien entrenados en presentar el producto y demostrar cómo puede satisfacer las necesidades del cliente. La empresa Atlas necesita
tener una comprensión total sobre cómo funciona el comportamiento de compra en las empresas.
Debe también prestar atención a la identificación y valoración de los movimientos de su
competencia (Capítulo 8): debe esperar movimientos sorpresa de su competencia, tales como
caídas de precios, mejora de productos y nuevos métodos de venta y promoción, los cuales podrían influenciar su cuota de mercado, así como saber anticiparlos para actuar con rapidez y eficacia. Atlas puede querer también desarrollar por su propia cuenta movimientos sorpresa, en
cuyo caso necesita anticipar cómo responderá la competencia. La clave del éxito, en ambos
casos, radica en tener un conocimiento actualizado de la competencia a través del sistema de inteligencia.
.
Búsqueda y Selección de Público Objetivo
y Posicionamiento de la Oferta
Supongamos que la empresa esté ahora dispuesta a buscar y seleccionar un público objetivo.
Necesita conocer cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado (Capítulo 9). Esto requiere estimar el tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los especialistas en marketing deben entender las principales técnicas de medición del mercado potencial y de predicción del futuro del mismo. Cada técnica tiene sus ventajas y limitaciones que deben ser cuidadosamente analizadas para evitar una mala utilización de las mismas.
Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en los elementos claves
para decidir en qué mercados y con qué nuevos productos entrar. La práctica moderna del marketing requiere dividir el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores condiciones (Capítulo 10).
La segmentación de mercados, tarea de dividir el mercado total (que normalmente es
demasiado grande) en segmentos que comparten propiedades, puede hacerse de diversas formas. La empresa Atlas puede segmentar el mercado de máquinas de escribir por el tamaño de
los clientes (grande, mediano, pequeño), por el beneficio principal buscado por los clientes (calidad, precio, servicio), por el tipo de empresu (banco, empresas de profesiones liberales, empresas de fabricación), etc.
Se pueden identificar también segmentos de mercado cruzando dos o más variables. La
Figura 3-3 ilustra una segmentación de mercado de máquinas de escribir en la que hay dos variables, a saber: tamaño del cliente y tipo de necesidades satisfechas. Esta segmentación particular se denomina matriz productolmercado. La dirección de marketing puede estimar para cada
una de las nueve celdillas consideradas el atractivo del segmento y el nivel de ventaja
competitiva de la empresa en el mismo. La empresa Atlas busca, fundamentalmente, determinar
qué celdilla o celdillas producto/mercado se ajustan mejor a los objetivos y recursos de la compañía.
Supongamos que el segmento más atractivo para la empresa Atlas es el deUclientespequeños, mercado de máquinas de escribir electrónicas", que aparece sombreado en la Figura
3-3. Puede incluso ocurrir que este segmento sea demasiado grande para la empresa, en cuyo
caso se puede llevar a cabo una subsegmentación. Por ejemplo, la empresa Atlas podría decidir
que su mejor oportunidad radicara en el diseño de un máquina de escribir electrónica de bajo
CAPITULO 3 : LA PLANIFlCACION DE MARKETING
71
Chenlaj Medos
--
Grandes Clanles
mxasadores
de Texlo
5
I
0
o
O
C
-:
S
.
=
Maqumas
Eleclr(>nicas
0
:
5
MAquinas
EIBilrras
FIGURA 3-3
La Matriz Producto/Mercado
Dara Máauinas de Escribir
precio, cuyas características se apreciaran especialmente por las pequeñas firmas de empresas
de profesiones liberales. De esta forma, Atlas llegaría a una clara definición de su público objetivo.
Diseño de Estrategias de Marketing
Suponiendo que la empresa Atlas desee conquistar el segmento de clientes de tamaño pequeño,
con el producto de máquinas de escribir electrónicas, necesita desarrollar una estrategia de diferenciación y posicionamiento para el mismo (Capítulo 11). La empresa Atlas necesita definir
cómo se diferenciará de su competencia más significativa y cómo conquistará a su público objetivo. ¿Debería comportarse como la marca "Cadillac", ofreciendo un producto superior al precio más alto, con servicio excelente, con abundancia de publicidad y dirigido a la clase social
con mayor poder adquisitivo? O en contraposición, ¿debería posicionarse como una máquina de
escribir electrónica de bajo precio dirigida al segmento especialmente sensible a los precios?
Atlas necesita estudiar las decisiones de sus competidores principales en el mismo segmento de mercado. Supongamos que las empresas de la competencia se posicionan en términos
de calidad y precios. Podemos desarrollar un mapa de posicionamiento de productos (Figura 34 ) para describir las posiciones de los cuatro competidores. La diferencia en las ventas de los
cuatro competidores a, b, c y d se representa por el tamaño de los círculos. La empresa A ocupa
la posición de alta calidad y alto precio. El competidor B se percibe por el mercado como el de
calidadlprecio medio. El competidor C se ve como una empresa que fabrica calidad por debajo
de la media, a bajo precio. El competidor D se percibe como "un artista engañoso", puesto que
vende un producto de baja calidad a un precio alto.
¿Cómo debería posicionarse la empresa Atlas en este mercado? Normalmevte no tiene
sentido posicionarse contra el competidor A, ya que tendría que luchar contra una t,.npresa bien
establecida en relación con un número reducido de clientes que buscan la mejor máquina de escribir electrónica que pueda existir en el mercado. Sin embargo, si la empresa A estuviera
d indo mal servicio o poco promocionada, Atlas podría decidir atacar. La mayoría de las empresas con filosofía marketing prefieren generalmente no atacar a un competidor ya existente (a
menos que sea débil) sino encontrar algún hueco en el mercado que la competencia no este cubriendo. Por ejemplo, la empresa Atlas podría considerar posicionarse en el segmento de alta
calidad precio medio (ilustrado con el círculo de trazo discontinuo). De esta forma, estaría cubriendo un "hueco" en el mercado. Antes de tomar la decisión debe analizar tres hechos. En primer término, debe conocer si sus ingenieros pueden fabricar una máquina de escribir de alta ca-
72
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
R a l o .no
FIGURA 3-4
Mapa de Posicionamiento de Productos
que Muestra la Percepción de Cuatro
Ofertas de la Competencia y una posible
lidad que se pueda vender a un precio medio, de forma rentable. En segundo lugar, Atlas debe
chequear si existe un número suficientemente grande de compradores de una máquina de alta
calidad a un precio medio. Hay que considerar también el aspecto simbólico del precio.
Finalmente, debe ser capaz de convencer a los compradores de que su máquina de escribir es
comparable en calidad y servicio a la de la compañía A. Muchos compradores no creen que los
productos de precio medio pueden ser de tan buena calidad como los de precios altos, por lo
que requieren fuertes inversiones en comunicación.
d i a y que destacar que, hoy en día, las empresas deben escoger cuidadosamente no sólo
el público objetivo, sino también su competencia en el segmento. En una época de bajo crecimiento de mercado, la planificación de cara a la competencia resulta tan importante como la
planificación de cara a los mercados.
Una vez que la empresa Atlas haya decidido el posicionamiento de su producto, tiene
que llevar a cabo la difícil tarea de desarrollar nuevos productos, probarlos y lanzarlos (Capítulo
12). El proceso de desarrollo de nuevos productos es un camino con muchas trampas y dificultades. Existen demasiados productos que nunca han pasado de la fase de laboratorio y, de los
que pasaron, muchos fallaron en el mercado, causando un gran desgaste a la compañía y una
pérdida a la sociedad. El arte del desarrollo de nuevos productos requiere una organización
efectiva del proceso, utilizando herramientas de decisión y control adecuadas para cada una de
las fases. En el desarrollo de esta nueva máquina de escribir electrónica, la empresa Atlas deberá prestar atención a las diversas dificultades en las que se ve envuelto el desarrollo exitoso de
un nuevo producto.
Una vez que se haya lanzado el nuevo producto, la estrategia de marketing del mismo
deberá adaptarse a las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez
y declive (Capítulo 13). Además, la elección de la estrategia depende de si la empresa decide
adoptar el papel de líder, retador, seguidor o especialista (Capítulo 14). Finalmente, la estrategia
tendrá que tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado internacional (Capítulo
15).
La Planificación de Programas de Marketing
Los responsables de la planificación de las empresas deben formular no sólo las amplias estrategias del negocio, sino también las estrategias y tácticas concretas para productos específicos.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
Definimos la estrategia de marketing de la siguiente forma:
La estrategia de marketing comprende los principios generales a travks de los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado
concreto. Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing rnix y la distribución del gasto de marketing.
La dirección de marketing debe decidir qué nivel de inversidn en marketing se necesita
para alcanzar sus objetivos. Numerosas empresas establecen su presupuesto de marketing como
un porcentaje de su objetivo de ventas, y si entran en un nuevo mercado, buscan conocer el
ratio presupuesto de marketinglventas de la competencia. Algunas gastan más que el ratio promedio con la esperanza de alcanzar una mayor cuota de mercado, debiendo analizar el trabajo
de marketing necesario para alcanzar un determinado volumen de ventas o una cuota de mercado y, posteriormente, estimar el coste de este trabajo, constituyendo el resultado el presupuesto
de marketing.
Las empresas tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marketing entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría
moderna del marketing que se podría definir de la formz siguiente:
El rnarketiag rnix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas para
conseguir sus objetivos comerciales en relación con un príblico objetivo.
Existen docenas de herramientas de marketing. McCarthy popularizó una clasificación
de las mismas en cuatro grupos, que denominó las cuatro P's: product, price, place y
promotion,l es decir, producto, precio, distribución y promóción. En la Figura 3-5 se ilustran las
variables de marketing encuadradas dentro de cada P.
El marketing mix de una empresa para un periodo de tiempo t y para un producto concreto, podría representarse por el vector
P,
P2
P3
P4
= calidad de producto
= precio
= dismbución
= acercamiento psicológico
FIGURA 3-5
Las Cuatro P's del
Marketing Mix
74
PARTE 1:EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
FIGURA 3-6
Estrategia de Marketing Mix
Si la empresa Atlas desarrolla un producto de calidad 1,2 (sea 1,00 = media), con un
precio de 1.000 dólares y gasta 30.000 dólares al mes en distribución y 20.000 dólares en acercamiento psicológico, su marketing-mix para el período t es:
Se puede apreciar que el marketing mix se selecciona de entre un gran número de posibilidades. Si suponemos que la calidad del producto puede tomar uno o dos valores y que el
precio ha de estar entre 500 y 1.500 dólares (variando de 100 en 100 dólares) y que los gastos
de distribución y publicidad deben estar entre los 10.000 y 50.000 dólares (variando de 10.000
en 10.000 dólares), existirán 550 combinaciones posibles de marketing-mix (2x 11x5~5).
Para complicar más las cosas, se deben tomar decisiones de marketing-mix tanto en relación con los canales de distribución como para el consumidor final. La Figura 3-6 ilustra la
preparación de una oferta de marketing que incluye niveles de producto, servicios, precio y el
mix de acercamiento psicológico correspondiente para conquistar a unos canales de distribución
y a un público objetivo determinados.
No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las variables varían en su capacidad de ajuste. Así, las empresas pueden variar sus precios, tamaño,
fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos productos y modificar sus canales de distribución a largo plazo. Así pues, las empresas hacen
pocos cambios de su marketing-mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variables de
marketing-mix sugiere.
Finalmente, los especialistas de marketing deben decidir el reparto de su presupuesto
de marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas.
¿Cuántos dólares debería dedicar la empresa Atlas a la versión elkctrica y a la versión electrónica? ¿Venta directa o venta a travCs de distribuidores? ¿Publicidad directa o publicidad en revistas comerciales? ¿Mercados del Este o mercados del Oeste? Podemos representar el reparto del
presupuesto de la siguiente forma: Supongamos que la dirección establece un nivel de calidad
1,2, con un precio de 1.000 dólares, un presupuesto mensual de distribución de $5.000 y de publicidad de $10.000 para el producto i, a vender al cliente tipo j, en el área k, en el momento t.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
Esto se representa por el vector
Para hacer esta distribución estratégica de presupuestos los directores de marketing usaq el concepto funciones de respuesta de ventas (ver Apéndice), que ilustra cómo se ven afectadas las
ventas por la cantidad de dólares dedicados a cada posible destino.
El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e incluye la oferta tangible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las características,la marca y el envase (Capítulo 16). Así, la empresa Atlas gestiona una línea de máquinas de escribir que se diferencia de las de la competencia en las características, la calidad, el estilo y el envase. Atlas proporciona también varios servicios tales como la entrega, las reparaciones y el mantenimiento,
así como un servicio financiero de leasing (Capítulo 17).
Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir,lo que el cliente
tiene que pagar por el producto (Capítulo 18). La empresa Atlas tiene que decidir los precios de
mayorista y minorista, los descuentos, las rebajas y los créditos posibles. El precio tiene que ser
superado por el valor percibido de la oferta o los compradores acudirán a la competencia a la
hora de la elección.
El acercamientofísico, otra de las herramientas del mix de marketing, supone las diversas actividades que las empresas desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar
al público objetivo (Capítulos 19 y 20). La empresa Atlas debe identificar, reclutar y unir a los
distintos intermediarios y distribuidores de marketing, de tal forma que sus productos y servicios estén suficientemente cercanos al público objetivo. Debe identificar, comprender y conocer
cómo toman sus decisiones los distintos tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen
la distribución física.
El acercamiento psicológico, la cuarta herramienta del ~imketing-mix,supone las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y
persuadir a su público objetivo para comprar (Capítulos 21-24). En este sentido, la empresa
Atlas tiene que contratar, entrenar y motivar vendedores que promocionen sus productos a intermediarios y otros compradores. Tiene que establecer programas de comunicación y promoción que incluyan publicidad, marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.
La Organización, Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing
La última parte en el proceso de gestión de marketing consiste en organizar los recursos de
marketing y gestionar y controlar el plan correspondiente. Un plan no es nada si no se lleva a
cabo.2 Por lo tanto, la empresa debe desarrollar una organización que sea capaz de llevar a
cabo el plan de marketing (Capítulo 25). En una empresa pequeña, una sola persona puede desarrollar todas las tareas de marketing: investigación, venta, publicidad, servicios, etc. Por el
contrario, en las grandes, habrá que encontrar a distintos especialistas. Así, la empresa Atlas
tiene vendedores, directores de ventas, investigadores de marketing, personal de publicidad, directores de producto-marca, directores de segmentos y personal de servicio al cliente.
Las organizaciones de marketing están presididas normalmente por un vicepresidente
de marketing que desarrolla dos tareas. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del personal de marketing. Así, el vicepresidente de marketing de Atlas debe asegurarse, por ejemplo,
que el director de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el vendedor
esté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el departamento de comunicación.
La otra tarea es trabajar, en unión con el vicepresidente de finanzas, planificación, investigación y desarrollo, compra y personal, para coordinar los esfuerzos de la empresa por satisfacer a los clientes, puesto que si los hombres de marketing de Atlas anuncian la nueva má-
76
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
quina de escribir electrónica como un producto de calidad, pero el departamento de investigación y desarrollo no diseña un producto de calidad o el departamento de fabricación falla en su
desarrollo, el departamento de marketing no entregará lo establecido. El trabajo del vicepresidente de marketing consiste por tanto en asegurarse de que todos los departamentos de la empresa colaboran para cumplir las promesas de marketing que la empresa ha hecho a los Jientes.
La efectividad del departamento de marketing depende no solamente de su estructura
sino también de la forma en la que se seleccione, entrene, dirija, motive y valore a su personal.
Hay una gran diferencia entre los resultados de un grupo de marketing unido o desunido. El personal de marketing necesita una crítica constructiva sobre su trabajo. Los directores deben reunirse periódicamente con sus subordinados para revisar resultados, para hablar de puntos fuertes, señalar debilidades y sugerir caminos de mejora.
Es probable que a medida que se vayan desarrollando los planes de marketing surjan
muchas sorpresas. La empresa necesita procedimientos de información y control para asegurarse que se alcanzan sus objetivos (Capítulo 26). Varios ejecutivos tendrán que ejercitar tareas de
control, además de las de análisis, planificación y gestión. Se pueden distinguir tres tipos de actividades de control: control del plan anual, control de rentabilidad y control estratégico.
El control del plan anual es la tarea de asegurarse de que la empresa está alcanzando
las ventas, beneficios y otros objetivos que se establecieron en su plan anual. La tarea se divide
en cuatro etapas. En primer lugar, los ejecutivos deben establecer objetivos bien definidos en'el
plan anual para cada mes, trimestre o cualquier otro periodo a lo largo del año. En segundo
lugar, deben tener formas de medir los resultados en el mercado. En tercer lugar, los ejecutivos
deben determinar las causas de la separaci6n de los resultados previstos. En cuarto lugar, la dirección debe seleccionar las acciones de mejora para disminuir las distancias entre los objetivos
previstos y los reales. Ello puede requerir mejorar las formas de gestión del plan o cambiar los
programas, las estrategias o incluso los objetivos
Las empresas necesitan analizar periódicamente la rentabilidad actual de los distintos
productos, grupos de clientes, canales. Esto no es una tarea simple. Los sistemas de contabilidad de las empresas rara vez están diseñados para dar información real sobre la rentabilidad de
las diferentes actividades de marketing. Para medir la rentabilidad de los diferentes modelos de
máquinas de escribir de la empresa Atlas, por ejemplo, los contables deben estimar cuánto tiempo y cuánta publicidad dedican los vendedores a promocionar cada modelo, etc.
El análisis de la rentabilidad de marketing es la herramienta utilizada para medir la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing, pero se necesitan también estudios de eficiencia de marketing para analizar como podrían gestionarse sus distintas actividades de forma
más eficiente. De vez en cuando, la empresa Atlas deberá pararse y examinar críticamente el
plan general de marketing y decidir si continúa gozando de un buen sentido estratégico. El área
de marketing es una de las principales en la que se da una rápida obsolescencia de objetivos,
políticas, estrategias y programas. Grandes compañías, tales como Chrysler, Intemational
Harvester, Singer y A&P, pasaron tiempos difíciles porque no vieron a tiempo los cambios en el
mercado y, por lo tanto, no se adaptaron adecuadamente. Como consecuencia de los rápidos
cambios en el entorno, las empresas necesitan valorar periódicamente su eficiencia de marketing a través de un instrumento de control conocido como la auditoría de marketing.
~a Figura 3-7 representa un resumen del proceso de gestión de marketing y de las fuerzas que configuran la estrategia de marketing de las empresas. El público objetivo se sitúa en el
centro y la empresa centra su esfuerzo en servir y satisfacer a dicho público objetivo. La compañía desarrolla su marketing-mix con factores que están bajo su control, las cuatro P's. Para definir su marketing- mi^* la compañía gestiona cuatro sistemas: un sistema de información de mark e t i n w sistema de planificación, un sistema de organización y un sistema de control. Estos
sistemas están interrelacionados; así, la información de marketing se necesita para desarrollar
planes de marketing; los planes se ejecutan por la organización; los resultados de esta gesti6n
son revcisados y controlados.
(IFICACION DE MARKETING
77
FIGURA 3-7
Factores que Influencian la Estrategia de Marketing de la Empresa
A través de estos sistemas, las empresas perciben y se adaptan al entomo de marketing:
a su microentomo, integrado por los intermediarios de marketing, suministradores, competencia
y otros grupos de interés y al macroentomo, integrado por fuerzas demográficas y económicas,
político/legales, tecnológicas, físicas y socio/culturales. La empresa debe tener en cuenta los actores y fuerzas de su entomo de marketing a la hora de desarrollar su estrategia para servir a su
público objetivo.
Hemos visto que uno de los componentes más importantes de la estrategia de marketing es el
plan de marketing. Cabría preguntarnos ahora ¿cómo es un plan de marketing?
Los planes de marketing tienen varias secciones, dependiendo del nivel de detalle que
la alta dirección quiera para sus ejecutivos. La mayor parte de los planes de marketing, en especial los planes para productos y marcas, tendrán las siguientes secciones: resumen ejecutivo,
valoración de la situación del mercado, análisis de amenazas y oportunidades, objetivos, estrategias de marketing, programas, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control.
Estas secciones y sus contenidos aparecen listados en la Tabla 3-1 y se desarrollan en los párrafos siguientes. Las secciones del plan se ilustran también en el siguiente caso:
La empresa Zenith es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los
que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es
la responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan
anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Zenith.
Actualmente Jane Melogy es el director de producto de la línea de sistemas modulares de estéreo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AMFM, amplificador, cassette y altavoces. La empresa Zenith ofrece treinta modelos diferentes
que se venden entre 150-400 dólares. Los sistemas modulares estéreos se diferencian, por un
lado, de las consolas estéreos en las que todos los elementos están en un armario y, por otro, de
78
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
los sistemas de componentes de audio en los qye los consumidores seleccionan elementos no
relacionados, pero compatibles, para construir los sistemas que deseen. Zenith produce también
una línea de consolas estéreo, pero el merca@ de la consola está en declive, en tanto en cuanto
los consumidores han cambiado a sistemas de sonido más pequeíios. Zenith no produce componentes de sonido, pero considera de vez en cuando este mercado. El principal objetivo de
Zenith es incrementar su cuota de mercado y la rentabilidad en el sistema estéreo modular.
Como director de producto, Jane Melody tiene que preparar un plan para mejorar los resultados
de la linea Allep. 3
Resumen Ejecutivo
El documento del plan de marketing debería comenzar con un breve resumen, con los principales objetivos y recomendaciones que se desarrollaran dentro del cuerpo del plan. He aquí un
ejemplo abreviado:
El plan de marketing de 1.988 de la empresa Allepbusca generar un incremento significativo
en las ventas y beneficios de la empresa del último &o. El objetivo de beneficio se establece en
1,8 millones de d6lares y el objetivo de ventas en 18 millones de d6larcs, lo que representa un
aumento del 9% sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a travCs de una
marca en precios, publicidad y distribuci6n. El presupuesto de marketing requerido será de
2.290.000 de d6lares, un 14% más que el año anterior... .
El resumen ejecutivo permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los principales puntos del plan, pero deberá ir seguido de un índice de contenido.
Análisis de la Situación Actual del Mercado
Esta sección del plan presenta los datos más relevantes sobre el mercado, producto, competencia, distribución y macroentorno. La mayor parte de los datos de esta sección deberían derivarse
de un libro de hechos del producto o marca, desarrollado y puesto al día por el director de producto.
SITUACION DEL MERCADO Aquí se presentan datos del público objetivo sobre el tamaño y crecimiento del mercado (en unidades y10 dólares), para los últimos años y para los dis-
Contenido de un Pian
de Marketing
s.cdom
Inbnch
Presenta un nsum dd plui pmpisslo para
um~RNMdnpor~d.ladlrscd6n.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
tintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.
El mercado de los sistemas modulares estéreos se acerca a los 400 millones de dólares o al 20%
del mercado de los estéreos para el hogar. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un
poco en los próximos años... Los principales compradores son personas que quieren escuchaf
buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda.
SITUACION DEL PRODUCTO Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últirnos
años.
La Tabla 3-2 muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de estéreos modulares. La línea uno muesha las ventas totales de la industria en unidades, ckiendo al
5% anual hasta 1.990, año en el cual la demanda desciende ligeramente. La línea número dos
presenta la cuota de mercado de Zenith, manteniéndose en tomo al 3%, si bien alcanza en
1.989 un 4%. La línea hes se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta
un 10% cada año, excepto el último que sube sólo un 4%. La línea cuatro hace referencia a los
costes variables unitarios -materiales, energía- crecientes cada año. La línea cinco muesha el
margen bruto, como diferencia enhe el precio (línea heS y el coste variable unitario (4). El margen creció los primeros años y permaneció en 100 el último. Las líneas seis y siete mueshan el
volumen de ventas en unidades y dólares. En la línea ocho se presenta el margen total de contribución en dólares, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó. La línea nueve muesha los gastos generales, que permanecieron constantes durantes los años 1.987 y 1.988 y se incrementaron a un nivel más alto en 1.989 y 1.990, debido a un crecimiento en la capacidad de
fabricación de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la
contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once, doce, trece señalan los gastos
de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de
mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después de los gastos de marketing.
El beneficio crece hasta 1.990, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel
de 1.989. Ciertamente, el director de producto de Zenith necesita enconhar una estrategia para
1.991 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto.
SITUACION COMPETITIVA Aquí se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de
marketing y otras caractensticas que sean apropiadas para comprender sus intenciones y comportamientos.
Los principales competidores de Zenith en el mercado de los sistemas estéreo modulares son:
Panasonic, Sony, Magnavox, General Elechic y Electrophonic. Cada competidor tiene una eshategia específica y un blanco definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte
mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y políticas de descuento... (Existen descripciones similares para el resto de los competidores).
ANALISIS DE LA DISTRIBUCION Esta sección presenta cifras sobre el número de
unidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio al
por menor, así como los precios y términos comerciales necesarios para motivarlos.
Los sistemas modulares estéreos se venden a havés de una gran variedad de canales de distribución. La empresa Zenith vende el 37% de sus estéreos en tiendas de herramientas, un 23% en
tiendas de radio y televisión, un 10%en tiendas de muebles y el resto a havés de ohos canales.
Zenith domina en canales cuya importancia disminuye, mienhas que tiene poca fuerza en los
80
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Virkbb
Columnas
Ventas da la indusiriaen unidades
Cuoti da mercado de lg empresa
Precio medio por unidad
Coste variable por unidad
Margen bruto de comibuaón unkaria
(3 - 4)
Volumen de ventas en unidades
(1 X 2)
Volumen de ventas en dólares
(3 x 6)
Margen b ~ l de
o ainhibuci6n en d6lares
(5 x 6 )
8. Gasios generales
2.000.000
2m.m
3.985.000
11. Publicidady pmrnoaón'
ml.000
1.000.000
12. Fuerza de ventas y distribución
XX).000
1.000.000
13. Invosiigaci6nde marketing
100.000
120.000
123xCa
1.866.000
10. ~argonbruio da contribuci6n
TABLA 3-2
Datos Históricos
del Producto
(8 - 9)
2aIJ.000
14. Beneficio neto c~orativo
(10-11 -12-13)
canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Zenith entrega un 30% de
margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia.
LA SITUACION DE MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias en el
macroentorno -demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural- que pueden
influenciar el futuro de la línea de producto considerada.
El 50% de las casas americanas tienen actualmente equipos estéreos. A medida que el mercado
se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores que sustituyan sus equipos... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa
que los consumidores postpondrán las compras de bienes duraderos... Los japoneses han diseñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo convencionales.
Análisis de Oportunidades y Amenazas
Partiendo de los datos descritos en el análisis de la "situación actual del mercado", el director de
producto tiene que identificar las amenazas y oportunidades más importantes, los puntos fuertes y débiles de la compañía y los principales temas clave con los que se enfrenta la empresa en
este producto y en relación con su plan de marketing. A este análisis se le conoce con el nombre
de análisis D.A.F.O.
ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ANALISIS A/O) El director
l
tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el negocio. Amenazas y oportunidades hacen relación a factores externos que pueden afectar el futuro
del negocio. Se describen de tal forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar. El director
debe ordenaqlas amenazas y oportunidades de tal manera que se dirija más atención a las más
importantes.
A continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra la
línea Allegro.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares
compactos y Zenith debe considerar diseñar uno o más modelos compactos.
Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona
apoyo publicitario.
Una importante cadena de graddes almacenes desea vender la línea Allegro si se le ofrece
un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado.
A continuación se describen las principales amenazas con las que se encuentra la línea
Allegro.
Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreos modulares compran
en grandes almacenes, en las que su representación es débil.
Un número creciente de consumidores de alta escala social muestra preferencia por sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas características.
Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente
calidad de sonido y los consumidores prefieren los altavoces pequeños.
El gobierno federal puede aprobar una ley más estricta de seguridad del producto, lo que
supondrá un trabajo de rediseño.
ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES (Análisis FID) El director tiene
que identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos internos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la
competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evitar o corregir.
A continuación se describen los principales puntos fuertes de la línea Allegro:
El nombre de Zenith tiene notoriedad e imagen de alta calidad.
Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender.
Zenith tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de
reparaciones es rápido y de calidad.
En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro :
No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la elección.
Zenith dedica sólo un 5% de sus ventas para publicidad y promoción, mientras que algunos
competidores presupuestan el doble.
La línea Allegro de Zenith no está claramente posicionada, comparada con Magnavox (calidad) y Sony (innovación). Zenith necesita una posición única de ventas. La campaña de
publicidad actual no es particularmente creativa ni excitante.
La marca Zenith tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que ésto se
corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apreciada por los compradores que buscan relación calidad-precio. La estrategia de precios
debería reevalnarse.
ANALISIS DE TEMAS CLAVE En esta sección la compañía utiliza los hallazgos del
análisis DAFO para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos, estrategia y tácticas.
Zenith debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro.
¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir efectivamente o
debe ir dejando esta línea de producto?
Si Zenith decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con
sus canales, precios y políticas de promoción o debe adaptarlos?
82
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
¿Debe cambiar Zenith a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almacenes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales?
¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la competencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado y'rentabilidad?
¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido
y nuevo estilo?
Objetivos
La dirección conoce ya los temas clave y se enfrenta con la toma de decisión sobre los objetivos
que guiarán la búsqueda posterior de las estrategias y programas de acción. Se deben establecer
dos tipos de objetivos: financieros y de marketing.
OBJETIVOS FINANCIEROS Toda empresa persigue objetivos financieros, mientras que
los accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados beneficios en el año actual.
La dirección de Zenith quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de
rendimiento sobre la inversión y determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más
fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea
Allegro:
Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 20% despues de impuestos.
Producir beneficios netos de 1.800.000 dólares en 1.991.
Producir una generación de fondos de 2.000.000 dólares en 1.99 1.
OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la empresa quiere ganar 1.800.000 dólares de beneficio y su
objetivo de beneficio es del 10% sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de
18.000.000 dólares. Si la empresa establece un precio medio de 260 dólares debe vender 69.230
unidades. Si se espera que el total de ventas de la industria alcance los 2,3 millones de unidades,
los objetivos anteriores suponen una cuota de penetración del 3%. Para mantener esta cuota de
penetración, la empresa tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad para el consumidor, presencia en los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la
siguiente forma:
Alcanzar unos ingresos por ventas de 18 millones de dólares en 1.99 1, lo que representa
un incremento del 9% sobre el último año.
Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 69.230, lo que representa una cuota de
mercado esperada del 3%.
Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30% en el periodo planificado.
Expandir el número de puntos de distribución un 10%.
Conseguir un precio medio de 260 dólares.
El establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada objetivo debe establecerse de forma clara y mesurable para un período de tiempo determinado; en
segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de forma
jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados de los más importantes y
en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETMC
Estrategias de Marketing
La dirección desarrolla ahora la estrategia de marketing o el "plan de juego". En el desarrollo de
la estrategia de marketing, la dirección se enfrenta con la elección de diversas alternativas.
Cada objetivo se puede alcanzar de distintas formas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar
los ingresos por ventas en un 9% se puede alcanzar incrementando el precio medio de las unidades o el volumen de ventas, y10 vendiendo más unidades a precios más elevados. Cada uno
de estos objetivos supone a su vez varios posibles objetivos derivados. El volumen total de ventas se puede incrementar a través del crecimiento de mercado y10 de la cuota de participación
en el mismo. A su vez, el crecimiento de mercado se puede conseguir convenciendo a más personas para que compren sistemas estéreo o para que reempla~¿,llos antiguos equipos con más
frecuencia. Bajando a través de los distintos objetivos, la direccion puede identificar las principales alternativas estratégicas con las que se enfrenta la línea de producto.
La formulación de estrategias requiere escoger entre distintas alternativas. El director
puede hacer una declaración básica de estrategia como la siguiente:
La estrategia básica de Zenith en la línea Allegro es dirigirse a las familias de alto poder adquisitivo, especialmente a las mujeres a través de las medidas que se citan a continuación: se expandirá la línea añadiendo nuevos productos tanto de bajo como de alto precio; se incrementará
el precio medio de la línea un 4%; se desarrollará e intensificará una nueva campaña de publicidad para mejorar el nivel de presencia y confianza del consumidor sobre nuestra marca; se
establecerá un fuerte programa de promoción de ventas para atraer la atención del consumidorcomerciante a nuestra línea; se expandirá la distribución para cubrir grandes superficies, evitando tiendas de descuento; se dotarán más fondos para el rediseño de la línea Allegro, de tal
forma que proyecte una imagen de alta calidad de sonido y confianza en el equipo.
La declaración de estrategia se podría presentar también en forma de lista, cubriendo las principales herramientas de marketing, dando un resultado como el que se acompaña:
DECLARACION DE ESTRATEGIA
84
Público objetivo:
Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la
mujer compradora.
Posicionamiento:
El sistema estéreo modular de mejor sonido y más confianza.
Línea de producto:
Añadir un modelo de bajo precio y dos de alto.
Precio:
Ligeramente superior al de la competencia.
Distribución:
Intensa en tiendas de radio y TV y de herramientas; incrementar esfuerzos para penetrar en grandes superficies.
Fuerza de ventas:
Aumentarla en un 10% e introducir un sistema nacional
de gestión de ventas.
Servicios:
Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido.
Publicidad:
Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida
al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento. Enfatizar las unidades de precio alto en la
publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad un
20%.
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Promoción de venias:
Incrementar el presupuesto de promoción de ventas un
15% para desarrollar la publicidad en los puntos de ventas y participar más en los expositores de los comerciantes.
Investigación y desarrollo:
Incrementar el presupuesto en un 25% para desarrollar
una línea de mejor diseño.
Investigación de marketing:
Incrementar el presupuesto en un 10% para mejorar el
conocimiento del proceso de elección de los consumidores y los movimientos de la competencia.
El desarrollo de la estrategia requiere que el director de marketing la discuta con otros
directores cuya cooperación será básica para conseguir el éxito del plan. El director de producto
deberá consultar con los directores de aprovisionamiento y de fabricación, para asegurarse de
que serán capaces de comprar la calidad y cantidad de material suficiente y de producir el suficiente número de unidades para responder al volumen de ventas planificado. Deberá también
conversar con el director de ventas para obtener el apoyo suficiente del equipo de ventas y con
el director financiero para asegurar la disponibilidad de fondos suficientes.
Programa de .Acciones
La declaración de estrategia representa el principal elemento de marketing que el gerente utiliza
para alcanzar sus objetivos de negocio. A continuación cada elemento de la estrategia de marketing debe ser concretado para responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué habrá que hacer?
¿Cuándo? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará? He aquí un ejemplo para el programa de promoción de ventas:
El programa de promoción de ventas se dividirá en dos partes, una dirigida a los comerciantes y
otra a los consumidores. El programa dirigido a los comerciantes consistirá en lo siguiente:
Mes de Abril. La empresa Zenith participará en la feria de aparatos electrónicos de Chicago.
John Smith, director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste estimado es de 14.000 dólares.
Mes de Agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en.unasvacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las
ventas en unidades de Allegro dicho mes. El concurso lo dirigirá John Smith y el coste estimado es de 13.000 dólares.
El programa de promoción de ventas a consumidor consistirá en lo siguiente:
Mes de Febrero. Zenith anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una
unidad de la Iínea Allegro en este mes se le regalará un disco de Anne Murray. Dirigirá este
proyecto Ann Moms, director de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 5.000 dólares.
Mes de Septiembre. La publicidad en la prensa anunciará que los consumidores que escuchen
demostraciones de la Iínea Allegro durante la segunda semana de Septiembre, entrarán en el
sorteo de 10 grandes unidades de la Iínea promocionada. Ann Morris dirigirá este proyecto de
un coste estimado de 4.000 dólares.
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
85
Declaración de Beneficios y Pérdidas. - Esperadas
- - - -- . -.--
El plan de acción permite al director de producto reunir los datos para establecer un presupuesto de beneficios y pérdidas esperadas. Por el lado de los ingresos, el plan de acción muestra el
volumen de ventas estimadas y el precio medio por unidad; mientras que por el lado de los
costes, muestra el coste de producción, el de distribución y los gastos de marketing divididos en
varias categorías siendo la diferencia el beneficio esperado. La alta dirección revisará el presupuesto, lo aprobará o lo modificará. Si el presupuesto solicitado es demasiado alto, el director
de producto deberá recortarlo. Una vez aprobado, el presupuesto será la base para el desarrollo
de los planes de compra de material, fechas de producci'ón, reclutamiento de empleados y operaciones de marketing.
Control
La última sección del plan señala los controles que habrá que aplicar para hacer el seguimiento
del plan. Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. La
alta dirección revisa los resultados cada periodo y destaca aquellas actividades que no alcanzan
sus objetivos. Los directores que no alcancen sus objetivos deben explicar lo que ocurre y las
acciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan.
Algunas secciones de control incluyen planes de emergencia que señalan los pasos que
la dirección daría en respuesta a acontecimientos adversos específicos que podrían ocurrir, tales
como una guerra de precios o una huelga. El propósito de un plan de emergencia es animar a
los directores a considerar ciertas dificultades que podrían vencer de ser previamente previstas.
Los planes de marketing se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de las
estrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Son
el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing.
El proceso de marketing tiene cinco pasos: análisis de las oportunidades de mercado;
búsqueda y selección del público objetivo; diseño de estrategias; planificación de programas y
organización, gestión y control del esfuerzo de marketing. Cada paso se describe brevemente en
este capítulo y se examina en profundidad en los siguientes.
La planificación de marketing se plasma en un documento que contiene las siguientes
secciones: resumen ejecutivo, situación actual de mercado, análisis de oportunidades y puntos
clave, objetivos, estrategias, programas de acción, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control.
Para planificar de forma eficaz, los directores de marketing deben comprender las relaciones clave entre las distintas composiciones del marketing-mix y sus consecuencias en las
ventas y beneficios empresariales que se explican en el apéndice de este capítulo.
86
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
Un fabricante de piezas de automóviles comercializa tres tipos de productos: amortiguadores, filtros y silenciadores. La empresa está
buscando nuevas oportunidades de crecimiento. Desarrolle una matriz producto-mercado,
mostrando oportunidades potenciales de expansión para la empresa.
Se han desarrollado varios modelos para ayudar a los directores de marketing a determinar
el mix de marketing óptimo de sus productos.i,Qué propiedades deben reunir estos modelos?
La planificación del mercado de juguetes resulta difícil debido a su consideración como
capricho, lo que obliga a las empresas a reemplazar el 60% de su volumen todos los años.
Dada la naturaleza de este mercado, ¿qué
haría, si fuera el director de marketing de una
de estas empresas, para generar un crecimiento a largo plazo?
Jonh Smith, director de producción de ketchup, en la empresa Heinz, diseñó el plan de
marketing que se acompaña. Critique su procedimiento. ¿Qué mejora sugeriría?
1. Previsión de mercado total (mercado
actual (23.600.000 cajas) x tasa de
crecimiento actual (6%)
25.000.000 cajas
28%
2. Previsrón de la cuota de mercado
7-000.000cajas
3. Previsión del volumen de ventas ( 1x2 )
$4.45 por caja
4. Precio al distribuidor
$32.150.000
5. Previsión de ingresos por ventas ( 3x4 )
6. Previsión de los costes variables. Tomates.
especias ($0.50); botellas. tapones ($1,00),
mano de obra ($1 ,lo) y distribución física
($0.15)
$2,75 por caja
7. Estimación del margen de contribución a
costos fijos. beneliciosy gastos de rnarketing ([4-613)
$11.900.000
8. Estimación de los costes Iijos: $1 por caja x
7.000.000 de cajas
$7.000.000
9 Previs~ón
del margen de contribución a
beneficiosy gastos de marketing ( 7-8 )
$4.900.000
$1.900.000
10. Previsión del beneficio perseguido
11. Cantidad disponiblepara marketing ( 9-10 ) $3.000.000
12. Distribucióndel presupuesto de marketing
Publicidad
$2.000.000
Promoción de ventas
$900.000
Investigación comercial
$100.000
El análisis de oportunidades y amenazas, parte
importante del plan de marketing, está diseñado para que la dirección perciba los factores
externos a los que se enfrenta y lleve a cabo
las acciones pertinentes. Desarrolle un análisis
de oportunidades y amenazas de la línea de cigarrillos de Philip Morris.
dez de comportamiento" por parte de muchos
profesionales de marketing, supone un gran
problema al desarrollo de los planes de marketing en sus empresas ¿Qué significa esta afirmación?
Un especialista en marketing está evaluando
dos estrategias, para lo cual estima sus tasas
de rendimiento, las cuales se sitúan en un 8%
y un 12% respectivamente. ¿Qué estrategia se
escogería en.el caso de que la decisión fuera
repetitiva? ¿Qué estrategia se escogería si la
decisión no fuera repetitiva?
Suponga que la cantidad vendida de un producto (Q) depende de su precio (P), de la cantidad invertida en publicidad ( A ) y del gasto
en distribución (D). Diseñe la ecuación de respuesta de ventas (a) cuando el efecto marginal
de cada una de las variables de marketing , no
esté influenciado por el valor que tomen las
variables restantes; (b) cuando el efecto rnarginal de cada una de las variables de marketing esté influenciado por el valor que tomen
las restantes variables.
Sugiera ecuaciones que representen la función
de respuesta de ventas (a) cuando las ventas
crezcan a un ritmo decreciente en relación con
el gasto de marketing; (b) cuando la tasa de
crecimiento de las ventas sea al principio creciente y después decreciente.
10. Una empresa quiere decidir la calidad que va a
aportar a una nueva maquina herramienta.
Ilustre mediante un diagrama, la forma lógica
de determinar el nivel óptimo de calidad.
I l . Un director de marca de cereales de desayuno,
se encuentra ante la siguiente cuenta de resultados.
Ventas netas
Costes de fabricación y transporie
Fijos
Variables
Totales
Otros gastos (sin incluir publicidad y
merchandising)
Gastos de distribución
Gastos administrativosy generales
Gastos de fuerza de ventas
Investigaciónde mercado
Total
Disponible para publicidad. merchandising, y benefiao
100%
12.9%
39,6
52.5
5.4
4.0
3,5
13.4
34,l
Enumere diferentes formas de incrementar los
beneficios.
Un teórico de marketing sostiene que " la rigi-
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
1. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A
Managerial Approach (Homewood, 111.:
Richard D. Irwin, 1981), ahora en la novena
edición. Merece la pena reseñar dos clasificaciones alternativas. Frey propuso que todas las
variables de decisión de marketing podían ser
categorizadas en dos categonas: la oferta (producto, empaquetamiento, marca, precio y servicio) y los métodos y herramientas (canales
de distribución, fuerza de ventas, publicidad,
promoción de ventas y relaciones públicas).
Ver Albert W. Frey, Advertising, tercera edición, (New York: Ronald Press, 1961), p.30.
Lazer y Kelly propusieron una clasificación
en tres categonas: mix de bienes y servicios,
88
mix de distribución y mix de comunicación.
Ver William Lazer y Eugene J. Kelly,
Managerial Marketing: Perspectives y
Viewpoints, edición revisada (Homewood, 111.:
Richard D. Irwin, 1962), p. 413.
Peter F. Drucker, Management: Tasks,
Responsabilities, Practices (New York:
Harper & Row. 1973), p. 128.
Este ejemplo está adaptado, con varios cambios y añadidos, de "Zenith Radio
Corporation; Allegro", el caso 9-575-062 de
Harvard Business School preparado por Ed
Popper bajb la supervisión de Scott Ward,
1975.
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
APENDICE
LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA
DE LOS RECURSOS DE MARKETING
Una vez que hemos examinado cómo se elaboran actualmente los planes de marketing, describiremos a continuación algunas importantes herramientas y conceptos que pueden utilizar los
directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar
apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. En compañías como Quaker Oats y General Mills, los directores de marca desarrollan y estiman el
coste de diferentes estrategias de marketing, empleando programas informáticos en la búsqueda
del mejor plan. Estos programas utilizan ecuaciones de ventas y de beneficios y hacen suposiciones de respuesta de ventas y beneficios a diferentes presupuestos de marketing- mix.
Ilustraremos estos conceptos en los siguientes párrafos.
La Ecuación de Beneficios
Cada estrategia de marketing- mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se
puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingresos (1) menos los costes (C):
Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P') por las unidades vendidas
<e>:
I = P'Q
(3-2)
Pero el precio neto (P') es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento unitario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos:
La estructura de .coste se puede clasificar en costes variables (e), costes fijos (F) y costes de
marketing (M):
C=eQ+F+M
(3-4)
Sustituyendo las ecuaciones (3-2), (3-3), y (3-4) en (3-1) y simplificando,
en la que:
B
P
k
c
Q
F
M
=
=
=
=
=
=
=
beneficios
precio de catálogo
descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones)
costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.)
unidades vendidas
costes fijos
costes de marketing
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
La expresión [(P - k) - c] es el margen de contribución bruta por unidad - la cifra que
la empresa obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes variables de producción y de marketing. La expresión [(P - k) - c]Q es el margen de contribucibn
bruta,- el margen disponible para cubZir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing.
La Ecuación de Ventas
Si se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el director
de producto tiene que especificar los determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación de
ventas recoge los factores condicionantes de las ventas (también llamada función de respuesta
de ventas):
en el que:
(X1, X2, ...X,) =
(Yl, Y2, ...Y),
=
variables de ventas que controla la empresa.
variables de ventas fuera del control de la empresa.
Las variables Y inciuyen aspectos como el índice del coste de vida, el volumen y la
renta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamiento de compra del mercado. La dirección no tienen influencia sobre las variables tipo Y, pero necesita estimarlas para hacer previsiones de ventas. Si asumimos que el director ha estimado las
variables Y y su efecto sobre el volumen de ventas, obtendríamos la siguiente ecuación:
Q = f(Xl, X2, ...Xnl Yl, Y2, ...Y,,,)
que significa que el volumen de ventas es una función de las variables tipo X, para un nivel
dado de las variables tipo Y.
Las variables tipo X, dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivel
de ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la medida que representen mejoras en la calidad del producto, entrega y servicio al cliente) y gastos
de marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing se
describen mediante la fórmula:
Podemos especificar mas aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas formas, tales como publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas (F)e investigación de marketing (R).
La ecuación de ventas es ahora:
en la que los elementos del paréntesis representan el marketing mix.
La Planificación Optima del Beneficio
Supongamos que la dirección quiere encontrar el marketing mix que maximice los beneficios
del año próximo. Esto requiere tener cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a
90
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
las ventas. Utilizaremos el término función de respuesta de ventas para describir la rplación
entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concreta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un periodo concreto de tiempo, en relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del
marketing- mix, manteniendo constantes los demás. No se puede pensar en una relación permanente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en la que los directores de marketing tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de ventas, mejora su posición
para formular planes de marketing más efectivos.
¿Cuáles son las principales formas que adquieren las funciones de respuesta de ventas?
La Figura 3A-1 muestra varias posibilidades. La Figura 3A-1 (a) muestra la relación entre el
precio y el volumen de ventas, conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que
las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las
variables. El gráfico muestra una relación curvilínea, aunque también es posible una relación lineal.
La Figura 3A-1 (b) muestra cuatro posibles funciones de relación entre el volumen de
ventas y los gastos de marketing. La función de gasto de marketing (A) es la menos factible: supone que el volumen de ventas no se ve afectado por el nivel de inversión de marketing.
Significaría que la relación entre los clientes y sus compras no se vería afectada por la labor de
los vendedores, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing. La función
de gasto de marketing (B) sostiene que el volumen de ventas crece de forma lineal en relación
al presupuesto de marketing. En el gráfico el punto de partida es O, aunque esto no es exacto
porque las ventas tienen lugar, de hecho, en ausencia de gastos de marketing.
La función de gasto de marketing (C) es una función cóncava que indica que el volumen de ventas crece a una tasa decreciente. Plantea una descripción plausible de la respuesta de
ventas a los incrementos de la fuerza de ventas. La lógica que la sostiene es la siguiente: si el
equipo de ventas de una empresa consistiera en un solo representante, éste visitaría sin duda a
los mejores clientes, con lo cual el incremento marginal de respuesta de ventas sena el más elevado posible. Un segundo representante llamaría a los siguientes clientes en interés, siendo el
incremento marginal de respuesta de ventas menor. Si se contratara a nuevos representantes el
incremento marginal seria progresivamente menor, resultando una disminución en el tipo del
incremento de ventas.
La función de gasto de marketing (D) es una función de tipo S que indica que los crecimientos de ventas serían inicialmente crecientes y posteriormente decrecientes, mostrando la
descripción del comportamiento de ventas a nuevos incrementos del presupuesto publicitario.
Dicha función se apoya en la siguiente lógica: los presupuestos pequeños de publicidad no
crean el nivel mínimo de conciencia. Por el contrario, presupuestos más altos de publicidad
pueden conseguir niveles importantes de notoriedad, interés y preferencia, pudiendo producir
un incremento en la respuesta de compra. Sin embargo, presupuestos muy altos de publicidad
pueden no producir tal respuesta adicional, si el público objetivo se halla suficientemente farniliarizado con la marca.
FIGURA 3A-1
Funciones de Respuesta de Ventas
f
2
-g
0
V>
S
1
Precto (P) por periodo
I d Funcidn dc ~ n c l o
Gasto de rnaiketing (M)
por periodo
(b) Funcioner de gasto dc rnarkettng
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
91
Sin embargo, el hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen indefinidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugar
porque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El público objetivo mejor dispuesto compra casi inmediatamente tras la campaña, quedando los compradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas superior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo término, es probable que a medida que la empresa aumenta su esfuerzo en marketing, su competencia haga lo mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia creciente
a la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma creciente, obtendríamos como resultado monopolios naturales. Empresas únicas dominm'an el
total de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación.
Pero, ¿cómo pueden los directores de marketing estimar las funciones de la respuesta
de ventas que se aplican en un negocio? Podemos afimar que existen tres métodos a su disposición: el primero es un método estadístico, a través del cual la dirección reúne datos históricos
sobre las ventas y niveles de las variables de marketing, estimando las funciones de la respuesta
de ventas a través de técnicas estadísticas. Varios investigadores han utilizado estos métodos
con diferente éxito en función de la cantidad y calidad de los datos disponibles así como de la
estabilidad de las relaciones. 1 El segundo método es el método experimental, que requiere la
aplicación de niveles variables de inversión de marketing en distintas muestras geográficas u
otras unidades para anotar sus resultados sobre el volumen de ventas. 2 El método experimental
produce resultados más fiables, pero no se usa extensivamente porque exige altos costes de inversión y presenta un excesivo nivel de resistencia por parte de la dirección. El tercer método es
el método de juicid en el que se pide a varios expertos sus predicciones sobre los comportamientos de las distintas variables. Este método requiere una selección cuidadosa de los expertos
y un procedimiento definido de recogida de la información y de combinación de las estimaciones, como es el caso del método Delphi. 3 El método de juicio es con frecuencia el único realizable y el único que de hecho resulta útil. Creemos que utilizar las estimaciones de los expertos
es más beneficioso que renunciar al análisis formal de la estimación de beneficios.
En la estimación de las funciones de respuesta de ventas deben tomarse varias precauciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así, se supone
que los precios de la empresa y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que los
presupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la función de la respuesta de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de la
competencia. Por otro lado, esta función asume también un cierto nivel de eficacia en las inversiones de marketing de la empresa. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta de
ventas lo hará correlativamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de las
inversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo. Estas y otras características de la función de la respuesta de ventas sc verán con más detalle posteriormente. 4
Optimización del Beneficio
Una vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, debemos preguntamos ¿cómo pueden
utilizarse para optimizar beneficios? Introduciremos nuevas curvas para encontrar el punto óptimo del gasto de marketing. El análisis se muestra en la Figura 3A-2. Vemos que la función de la
respuesta de ventas utilizada tiene forma de S, si bien se podría aplicar el mismo análisis partiendo de otra línea curva diferente de la función de respuesta de ventas.
Para hallar el nivel óptimo de inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de la
función de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la función de beneficio bruto. Posteriormente, debe considerse la función del gasto de marketing, que
se representa por medio de una línea recta que parte del punto de origen y crece a un ritmo de
92
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
-
Funci6n de respuesia
de ventas
'5
Función de benelio bnito,
deducidas los astos que
no son de rnaAting
Fund6n de gastos de
marketing
FunQ6n de
benef'ido neto
FIGURA 3A-2
Relación entre el Volumen de Ventas.
los Gastos de Marketing y el ~eneficio
Gasto6 de Markeling
un dólar de gasto en marketing por cada 10 dólares representados en el eje vertical. Para derivar la curva de beneficio-neto, se resta de la curva de beneficio bruto la función de gasto de
mrketing. A su vez, la curva del beneficio neto muestra el beneficio neto para el distinto nivel
de inversiones en marketing que oscilan entre Mi y M,. La curva del beneficio neto alcanza su
cota máxima en el punto M, por tanto, el gasto en marketing que maximizará el beneficio neto
asciende a M dólares.
La solución gráfica puede también desarrollarse numérica o algebraicamente. A continuación presentamos un ejemplo numérico.
EJEMPLO NUMÉRICO Jane Melody, directora de producto de la línea Allegro de la
marca Zenith representa también una máquina limpiadora que vende por 16 dólares. Durante
varios años ha estado utilizando una estrategia de precios bajos y escasa promoción. El último
año gastó 10.000 dólares en publicidad y 10.000 en promoción de ventas. Las ventas fueron de
12.000 unidades y los beneficios de 14.000 dólares. Su jefe pensó que podría obtener superiores
beneficios con este artículo y la Sra. Melody trató de definir una nueva estrategia que lo hiciera
posible.
En este intento el primer paso de la Sra. Melody consistió en imaginar alternativas estratégicas de marketing mix. Aplica entonces las ocho estrategias que se muestran en las primeras tres columnas de la Tabla 3A-1 (la primera estrategia corresponde a la que ha venido desarrollando). Las alternativas estratégicas se formularon tomando los niveles más alto y más bajo
de cada una de las tres variables de marketing y elaborando todas las combinaciones posibles.
(23 = 8).
El siguiente paso fue estimar las ventas probables que se obtendrían con cada marketing mix. Concluyó, sin embargo, en que eran poco válidas las estimaciones de ventas a través
de datos históricos o de experimentos. Decidió entonces preguntar al director de ventas sus estimaciones, puesto que había demostrado una gran habilidad para predecir el mercado. El citado
director leproprciortó las estimaciones de ventas que se relacionan en la última columna de la
Tabla 3A- 1.
Suponiendo que las estimaciones.de ventas fueran de confianza, el último paso sería estimar qué combinación de marketing mix maximiza los beneficios. Esto requiere definir la
ecuación de beneficios y aplicar los valores de las distintas combinaciones de marketing para
poder analizar cuál de ellas maximiza los beneficios.
Supongamos que los costes fijos, F, son de 38.000 midades; los costes variables unitarios, c, son de 10 dólares y que las posibles rebajas o descuentos no existen. La ecuación de beneficio que obtendríamos, de acuerdo con la fórmula (3-5), sería la siguiente:
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
93
4
5
6
7
TABLA 3A-1
Estrategias de Marketing
Mi y Resultados (Ventas)
8
De esta forma los beneficios serían una función del precio escogido y de los presupuestos de
publicidad y promoción.
En este punto, el director puede aplicar los valores de cada combinación del marketing
mix y estimar el volumen de ventas (ver tabla 3A-1). Los beneficios resultantes son: #1(16.400
dólares), #2(13.000 dólares), #3(-7400 dólares), #4(-2.400 dólares), #5(19.000 dólares),
#6(16.800 dól'ares), W(4.200 dólares), y #8(2.000 dólares). La estrategia de marketing #5, para
un precio de 24 dólares, un presupuesto de publicidad de 10.000 y uno de promoción de 10.000,
proporciona el nivel de beneficio esperado más elevado (19.000).
Pero el director puede aún dar un paso más. Alguna combinación de marketing no contemplada podría proporcionar un beneficio mayor. Para chequear esta posibilidad, el director de
producto podría ajustar una ecuación a los datos que aparecen en la Tabla 3A-1. Las estimaciones de la tabla pueden verse como una muestra de un universo más amplio, al que se incorpora
el juicio de los expertos en relación con la ecuación de ventas Q = f (P,A, S). Una expresión definible de la ecuación de ventas se corresponde a la forma exponencial múltiple:
en la que
b
=
p,a,s =
un factor de escala
elasticidad de la demanda en relación con el precio, publicidad
y promoción respectivamente
A través de un ajuste por mínimos cuadrados, los directores podrían encontrar que la ecuación
de ventas que más se ajusta a la nube de puntos sería:
Esta ecuación se ajusta extremadamente bien a los datos de la Tabla 3A-1. El precio tiene una
elasticidad de -2; esto significa que una reducción del precio en un 1% tiende a incrementar las
ventas en un 2%, siempre que el resto de las variables permanezcan constante. La publicidad
tiene una elasticidad de 118 y la promoción de 114. El coeficiente 100.000 es un factor de escala
que traduce las unidades de venta de magnitudes a dólares.
Si el director de producto sustituye el valor de Q en la ecuación de beneficios, obtendrá
la siguiente ecuación de beneficios:
En esta fórmula se aprecia que el beneficio es una función estricta del marketing mix. El director puede por tanto escoger cualquier marketing mix que incluya los datos de la Tabla 3A-1, de-
94
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
rivar una estimación de beneficios y encontrar la combinación de marketing que maximice su
beneficio. El marketing mix óptimo (P, A, S) es ($20, $12947, $25894) que demuestra que debe
gastarse el doble en promoción que en publicidad, porque la elasticidad de la primera es el
doble. Con estas cifras el director de producto tendrá una estimación de ventas de 10.358 unidades y una estimación de beneficios de 26.735 dólares. Si bien otras combinaciones de marketing pueden ser susceptibles de incrementar las ventas, ninguna puede producir mayores beneficios. Utilizando esta ecuación, el director de marketing ha solucionado no solamente la combinación óptima de marketing, sino tan bien el presupuesto óptimo: (A+S=$38.841).
Para facilitar la planificación óptima & beneficios varias empresas han diseñado programas informáticos para utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valoración del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio director
de marketing debe sentarse ante una consola con un programa concreto y proceder a construir y
testar los diversos supuestos de gastos de marketing. Así, existe.un programa informático compuesto de cuatro subprogramas: 5 el primero sirve para que el director de marketing recupere las
estadísticas principales sobre el producto de los últimos años. Este material se llama base histórica y es similar al contemplado en la Tabla 3-2. El segundo le imprime una proyección de las
principales estadísticas para los próximos años usando la extrapolación. Puede entonces a través del tercer programa modificar las proyecciones dadas por el ordenador, en base a su conocimiento del mercado. Estas modificaciones y estimaciones se denominan base de planificación
de beneficios y pérdidas. Si los beneficios proyectados son satisfactorios, el director de marketing puede quedarse en esta fase . Sin embargo, existe un cuarto subprograma llamado simulación de planifícación de marketing para intentar planes alternativos y estimar sus ventas y beneficios. El simulador incorpora y estima ecuaciones de ventas y el director de marketing priieba
programas alternativos hasta encontrar el que le resulte satisfactorio.
Optimización del Marketing Mix
La teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo del presupuesto
en marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marketing entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mix
son parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventas
puede conseguirlo bajando el precio, incrementando la fuerza de ventas o los presupuestos de
publicidad o de promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo.
Supongamos que el director de producto ha identificado la publicidad y la promoción
de ventas como los dos elementos más importantes del presupuesto de marketing. En principio,
este presupuesto puede dividirse en un número i n f i t o de combinaciones en base a los dos elementos citados, tal como muestra la Figura 3A-3(a). Si no hay restricciones en cuanto a los niveles de gasto en publicidad y promoción de ventas, cualquier punto en el plano AS sería un
posible punto del marketing mix. La línea de marketing mix constante, parte del origen y muestra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas en las que ambas heiramientas mantienen un cociente constante. &iel gráfico aparece otra línea, la de presupuesto
constante, que ilustra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas para
un presupuesto dado.
Cada combinación de marketing da lugar a un nivel de ventas tal y como se muestra en
la Figura 3A-3(a). Así, por ejemplo, se espera que el marketing mix (A1S2),que supone un presupuesto de marketing pequeño con una inversión aproximadamente igual en publicidad y en
promoción de ventas, produzca un nivel de ventas Ql; El marketing mix (A2S1) implica el
mismo presupuesto, pero con una inversión relativa en publicidad superior a la de promoción
de ventas; a su vez, se espera que esta combinación produzca ventas un poco mayores, Q,; La
combinación (A3S3)manifiesta una mayor inversión, con una proporción similw en publicidad y
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
95
'
promoción de ventas, de la que se espera unas venke de Q,. La tarea del ejecutivo de marketing
es encontrar dentro de las distintas posibilidades el nivel máximo de ventas 'Q, para un presupuesto dado.
Para cada presupuesto de marketing la inversión debe dividirse entre las distintas herramientas de marketing de forma que se obtenga el mismo beneficio marginal de cada una de
ellas. La Figura 3A-3(b) supone una versión geométrica de la solución. Aquí nos centramos en
el plano A-S de la Figura 3A-3(a). La línea de presupuesto constante, indica las distintas combinaciones de publicidad y promoción que se pueden considerar con este presupuesto. Las líneas
curvas se denominan isoventas y representan las diferentes combinaciones de publicidad y promoción de ventas que produce un mismo nivel de ventas. La Figura 3A-3(b) muestra las curvas
isoventas para tres diferentes niveles: 75 unidades 100 y 150. El nivel óptimo de marketing mix
es el punto de tangencia entre la línea de presupuesto y las isoventas, consiguientemente, el
marketing mix (A*S*), que supone relativamente más publicidad que promoci6n, es el que maximiza las ventas (y en este caso también el beneficio).
FIGURA 3A-3
La relación de la Función de
Ventas con las Distintas
Combinaciones de Dos
Elementos del Marketing Mix
PubllclQd (A)
\
Línea de presupuesto
mnstante
Prmocl6n de Venlis (S)
(b) Búsqueda del marketing mix @timo
para un ptesupueslode maiketino determinado
%
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
NECESIDAD DE CONSIDERAR LAS INTERACCIONES EN EL MARKETING MIX
Los directores de marketing mantienen creencias
sobre las interacciones de diversos pares de variables de marketing. He aquí algunas de sus creencias más populares:
Cuanto mayor es el presupuesto de publicidad mcfs se reduce la sensibilidad de los
clientes al precio. Así pues, una compañía
que quiera cargar más precios debería
gastar más en publicidad.
Los presupuestos de publicidad tienen
mayor impacto en las ventas de los productos de precio bajo que en las de precio caro.
Un buen posicionamiento reduce la sensibilidad al precio de los clientes.
Las inversiones en publicidad reducen el
coste de la venta. La inversión en publicidad hace una preventa al cliente y los representantes pueden emplear su tiempo en
responder objeciones y cerrar la venta.
Los incrementos en los niveles de calidad de
producto permiten a las empresas cargar
precios relativamente más altos.
Los incrementos de precios llevan a los
clientes a considerar un nivel de calidad relativamente más alto.
Las reducciones de precio o los incrementos
en el esfuerzo de ventas ponen en tensión el
sistema de distribución y pueden requerir
una mayor expansión o revisión del mismo.
Unas condiciones de pago m6s duras requieren un incremento del esfuerzo de ventas y de la publicidad para conseguir el
mismo volumen.
deben actuar con cautela. Por ejemplo, Sasieni
obtuvo datos sobre la elasticidad de la publicidad
para distintas marcas. Encontró que mientras algunas mostraban mayor sensitividad de respuesta
a precios altos otras mostraban más sensitividad
a precios bajos. Concluyó que no se podían predecir las respuestas sin poseer previamente una
clara comprensión de la naturaleza de la fuerza
de la publicidad y de la estructura de mercado
(Maurice Sasieni "Pricing and Advertasing for
Profit", artículo presentado en Pensilvania,
Octubre de 1.981).
Las variables de marketing no sólo interaccionan entre ellas sino también con otras variables de la empresa que no son de marketing. El
cuadro inferior muestra que la calidad del producto y el precio dependen de más variables que
de las de marketing. Las compañías japonesas
son especialmente sensibles a la interdependencia
entre las variables de marketing y las que no lo
son. Así, el precio depende de la productividad de
la empresa, la cual se ve influenciada por las políticas del personal así como por las decisiones de
inversión de capital. De la misma manera, la calidad del producto se ve influenciada por la tecnología y la fiabilidad del producto, los cuales a su
vez se ven influenciados por la gestión de personal y las inversiones en I+D. Así pues, los hombres de marketing no deben considerar fijos el
producto y el precio y deben tener en cuenta la influencia de variables que no son de marketing y
pueden permitir a la empresa reducir costes y
realizar ~roductosde mavor calidad.
Si bien estas relaciones son ciertas para
muchos productos, los directores de marketing
Otras variables
1
lnversi6n en capital
lntluenclaa
-e
Ikr
Productividad b
Variables de rnarketlng
Precio
Fiabilidad
Tecnologia
Calidad del producto
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING
97
Este' anáiisis podría generalizarse a la totalidad de las herramientas de marketing.
Ferber y Verdoom declararon que "en lapsición óptima, las ventas adicionales obtenidas gracias a un pequeíío incremento en el esfueno de marketing, son iguales para cualquier herramienta de marketing, a diferencia de los precios .." 6
Dorfman y Steiner fueron m& lejos y formalizaron las condiciones bajo las cuales se
optimizaria el valor del precio, promoción y nivel de calidad del producto. 7 Como puede apreciarse en el apéndice Conceptos y Herramientas de Marketing, recientemente varios investigadores de marketing han analizado cómo interaccionan las diversas variables de marketing mix
sobre las ventas de las empresas.
.
Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing
La última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográfL
cas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podrían
incrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes
segmentos.
La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen TUS presupuestos entre los distintos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglas
para la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente porque desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales. La Figura 3A-4(a) ilustra la
diferencia entre la respuesta marginal y la respuesta media y muestra que no hay razón para
pensar que se corresponden. El @co muestra el presupuesto de marketing y las ventas de la
compañía para dos públicos objetivos: ambos casos parten de un presupuesto de 3 millones. Sin
embargo, las ventas de la compañía son de 40 millones de dólares en el PO número 1 y de 20
millones en el PO número 2. Por tanto, las ventas son superiores en el PO 1; 40 y 20 respectivamente. Podría parecer que l o que hay que hacer es desviar fondos del PO 2 al PO 1, donde la
respuesta media es más alta. Sin embargo, la clave reside en considerar la respuesta marginal representada por la pendiente de la función de ventas en ambos puntos. En el PO2 la pendiente de
la curva es mayor que en el PO1. Las pendientes respectivas muestran que un millón adicional
de presupuesto de marketing produciría un incremento de ventas de 10 millones en el PO2 y tan
solo de 2 millones en el PO1. Así pues, es la respuesta marginal y no la respuesta media la que
debe guiar el camino para la distribución óptima del presupuesto de marketing. La respuesta
marginal es la pendiente de la función de la respuesta de ventas en cada punto y para cada temtorio.
Supongamos que una empresa es capaz de estimar sus funciones de respuesta de ventas
para cada PO y que las funciones de respuesta de ventas para dos PO son las que se muestran en
la Figura 3A4b). La empresa desea distribuir un presupuesto de B dólares entre los dos públicos objetivos de manera que maximice su beneficio. Los fondos estarán óptimamente distribuidos cuando, una vez invertida la totalidad del presupuesto, la respuesta marginal a las ventas sea
la misma en ambos segmentos. Geom&icamente, esto significa que las pendientes de los puntos considerados son iguales en ambas figuras. La Figura 3A-4(b) muestra que un' presupuesto
de 6 millones de dólares estaría óptimamente distribuído en 4,6 millones para el PO1 y 1,4 millones para el P02, produciendo unas ventas máximas de aproximadamente 180 millones de d6lares; la respuesta marginal de ventas sería la misma en ambos PO.
El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es ef que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. 9
Imaginemos que se pide al director de cada segmento que formule un plan de marketing y estime las ventas, para tres niveles de gasto: un 30% por debajo del normal, el normal y un 30%
por eqcima del normal. En la Tabla 3A-2 se muestra un ejemplo, señalando lo que el director de
98
PARTE 1 :EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING
(a)
denmtesmedh m r g l d
(&
@)Fundoneadereapu&adermSr
=-m
e n ~ P S b E o s ~ ( - )
FIGURA 3A-4
Las Funciones de Respuesta de Ventas en Dos Públicos Objetivo (P.os)
marketing haría con cada nivel de gasto y su estimación del volumen de ventas. Posteriormente,
la alta dirección deberá revisar estas funciones de respuesta junto con las de otros directores de
producto y considerar seriamente la posibilidad de redestinar los fondos de los PO con respuestas marginales inferiores, a los PO con respuestas marginales superiores.
La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustanciales de la estrategia de marketing en las empresas. Una gran compañía de petróleo americana
que había distribuído sus estaciones de servicio en la totalidad del temtorio de los Estados
Unidos, solo detentaba un escaso número de estaciones en numerosos mercados. La empresa
decidió valorar si la cuota de penetración en cada ciudad variaba con su porcentaje de inve&n
de marketing en la misma (medido como el porcentaje de participación en los puntos de venta y
estaciones de servicio). Se ajustó una curva que ilustraba la relación entre la cuota de participación de mercado y la cuota de participación de los puntos de venta que tenía forma de S (ver
~ i ~ u 3A-5)
r a . Esta curva mostraba que a menor concentración de estaciones en una ciudad,
menor cuota de mercado se poseía cada día. La conclusión era clara: la empresa debía abandonar los mercados de poca presencia o conseguir una alta participación en los mismos, al menos
de un 15%. En lugar de establecer pocas estaciones de servicio en muchas ciudades, debía establecer muchos
de servicio & pocas ciudades. De hecho esta estrategia se está siguiendo
en la realidad; En el pasado la mayor parte de las compañías de petróleo intentaban convertirse
en compañías nacionales. Hoy en día cada una de ellas se concentra regionalmente, tratando de
alcanzar el liderazgo en la región.
TABLA 3A-2
Ilustración del Presupuesto
Base Cero
Rlvlsldn de venias
R~pw=to(Y)
Plan de marketing
(a)
$1,400,000
Mantener ventas y cuota de mercado a corto
plazo, conaentrando el esfuerzo de venias en las
principales cadenas, con publicidad sólo en televisidn.
dos promociones al ano. y limitando las actividades
de investigacidn de mari<eting
$z,Ooo,m
Desarrollar un esfuerzo coordinado para aumentar
la cuota de mercado, contactando con el 80% de los
detallistas. anadiendo publicidad en revistas. publicidad
en puntos de venta y tres promociones al ano
70,000
unidades
$2.600.OM)
Buscar la ex
sidn del mercado y el aumento de nuestra
cuota. a n a c d o dos nuevos modelos del producto,
aumentando la fuerra de ventas. la investigacidn y el
presupuesto de publicidad
90.000
unidades
60,000
unidades
CAPITULO 3 :LA PLANIFICACION DE MARKETING
99
FIGURA 3A-5
Cuota de Participación de
Mercado en Función de la
Cuota de Participación de los
Puntos de Venta
'
1. Para ejemplos de estudios empíricos que utilizan las funciones ajustadas de respuestas de
venta, ver Doyle L. Weiss, 'Deteminants of
Market Share", Journal of Marketing
Research, Agosto 1968, pp. 290-95; Donalc
E. Sexton, Jr., "Estimating Marketing Policy
Effects on Sales of a Frequently Purchased
Product", Journal of Marketing Research,
Agosto 1970, pp. 338-47; y Jean-Jacques
Lambin, " A Computer On-Line Marketing
Mix Model", Journal of Marketing Research,
Mayo 1972, pp. 119-26. Estudios más recientes están revisados en Dominique M.
Hanssens, Leonard J. Parsons, y Randa11 L.
Schultz, Market Response Models:
Econometric and Time Series Analysis
(Boston: Kluwer Academic hblishers, 1990),
capítulo 6.
2
Ver Russell Ackoff and James R. Emshoff,
"Advertising Research at Anheuser-Busch".
Sloan Management Review, Invierno 1975, pp
1-15.
3. Ver Philip Kotler, "A Guide to Gathering
Expert Estimates", Business Horizons,
Octubre 1970, pp 79-87.
4. Ver Gary L. Lilien y Philip Kotler, Marketing
Decision Making: A Model Building
100
Approach, segunda edición (New York:
darper & Row, 1983).
5. Ver "Concorn Kitchens", en Marketing
Mamgement Casebook, ed. Harper W. Boyd,
Jr., y Robert T. Davis (Homewood, 111.:
Richard D. Irwin. 1971). pp.125-36.
6. Robert Ferber y P. J. Verdoorn, Research
Methods in Economics and Business (New
York: Macmillan, 1962). p. 535.
7. Robert Dorfman y Peter O. Steiner, "Optimal
Advertising y Optimal Quality", American
Economic Review, Diciembre 1954, pp 82636.
8. Donald C. Marschner, "Theory versus
Practice in Allocating Advertising Money",
Journal of Business, Julio 1967, pp. 286-302.
9. Ver Paul J. Stonich, Zero-Base Planning and
Budgeting: Improved Cost Control and
Resource Allocation (Homewood 111.: DowJones-Irwin, 1977).
10. Ver John J. Cardwell, "Marketing and
Management Science-A Marriage on the
Rocks?", California Mananement Review,
Verano 1968, 3-12.
PARTE 1:EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING
ip
SISTEMAS
DE INFORMACION
E INVESTIGACION
DE MARKETING
A wise man recognks the cenvenience of o general statement, bui he bows to the authority
of a p<uSieuhrfact.
OLIVER WENDELL HOLMES, JR.
To manage a business weU is & nuanage its future; and & manage the future ir to manage
in/onnorion.
MARION W E R
E
n los capítulos anteriores hemos visto la importancia de orientar la gestión de la empresa
y su planificación estrat6gica bajo la óptica marketing. Si la empresa quiere mantener la rentabilidad de sus productos necesita conocer las fuerzas fundamentales de su entorno. ¿Cómo puede
la dirección de la empresa conocer a tiempo los cambios en las necesidades y deseos de sus
clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc.? La
respuesta es clara: la dirección debe desarrollar j mantener un sistema de información marketing y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado. Este capítulo muestra la forma en que los especialistas de marketing recogen y usan la información de
mercado. Los cuatro capítulos siguientes describen los distintos aspectos del entorno que interesan al especialista en marketing, así como el comportamiento de compra de consumidores y empresas y el análisis del comportamiento de la competencia.
La historia de las empresas nos dice que la dirección de las mismas dedicó la mayor
parte de su atención a la gestión del dinero, materiales, máquinas y personas. La dirección puso
poca atención en el quinto gran recurso de la empresa: la informacibn. Es difícil encontrar directores satisfechos con su información de marketing. Sus quejas son diversas: a f i a n que no
saben dónde encontrar información relevante sobre la compañía; que tienen excesiva información a su disposición, pero demasiada poca realmente útil; que la información les llega demasiado tarde; que dudan de la precisión de la misma. A continuación se incluye un ejemplo:
Un vendedor de ordenadores quería preparar un presupuesto a un cliente interesado en un sistema informática. El cliente dudaba entre esta compañía y otra de la competencia. El vendedor se
encontraba con que no podía localizar los precios de algunos de los componentes y en otras
ocasiones encontraba precios contradictorios. La preparación del presupuesto le llevó tres días.
Su principal competidor pudo preparar su presupuesto en un día y utilizó el siguiente para cerrar la venta.
La ironía de este caso es que el vendedor comercializaba sistemas de información por
ordenador pero a él mismo le faltaba un buen sistema de información computerizada.
Muchas compañías no se ha adaptado todavía a las necesidades de infamación que requerirá la década de los noventa. Existen tres hechos que apoyan la necesidad de sistemas de información marketing, con más intensidad que en cualquier momento pasado:
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
101
La evolución de un marketing local a un marketing nacional e incluso global: a medida
que las empresas expanden la cobertura de su mercado, sus gestores necesitan cada vez
más información.
La evolucidn desde la mera sstisfaccidn & necesidades básicas a la satisfaccidn de los
deseos y caprichos de los compradores: a medida que se incrementa el nivel de renta de
los compradores. Cstos se hacen más exigentes con el producto a escoger. Los vendedo-
res encuentran cada vez más dificil predecir la respuesta de los compradores a diferentes
características que incorpore el producto. estilos y otros atributos, a menos que posean
datos & investigaciones de mercado.
La evolucidn de la diferenciacidn de los productos por el precio hacia otros satisfactores: a medida que los vendedores aumentan el uso de las marcas, diferenciación de pro-
ducto, publicidad, promociones, etc., necesitan más información sobre la eficacia de
cada una de estas herramientas de marketing.
Esta demanda explosiva de información se encuentra compensada, de alguna manera,
con la aparición de un gran número de nuevas tecnologías d i información. Los últimos treinta
años han sido testigos de la aparición de tecnologías como el ordenador, la microfilmación, televisión por cable, fotocopias, fax, grabadores, vídeos, videodiscos y otras herramientas que
han revolucionado el manejo de la información. Sin embargo, la mayor parte de las empresas
echan en falta sofisticación en sus sistemas de información. Muchas no tienen un departamento
de investigación de mercados. Otras, tienen pequeños departamentos, pero su trabajo se limita a
previsiones rutinarias de ventas, análisis de las mismas y ocasionalmente, algunas investigaciones puntuales. S610 algunas empresas han desarrollado sistemas avanzados de información marketing que proporcionan a la gestión de las compañías datos y análisis actualizados de mercado.
CONCEPTO
Y COMPONENTES DE
UN SISTEMA DE INFORMACION MARKETING
Las empresas deben organizar el flujo de información marketing de sus correspondientes directores, estudiar previamente sus necesidades de información y desarrollar los correspondientes
sistemas de información marketing (S.I.M.) para satisfacerlas. Podemos definir un sistema de
información marketing de la siguiente manera:
) el conjunto de personas, equipos y procediUn sistema de información marketing (S.I.M.es
mientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacibn demandada por los gestores de marketing.
El concepto de sistema de información marketing se ilustra en la Figura 4-1. Los directores de marketing necesitan información sobre el entorno de marketing (ver recuadro de la derecha) para poder desatrollar sus responsabilidades de análisis, planificación, ejecución y control (ver recuadro de la izquierda). El papel del S.I.M. es valorar las necesidades de irkormación
de los directivos, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo. Dicha información se obtiene a partir de los datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la investigacián de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.), desarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa. A
continuación describimos cada uno de los subsistemas del S.I.M. de la compañía.
102
PARTE ii :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
FIGURA 4-1
El Sistema de
Marketing
El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos internos, es el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, albaranes, deudas, etc. y a trav6s de cuyo análisis se pueden detectar importantes amenazas y oportunidades.
El Sistema Pedido-Envío-Factura
En el corazón del sistema de datos interno se encuentra el ciclo pedido-envío-factura.
Vendedores, comerciantes y clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de pedidos
prepara facturas y envía copias a varios departamentos. Aquellos artículos de los que no quedan
existencias se vuelven a pedir de nuevo. Los artículos que se envían se acompañan de sus corresuondientes albaranes y facturas, que a su vez se fotocopian y remiten al resto de los departamentos interesados.
Las empresas tienen que desarrollar estos pasos con rapidez y precisión, puesto que los
clientes aprecian aquellas firmas que entregan sus bienes a tiempo; los vendedores deben cumplimentar sus pedidos inmediatamente y el departamento de pedidos debe procesar estas órdenes; el almac6n debe enviar los bienes tan pronto como le sea posible y las facturas deben emitirse igualmente con la mayor rapidez posible. Las empresas que quieren estar al día aplican
programas de mejora de calidad total para aumentar la velocidad y precisión de los flujos de
datos entre departamentos y obtener sustanciales mejoras en su eficiencia.1
El Sistema de Informes de Ventas
En muchas ocasiones los directores de marketing reciben los informes de ventas varios días
después de que las mismas hayan tenido lugar. Así, en las empresas de alimentación los informes de los mayoristas se emiten con bastante regularidad, pero los de los detallistas pueden tardar hasta dos meses y se hacen basándose en inventarios o paneles de consumidores, mientras
que en la industria del automóvil, los ejecutivos esperan unos diez días a los informes de ventas;
CAPiTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
103
si las ventas bajan tienden que trabajar más duro y enfrentarse a diez noches de insomnio hasta
la lieguada del siguiente informe. Muchos ejecutivos de marketing se quejan de que los informes de ventas no se emiten con suficiente rapidez en sus compañías.
He aquí tres empresas que han desarrollado sistemas de información de ventas integrales y en tiempo efectivo:
La Red de Compras de American Hospital: American Hospital dotó a los departamentos
de compra integrados en su red con los correspondientes ordenadores, de tal manera que
los hospitales pudieran emitir órdenes directamente al departamento central. Este sistema permitió a la red de Hospitales Americanos disminuir inventarias, mejorar el servicio al cliente y obtener mejores condiciones de los suministradores a travCs de pedidos
de mayores volúmenes. La Red de American Hospital consiguió así una gran ventaja
competitiva, creciendo igualmente su participación en el mercado.
La Empresa de Ropas de Mujer Rangler: los vendedores de Rangler, una división de
Blue Bell, pueden enviar y recibir mensajes, hacer pedidos y recibir información de
ventas actualizada al último minuto. Un vendedor puede hacer llegar un pedido, de esta
forma, en la mitad del tiempo que le llevaría escribirlo en un papel.
La Empresa de Papel Meat: los representantes de la empresa Meat pueden obtener respuestas inmediatas a la demanda de sus clientes sobre si hay o no existencias en un momento concreto. simplemente a trav6s de una llamada a su ordenador central que informa inmediatamente sobre si hay existencias en el almacCn más cercano y cuándo se
pueden enviar, si no las hay en dicho almackn el ordenador señala el almacén más pr6ximo; si no las hay en ningún almacén, indica dónde y en cuánto tiempo se pueden producir. De esta forma el representante obtiene en segundos una respuesta eficaz y una
ventaja competitiva.
El Diseíio de un Sistema deL1nformaeiónOrientado a los Usuarios
La empresa que quiera realizar un diseño de sistema de información orientado al usuario debe
evitar caer en ciertas rutinas. En primer lugar,~lu_edecrear un sistema que proporcione demasiada información. Cuandoel director llega a la oficina cada mañana encuentre normalmente montaíías de estadísticas de datos, que o bien ignora, o le hacen emplear demasiado tiempo en su
análisis. En segundo lugar, puede crear un sistema que proporcione información demasiado actual. Los directores podrían, por tanto, terminar con una reacción excesiva ante cualquier pequeño contratiempo en las ventas.
El sistema de información marketing de la empresa debe representar un equilibrio entre
lo que los directores piensan que necesitan, lo que realmente necesitan y lo que es realizable en
términos económicos. Una decisión útil es designar un comité responsable del sistema interno
de información marketing que entrevistará a un grupo representativo de ejecutivos de marketing, directores de producto, directores de ventas y representantes para identificar sus necesidades de información. En la Tabla 4-1 se puede ver un grupo útil de preguntas. El comité del SIM
dedicará especial atención a los deseos y quejas más fuertes y al mismo tiempo, eliminará parte
de las demandas de informr0ción ya que algunos ejecutivos, con grandes ansias de información,
listan excesivas necesidades que no distinguen lo que es agradable conocer y lo que es necesario. Otros ejecutivos, por el contrario, se encuentran demasiado ocupados y no dedican al cuestionario la atención requerida, omitiendo demandar mucha de la información que deberían conocer. Es por ello por lo que el comité debe determinar lo que los ejecutivos necesitan conocer
para ser capaces de tomar decisiones responsables. Por ejemplo, ¿qué debería conocer un ejecutivo para establecer el presupuesto de publicidad? Supongamos que debe conocer el grado de
saturación del mercado, la tasa de recesión de las ventas en ausencia de publicidad y de los planes de gastos de la competencia. El sistema de información marketing debe diseñarse de forma
que proporcione los datos para poder tomar las decisiones de marketing más apropiadas.
104
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
9.- ~Wapor&prOQmm&riUir*&~IrouMriatenadliponkles?
TABLA 41
Cuestionario para Determinar las
10.- j c u ü e s ~ p u e ~ ~ l a s ~ ~ ~ p u e p o d r l M ~ . n * ~ -
do infomucidndo m
?-
Necesidades de Informaci6n Marketing
El sistema de datos interno proporciona a los ejecutivos fundamentalmente datos sobre resultados; el de inteligencia & marketing datos sobre acontecimientos en el entorno de la empresa.
Definimos el sistema de inteligencia de marketing de la siguiente forma:
"Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos utilizados
para obtener informacibn. a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en el
entorno de marketing de la empresa".
Se pueden distinguir cuatro formas de ariáiisis del entorno por parte de los ejecutivos:
Visibn indirecta: exposición genérica sobre la información, sin que se tenga una idea específica en la mente.
Visibn condicionada: exposición directa sobre un área de información, más o menos
concreta, pem sin que se dé una búsqueda activa de información.
Búsqueda informal: esfuerzo limitado y poco estructurado de búsqueda de información
para conseguir información específica o con un fin concreto.
Búsqueda formal: esfuerzo deliberado, generalmente siguiendo un plan, procedimientos
y metodología preestablecidos para conseguir información específica o con un fin P c : i ~ .
creto. 2
Con frecuencia los directores de marketing desarrollan su sistema de inteligencia de
una forma independiente, leyendo libros, periódicos o revistas; hablando con clientes, suministradores, distribuidores y otros agentes, y con otros ejecutivos y personal dentro de la propia
compañía. Sin embargo, éste es un sistema muy errático, que si bien facilita información, corre
el riesgo 'de lleguar demasiado tarde o de perderse. Con frecuencia, los ejecutivos conocen demasiado tarde los movimientos de la competencia, las nuevas necesidades de los consumidores
o el problema de un comerciante determinado.
Las compañías óptimas dan pasos adicionales para mejorar la calidad y cantidad de su
inteligencia de marketing. Así, en primer lugar preparan y motivan a los equipos ge ventas para
que identifiquen e informen sobre nuevos acontecimientos de interés, siendo sus representantes
"SUS ojos y o~dos",que se encuentran en una excelente posición para recoger información que
hubiera podido perderse por otros medios. Sin embargo, acostumbran a estar excesivamente
ocupados y con frecuencia omiten transmitir información significativa, por lo que la empresa
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE WFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
105
debe "vender" a sus equipos comerciales su importancia como "recopiladores de inteligencia" y
enfatizar esta importancia a travCs de primas sobre ventas. En este sentido, los equipos de ventas deben contar con informes fáciles de rellenar y los representantes deben saber quC tipo de
información enviar a los diferentes ejecutivos.
En segundo lugar, la compañíil debe motivar a los distribuidores, comerciantes y otros
intermediarios para que proporcionen noticias importantes. ConsidCrese el siguiente ejemplo:
La compañía Parker Hannifin, un gran fabricante de productos que requieren el uso de energía
eléctrica, acordó con cada distribuidor que enviara una copia de todas las facturas de ventas de
sus productos a su división de investigación. La empresa Parker analizó estas facturas para w nocer las características de uso de los compradores y ayudar a sus distribuidores a mejorar sus
programas de marketing. 3
Algunas compañías nombran especialistas para recoger información de marketing, enviando
"espías" para contro!ar las presentaciones de los comerciantes. Se puede aprender mucho de la
competencia comprando sus productos; participando en ferias; leyendo @formespublicados por
empresas competidoras; acudiendo a Juntas Generales de Accionistas; charlando con comerciantes, distribuidores, suministradores y agentes de transporte; coleccionando publicidad de la
competencia o leyendo el Wall Street Journal, el New York Times y otros periódicos sobre comercio (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3).
En tercer lugar, la empresa puede comprar información externa de empresas como
Nielsen, que pueden obtener información sobre los niveles de almacenamiento y consumo, con
un coste inferior al que supondría hacerlo directamente a la propia empresa.
En cuarto lugar, algunas compañías han establecido un centro interno de información
marketing para recoger y hacer circular la inteligencia de marketing. Los equipos de staff analizan las publicaciones y las noticias más relevantes y las distribuyen a los ejecutivos de marketing a travts de un boletín de noticias interno, asistikndolos en la valoración de la nueva información y mejorando notablemente la calidad de la información disponible (ver Estrategias de
Marketing 4- 1).
Ademhs de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inteligencia
de marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en problemas y oportunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de mercado, un test de preferencia de productos, una estimación de la demanda para una región o un estudio de la eficacia
de un anuncio concreto. En tal caso, lo más usual es que los ejecutivos no tengan la capacidad,
o el tiempo necesario para obtener esta información, por lo que necesitan contratar una investigación formal de marketing que definUemos de la siguiente forma:
La investigación de marketing consiste en el diseño, recogida, análisis de datos e informacidn
relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la empresa.
Las Fuentes de Investigación de Marketing
Las empresas pueden recurrir a diversas fuentes para obtener investigación de marketing: las
empresas pequeñas pueden pedir a estudiantes o profesores que diseñen y lleven a cabo el proyecto o contratar los servicios de una empresa de investigación de marketing, mientras que las
106
PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-1
LOS CENTROS DE INFORMACION: UNA NUEVA RESPUESTA A LAS NECESIDADES
DE INFORMACION
Si bien el concepto de sistemas de información integrados para la mejora de la gestión fue ampliamente discutido en los años sesenta, pocas compañías hicieron esfuerzos serios para centralizar
y coordinar sus flujos de información. Muchos
ejecutivos se quejaban de que sus necesidades de
información se encontraran resueltas en algún
lugar de la compañía, pero que encontrarlas exigiese demasiado tiempo.
En los comienzos de 1.979 la empresa
IBM recomendó a sus clientes que establecieran
centros de información adjuntos a sus departamentos de procesamiento de datos. Actualmente,
muchos de los clientes más importantes de IBM
ya lo han hecho. La empresa Travelers Insurance
abrió este centro de información en diciembre de
1.981, con diez consultores que respondían dos.
cientas llamadas de asistencia al mes; un año más
tarde, tenía veinte consultores que manejaban
cuatro mil llamadas en el mismo periodo.
Los ejecutivos de las empresas han encontrado estos centros de información como un auténtico ahorro de tiempo. En una ocasión un ges-
tor de seguros necesitaba conocer porque los
clientes de una parte del país no renovaban sus
pólizas de seguros. Rápidamente el centro de información proporcionó datos, los analizó y demostró que los precios de la compañía se habían
hecho poco competitivos.
Una de las principales ventajas de establecer un centro de información es que obliga a las
empresas a realizar por primera vez un listado de
los archivos existentes, así como de su localización
y de las lagunas de información, proporcionando
un nivel de análisis de datos superior al que los
ejecutivos pueden alcanzar por sí solos. La empresa Montgomery and Weinberg vio que estos
centros podían desarrollar muchas funciones,
entre las que incluía: la valoración de datos,, la
transformación de datos en información, su
transmisión y almacenamiento y el análisis y reconocimiento de patrones.
Fuentes: Ver Welping Decision Makers Get at Datn",, Busuess
Week, 13 de Septkmbre, 1.982, p. 118; y David B. Montgomery an¿
Charles B. Weinberg, "Toward Strategic Iatelligence Systems",
Journal of McuRrting, Otoño 1.979, pp. 41-57.
grandes tienen sus propios departamentos de investigación, en Estados Unidos más del 85%.4
Estos departamentos tienen de uno a doce investigadores. El director & investigación de marketing informa normalmente al vicepresidente de marketing de la compañía y actúa como director de estudios, consultor y abogado de la empresa.
La empresa Procter & Gamble asigna investigadores de marketing a cada división operativa
para que realice tareas de investigación sobre las marcas existentes. Se pueden distinguir dos
grupos de investigación, uno con la responsabilidad de analizar la publicidad de la empresa y el
otro con la de desarrollar los test de mercado. Cada grupo se compone de un director de investigación, especialistas de apoyo (diseñadores de cuestionarios, estadísticos, científicos del comportamiento) y ejecutores de trabajo de campo para realizar y supervisar las entrevistas. Cada
año, Rocter realiza más de mil proyectosde~investigación.visitando a más de un millón de per-sonas:
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
El presupuesto de investigación de marketing de las empresas, supone de un 1% a un 2% de su
cifra de ventas. El departamento utiliza directamente entre un 50% y un 80% de este presupuesto, gastando el resto en la contratación de empresas externas. Las empresas de investigación de
marketing se clasifican en tres grupos:
Empresas de investigación que ofrecen servicios sindicados: estas empresas reúnen periódicamente información sobre los consumidores y el mercado, que venden a sus clientes a cambio de una cuota. Por ejemplo: Nielsen, Burke.
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
107
Empresas de investigación de marketing: estas empresas se contratan para llevar a cabo
proyectos específicos de investigación. Participan en el diseño del estudio y realizan un
informe que entregan al cliente.
Empresas de investigación de marketing especializadas: estas empresas proporcionan
servicios especializados a otras empresas y departamentos de investigación de marketing. El mejor ejemplo es la empresa que realiza trabajo de campo y que vende la realización de entrevistas a otras empresas.
El Campo de la Investigación
.
de Marketing
.
+---
Los investigadores de marketing han ampliado de una forma uniforme sus actividades y técnicas. La Tabla 4-2 lista treinta y tres actividades de investigación de marketing y el porcentaje de
las empresas que las lleva a cabo. Las diez actividades más comunes son: la definición de las
características del mercado, la medición del potencial del mismo, el análisis'de la cuota de
participación, el análisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las predicciones
a corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los estudios de precios y los tests de producto.5
Estos estudios se han beneficiado de la aparición de técnicas cada vez más sofisticadas.
La Tabla 4-3 muestra la década en la que dichas técnicas se comenzaron a considerar en la investigación de marketing. Muchas de ellas -tales como la construcción de cuestionarios y el
muestreo- aparecieron pronto y fueron aplicadas rápida y ampliamente por los investigadores.
Otras -como la investigación de motivaciones y los métodos matemáticos- se adoptaron con dificultades, con largos y acalorados debates sobre su utilidad práctica. Pero también estas últimas se han incorporado al cuerpo de metodología para la investigación de marketing.
El
Proceso
Investigación
de Marketing
.
- - .de
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,
.
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. ... -.
La investigación de marketing se lleva a cabo para comprender mejor un problema. Cada director de marca de Procter & Gamble encarga al año tres o cuatro estudios. También las organizaciones no lucrativas sienten, cada vez más, que necesitan investigaciones de marketing. Así, un
hospital quiere saber si sus pacientes tienen o no una opinión positiva sobre el mismo y sobre
sus servicios; un colegio quiere conocer qué clase de imagen tiene entre sus alumnos y una organización política entre los votantes de sus candidatos.
La investigación efectiva de marketing supone realizar cinco pasos: definición del problema y de los objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación, recogida de la
información, análisis de la misma y presentación de resultados (ver Figura 4-2). Ilustraremos
estos pasos a través de la siguiente situación:
American Airlines, una de las mayores compañías aéreas de Estados Unidos, busca constantemente nuevas formas de servir las necesidades de sus viajeros. La dirección quiso ofrecer nuevos servicios que proporcionaran ventajas competitivas. Con este fin, varios directivos se reunieron en una sesión de "brainstorming" y generaron diversas ideas sobre la mejora de la alimentación, el entretenimiento en vuelo, la disponibilidad de periódicos y revistas, etc. A un director se le ocumó la idea de ofrecer servicios telefónicos, idea que pareció interesante y convino en que fuese investigada en profundidad. El director que sugirió la idea se comprometió a
realizar una investigación preliminar. Contactó con una gran empresa de telecomunicaciones
para conocer el coste de proporcionar este servicio en aviones B-747, en vuelos de costa a
costa. La empresa de telecomunciaciones estimó en mil dólares el coste de este servicio por
vuelo. Si la línea aérea cobraba 25 dólares por llamada, el punto muerto se obtenía si lo utilizaban cuarenta pasajeros durante el vuelo. El director de marketing pidió entonces al director de
investigación que investigara cómo responderían los pasajeros ante este nuevo servicio.
108
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
TABLA 4-2
Actividades de Investigación
de 599 Empresas
TI#)~DÍ*NES~~*~~(
x
hrrcigrrOnB.
A1 ' s e L m m -
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
109
Desarrollarel
la intormaci4n
los resultados
FIGURA 4-2
Proceso de Investigación de Marketing
DEFINICION DEL PROBLEMA Y DE LOS'OBJETIVOS DE INVESTIGACION El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigación es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación porque, a
menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien exceder
el valor de los hallazgos. Un antiguo proverbio dice, "Un problema bien definido es un problema medio resuelto".
La dirección debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado extensa o definirlo de una forma demasiado estrecha. Si el director de marketing le dice al
de investigación: "Encuentra todo lo que puedas sobre las necesidades de los pasajeros de líneas aéreas", el investigador obtendrá mucha información innecesaria e incluso puede no obtener
la que realmente se necesita. Por otra parte, si el director de marketing le dice: "Investiga si
existe un número suficiente de pasajeros en los vuelos de costa a costa, en B-747, que esté dispuesto a pagar 25 dólares por hacer una llamada telefónica aérea, de forma que la empresa
pueda alcanzar su punto muerto", estará haciendo una definición demasiado estrecha. El investigador de marketing le podría contestar: "¿Por qué hay que considerar sólo el coste para la definición del punto muerto? ¿Por qué tiene que ser el precio 25 dólares?" El nuevo servicio podría atraer nuevos pasajeros, incremento que habría que considerar, aunque de hecho no hicieran llamadas telefónicas. Muchos viajeros podrían volar en Arnericrin Airlines sólo por el hecho
de saber que hay un teléfono a bordo, aunque no lo utilizaran.
Los dos directores continuaron avanzando en el problema y surgió una nueva pregunta.
Si el nuevo servicio tuviera éxito, ¿en cuánto tiempo lo copiarían otras líneas aéreas? La historia de la competencia en el marketing de líneas aéreas está llena de ejemplos de nuevos servicios que se copiaron tan rápidamente por la compentecia que nadie obtuvo una ventaja competitiva sustancial. Por lo tanto, es importante estimar el valor de ser el primero y por cuánto tiempo será sostenible.
Ambos directivos llegaron a un acuerdo para definir el problema de la siguiente forma:
"¿Creará el ofrecimiento de un servicio telefónico aéreo suficiente preferencia y beneficio marginal para la compañía American Airlines que justifique su coste frente a otras alternativas de
inversión que podría realizar la empresa?" Posteriormente, acordaron llevar a cabo los siguientes objetivos específicos de investigación:
¿Cuáles son las principales razones por las que los pasajeros realizarían llamadas telefónicas en vuelo en lugar de hacerlas después del aterrizaje?
¿Qué tipo de pasajeros desearía con mayor probabilidad hacer estas llamadas?
¿Cuántos pasajeros en un vuelo típico de larga distancia efectuarían probablemente llamadas y cómo se vería afectado este número por el precio? ¿Cuál será el precio óptimo?
¿Cuántos nuevos pasajeros escogerían volar con American Airlines como consecuencia
de este nuevo servicio?
¿Qué aiiadiría este nuevo servicio a la imagen de American Airlines?
¿Cuál es la importancia relativa de otros factores tales como frecuencia de vuelos, alimentación y manipulación de equipajes en la elección de una línea aérea y cuál es la importancia relrtiva del servicio telefónico en relación con dichos factores?
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
3in embargo, no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus
objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de investigación: exploratorios, descriptivos y causales. La investigación exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz
sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo.
La investigación descriptiva define ciertas magnitudes tales como cuántas personas harían una
llamada telefónica a 25 dólares. La investigación causal investiga la relación causaefecto, tal
sería el caso de comprobar si un cambio de precio de 25 a 20 dólares la llamada incrementaría
el número de llamadas, al menos en un 20%.
DESARROLLO DE UN PLAN DE INVESTIGACION El segundo paso de la investigación de marketing supone el desarrollo del plan más eficiente para recoger la información
necesitada. El ejecutivo de marketing no puede decirle simplemente al investigador, "Encuentra
algunos pasajeros y pregúntales si usm'an un teléfono en el avión si ello fuera posible". El plan
de investigación debe ser diseñado de forma profesional. El ejecútivo de marketing debe saber
suficiente de investigación de marketing, de forma que sea capaz de valorar los planes de investigación y sepa interpretar sus resultados.
El director de marketing necesita una estimación del coste de investigación antes de
aprobarla. Supongamos que la compañía estima, sin ningdn tipo de investigación de marketing,
que el lanzamiento de un servicio telefónico en el avión le proporcionaría un beneficio a largo
plazo de 50.000 dóiares y que la dirección cree que la investigación le ayudm'a a mejorar su
plan de promoción y a conseguir un beneficio a largo plazo de 90.000 dólares. En este caso la
dirección estaría dispuesta a pagar hasta 40.000 dólams por la investigación y si costara más de
esa cantidad decidiría no llevarlo a cabo.6
La Tabla 4-4 muestra las decisiones que hay que tomar a la hora de elaborar un plan de
investigación: fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de investigacibn, plan
de muestre0 y métodos de contacto.
Fuentes de Datos El plan de investigación requiere recoger datos secundarios, primarios o
ambos. Las fuentes secundarias de información están constituídas por toda información que ya
existente que se haya recogido con otro propósito, mientras que las primarias se integran por la
información original recogida con un propósito específico.
FUENTES
SECUNDARIAS Usualmente los investigadores comienzan la investigación examinando
las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de una manera parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de pérdidas y ganancias de la
compañía, informes de ventas, informes previos de investigación), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales). 7
En el caso de American Airlines, los investigadores pueden encontrar gran cantidad de
datos secundarios sobre el mercado del transporte aéreo. Las publicaciones de la Civil
Aeronautics Board de Estados Unidos ofrecen datos sobre tamaño, crecimiento y cuoíasde
mercade de distintas compaíífasa6reas. LaAGciaciónde Tssporte Aéreo tiene numerosos estudios sobre las características, preferencias y comportamientos de los viajeros. De forma pare-
TABLA 4-4
El Diseño de un Plan
de Investigación
Fueniea d.Dato.:
Secundadas
Primarias
Unidad
T a m d de
la m u w a
L
Plan d.Murtno:
de muastreo
-
-
-
Pmcsdimlomo
de muesbeo
CAPlTULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
111
cida, distintas agencias de viajes tienen datos que podn'an arrojar luz sobre cómo escogen los
viajeros a sus compañías.
Los datos secundarios proporcionan un primer punto de partida a la investigación y
ofrecen las ventajas de un coste más bajo y una disponibilidad más rápida. Ahora bien, los
datos necesitados por el investigador podrían no existir o hacerlo de una forma impre&sa, incompleta o de escasa confianza, en cuyo caso tendría que recoger datos primarios, a un mayor
costey empleando más tiempo, aunque probablemente más relevantes y precisos.
DATOSPRIMARIOS La mayoría de los proyectos de investigación de marketing conllevan, en
'
alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es más costosa, implica usualmente
información más relevante para el problema concreto. El procedimiento normal es la entrevista,
bien individual bien por grupos, en función de obtener una primera idea de cómo siente la gente
el problema. Por ejemplo, sobre el transporte aéreo y en particular, sobre alguno de sus servicios, para que, apoyándose en los hallazgos, se pueda desarrollar una investi,áción más formal
y extensa. A continuación presentamos una muestra de los posibles métodos de investigación.
Métodos de Investigación Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observación, reuniones de grupo, entrevistas y diseños experimentales.
LA INVESTIGACION
A TRAVÉS DE LA OBSERVACION A través de la observación de las personas
y lugares idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores de la empresa
American Airlines podrían presentarse en los aeropuertos, oficinas'de compañías aéreas o agencias de viajes, para oir la opinión de la gente sobre las diferentes compañías aéreas y cómo se
desarrolla el proceso de elección de un vuelo. Los investigadores podrían volar en los aviones
de la empresa y en los de la competencia, para observar .la calidad del servicio y escuchar las
reacciones de los consumidores. Esta investigación exploratoria podría proporcionar útiles hipótesis sobre cómo escogen los viajeros sus compañías de transporte.
LA INVESTIGACION A TRAVÉS DE LAS REUNIONES DE GRUPO Una dinámica de grupo es una
reunión de seis a diez personas, que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organización u otro problema de marketing. Se requiere que el investigador conozca objetivamente el tema tratado e igualmente sepa cómo funciona la dinámica
de grupo y el comportamiento de sus integrantes porque de otra forma, los resultados podrían
ser poco fiables. A los participantes se les paga normalmente una pequeña cantidad por acudir.
La reunión se desarrolla normalmente en un lugar agradable (una casa, por ejemplo) y se acostumbra a servir refrescos para acrecentar la informalidad.
En el caso de la empresa American Airlines el entrevistador podría comenzar con una
cuestión general tal como, "¿Cómo se sienten ustedes viajando en avión?" Después, las preguntas se dirigen hacia temas más concretos: ¿Cómo ven a las diferentes compañías aéreas, sus distintos servicios y, en concreto, el servicio telefónico a bordo?" El entrevistador anima una discusión fácil y libre, a la espera de que la'dinámica de grupos revele sentimientos y creencias
profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el nombre '~ocus-groupintewiewing", "dinámica de grupos centrada". La discusión se graba a través de notas, en audio o
vídeo y, posteriormente, se estudia para comprender las creencias, actitudes y comportamiento
del consumidor.
La dinámica de grupos constituye una útil etapa exploratoria, a desanoliar antes de diseñar una investigación a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes
y satisfacción de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera
más formal. Las empresas de bienes de consumo han venido utilizando la dinámica de grupos
durante muchos años y actualmente un creciente número de empresas no lucrativas, como hospitales, servicios públicos, etc., están descubriendo igualmente su valor. Sin embargo, los inves-
112
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
tigadores deben evitar generalizar sus hallazgos al mercado total, dado que el tamaño de la
muestra es demasiado pequeño y no está escogida al azar. 8
LAINVESTIGACION A TRAVES DE LA ENTREVISTA Las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observación y la dinámica de grupos por una parte, y la investigación experimental por otra. En términos generales, la observación y la dinámica de grupos se adaptan más a la
investigación exploratoria, las entrevistas a la investigación descriptiva y los diseños experimentales a la investigación causal.
Las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias,
preferencias y satisfacción de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la
población. Así, los investigadores de la compañía de American Airlines podrían querer conocer
cuántas personas conocían su marca, habían volado en ella, la preferían, etc. Profundizaremos
más en las entrevistas cuando hablemos de los instrumentos de investigación, planes de muestreo y métodos de contacto.
El método de investigación de mayor validez científica es la
investigación experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometiéndoles
a tratamientos diferentes, controlando variables extrañas y chequeando si las diferencias de respuesta son significativas estadísticamente. En la medida en la que se eliminen o controlen las
variables extrañas, pueden relacionarse los efectos observados con las variaciones en el estímulo. El propósito de la investigación experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados.
Por ejemplo, la compañía aérea American Airlines podría introducir el servicio telefónico en uno de sus vuelos regulares de New York a los Angeles a un precio de 25 dólares la llamada. Al siguiente día, en el mismo vuelo, puede hacerse disponible este servicio a 15 dólares.
Si el avión llevara el mismo número de pasajeros en cada vuelo y no fuera significativa la diferencia en el día de la semana, podría relacionarse la diferencia del número de llamadas con el
cambio de precio. El diseño experimental podría perfeccionarse variando los precios e incluyendo otras rutas. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen otras hipótesis alternativas que puedan explicar los resultados, podrán confiar los directivos de investigación de marketing en las conclusiones del mismo.
INVESTIGACION EXPERIMENTAL
.A
Instrumentos de Investigación A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de
marketing pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos
mecánicos.
CUESTIONARIOS
El cuestionario es, con diferencia, el instrumento más común para recoger
datos primarios. Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas que se presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un instrumento muy
flexible porque existen diversas formas de preguntar. Los cuestionarios necesitan ser cuidadosamente desarrollados y testados antes de ser utilizados a gran escala. En cuestionarios preparados de manera poco cuidada pueden descubrirse diversos errores (ver Conceptos y
Herramientas de Marketing 4- 1).
A la hora de preparar un cuestionario el investigador profesional de marketing escoge
cuidadosamente las preguntas, la forma de hacerlas, las palabras y su secuencia.
Errores comentes en relación con las preguntas son los de incluir cuestiones que nopueden ser csntestadas o que no lo necesitan u omitir preguntas que deberían ser respondidas.
Es conveniente chequear cada pregunta, determinando si contribuye o no a los objetivos de investigación. Las cuestiones que son simplemente interesantes deben ser eliminadas, porque
alargan el tiempo requerido y ponen a prueba la paciencia del entrevistado.
C
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
113
La forma en la que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las primeras se caracterizan
por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una
elección entre ellas. La Tabla 4-5, en la sección A, muestra las formas más comunes de preguntas cerradas.
Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras.
Estas preguntas toman varias formas; las principales se muestran en la Tabla 4-5, sección B.
Generalmente hablando, las preguntas abiertas revelan más aspectos del problema porque los
entrevistados no tienen restringidas sus respuestas. Son especialmente útil-S en la etapa exploratoria de la investigación, en la que el investigador ousca claves sobre la forma de pensar de
las personas, más que medir cuántas piensan de una determinada forma. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y tabular.
Deben cuidarse las palabras utilizadas en las preguntas, procurando que sean simples,
directas y con un único sentido. Por su parte, las preguntas deben testarse con una muestra de
entrevistados antes de tomar la decisión final de incluirlas.
También la secuencia de las preguntas se debe seleccionar. La pregunta inicial tiene
que crear interés en el entrevistado, si es posible, y las difíciles o personales deben hacerse al
final de la entrevista, de manera que los entrevistados no adopten inicialmente una actitud defensiva. Las preguntas deben realizarse siguiendo un orden lógico y los datos de identificación
del entrevistado deben preguntarse al final porque son más personales y menos interesantes
para el entrevistado.
INSTRUMENTOS
MECANICOS Los instrumentos mecánicos se utilizan bastante menos en la investigación de marketing. Los galvanómetros se usan para medir el interés de un sujeto hacia
un anuncio o dibujo concreto; el grado de sudor que acompaña sus .mociones. El taquitoscopio
es un instrumento que proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que puede variar
desde menos de una centésima de segundo a varios segundos. Después de cada exposición el
entrevistado describe todo lo que recuerda. Las cámaras, por su parte, estudian los movimientos
del ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en primer término, cuánto tiempo se mantime la mirada sobre un determinado artículo, etc. El audiómetro es otro instrumento mecánico
que se coloca sobre las televisiones que participan en la prueba y que recoge el tiempo de audienci? de cada programa, así como los cambios de un canal a otro. 9
Plan de muestreo El investigador de marketing debe diseñar un plan de muestreo que contemple tres decisiones: a quién entrevistar, a cuántos y la forma de escogerlos.
1. Unidad de Muestreo: definición del tipo de personas del muestreo. El investigador de
marketing debe definir el público objetivo del muestreo, lo cual no es siempre obvio ni
sencillo. En la muestra de la empresa Amencan Airlines, ¿a quién debería entrevistarse?; ¿a hombres de negocios, a gente que va de vacaciones o a ambos?; ¿debe entrevistarse a personas de menos de 20 años?; ¿debe entrevistarse tanto a maridos como a esposas? Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de
la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la
muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada.
2. Tamaño de la Muestra: este término responde a la pregunta; ¿cuántas personas deben
ser entrevistadas? Las muestras grandes proporcionan resultados más exactos. Sin embargo, no es necesario hacer un muestreo de la población total, ni tan siquiera de una
parte muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Con frecuencia, muestras
de menos de un 1% de la población proporcionan datos de suficiente fiabilidad.
3. Procedimiento de Muestreo: este concepto responde a la pregunta, ¿cómo debe escogerse a los sujetos de un muestreo? Para obtener un resultado representativo debe seleccionarse una muestra probabilística de la población que permita el cálculo de límites de
confianza y del error muestral. Así, se podría concluir con un 95% de probabilidad una
TABLA 4-5
Tipos de Preguntas
L. .clalamnsldsrnla irnportanda de dikwwiter añikitoe.
chcb 'nada impocrarilo'hasta
'muy impmanm*.
El entrevLrtado piede responder
a un incontable númem de .-f
Se presentan p a i a a ~
una a
una y e1 eni~ev*tadoresponde
con la primera palabra que le
viene a la mente.
Se presentm tases incomple
ias una a una y el enbeviatado
las compiete.
'Cuando elijo una mmpanla ainfluyeen mi decisión es
Se muna historia inacabe
da que el entrevistadodebe fidizar.
%M mn AmenCan hace unos dlas. Note que !&o
el exterior del aparato mmo su decoracion interbi era
da colores brillantes. Ello me hizo benlir y pensar
en'. Ahora mmplete la historia.
Se muestra un dibujo con dos
Dersonaies:uno de ellos realiza
que se ideMque con el otro
y rellene el globo vacío.
..
lo que m b
-
Rellene el globo vacío.
Se enseña un dibujo y se solita
al entrevistadoque cuente qu6
nee que pueda estar sucediendo
en la imagen.
Invente una historia acerca del dibuja.
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
115
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-1
UN CUESTIONARIO "CUESTIONABLE"
Supongamos que una línea aérea pregunta a sus
pasajeros varias cuestiones. ¿Qué piensa de cada
pregunta? (Responda antes de leer el comentario
sobre las mismas).
1. ;Cuál es su nivel de renta, con un margen
Le gusta es un término relativo. Por otro
i d o , ¿responderá honestamente la gente?
A&&,
una forma de respuesta si-no, ¿es
la mejor forma de hacerlo?
4.
de error de 100 dólares?
La gente no sabe necesariamente su nivel
de renta con dicha precisión, ni quiere en
muchas ocasiones revelarlo. Un cuestionario no debe nunca comenzar con una pregunta tan personal.
2.
¿Quién pueae acordarse?
5.
;Cuáles son los atributos más sobresalientes y determinantes en su valoración de las
líneas de carga aérea?
¿Qué supone el término ahibutos más "sobresalientes y determinantes"? No utilice
palabras grandiosas.
;Es usted un pasajero ocasional o frecuente?
¿como se define el tkrmino frecuente en
contraposición a ocasional?
;Cuántos anuncios de líneas aéreas vio en
televisión el pasado abril?, ;este abril?
6.
3. ;Le gusta esta Iínea aérea?
;Piensa que es correcta la acción del gobierno de someter a impuestos los billetes
aéreos e impedir que muchas personas
vuelen?
Cuestión difiil. ¿Cómo puede responderse
en un cuestionario a esta pregunta sesgada?
vez desarrollado el muestreo que "el número de viajes realizados al año oscila entre 5 y
7". En la Tabla 4-6, sección A se incluyen tres tipos de muestreo probabilístico. Cuando
aplicar el muestreo probabilístico supone demasiado coste o demasiado tiempo, los investigadores de marketing desarrollan un muestreo no probabilístico. La Tabla 4-6, en su
sección B describe tres categorías del mismo. Algunos investigadores de marketing
sienten que el muestreo no probabilístico puede, en muchas circunstancias, ser muy útil,
incluso aunque no pueda medirse el error.
TABLA 4-6
Tipo de Muestreos
Probalilísticos y No
A. MUESTREOSPROBABlLlSllCOS
Muestreo aleatorim simple
Muestreo aleatorio
estral'iticado
Cada miembro de la poblaci6n tiene la
misma probabildad de ser elegido
Se divide la población en g ~ p o s
mutuamente excluyemes (p.ej.: edad). y
se toman muestras aleatorias de cada
wpo
116
Muestreo por h a s
Se divide la población en grupos
mutuamente excluyentes (p.ej.:bloques), y
el investigador toma una muestra de los
grupos a investigar
Muestreo de wnveniwcia
El
investigador
wlecciona
los
miembros de la población mAs
accasibles para obtener información
Muestreo de juicio
El investigador Niliza su juicio para
seleccionar los miembros de la población
que proporcionen información mAs precisa
Muestreo por
wtas
El investigador determina y entrevista un
número determinado de personas en
cada categoría
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Métodos & Contacto Este título responde a la pregunta cómo debe ser contactado el sujeto
entrevistado? Las posibles elecciones son: por correo, por teléfono o por medio de entrevistas
personales.
El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederían
entrevistas personales'o cuyas respuestas podrían distorsionar los entrevistadores. Por otra
parte, los cuestionarios enviados por correo requieren preguntas escritas de una manera simple
y clara y la frecuencia de respuesta es usualmente baja y10 tardía.
La entrevista telefónica es el mejor camino de recoger información con rapidez; este
tipo de entrevista permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entiendan. La relación
de respuesta es más alta que en los cuestio&os por correo. Los dos principales inconvenientes
son que no se puede entrevistar a las personas sin teléfono y que las entrevistas tienen que ser
cortas y no excesivamente personales.
La entrevista personal es el método más versátil de los tres, el más caro y el que requiere mayor planificación y supervisión administrativa. El entrevistador puede hacer más preguntas y añadir observaciones adicionales tales como ei vestuario o el lenguaje del entrevistado.
Está también sujeto a la distorsión que efectúe el entrevistador.
Las entrevistas personales pueden revestir dos formas, concertadas y no concertadas.
Las concertadas suponen que se pidan de antemano y en ellas se acostumbra a entregar un pequeño regalo a los entrevistados por el tiempo concedido. Las entrevistas no concertadas suponen detener a la gente en un centro de compras o en una calle concumda y pedir una entrevista,
y presentan los problemas de representar muestras no probabilisticas y de que deben ser cortas.
RECOGIDA DE LA INFORMACION El investigador debe preparar la recogida de los
datos, que es generalmente la fase más cara y la más sujeta a error. En el caso de las entrevistas
surgen principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados no están en casa y deben
ser recontactados o reemplazados; algunos rehusan cooperar; otros proporcionan respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos.
En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de la
formación de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia; de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores extemos.
Los métodos de recogida de datos cambian constantemente bajo el impacto de los modemos medios de telecomunicación y electrónica. causando una importante revolución en la investigación de marketing. Ciertas empresas de investigación desarrollan actualmente sus entrevistas desde un lugar centralizado, utilizando una combinación de líneas telefónicas especiales,
tubos de rayos catódicos y terminales de entradas de datos. Los entrevistadores profesionales
marcan números seleccionados al azar, utilizando líneas especiales, contratadas con la compañía telefónica para realizar conferencias a coste reducido. Cuando suena el teléfono, el entrevistador realiza una serie de cuestiones que se leen a través de un tubo de rayos catódicos y escribe
las respuestas en un ordenador utilizando la terminal de entrada de datos. Este procedimiento
elimina el problema de codificación, reduce el número de errores, ahorra tiempo y proporciona
l~&tasesta&~icosxeQu&&
Otras empresas de investigación han establecido terminales interactivas en centros de
compra. Las personas que quieran ser entrevistadas se sientan en la terminal, leen las preguntas
a través del tubo de rayos catódicos y teclean sus respuestas personalmente. Esta forma de entrevista se denomina "robotizada". 10 La sección Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2
describe las ultimas novedades del mundo de la investigación electrónica en marketing.
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ANALISIS DE LA INFORMACION El siguiente paso en el proceso de investigación
de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los
datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
117
de las variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y de los modelos de decisión con la esperanza de descubrir información
adicional.
PRESENTACION DE LOS DATOS El investigador no debe abrumar a los gestores con
cantidad de datos y de técnicas estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos más relevantes en relación con las decisiones de marketing a las que se enfrente la dirección. El estudio resulta útil si se reduce el riesgo de la decisión en relación con el movimiento correcto a realizar.
Supongamos que los principales hallazgos del estudio de la empresa American Airlines
muestran que:
1. Las principales razones del uso de un servicio telefónico a bordo son emergencias, negocios urgentes. cambios de vuelo, etc. En cambio, las llamadas telefónicas para pasar
el tiempo serán extrañas, realizándose la mayor parte de las mismas por hombres de negocio.
2. Cinco de cada doscientas personas de un vuelo llevarian a cabo llamadas a un precio de
25 dólares; en cambio, unas doce de cada doscientas las efectuarían a 15 dólares. Por lo
tanto, un precio de 15 dólares produciría más ingresos (12x15 =18O) que un precio de
25 dólares (5x25 = 125). De todas formas, estas cifras están lejos del coste del punto
muerto situado en 1.O00dólares.
3. La promoción de los servicios telefónicos a bordo supondría que la línea American
Airlines tendría dos pasajeros extra por vuelo. Los ingresos por estos dos pasajeros extras serían de 620 dóla;es, lo que todavía no supondría llegar al punto muerto.
4. La oferta de un servicio telefónico a bordo reforzaría la imagen de la empresa American
Airlines como una línea aérea innovadora y progresista. Sin embargo, crear este aspecto
adicional de imagen costaría a la línea unos 200 dólares adicionales por vuelo.
Estos hallazgos podrían estar afectados por errores muestrales y la dirección podría desear estudiar estos temas con mayor profundidad. Sin embargo, parece que los servicios telefónicos en vuelo añadirían más coste que ingresos a largo plazo y, por lo tanto, no deberían ser
llevados a cabo de momento. Así pues, un proyecto de investigación de marketing bien definido
ha ayudado a la dirección de la empresa American Airlines a tomar una mejor decisión que la
que probablemente hubiera tomado desde el "cómodo asiento" de sus oficinas centrales.
Las Características de una Buena Investigación de Marketing
Una vez examinados los pasos principales de un proceso de investigación de marketing, pasamos a analizar cinco características de una buena investigación.
METODO CIENTIFICO
Una investigación de marketing efectiva usa los principios del
método científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y testado.
Veámoslo con un ejemplo.
Una empresa de ventas por correo tenía un alto porcentaje de devolución de mercancías (30%).
La dirección pidió al director de investigación que buscara las causas de estas devoluciones. El
investigador examinó las características de las órdenes de devolución, tales como procedencia
geográfica, importancia de la devolución y categoría del producto. Una hipótesis de trabajo fue
que a mayor espera del cliente, mayor probabilidad de devolución. Los análisis estadísticos
confirmaron esta hipótesik. El investigador estimó cuánto disminuiría el porcentaje de devolución si se mejoraba la rapidez del servicio. La empresa actuó en este sentido y la predicciones
fueron correctas. 11
118
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 4-2
EL SUENODEL HOMBRE DE MARKETING: MEDIR LA RESPUESTA QUE OTORGA
EL CONSUMIDOR A LOS ANUNCIOS
Varias mejoras técnicas han permitido a los ejecutivos de marketing valorar el impacto de la publicidad y de las promociones de ventas sobre los
ingresos. Estos avances incluyen (1)los códigos de
barras en los envases, (2) lectores ópticos, (3) registradoras electrónicas de caja, (4) tarjetas, (5)
televisión por cable, (6) visión a través de monitores de televisión. He aquí cómo funcionan estos
avances.
Una firma de investigación, Information
Resources, cuenta con un panel de supermercados equipados con lectores ópticos y cajas registradoras electrónicas. El cajero desliza las mercancías sobre un lector óptico que lee el código de
barras de cada envase y recoge la marca, tamaño
y precio. Igualmente la empresa de investigación
cuenta con un panel de consumidores de los supermercados, que han acordado cargar sus compras en una tarjeta especial que no sólo tiene su
nombre y cuenta bancaria, sino también información personal sobre las características de su domicilio, estilos de vida, renta, etc. Estos consumidores han llegado también a un acuerdo para que
se permita registrar lo que ven en televisión,
cuándo y quién. Todos los panelistas reciben sus
programas a través de la televisión por cable.
Ahora la clave reside en que la empresa,
Information Resources, controle los mensajes de
publicidad que se envían a los distintos miembros
del panel. Information Resources puede enviar
diferentes mensajes, cabeceras o promociones a
distintos miembros del panel. La firma de investigación puede conocer a través de los datos de
compra del supermercado, qué anuncios inducen
a una mayor compra y a qué tipo de consumidores. Este servicio de investigación hace posible valorar la respuesta del consumidor a varios estímulos de marketing con mayor precisión que
nunca.
Además de las empresas de publicidad,
los propios comerciantes se han beneficiado enormemente del uso de lectores ópticos y escaneados.
Los comerciantes pueden analizar más rápidamente el movimiento de stocks y mejorar su control de inventario y el lugar más idóneo para situar los productos, lo que les permite incrementar
la rentabilidad de sus operaciones en la tienda.
Fuentes: Ver "Big Brother Gets a Job in Market Research,"
Business Week, 8 de Abril, 1.985, pp 96-97; "Wired Consumers:
Market Researchers Go Hi-lech to Hone Ads, Weed Out Flops",
Wall Steet Journal, 23 de Enero, 1.986; y "High-Tech Shocks in Ad
Research," Fortune, 7 de Julio, 1.986, pp 58-62.
CREATIVIDAD EN EL METODO DE INVESTIGACION Lo ideal es que la investigación de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. A continuación se describe un ejemplo de desarrollo de la creatividad investigadora.
Cuando se introdujo el café instantáneo, las amas de casa se quejaron de que no tenía el mismo
sabor que el café tradicional. Sin embargo, en "tests ciegos", muchas de ellas no fueron capaces
de distinguir entre una taza de café soluble y otra de café tradicional.%dicando quz gran parte
de sus quejas estaban basadas en razones meramente psicológicas. El investigador decidió diseñar dos listas de compra idénticas, a excepción del tipo de café, que se entregaron a grupos análogos de amas de casa, pidiéndoles que describieran las características de las que realizaban adquirían cada lista de la compra. La descripción del tipo de ama de casa que utilizaba café soluble fue la siguiente: perezosa, malgasta el dinero, mala esposa, no planifica bien las compras de
su casa. Obviamente las entrevistadas imputaron al ama de casa ficticia sus propias ansiedades
e imágenes negativas sobre el uso del café instantáneo. La compaliía de café instantineo conoce
ahora la naturaleza de la resistencia y puede desarrollar una campaña para cambiar la imagen
del ama de casa que utiliza café instantáneo.12
CAPlTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
119
METODOS MULTIPLES
Los investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un método, prefiriendo utilizar el método más apropiado para cada problema.
Reconocen también la conveniencia de recoger información de múltiples grupos de personas
para obtener un mayor grado de confianza.
INTERDEPENDENCIA DE DATOS Y MODELOS Los investigadores de marketing
competentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelos
que contemplan los problemas. Estos modelos guían el tipo de información a buscar y deben
construirse tan explícitos como sea posible.
VALOR Y COSTE DE LA INFORMACION Los investigadores competentes de marketing tienen interés en comparar el valor de la información con su coste porque ayuda a decidir
qué proyectos de investigación llevar a cabo, qué tipo de investigación utilizar y si merece la
pena o no recoger más información. Los costes de la investigación son fáciles de cuantificar,
pero el valor es más dificil de determinar, ya que depende de la validez y fiabilidad de los datos
y de la disposición de la dirección a aceptarlos y a actuar en co~secuencia.
El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos
A pesar del rápido crecimiento del empleo de la investigación de marketing, muchas empresas
no aciertan todavía a utilizarlo de forma suficiente o correcta. Varios factores dificultan su
mayor utilización.
Una concepción estrecha de la investigación de marketing. Muchos ejecutivos de marketing ven la investigación como una mera operación de recogida de datos. En muchas
ocasiones se supone que el investigador de marketing se limita a disefiar un cuestionano, escoger una muestra, conducir entrevistas, hacer informes, etc., sin tener una clara
definición del problema a resolver, ni de las alternativas de decisión con las que se encuentra la empresa. Como consecuencia, muchos de los hallazgos no son útiles.
Una concepción estrecha de los investigadores de marketing. Muchos ejecutivos ven la
investigación de marketing como una actividad apenas más importante que la del personal de oficina y la remuneran como tal. Contratan investigadores poco capaces, de escasa formación y con deficiente creatividad que llevan a resultados poco válidos, refonando los prejuicios de la dirección que continuará remunerando escasamente la investigación y perpetuando la desconfianza.
Datos erróneos y entregas tardías. Los ejecutivos desean obtener los datos con prontitud y precisión. Pero una buena investigación de marketing supone tiempo y dinero,
ante lo cual los ejecutivos se contran'an y dudan sobre la necesidad de una investigación
de marketing.
Diferencias intelectuales. Las diferencias intelectuales entre los estilos de dirección y
los investigadores dificultan con frecuencia las buenas relaciones entre ambos. Los
informes de los investigadores de marketing parecen abstractos y coniplicados, mientras
que los directores de línea los desean simples y concretos. Sin embargo, en las empresas
más progresistas se incluye a los investigadores de marketing cada vez más en los equipos de gestión de producto, siendo su influencia crucial en el diseño de la estrategia de
marketing.
120
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
FIGURA 4-3
Sistema de Apoyo a las
Decisionesde Marketing
(SADEM)
I
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SISTEMA
DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING
(S. AD.E.M.)
Un número creciente de empresas ha añadido un cuarto servicio de información para ayudar a
sus ejecutivos de marketing; es el llamado sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que
se puede definir de la siguiente forma:
Un sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.)es un conjunto de modelos y
herramientas estadísticas, que contando con los equipos informátticos de la empresa, asiste a
los ejecutivos en el análisis de los datos con objeto de mejorar sus decisiones de marketing (ver
Figura 4-3).
Dada la compleja naturaleza de los mercados modernos y de las actividades de marketing, sus ejecutivos necesitan familiarizarse con herramientas sofisticadas de análisis de mercado y modelos de toma de decisión. (Las principales herramientas se describen e ilustran en el
apéndice de este capítulo). Teniendo en cuenta que los ejecutivos cada vez reciben una mayor
formación sobre la investigación de marketing, a la vez de otros tipos de formación en los que
se emplean herramientas estadísticas avanzadas -análisis de regresión múltiple, análisis de optimización, etc.-, será imprescindible que comprendan dichas herramientas suficientemente, con
objeto de revisar los datos críticamente. Además, teniendo en cuenta que muchas empresas proporcionan ordenadores e información en red, los ejecutivos de marketing del futuro deberán ser
capaces de desarrollar sus. propios análisis. El ordenador será para el ejecutivo de marketing lo
que la cabina de control para el piloto de aviación, proporcionando al director de marketing "el
instrumental de vuelo" para llevar los negocios en la dirección correcta. 13
Un creciente número de programas de soft ayudará a los directores de marketing a analizar, planificar y controlar sus operaciones. Marketing News del 24 de abril de 1.989, lista noventa y do5 diferentes programas de soft. Estos programas proporcionan una importante ayuda
para el diseño de estudios de investigación, de segmentación de mercados, de establecimiento
de precios, presupuestos depublicidad, de análisis de medios, de planificación de la fuerza
de ventas, etc. Un sistema de soft, llamado Metaphor promete a los gerentes de marca mejorar
la gestión de sus bases de datos internas y externas y ayudarles a una toma de decisiones más
rápida y eficaz.14 Continuamente están apareciendo nuevos programas de soft que emplean sistemas experto; y10 inteligencia artificial. Existe un sistema que ayuda a los publicistas a seleccionar el tema que consiga incrementar las compras en bienes de consumo; 15 otro ayuda a los
directores a planificar de una forma más efectiva sus promociones. 16
La era de los noventa anuncia la entrada de nuevos y valiosos programas de soft.
Aquellas empresas que proporcionen más informacián a sus ejecutivos, se situarán en una posición competitiva. Estrategias de Marketing 4-2 describe un día cualquiera de trabajo de un director de marketing de los noventa.
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e
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
121
ESTRATEGIAS DE MARKETING 4-2
EL DIRECTOR DE MARKETING DE LOS 90 USA EL PODER DE LA INFORMACION
Veamos un dia de trabajo de un director de marketing de los noventa. Al llegar al trabajo, el director enciende su terminal de ordenador y lee
los mensajes que han llegado por la noche, revisa
sus compromisos del día, chequea la situación de
una conferencia preparada en el ordenador, lee
varias alertas del sistema de inteligencia y algunos resúmenes de artículos relevantes de prensa.
Para preparar una reunión de última hora de la
mañana con el comité de nuevos productos, selecciona en la pantalla una reciente investigación de
marketing recogida en microfilm, revisa las secciones más importantes, las edita en un informe
breve y envía copias electrónicamente a los otros
miembros del comité que se encuentran conectados en red. Antes de abandonar el despacho para
acudir a la reunión, el d i m tor reserva el almuerzo a través del ordenador en su restaurante favorito y adquiere un billete aéreo para la semana siguiente.
Emplea la tarde en preparar estimaciones
de ventas y beneficios para el nuevo producto y en
obtener informes de mercado a partir de las bases
de datos de la propia empresa, de las condiciones
económicas externas y de otras bases de datos externas, a las cuales la compañía esta suscrita.
Estos datos se utilizan como inputs para la estimación de ventas realizada a través del modelo
que la compañia guarda en su banco de modelos.
El director "juega con el modelo" para averiguar
lo que ocurriría bajo distintos supuestos.
Ya más tarde, en su casa, el director utiliza un ordenador personal conectado con la red,
para preparar un informe y enviar copias a las
terminales de otros ejecutivos que podran leerlas
a primera hora de la mañana siguiente. Cuando el
manager deja el traba&, el ordenador automáticamente conecta'k oitarma para que le despierte a
la mañana &@ente.
La información de marketing es un elemento crítico para conseguir un marketing efectivo como
consecuencia de la evolución de un marketing local a un marketing internacional y global; de la
transición de un marketing de satisfación de necesidades básicas a satisfacción de caprichos;
del cambio de la competencia en precios, a la competencia en base a otros factores de diferenciación. Todas las empresas tienen un sistema de información marketing conectado con el
medio externo, pero los sistemas van'an mucho en su nivel de sofisticación. En muchos casos la
información de las empresas no se encuentra disponible, llega demasiado tarde o no se paede
confiar en ella. Un creciente número de empresas desarrolla actualmente pasos para mejorar su
sistema de información marketing.
El sistema de información de marketing se compone de cuatro subsistemas. El primero
es el sistema de datos internos, que proporciona información sobre las ventas, costes, inventarios, cash-flow, etc. Muchas empresas han informatizado estos datos para permitir un acceso a
la información más rápido y comprensivo.
El segundo subsistema es el de inteligencia de marketing, que proporciona a los gerentes de marketing información diaria sobre el entorno de marketing de la compañía y se puede
mejorar si se poseen equipos de ventas específicamente preparados, se compra información de
fuentes sindicadas y se diseña una oficina con un sistema de inteligencia.
El tercer subsistema está compuesto por la investigación de marketing, que supone la
recogida de información relevante para resolver un problema concreto en el que se encuentra
inmersa la empresa. El proceso de investigación de marketing supone desarrollar cinco pasos:
122
PARTE 11:E L ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
definir el problema y los objetivos de investigación, desarrollar el plan de investigación, recoger
la información, analizarla y presentar los resultados. Una buena investigación de marketing se
caracteriza por utilizar un método científico, creativo, múltiples metodologías, desarrollo de
modelos y valoración del coste/beneficio de la información.
El cuarto subsistema está integrado por el sistema de apoyo a las decisiones de marketing, que consiste en las técnicas estadisticas y en los modelos de decisión que asisten a los directores de marketing para mejorar sus análisis y decisiones.
1. El mercado de venta de información a través
de terminales de ordenador y de ordenadores
personales es un mercado muy competitivo.
Como ejemplos ilustrativos se puede citar a
Reuters, que vende información de precios de
bienes o a Dun & Bradstreet, que vende información sobre empresas. ¿Qué requisitos
deben reunir estas empresas para triunfar en
este mercado competitivo?
2. Un panel postal consiste en una muestra grande y representativa, formada por familias que
han aceptado participar periódicamente en encuestas postales, test de producto y encuestas
telefónicas. ¿Bajo qué circunstancias utilizarías un panel postal en el proceso de investigación comercial descrito en este capítulo?
3. En el diseño del plan a seguir en algunas investigaciones se necesita especificar las herramientas estadísticas multivariantes necesarias
para el tratamiento de la información, una vez
ésta sea recogida. ¿Por qué es necesario indicar estos métodos estadísticos antes de comenzar la investigación e incluso de diseñar
las herramientas necesarias para la misma?
4. Si la persona que toma las decisiones de marketing en una empresa está interesada en estimar la utilidad de un modelo, primeramente
ha de calibrarlo- es decir, se deben valorar los
parámetros del mismo. ¿Qué formas de calibrar un modelo existen?
5. La utilidad de los ordenadores en el análisis
de datos de una investigación comercial es
algo conocido a nivel general. ¿De qué formas
puede ser útil un ordenador en la recogida de
información?
6. Lea el apartado Conceptos y Herramientas de
Marketing 4-2 . La ACLU sostiene que este
tipo de investigación invade la vida privada de
los consumidores. ¿Qué opina?
7. ¿Cuáles podrían ser las tareas de investigación
en las siguierttes áreas: decisiones relativas a
la distribución, decisiones acerca del producto
y de la publicidad, decisiones referentes a la
venta personal y acerca de la política de precios?
Suponga que usted es un director de marketing y su jefe desea conocer el número de almacenes utilizados para la distribución de sus
cereales secos. En este momento no conoce la
respuesta, debido a que este producto se
vende a través de agentes comerciales. Su jefe
necesita la respuesta antes de dos días. ¿QuC
haría?
(a) Sugiera la forma en la que una empresa de
licores podría estimar el consumo de su
marca. (b) Sugiera cómo podría estimar una
empresa dedicada a la investigación comercial, el número de personas que leen una revista específica en las consultas médicas. (c)
Sugiera seis formas de entrevistar a hombres
acerca del uso que estos hacen de tónicos capilares.
Un fabricante de automóviles está probando
un acercamiento directo por correo B, versus
un acercamiento standard A. Para ello se lleva
a cabo un experimento en el cual se prueba
cada tipo de acercamiento con una muestra
aleatoria de tamaño n, extraída de una lista de
ámbito nacional (el tamaño de la muestra total
es 2n). Suponga que n=100.000 y que la
muestra total para el experimento está compuesta, por lo tanto, por 200.000 personas. En
un periodo de tres meses, mediante el acercamiento B se consiguen 761 ventas y mediante
el A 753. ¿Qué decisión se debería tomar?
Enumere y evalúe las diferentes alternativas.
Juzgue las preguntas propuestas en un estudio
de camportamiento del consumidor, que se
presentan a continuación: (a) ¿Cuál es la
marca favorita de pelotas de golf de su marido? (b) ¿Qué programas de televisión vio
usted el pasado lunes? (c) ¿Cuántos bizcochos
hizo para su familia el año pasado? (d)
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING
123
Dígame exactamente su renta (e) ¿Podría proporcionarnos una lista de los comestibles que
ha comprado este mes?
12. Cuando las personas que estiman las ventas de
una empresa son la fuerza de ventas, los jefes
de producto u otro personal de la empresa, se
deben rechazar todas aquellas estimaciones
que sean subjetivas o estén basadas en intereses personales. Proporcione algún ejemplo de
--
este tipo de previsiones y sugiera posibles soluciones a dicho problema.
13. Algunos especialistas en marketing son contrarios al uso del modelo matemática Estos
afirman que: a) No utilizamos modelo; b) Los
m&los no son realistas; c) Cualquiera puede
constxuir un modelo; d) Un modelo no es útil
si no se consiguen los datos. ¿Cómo respon&ría a cada una de estas objeciones?
-
Ver "The Payoff from Tearnwork: The Gains
in Quality Are Substantial - So Why Isn't It
Spreading Faster?", Business Week, 10 de
Julio, 1.989, pp. 56-62.
Francis Joseph Aguilar. Scanning the Business
Environment (New York: Macmillan, 1.967).
James A. Nams y James C. Anderson, "Tum
Your Industrial Distributors into Partners",
Harvard Business Review, Marzo-Abril 1.986,
pp. 66-7 1.
Dik Warren Twedt, ed., 1983 Survey of
Marketing Research: Organization,
Functions, Budget, Compensation (Chicago:
American Marketing Association, 1.983). Las
estadísticas puestas al día han sido sacadas de
1.988 Survey of Marketing Research, ed.
Thomas Kinnear y Ann Root (Chicago:
American Marketing Association, 1.988).
Ibídem.
Para una exposición de la aplicación de la teoría de decisión al valor de la investigación, ver
Donald R. Lehmann, Market Research and
Analysis, 3a ed. (Homewood, 111: Richard D.
Invin, 1.989). Cap. 2.
Para una excelente referencia comentada de la
mayor fuente secundaria de negocios y datos
de marketing, ver Thomas C. Kinnear y
James R. Taylor, Marketing Research: An
Applied Approach (New York, McGraw-Hill,
1.987). PP. 152-63, 177-88.
(Dubuque, Iowa: Kendallmunt Publishing
Co., 1.970). pp. 7-8 . Para recursos más modernos, ver Wally Wood, "The Race to
Replace Memory", Marketing and Media
Decisions, Julio 1.986, pp. 166-67.
10. Selwyn Feinstein, "Computers Replacing
Interviewers I r Personnei ar.d Marketing
Tasks", Wall Street J o u ~ m d 9, de Octubre,
1.986, p. 35.
11. Horacr C. Levinson, "Experiences in
Commercial Operations Research",
Operations Research, Agosto 1.953, pp. 22039.
12. Mason Haire, "Projective Techniques in
Marketing Research", Journal of Marketing,
Abril 1.%O, pp. 649-56.
13. Ver "Information Power: How Companies Are
Using New Technologies to Gain a
Competitive Edge", Business Week, 14 de
Octubre, 1.985, pp. 108-14; y Valerie Free,
"Ready, Aim, Computer... The Marketing War
Gets
Automated",
Marketing
Communications, Junio 1.988, p. 4 1 y siguientes.
14. Ver Bob Goligoski, "Brand Leaders: Clorox
Product Managers, Aided by Decision
Support Systems, Won a $ 1.1 Billion
Share..." Business Computer Systems, Junio
1.986.
Herbert 1. Abelson. "Focus Groups in Focus",
Mn Aeting Cornmunications, Febrero 1.989,
pp. 58-61
15. Arvind Rangaswamy, Raymond Burke, Jerry
Wind y Jehoshua Eliashberg, "Expert Systems
for Marketing", documento de trabajo n" 86036, Wharton School, University o f
Pennsylvania, Noviembre 1.986.
sobre los dispositivos
ei1ciier:trli en Roger D.
Blaik~v-211..T:i~i-ic:,S . ! l e r i e l . Michael B.
"hil!ijt'; ; K i i i ; r i Sisrctha!, i.clhoratory
!Jq,i,;, -..
/,::
Mar.ketir!g Research,
16. John W. Keon y Judy Bayer, "An Expert
Approach to Sales Promotion Management",
Journal of Adverti~ingResearch, Junio-Julio
1.986, PP. 19-26.
LJria
visioii 11iá.s airip!ir
mecánicos
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!'\ CTF 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
APENDICE
SISTEMAS DE APOYO
A LAS DECISIONES DE MARKETING
Hoy en día los directores de marketing de empresas como General Foods y General Mills pueden sentarse ante sus tenninales informiiticas y realizar diversas preguntas a sus bases de datos,
que proporcionan información antaño inaccesible. Sus ordenadores almacenan bancos de técnicas estadísticas y modelos de decisión de marketing, que integran lo que se conoce como sisrema de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM).
El Banco Estadístico
Ei banco estadístico es una coleccibn de procedimientos estadísticos para extraer información
a partir de determinados datos. Contiene los programas estadísticos tradicionales para calculir
medias, medidas de dispersión y tablas cruzadas. Además, el. investigador puede utilizar diversas técnicas de análisis estadístico multivariante para descubrir importantes relaciones entre los
datos. A continuación se describen las tbcnicas más importantes de análisis multivariante. 1
ANALISIS DE REGRESION MULTIPLE . a En cada problema de marketing inciden diversas variables. Normalmente el investigador de marketing se interesa particulamente por una
de eilas, por ejemplo las ventas, y busca comprender la causa o causas de su variación en el
tiempo y10 en el espacio. A esta variable se la conoce como variable dependiente. A continuación realiza hipótesis sobre las otras variables, llamadas independientes, cuyas variaciones en el
tiempo o el espacio pueden contribuir a las variaciones de la variable dependiente. El análisis de
regresión es una técnica que sirve para estimar la ecuación que muestre la contribución de las
variables independientes a las variaciones de la variable dependiente. Cuando considera una
sola variable independiente, el procedimiento estadístico se denomina regresión simple; cuando
la ecuación considera dos o más variables independientes, el procedimiento se denomina regresión múltiple.
ANALISIS DISCRIMINANTE En muchas situaciones de marketing la variable dependiente es clasificatoria en.lugar de numérica. Consideremos las siguientes situaciones:
Una empresa de automóviles quiere identificar los rasgos de los consumidores que se
asocian con la preferencia de la marca Chevrolet, en contra de la marca Ford.
Una empresa de detergentes quiere identificar qué rasgos caracterizan a los distintos
tipos de consumidores de su marca, los asiduos, frecuentes y esporádicos.
Una cadena de establecimientos quiere ser capaz de distinguir los lugares con potencial
de éxito y aquellos con escasas probabilidades.
En estos casos, el analista visualiza dos o más grupos a los que puede pertenecer la persona u
objeto. El reto es encontrar variables discriminantes que puedan ser combinadas en una ecuación predictiv? para producir una asignación de los entes a los grupos, mejor que la obtenida al
azar. La técnica para solucionar este problema se denomina análisis discriminante. Este análisis
ha resultado muy útil para identificar perfiles de consumidores innovadores, criterios fértiles de
segmentación de mercados y aquéllos que identifiquen la preferencia por una marca. 2
('APWULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACIOV E: 1'4) ES'ilGACIOh DE MARKETING
125
l.
TABLA 4A-1
Clasificación de Modelos
~dObJ.llv0
i.sBgkibT~Emphd8
A. Modelos Verbales
A. Modelos DesaiptivoS
1. MuMode Markov
B. Modebs Gráficos
2. w
o
l de cola6
i . ~ u ~ o d e n u ~ s w i
2. Modelo M camino crlticc
B.Modebr,deWón
3. Modelo causal
1. C a W diferenciai
4. Modelo de Arbol de dedsiai
2. Pmgramación matem&üca
5. Modelo de relaciones íunciode6
3. 'Teoría de decisión estadística
6. Modelo de sistemas con teed-b&
4. 'Teorla de juegos
C. Modelos Matem&ticos
l . Modelos lineah y no lineales
2. Modelos estaticos y din&micos
B. Modelos detenninlsticosy estocásibs
ANALISIS FACTORIAL Uno de los problemas con el que topan los estudios de regresión y de análisis discriminante es la alta correlación entre las variables explicativas, que conduce a estimaciones sesgadas de su efecto sobre la variable(s) dependiente(s). La situación ideal
en el análisis de regresión múltiple es contar con variables que sean realmente independientes,
tanto porque influencien y no sean influenciadas por la variable dependiente, como porque sean
realmente independientes de las demás. Los coeficientes de correlación simple para cada par de
variables revelarán cúales están altamente correlacionadas. El análisis factorial es un procedimiento estadístico para intentar descubrir factores básicos que puedan reforzar y explicar las
correlaciones entre un número superior de variables. En el área de marketing el análisis factorial se ha utilizado para identificar los factores básicos que se encuentran bajo las actitudes
hacia el transporte aéreo, las bebidas alcohólicas o los programas de televisión.
ANALISIS CLUSTER
Muchos problemas de marketing requieren que el investigador
clasifique un conjunto de objetos en subgrupos o clusters, tales como productos, personas, lugares, etc. Así, el investigador podna querer clasificar varios fabricantes de automóviles en grupos lo más homogéneos posible entre sí; los automóviles dentro de grupos lo más competitivos
entre ellos; agrupar a las personas en subgrupos o segmentación de mercados; reunir las ciudades en los subgrupos que presenten mayor parecido. En todos los casos, los componentes de un
grupo se describen por datos multidimensionales y la técnica escogida de análisis cluster clasifica los objetos en un número de grupos predefinido. 3
ANALISIS CONJUNTO El análisis conjunto se utiliza por los especialistas de marketing
para decidir cómo lanzar un producto a un público objetivo. Se busca qué atributos deben ser
conferidos al producto y en qué orden. Se enseña a los consumidores un conjunto de conceptos
de producto (diferentes atributos) y se les pide que expresen sus preferencias. A partir de dichas
ordenaciones el investigador puede determinar la importancia de cada atributo y la combinación
más efectiva de los mismos para el producto. El análisis conjunto se ha probado como una técnica de investigación de marketing cada vez más útil, con más de mil aplicaciones realizadas
hasta la fecha. 4
FIGURA 4A-1
La Matriz de Cambio de
Marca (Modelo de Markov)
126
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
El Banco de Modelos
El banco de modelos es un conjunto de modelos que ayudan a los especialistas en marketing a
tomar mejores decisiones. Un modelo en sí mismo es un conjunto de variebles y sus interrelaciones, diseñados para representar un sistema o proceso real. Los modelos se construyen por
científicos de la gestión (tíunbien llamados investigadores de operaciones), que aplican metodolagía científica para conseguir la comprensión, predicción o control de un problema de gestión.
Si bien la ciencia de la gestión lleva poco tiempo aplicada al marketing, ha proporcionado ya modelos útiles, por ejemplo, en la predicción de ventas de nuevos productos,s selección
de lugares? planificación de actos de venta.7 rnix de medios 8 y presupuestación de marketing?
Varias compañías grandes han utilizaao ya algunos de ellos.10 Si bien los especialistas de marketing no dominan el aparato matemático de los modelos complejos, sí pueden comprender la
idea central que sustenta cada uno de ellos y juzgar su relevancia para su trabajo. En la Tabla
4A-1 Se listan los modelos más importantes que se discutirán en los párrafos siguientes.
MODELOS DESCRIPTIVOS Los modelos descriptivos se diseñan para comunicar, explicar o predecir. Se pueden construir a tres niveles de detalle. Un macromodelo se compone de
unas pocas variables y de sus relaciones entre ellas. Un ejemplo sería un modelo de ventas consistente en una simple ecuación en la que las ventas serían la variable dependiente y la renta,
nivel de precios y los gastos de publicidad de la empresa, las independientes. Estos modelos se
derivan de ajustar al conjunto de variables la mejor ecuación posible.
Un modelo microanalítico especifica más las relaciones entre una variable dependiente
y sus determinantes. Un buen ejemplo es el modelo DEMON, en el cual se explica el efecto de
los gastos de publicidad sobre las ventas a través de los sucesivos eslabones existentes entre la
inversión en publicidad, el número de exposiciones, su alcance y frecuencia, la notoriedad de la
publicidad, el porcentaje de prueba y el de lealtad. 11
Un modelo de microcomportamiento crea entes hipotdticos (consumidores, comerciantes, etc.) que interaccionan y producen un comportamiento, posteriormente analizado. Un buen
modelo es el modelo de comportamiento del consumidor construído por Amstutz en el cual se
somete a estímulos semanales a un conjunto de compradores potenciales, de los cuales algunos
de ellos compran el producto. 12
Existen dos modelos en la literatura científica de gestión particularmente relacionados
con los problemas de marketing. El primero es el modelo de Markov, que describe las probabilidades de cambiar de un estado de compra a otro nuevo. Supongamos tres marcas de café A, B y
C y que de los consumidores que compraron la marca A la última vez, el 70% la vuelve a comprar de nuevo, el 20% compra B y el 10% compra la marca C. Esta información aparece representada en la fila 1 de la Figura 4A- 1, junto con las probabilidades de cambio asociadas con las
marcas B y C. La matriz de cambio de marca proporcionará información sobre:
El porcentaje de recompra de cada marca, indicado por los números de la diagonal
que comienza en la parte superior izquierda. Bajo ciertas condiciones, el porcentaje
de recompra puede interpretarse como una medida de la lealtad de marca.
El porcentaje de cambio para cada marca, representado por los números fuera de la
diagonal.
Si los porcentajes de cambio de marca permanecieran constantes, la matriz podría utilizarse
para predecir las cuotas de mercado de cada marca. 13
Los modelos de colas tienen interés también para los especialistas de marketing porque
describen las situaciones de espera y responden a dos preguntas: ¿qué tiempo de espera puede
justificarse en un caso particular? y ¿cómo cambiaría este tiempo de espera si se alterara el sistema?
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTICACION DE MARKETING
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FIGURA 4A-2
Cuatro Modelos
de Decisión
Estas preguntas tienen interés en supermercados, estaciones de gasolina, oficinas de 1íneas aéreas, etc. En aquellos lugares en los que los clientes tengan que esperar excesivamente
existe el peligro de que algunos de ellos quieran pasarse a la competencia.
Si el sistema actual alimenta largas colas, el analista puede simular los efectos de diferentes posibles acciones. En el caso de un supermercado, pueden considerarse cuatro posibles
acciones: el supermercado puede influenciar a sus clientes para que hagan sus compras en días
de menor aglomeración; puede utilizar personas que ayuden a llenar las bolsas y reduzcan así el
tiempo de espera; se pueden añadir más cajas de cobro o dedicar algunas al cobro de clientes
con compras pequeñas.
MODELOS DE DECISION Los modelos de decisión ayudan a los directivos a valorar las
distintas alternativas y a encontrar una buena solución. Un modelo de optimización es aquel
que a través de rutinas matemáticas posibilita encontrar la mejo~solución y un modelo heurístico aquel en el que a través de rutinas matemáticas se llega a una solución suficientemente
buena. El modelo heurístico puede suponer partir de una definición más compleja del problema.
El analista aplica la heurística cuando utiliza reglas lógicas que acortan el tiempo requerido, al
objeto de dar con una solución razonable. Por ejemplo, para decidir el lugar de ubicación de un
almacén, el modelo heurístico puede considerar tan sólo las grandes ciudades, excluyendo ubicaciones en pequeñas ciudades que podrían ser correctas, pero no compensar el ahorro producido por no chequear muchas pequeñas ciudades.
Existen cuatro modelos de optimización de particular interés para el marketing. El primero es el ciílculo diferencial, que se aplica a funciones matemáticas bien definidas para encontrar su valor máximo o mínimo. Supongamos que el analista de marketing ha determinado la
ecuación de beneficios que se ilustra en la Figura 4A-2 (a). Se trata de encontrar el mejor precio, esto es, el valor de P que maximice el valor de B. Una solución es representar la ecuación
en un gráfico y examinar el precio que maximice la función, aquí 150 dólares. Un procedimiento más rápido es aplicar a la ecuación url cálculo diferencial sin preocuparse por dibujar el gráfico.
128
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
El segundo tipo de modelo de decisión es la programación matemática. Se trata de maximizar el valor de una variable sujeta a una serie de condicion6s. Consideremos el problema de
la Figura 4A-2 (b) que muestra la función de beneficios, en la cual ésta depende de la inversión
en publicidad y en distribución. Un dólar de publicidad contribuye con 10 dólares al beneficio y
un dólar en distribución, lo hace con 20. Se introducen también algunas condiciones. En primer
lugar, el presupuesto de marketing dividido entre la publicidad y la distribución, no debe superar los 100 dólares (condición 1). La publicidad debe ser superior a 40 dólares (condición 2) e
inferior a 80 (condición 3); a la distribución deben dedicarse al menos 10 dólares (condición 4)
y no más de 70 (condición 5). A causa de la simplicidad de este problema se puede encontrar el
mejor programa de marketing sin emplear la matemática. Puesto que el dólar invertido en distribución es dos veces más efectivo que el invertido en publicidad, lo lógico es invertir en distribución todo lo que permitan las condiciones, es decir 70 dólares, reservando los 30 restantes a
la publicidad. Sin embargo, la publicidad debe recibir al menos 40 dólares, de acuerdo con la
condición 2. Por lo tanto, la óptima distribución del marketing mix sería 40 dólares para publicidad y 60 para distribución. Con esta solución, los beneficios serán de 10 x 40 + 20 x 60 =
1.600 dólares. En problemas más complejos el analista tendrá que utilizar procedimientos matemáticos.
El tercer tipo de modelos de decisión se conoce como teoría de la decisión estadística
(o la teoría de la decisión bayesiana). Este modelo requiere (1) identificar las principales alternativas con las que se encuentra la empresa, (2) distinguir los sucesos (estados de naturaleza)
que podrían influenciar los resultados de cada posible decisión, (3) estimar la probabilidad de
cada estado de naturaleza, (4) estimar el valor que recibiría la empresa en caso de producirse
cada estado de naturaleza, (5) determinar el valor esperado de cada decisión y (6) escoger la decisión que proporcione el mayor valor esperado. Apliquemos estas ideas al problema de la
Figura 4A-2 (c). Supongamos que un director de producto está intentando decidir entre subir o
no el precio. El resultado dependerá de si la economía se mantiene o entra en un proceso de recesión, circunstancia a la que el director de producto da un 70% de probabilidad Si se entra en
un proceso de recesión y no se sube el precio, los beneficios serán de 50 dólares, pero si se
sube, habrá una pérdida de 10. Por otra parte, si la economía se mantiene y no se cambian los
precios, los beneficios serán de 70 dólares; pero si se subiesen, serían de 100. Estas estimaciones se resumen en la matriz de resultados.
La teoría de la decisión estadística requiere que el director de producto estime el valor
esperado de cada decisión. El valor esperado es la media ponderada de los resultados, en la que
la ponderación depende de las probabilidades de los estados de naturaleza. El valor asociado a
no subir el precio es de 0,7 x 50 + 0,3 x 70 =56 dólares, mientras que el valor esperado de subir
el precio es de 0,7 x (-10) +0,3 x 100 = 23. Ciertamente, las ganancias adicionales de la mejor
situación (subir los precios y prosperidad) no compensan con el riesgo y lo mejor que puede
hacer el director de producto es mantener el precio. Esto asume que el criterio del valor esperado es el mejor criterio para la empresa. Este criterio tiene sentido en una empresa grande que repita decisiones de esta clase pero tiene menos sentido para una empresa pequeña al enfrentarse
con una decisión muy importante que puede arruinar su vida si las cosas van mal. 14 Para problemas más complejos, las opciones se representan en un árbol de decisión (ver Figura 4A3(d)).
La teoría de juegos es el cuarto procedimiento para valorar decisiones alternativas. Al
igual que la teoría de decisión estadística, requiere identificar las alternativas de decisión, las
variables inciertas y el valor de las diferentes decisiones. Difiere de la teoría de decisión estadística en que se asume que la principal variable incierta es un competidor, naturaleza o cualquier
otra fuerza negativa. Se considera 1 la probabilidad de que cada fuerza externa haga lo más propicio para ella. Consideremos el ejemplo de la Figura 4A-2 (d). Un fabricatite de automóviles
quiere decidir si cambiar o no el estilo de sus coches, sabiendo que su competencia se enfrenta a
la misma decisión. La empresa estima que si ninguna de las dos cambia de estilo, ninguna ob-
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
129
Seis Modelos Gráficos de Análisis de Marketing
tendrá cambios en su cifra de beneficios. Si la empresa cambia el estilo y la competencia no,
ganará 20 dólares de su competidor (asumimos que el competidor pierde 20 dólares, es decir, la
ganancia de una empresa es la pérdida de la otra). Si la empresa no cambia de estilo y la competencia sí, la empresa pierde 10 dólares. Finalmente, si ambas cambian de estilo la empresa
gana 5 dólares y el competidor pierde 5, porque se asume que la empresa es mejor en el rediseño de coches.
Si asumimos que ambas empresas toman la decisión que minimice los efectos negativos, denominado criterio minimax (minimizar la pérdida máxima), se asume que ambas empresas son conservadoras y supondrá que la empresa prefiera la alternativa de rediseño. Si no rediseña podría perder hasta 10 dólares; si rediseña ganará, al menos, 5 dólares. El competidor preferirá también rediseñar. Si no rediseña podría perder hasta 20 dólares, si lo hace, no puede perder más de 5. Por lo tanto ambas empresas decidirán cambiar de diseño, lo que conduce a una
ganancia de 5 dólares para la empresa y a una pérdida de 5 para la competencia. Ninguna puede
ganar cambiando unilateraimente a una estrategia diferente. 15
130
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
MODELOS VERBALES
Los modelos verbales son aquellos en los que las variables y
sus relaciones se describen en prosa. La mayor parte de las grandes teorías de comportamiento
individual y de la sociedad, teorías tales como la de Freud, Darwin, Marx, se expresan en términos verbales al igual que numerosos modelos de comportamiento del consumidor. Debe considerarse "...que la publicidad debe mover a las personas desde la notoriedad'de la marca: ...al conocimiento...al gusto...a la preferencia...a la convicción...a la compra". 16
MODELOS GRAFICOS Los modelos gráficos representan un paso útil en el proceso de
simbolizar un modelo verbal. Se pueden distinguir seis modelos gráficos.
La Figura 4A-3 (a) muestra un diagrama de flujos lógicos que es una representación visual de un proceso u operación lógica. Los cuadros del diagrama se conectan de una forma secuencial y se relacionan a través de dos tipos de operaciones. Una de ellas se denomina "branching", que significa escoger entre alternativas y se produce cuando se plantea una pregunta en
un determinado momento del proceso y sus posibles respuestas s e dibujan como ramas alternativas que se dirigen a distintos cuadros. La otra operación se llama "looping", vuelta atrás, que
tiene lugar si ciertas respuestas hacen volver a un estado anterior. El diagrama de flujos lógicos
de la Figura 4A-3 (a) describe los esfuerzos de una empresa para determinar cuántos competidores reducirán sus precios. La empresa considera en primer lugar al competidor i y se pregunta
si es posible que disminuya su precio. Si la respuesta es positiva, se tabula el resultado.
Posteriormente, la empresa se preguntará si existen más competidores a considerar. Si la respuesta es negativa, la empresa pasa directamente a la siguiente pregunta. Si existen más competidores, el flujo lógico retrocede al primer cuadro; si no, el flujo termina. Los diagramas de flujos lógicos se utilizan cada vez más en marketing debido a la claridad con la que ilustran los
procesos lógicos.
La Figura 4A-3 (b) muestra un diagrama de planificacibn en red (también llamado diagrama de camino crítico), que ilustra los acontecimientos que pueden suceder para completar
un proyecto. Los sucesos, ilustrados con círculos, se conectan con flechas que indican la relación precedente. En la Figura 4A-3 (b), el suceso 6 no puede darse hasta que acontezcan el 4 y
el 5; el suceso 5 hasta que se haya completado el 2; el 4 hasta que se hayan realizado el 2 y el 3,
y así sucesivamente. A través de la estimación del tiempo de realización de cada tarea (y a
veces con las estimaciones optimista, pesimista y más probable), el analista puede encontrar el
camino más corto de realización del proyecto. Las redes contienen un camino crítico que define
el camino más rápido de realización del proyecto, aquí 15 semanas. A menos que se acorte este
camino, no existe forma de completar el proyecto de una manera más rápida. Este diagrama es
la base de la planificación, calendario y control de proyectos, tales como el desarrollo de un
nuevo producto.
La Figura 4A-3 (c) muestra un diagrama causal, que se utiliza para ilustrar las direcciones de influencia de unas variables sobre otras. Este diagrama muestra que el precio tiene una
influencia directa (negativa) sobre la demanda y una indirecta, a través de sus efectos sobre la
inversión en publicidad y en la calidad percibida. Precios más elevados conducen a una percepción mayor de la calidad si la empresa gasta más en publicidad. Ambos, percepción más elevada de la calidad y mayor inversión en publicidad, tienen un efecto positivo sobre la demanda.
No se muestra el hecho de que la demanda resultante tendrá a su vez una inlluencia positiva en
el nivel de publicidad y en la percepción de la calidad. El valor de los diagramas causales reside
en exponer las complejas relaciones que el analista tiene que tener en consideración. Es preciso
recordar que una simple ecuación puede omitir el hecho de tener en cuenta las auténticas relaciones causales entre las variables.
La Figura 4A-3 (d) muestra un diagrama de árboles de decisión, que ilustra las alternativas de decisión y las consecuencias que se derivan de cada una de ellas. Un director trata de
decidir entre elevar o no el precio. El resultado se verá influenciado por la economía según se
mueva hacia la recesión o hacia la prosperidad y según que la competencia reaccione o no. Se
CAPITULO 4 :SISTTiV4S ü E INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
podría extender el árbol mostrando otras contingencias relacionadas con las reacciones de los
compradores, situaciones de los inventarios, etc. Si se añaden las probabilidades y los resultados a cada una de las ramas del árbol, la mejor decisión puede encontrarse a través de la teoría
de la decisión estadística.
La Figura 4A-3 (e) representa un diagrama de relaciones funcionales, que iluitra las relaciones de función entre dos o más variables. El cuadrante 1 muestra una relación positiva
entre el precio y la percepción de calidad; el 2 entre la calidad percibida y la demanda. Los dos
cuadrantes permiten al analista tratar el efecto de un precio particular, a través de la calidad percibida, sobre un nivel particular de la demanda. Así, se puede generar una función de demanda
partiendo del conocimiento de las otras dos funciones. Los gráficos de relaciones funcionales se
pueden utilizar para ilustrar funciones de respuesta de ventas, de distribución y otras muchas relaciones.
La Figura 4A-3 (f) muestra un diagrama de sistemas con feed-back, que ilustra un sistema cuyas variables tienen influencia sobre vaiables anteriores. Este proceSo no debería confundirse con el "looping" de los diagramas de flujos lógicos, que simplemente devuelven el
procedimiento a un punto anterior sin que se implique ningún tipo de influencia sobre el
mismo. El ejemplo muestra las interacciones entre ventas, beneficios, capacidad y variables de
marketing. Un exceso de capacidad lleva a la empresa a ofrecer mayores descuentos a los clientes, a inferiores periodos de entrega y a mayores ventas. Mayores ventas conducen a superiores
beneficios, disminuyendo los excesos de capacidad, aunque los incrementos de descuento reduzcan el beneficio. Pero si el efecto neto es una ganancia en rentabilidad, conducirá a una inversión adicional en capacidad y el ciclo continuará. Los diagramas de sistema con feed-back
son herramientas útiles para representar variables con propiedades interactivas y "feed backsW.l7
Los modelos gráficos tienen todas las virtudes de los "dibujos". Un gráfico despoja al
fenómeno de lo que no es esencial; permite obtener una visión de conjunto y seleccionar las relaciones que se quiere examinar. Para el analista de marketing los gráficos mejoran la
exposición, facilitan las discusión y guían el análisis.
MODELOS MATEMATICOS Los modelos matemáticos se pueden clasificar de muchas
formas. Una distinción posible es la de modelos lineales y no lineales. En un modelo lineal
todas las relaciones entre las variables se expresan linealmente. Esto significa que un cambio de
una unidad en una variable, tiene un impacto marginal constante sobre la variable relacionada.
La relación publicidad-ventas sería lineal si, por ejemplo, cada incremento de 100 dólares en
publicidad creara un incremento de 1.000 dólares en ventas, con independencia de cuantos se
hubieran ya invertido. Sin embargo, este tipo de incremento es improbable, considerando los
rendimientos crecientes o decrecientes que pueden esperarse de la publicidad. Es también probable que otros elementos de marketing, tales como el precio y el tiempo de realización de ventas no se relacionen con las ventas de una forma lineal. El carácter lineal es útil como primera
aproximación, por motivos de conveniencia matemática. Una segunda distinción puede hacerse
entre modelos estáticos y dinámicos. Un modelo estático se centra en la última posición del sistema, independiente del tiempo. Un modelo dinámico considera explícitamente el tiempo en su
estructura y permite observar el sistema a lo largo de una o varias secuencias. Los diagramas de
oferta-demanda de los cursos de economía, representan un modelo estático de determinación de
precios, indicando el lugar en el que el precio y el producto estarán en equilibrio, sin señalar el
camino de ajuste a lo largo del tiempo. Los modelos de cambio de marca son dinámicos, en la
medida en la que predicen de período a período los cambios de marca del consumidor. Una tercera distinción posible es la de modelos determinísticos y modelos estocásticos. Un modelo determinístico es aquel en el que el azar no tiene influencia alguna porque la solución se determina a través de un conjunto de relaciones exactas. El modelo de programación lineal para determinar combinaciones ideales de producto (aceites, alimentos para animales) es determinante
porque las relaciones son exactas y el coste de los datos conocido. Por otra parte un modelo es-
L32
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
tocástico es aquel en el que el azar se introduce explícitamente. Los modelos de cambio de
marca son estocásticos, en la medida en la que los cambios de marca de los consumidores se regulan mediante probabilidades.
A medida que los científicos de gestión asesoren a un mayor número de empresas, proporcionarán un conjuntd de procedimientos estadísticos y modelos de decisión que reforzarán
en gran medida la habilidad de los directores de marketing para tomar decisiones con más información y mejor fornidas. La principal necesidad es que los directores de marketing y los científicos de gestión se muevan rápidamente hacia una mejor comprensión de las necesidades y posibilidades de cada uno de ellos. 18
1. Para un repaso general, ver Kinnear y Taylor,
Marketing Research, pp. 517-65.
William R. Dillon, Matthew Goldstein y Leon
G. Schiffman, "Appropriateness of Linear
Discriminant and Multinomial Classification
Analysis in Marketing Research", Journal of
Marketing Research, Febrero 1.978, pp. 10312; y Edward R. Bruning, Mary L. Kovacic y
Larry E. Oberdick, "Segmentation Analysis of
Domestic Airline Passenger Markets", Journal
of Academy of Marketing Science, Invierno
1.985, pp. 17-31.
3. Girish Punj y David W. Stewart, "Cluster
Analysis in Marketing Research: Review and
Suggestions for Application", Journal of
Marketing Research, Mayo 1.983, pp. 134-48
4. Philippe Cattin y Dick R. Wittink,
"Commercial Use of Conjoint Analysis: A
Suvey", Journal of Marketing, Verano 1.982,
pp. 44-53; y Thomas W. Leigh, David B.
MacKay y John O. Summers, "Reliability and
Validity of Conjoint Analysis and SelfExplicated Weights: A Comparison", Journal
of Marketing Research, Noviembre 1.984, pp.
456-62.
Ver Glen L. Urban y John R. Hauser, Design
and Marketing of New Products (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.980); y Glen L.
Urban y Gerald M. Katz, "Pre-Test-Market
Models: Validation and Managerial
Implications", Journal of Marketing Research,
Agosto 1.983, pp. 221-34; y Fred S. Zufryden,
"PROD 11: A Model for Predicting from
Tracking Studies", Journal of Advertising
Research,'Abril-Mayo 1.985, pp. 45-51.
6. T. E. Hlavac, Jr., y D. C. Little, "A Geographic
Model of an Automobile Market", documento
de trabajo n?
186-66 (Cambridge:
Massachusetts Institute of Technology, Alfred
P. Sloan School of Management, 1.966); y
Philippe A. Naen y Alain V. Bultez, "A Model
of a Distribution Network Aggregate
Performance", Management Science, Junio
1.975, PP. 1102-12.
Leonard M. Lodish, "Callplan: An Interactive
Salesman's Cal1 Planning System",
Management Science, Diciembre 1.971, pp. 2540; Anhur Meidan, "Optimizing the Number of
Industrial Salespersons", Industrial Marketing
Management, Febrero 1.982, pp. 63-74; y
Andris A. Zoltners and Prabhakant Sinha,
"Sales Territory Alignment: A Review and
Model", Management Science, Noviembre
1.983, pp. 1237-56.
8. Ver John D. C. Little y Leonard M. Lodish, "A
Media Planning Calculus", Operations
Research, Enero-Febrero 1.969, pp. 1-35.
9. John D. C. Little, "BRANDAID: A Marketing
Mix Model, Structure, Implementation,
Calibration, and Case Study", Operations
Research, Julio-Agosto 1.975, pp. 628-73.
10. Aplicaciones de distintos modelos de marketing
se examinan en Jean-Claude Lerreche y David
B. Montgomery, "A Framework for the
Comparison of Marketing Models: A Delphi
Study", Journal of Marketing Research,
Noviembre 1.977, pp. 487-98; y Randa11 L.
Schultz y Andris A. Zoltners, eds., Marketing
Decision Models (New York: Elsevier NonhHoliand, 1.981).
11. David B. Learner, "Profit Maximization through
New-Product Marketing Planning and
Control", en Applications of the Sciences to
Marketing Management, ed. Frank M. Bass et
al. (New York: John Wiley, 1.968), pp. 151-67.
CAPITULO 4 :SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING
133
12. Arnold E. Amstutz, Computer Simulation of
Competitive Market Response (Cambridge,
Mass.: MIT Press, 1.967).
13. David B. Montgomery and Adrian B. Rejans,
"Stochastic Models of Consumer Choice
Behavior", en Consumer Behavior:
Theoretical Sources, ed. S. Ward and T. S.
Robertson (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1.973), pp. 521-76.
14. Ver Frank M. Bass, "Marketing Research
Expenditures: A Decision Model", Journal of
Business, Enero 1.963, pp. 77-90; y Rex V.
Brown, "Do Managers Find Decision Theory
Useful?", Harvard Business Review, MayoJunio 1.970, pp. 78-89.
15. R. Duncan Luce and Howard Raiffa, Games
and Decisions (New York: John Wiley,
1.957), pp. 453-55.
16. Robert J. Lavidge y Gary A. Steiner, "A
Model for Predictive Measurements of
Advertising Effectiveness", Journal of
Marketing, Octubre 1.961, pp. 59-62.
17. Ver Jay W. Forrester, "Modeling of Market
and Company Interactions", en Marketing
and Economic Devetopment, ed. Peter D.
Bennett (Chicago: American Marketing
Association, 1.965), pp. 353-64.
18. Para una revisión de los modelos estadísticos y
de decisión aplicados al marketing, ver Gary
L. Lilien and Philip Kotler, Marketing
Decision Making: A Model-Building
Approuch, 2"d. (New York: Harper & Row,
1983). Para una revisión de las aplicaciones
de los ordenadores al marketing, ver John M.
McCann, The Marketing Workbench: Using
Computers for Better Performance
(Homewood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1.986).
EL ANALISIS
DEL ENTORNO
DE MARKETING
Zt is useless to te11 a nver to stop running; the best thing is to learn
how to swim in the direction il isflowing
ANONYMOUS
H e m o s enfatizado repetidamente que las buenas empresas miran al entorno cambiante y
adaptan continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. En los tres capítulos siguientes examinaremos el entorno externo de la empresa y consideraremos cómo controlarlo y analizarlo. En este capítulo contestaremos a dos preguntas: ¿cuáles son los actores externos claves
con 'los que la compañía interacciona en el desarrollo de sus actividades de marketing? y ¿cuáles son las fuerzas externas claves que afectan a los resultados de la empresa?
Corresponde a los especialistas en marketing de la empresa la principal responsabilidad
en la identificación de los principales cambios del entorno que constantemente ofrece nuevas
oportunidades, tanto en buenos años como en malos. La Tabla 5-1 muestra algunos de los grandes éxitos de marketing en los años sesenta, setenta y ochenta. A pesar de que los años setenta y
ochenta fueron años de crecimiento moderado, hubo numerosos empresarios que crearon estupendos negocios, partiendo de ideas que parecen obvias al mirarlas retrospectivamente.
El entorno de marketing también muestra nuevas amenazas, tales como la competencia
internacional, una crisis militar o la profunda recesión y las empresas encuentran sus mercados
colapsados. Los últimos tiempos se han caracterizado por cambios repentinos en el entorno de
marketing llevando a Druker a apodarlo la "Edadde la Discontinuidad" y a Toffler a describirlo
como el "Shock del futuro". 1
TABLA 5-1
Grandes Exitos de Marketing
1960s
Mcüanald's
Motos Honda
mYb
Avon
Levi Strauss
Pasta de dientes Crest (PBG)
Marlboro (Philip Monis)
BIC
K mail
Tiendas 7-11
19708
Milkr Liie beer'
Penier water
Club Mediterranée
Nautilus
Helados HBagen-Dazs
Raquetas Prince
Adidas y Nike
Walkman (Sony)
Sonsoap (Minnetonka)
Boeing 747
CalculadorasTexas Instrument
Tagamet (Smith, Klein 8 French)
HBR Blodc
Hanes L'eggs
Chips lmel
Fbderal Express
Cubo de Rubik
Tylenoi
Pampers (PBG)
Hornos microondas
Videocassettes
Fiestas de venta
Vdeojuegos
Apple. IBM
TV de bolsillo
TV panoramica
Compactdisc
Contestadoresautomaicos
Cajeros automdticos
Video cámaras
Re~;oductoras
Cerveza sin alcohol
Telbb~t~nos
portatiles
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
FIGURA 5-1
Principales Actores y Fuerzas del Entorno de Marketing de las Empresas
Los especialistas en marketing utilizan los sistemas de inteligencia de marketing y la
investigación de mercados para enfrentarse a este entorno cambiante. A través del desarrollo de
sistemas de alarma, los especialistas de marketing son capaces de revisar a tiempo sus estrategias para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades del medio.
¿Cuál es el significado del entorno de marketing? El entorno de marketing comprende
todos los actores y fuerzas no controlables por la empresa que impactan los mercados y al marketing de los mismos. De una manera específica:
El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su
capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos
objetivos.
-
\
En la Figura 5-1 se muestran los actores y fuerzas del entorno de marketing de una empresa. Puede distinguirse entre el microentorno y el macroentorno de la compañía: El microentorno está compuesto por los actores del entorno inmediato que afectan a la capacidad de servir
a sus mercados: la propia empresa, suministradores, intermediarios,'clientes, competencia y
grupos de interés. El mcroentorno, por su parte, se integra por las fuerzas sociales más amplias
que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa, es decir, factores demográficos,
económicos, naturales, tecnológicos, políticos y fuerzas culturales. Examinaremos en primer
; término el microentomo de la empresa y a continuación su macroentorno.
El objetivo principal de toda empresa es servir y satisfacer las necesidades de los públicos objetivos escogidos de forma rentable. Para llevar a cabo esta tarea, la compañía se relaciona con un
conjunto de suministradores e intermediarios que guardan relación con la satisfacción de su público objetivo. La cadena suministradores / empresa / intermediarios de marketing / cliente.
supone el sistema central del marketing de la empresa. El éxito de la empresa se verá también
afectado por dos grupos adicionales, a saber, la competencia y los grupos de interés. Todos los
actores aparecen en la Figura 5-1. Ilustraremos el papel de estos actores en el caso de la empresa Hershey Foods, un gran fabricante americano de chocolates y de otros productos alimenticios. Estudiaremos la línea de chocolates de la empresa, a sus suministradores, intermediarios,
competidores y grupos de interés.
I
136
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
La Propia Empresa
La empresa Hershey Foods Corporation de Pemsylvania fabrica más de 1,8 billones de dólares
de chocolatinas al año. Su línea de productos incluye las barras de chocolate Hershey, bombones, "besos Hershey" y otros artículos varios. Su comercialización se basa en un amplio departamento de marketing que incluye directores de marca, investigadores de marketing, especialistas en publicidad y promoción de ventas, directores de ventas, representantes, etc. El departamento es responsable del desarrollo de los planes de marketing para los distintos productos y
marcas, así como del desarrollo de nuevos productos.
En la formulación de los planes de marketing sus responsables tienen zn cuenta otros
grupos de la empresa, tales como la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos, fabricación y administración. Todos estos grupos constituyen lo que se conoce como el microentorno
interno de la empresa .
La alta dirección de Hershey la integra el presidente, el comité ejecutivo y el consejo
de administración. Este grupo tiene la responsabilidad del establecimiento de la misión, objetivos, estrategias generales y políticas de la empresa. La dirección de marketing debe tomar sus
decisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección, que debe aprobar además, las
proposiciones de marketing antes de que sean llevadas a cabo.
La dirección de marketing debe también colaborar con otros departamentos funcionales: por un lado, la direcciónfinanciera es responsable de la disponibilidad de los fondos necesarios para desarrollar cl plan de marketing; de la eficiente distribución de dichos fondos a los
diferentes productos, marcas y actividades de marketing; de la estimación de los tipos de rendimiento a conseguir y del nivel de riesgo en la estimación de las ventas que se incluyen en los
planes de marketing;por otro, la dirección de I+D se centra en la investigación y desarrollo de
nuevos productos exitosos y la de compras es responsable de obtener cantidad suficiente de materia prima (cacao, azúcar, etc.), así como de otros artículos que necesite la empresa;finalmente,
la dirección de fabricación es responsable a su vez de conseguir la capacidad productiva y el
personal necesario para conseguir los objetivos de producción y la administración tiene que
medir el nivel de ingresos y de costes de forma que el departamento de marketing conozca el
nivel de realización de sus objetivos.
Todos estos departamentos tienen por tanto su impacto en la planificación y acciones a
desarrollar por el departamento de marketing. Así, los distintos directores de marca tienen que
vender sus planes a los departamentos de I+D, fabricación y finanzas, antes de presentarlos a la
alta dirección. Si el vicepresidente de fabricación no dedicara suficiente capacidad productiva o
el financiero el dinero necesario, los directores de marca tendrán que revisar sus objetivos de
venta o pasar el tema previamente por la alta dirección. Los numerosos conflictos potenciales
entre marketing y el resto de las funciones empresariales ponen de relieve que la dirección de
marketing tiene que negociar con distintos grupos internos de la empresa, al tiempo que diseña
y lleva a cabo sus propios planes.
Suministradores
Los suministradores están compuestos por todas las empresas e individuos que proporcionan los
recursos necesitados por las empresas para producir sus bienes y servicios. Por ejemplo,
Hershey debe conseguir cacao, azúcar, celofán, papel y otros materiales para producir y envasar
sus bombones. Además, debe contar con trabajadores, equipos, fuel, electricidad, ordenadores,
y demás factores productivos. El departamento de compras debe decidir qué recursos producir
ella misma y, cuáles comprar del exterior. La decisión de compra supone tlosarrollar especificaciones, búsqueda de suministradores, cualificación de los mismos y elección de aquellos que
ofrecen el mejor mix de calidad, entrega, crédito, garantías y bajo coste.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
137
El desarrollo del entorno de los "suministradores" puede tener un efecto importante
sobre las operaciones de marketing de la empresa. Los directores de marketing tienen que atender a la evolución de los precios de sus "inputs". Una elevación de los precios del azúcar o del
cacao puede forzar a Hershey a que suba sus precios o a que disminuya el tamaño de sus barras
de chocolate, sufriendo probablemente en ambos casos una disminución de sus ventas. Los directores de marketing se ven igualmente afectados por la disponibilidad de los suministros. La
escasez de materias primas, las huelgas y otros acontecimientos, pueden impedir el cumplimiento de plazos de entrega, la pérdida de ventas a corto plazo y un perjuicio de la imagen a
largo. Muchas empresas prefieren comprar en distintas fuentes para evitar así depender de un
solo suministrador que podría elevar los precios o limitar el suministro. De esta forma, los
agentes de compra de la empresa tratan de construir relaciones a largo plazo con sus suministradores clave, aunque en tiempos de escasez sienten que tienen que "vender" su compañía a los
suministradores para poaer obtener suministros preferenciales. 2
La planificación de aprovisionamientos se ha hecho más importante y sofisticada en los
últimos años. En la medida en que las empresas puedan disminuir sus costes de suministro y10
incrementar la calidad del producto, pueden obtener una ventaja competitiva. Algunas empresas
se están integrando hacia atrás, de forma que puedan producir y controlar algunos de sus suministros clave. Otras, requieren a sus fuentes de aprovisionamiento que se acerquen a sus plantas
y practiquen "la producción a tiempo", esto es, producir a medida que se necesita el producto,
en lugar de producir para almacenar. En este caso, los suministradores deben entregar la calidad
requerida, lo cual ha llevado a que las empresas trabajen de una manera más coordinada con los
suministradores en programas de garantía de calidad que tienen lugar en el domicilio de los ú1timos. Las empresas buscan cada vez más suministradores en cuya calidad, formalidad y eficiencia puedan confiar.
El director de marketing contrata directamente determinados servicios de apoyo al esfuerzo de marketing, tales como la publicidad, la formación de vendedores, la investigación y
consultoría de marketing. Para adquirir estos servicios, el director de marketing valora diferentes agencias de publicidad, empresas de investigación, formadores de equipo de venta y consultores de marketing. El director tiene que decidir qué servicios contratar del exterior y cuáles autoproducir, añadiendo especialistas al staff.
t
Intermediarios de Marketing
Los intermediarios de marketing son empresas que ayudan a la compañía en la promoción,
venta y distribución de sus bienes al consumidor final. Este concepto incluye distribuidores,
empresas de transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros.
DISTRIBUIDORES Los distribuidores son empre ds que ayudan a la compañía a encontrar clientes o a realizar ventas. Puede distinguirse entre agentes y comercios. La tarea de los
agentes consiste en encontrar clientes o negociar contratos, sin adquirir la propiedad de la mercancía. Hershey, por ejemplo, podría contratar agentes con el objetivo de encontrar comercios
al por menor en distiitos países sudamericanos, retribuyéndoles con una comisión según el
éxito obtenido. Pero estos agentes no compran las chocolatinas sino que la empresa Hershey
envía la mercancía directamente a los comercios al por menor. Los comercios -bien sean mayoristas, minoristas o de cualquier otro tipo- compran, adquieren la propiedad y revenden la mercancía. La primera forma de comercialización que utilizó la empresa Hershey fue vender las
chocolatinas a mayoristas, ~ a d e n a sde supermercados y operadores de máquinas automáticas,
quienes a su vez revendían la mercancía a los consumidores, consiguiendo un beneficio en la
reventa.
US
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
¿Por qué la empresa Hershey utiliza intermediarios? La respuesta es que los intermediarios pueden desarrollar varias tareas más eficazmente que Hershey. Como fabricante, el interés
principal de Hershey reside en producir y hacer salir grandes cantidades de chocolatinas por las
en poder disponer
puertas de su empresa. Por otra parte, el interés del consumidor se encuen.
de una chocolatina en el lugar y en el momento adecuado, con una variedad suficiente donde escoger y con facilidades de pago. Debe solucionarse la diferencia entre las grandes cantidades de
chocolatinas que salen de la empresa y la forma preferida de adquisición por los clientes. Los
intermediarios solucionan el problema de las discrepancias en cantidad, lugar, tiempo, variedad
y posesión que hubieran podido producirse de otra forma.
De una forma especial, los distribuidores crean una utilidad de lugar a través del almacenamiento de chocolatinas en el lugar preferido por los clientes. Crean utilidad de tiempo,
manteniendo abierto el comercio largas horas, de tal forma que los clientes puedan comprar a su
hora preferida; utilidad de cantidad, al hacer posible que los consumidores puedan adquirir una
simple chocolatina; utilidad de variedad, reuniendo en un solo punto otros bienes que los consumidores pueden desear buscar en una misma tienda; utilidad de posesión, al transferir la chocolatina al consumidor a través de una forma de transacción fácil, a saber, a través de un sencillo pago en metálico, sin necesidad de factura alguna. Si Hershey quisiera crear las mismas utilidades, tendría que retener recursos financieros y operar a través de una amplia red de tiendas y
máquinas automáticas. Por ello Hershey encuentra más eficaz trabajar a través de los canales de
marketing ya establecidos.
Sin embargo, seleccionar y trabajar con intermediarios no es una tarea sencilla. Hace
unos años, el fabricante tenía que contactar y vender a un número importante de pequeños intermediarios independientes, mientras que hoy en día, negocia con un número menor de intermediarios, pero de un tamaño y potencial económico muy superior. La distribución alimenticia se
encuentra en manos de grandes cadenas al por menor que continúan aumentando su cuota de
mercado (tales como Safeway y Jewel), de grandes mayoristas y de cadenas franquiciadas (tales
como 7-11 y White Hen). En Suiza, por citar un caso extremo, el 70% de la distribución alimenticia se halla en manos de dos intermediarios gigantes, Migros y Coop. Estos grupos tienen gran
poder para imponer los términos de la negociación o desplazar al fabricante de importantes mercados. El fabricante tiene un trabajo duro para conseguir y mantener "espacio en las estanterías", además de aprender a tratar y a satisfacer a los miembros del canal de distribución, de lo
contrario, se enfrentará a una disminución del apoyo e incluso a la exclusión del mercado.
EMPRESAS DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE Las empresas de transporte realizan el traslado de los bienes desde el punto de origen al destino final, asi como el al:
macenamiento en puntos intermedios, a través de las empresas de almacenamiento que guardan
y protegen los bienes antes de su traslado al siguiente destino, bien en almacenes de su propiedad o bien alquilados a empresas especializadas. Las empresas de transporte, ademas tienen
que decidir la forma de transporte más eficiente: ferrocanil,camiones, líneas aéreas, barcazas,
teniendo en cuenta aspectos como el coste, entrega, velocidad y seguridad (ver capítulo 19).
AGENCIAS DE SERVICIOS DE MARKETING Las agencias de servicios de marketing -investigación, publicidad, medios, consultorías- ayudan a la empresa en la selección y promoción de sus productos en los mercados adecuados. Algunas grandes empresas -tales como Du
Pont y Quaker Oats- tienen sus propias agencias de publicidad y departamentos de investigación, sin embargo, la mayor parte contratan estos servicios a empresas externas, debiendo hacer
la elección cuidadosamente en base a la creatividad, calidad, servicio y precio. Las empresas
tienen que revisar sus rendimientos periódicamente y considerar, en su caso, reemplazar a agencias que no proporcionen los niveles de servicio esperados.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
139
INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Los intermediarios financieros incluyen bancos,
compañías de crédito, compañías de seguros y otras sociedades que ayudan a financiar y/o asegurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes, de las que dependen la mayor parte
de las empresas y sus clientes respectivos para financiar sus transacciones. El marketing & las
empresas puede verse seriamente afectado por la subida del coste del dinero y/o por lalimitación de los créditos. Cada vez que la empresa necesita recursos financieros importantes, debe
desarrollar un plan de negocio y convencer a los intermediarios financieros de su idoneidad; el
establecimiento de estrechas relaciones con los intermediarios financieros facilitará estas tareas.
Clientes
.
.
Las empresas se relacionan con suministradores e intermediarios para poder así proporcionar
productos y servicios adecuados a su público objetivo, que puede pertenecer 8 uno (o más) .de
los siguientes cinco tipos de mercados:
Mercados de consumidores: individuos y hogares que compran bienes y servicios para
consumo personal.
Mercados industriales: organizaciones que adquieren los bienes y servicios necesarios
para producir otros, con el objetivo de obtener beneficios y10 conseguir otros objetivos.
Mercados de reventa: organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos
con beneficio.
Mercados públicos y de organizaciones no lucrativas: gobierno y entidades no lucrativas que adquieren bienes y servicios para prestar servicios públicos o transferir dichos
bienes y servicios a quienes los necesiten.
Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos.
Hershey vende sus productos a los cinco tipos de mercados. Su mercado principal son
los revendedores, quienes a su vez venden las chocolatinas a los consumidores. Otro importante
grupo lo constituyen las instituciones, tales como hospitales, escuelas, instituciones públicas y
empresas que posean cafetería para el servicio interno de sus empleados. En menor medida, incluso los consumidores extranjeros, productores, revendedores y gobiernos son importantes
para Hershey. Cada mercado tiene unas características especiales que justifican un cuidadoso
estudio por parte del vendedor. Las principales características de los mercados de consumidores
y de empresas (sociedades productivas, revendedores, instituciones públicas y entidades no lucrativas) se examinan en los dos siguientes capítulos y el mercado internacional en el capítulo
15.
Competencia
- . ..- -.
Rara vez las empresas están en situación de monopolio en los mercados y, a menudo,-rivalizan
eortn~merososcompetikiores.Espor ello que pari conseguir conquistar y mantener la lealtad
de sus clientes, tienen que identificar, controlar y ajustarse a las características de su competencia.
Sin embarga, el entorno competitivo está compuesto de más factores que la mera existencia de empresas directamente rivales. La mejor forma para una empresa de adquirir una visión completa de su competencia consiste en ponerse en la óptica de un comprador. ¿Qué considera un comprador antes de realizar una compra? Supongamos que una persona ha estado trabajando duramente y necesita un descanso. La persona se pregunta, ''¿qué quiero hacer ahora?"
Entre las distintas posibilidades que vienen a su mente se encuentran charlar, hacer ejercicio y
comer (ver Figura 5-2). Estas alternativas se denominan competidores de deseo. Supongamos
-
140
-
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-
-
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Patatas fmas
chowlaunas
en bana
(xmcdaunas
Regd*
Refrescos
Caramelos
FIGURA 5-2
Cuatro Tipos de Competidores
que la necesidad más inmediata de la persona fuese comer. Entonces la cuestión que se plantearía sería, LL¿qué
quiero comer?" Le vienen a la mente diferentes alimentos tales como patatas fritas, chocolatinas y fruta. A estos se les puede llamar competidores genéricos, en la medida en
que representan diferentes formas básicas de satisfacer la misma necesidad. En ese momento la
vienen a la
persona decide que quiere dulces ,y se pregunta, ''¿qué tipo de dulces quiero?"
mente diferentes formas de dulces tales como tabletas de chocolate, regaliz o caramelos. Todas
ellas representan a los competidores de forma, puesto que constituyen diferentes formas de satisfacer un deseo de dulce. Finalmente, el consumidor decide comprar una chocolatina y se encuentra con diferentes marcas, tales como Hershey, Nestlé y Mars. Estos son los competidores
de marca.
De esta forma, los especialistas en marketing de la empresa pueden identificar todos los
competidores que pueden enfrentarse a su objetivo de vender más tabletas de chocolate.
Desgraciadamente los ejecutivos de las empresas tienden a fijarse exclusivamente en la competencia de marca y en la tarea de construir una preferencia por la suya: la empresa Hershey quiere ser considerada compañía líder en la producción de chocolate y sus ejecutivos emplean
mucho tiempo intentando posicionar la marca como la primera en calidad y en valor. La empresa se apoya fundamentalmente en la calidad de su producto, en la publicidad, en las acciones de
promoción y en la distribución masiva para construir su preferencia de marca. Su postura competitiva en relación con Nestlé, Mas, etc. puede derivarse de la frase "vive y deja vivir". Sin
embargo, con frecuencia, la empresa líder en la producción de chocolate tiene que adoptar una
estrategia defensiva contra los ataques agresivos de las empresas pequeñas.
Los fabricantes de chocolatinas padecen generalmente de miopía en tanto que sólo consideran como competencia la de marca. El auténtico reto consiste en aumentar el tamaño del
mercado primario, es decir, del mercado del chocolate, en lugar de luchar simplemente por una
mayor cuota de participación. Las empresas del sector deberían preocuparse de las macrotendencias di1 entorno, tales como la tendencia general a comer menos y, en particular, menos chocolate; o incluso, el cambio hacia nuevas formas de competencia representadas por los chocolates dietéticos. En numerosos sectores industriales, las e,mpresas se centran en la competencia de
marca y fallan en explotar las oportunidades de expandir el mercado total o al menos, evitar su
erosión.
A con$nuación se resume una observación básica para poder competir eficientemente.
Las empresas deben tener siempre presente lo que podría denominarse las cuatro C's del posicionamiento en el mercado: clientes, canales, competencia y sus propias características como
empresa. El éxito del marketing depende del nivel efectivo de ajuste de los recursos de la compañía con sus clientes, canales y competencia.
CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
141
Grupos de Interés
------
En la búsqueda de la satisfacción de su público objetivo las empresas no solamente han de tener
en cuenta su competencia, sino también los distintos grupos de interés relacionados con sus
productos. Podemos definir los grupos de interés de la siguiente forma:
Grupo de inteks es todo colectivo que tenga impacto actual o potencial sobre la capacidud de
la empresa para alcanzar sus objetivos.
Un grupo de interés puede facilitar o impedir la capacidad de una empresa para alcan-
i
zar sus objetivos. Las empresas bien gestionadas deben dar pasos concretos para desarrollar re-
,'
laciones exitosas con los grupos de interés correspondientes, fundamentalmente a través de los ,
departamentos de relaciones públicas. Estos departamentos analizan las actitudes de los grupos
a los @e distribuyen información y comunicaciones para hacer crecer el interés. Cuando en los
medios de comunicación aparecen noticias negativas sobre la empresa, la misión de estos departamentos consiste en actuar como "limadores de problemas", aconsejando a la alta dirección
para que adopte programas positivos y elimine prácticas dudosas, de forma que las noticias negativas sobre la imagen de la empresa no vuelvan a aparecer en los medios públicos.
Pero las empresas no deben dejar las relaciones públicas exclusivamente en manos del
departamento correspondiente, sino que todos los empleados deben considerarse inrnersos en
esta tarea, desde el ejecutivo que influye en la aparicih de los títulos de prensa, pasando por el
vicepresidente financiero que dirige los fondos o el representante que trata con los clientes
hasta la telefonista que recoge las llamadas telefónicas.
Creemos que las relaciones públicas significan más una amplia operación de marketing
que un estrecho problema de comunicación. 3 Considerando que un gmpo de interés puede ser
cualquier colectivo del cual la empresa busque algún tipo de respuesta, comoAue haya menciones favorables o donaciones de tiempo o dinero, la organización debe preguntarse qué puede
buscar el grupo de interés que ella pueda satisfacer para planificar el conjunto de beneficios
mutuos en los que basar la constitución de unas buenas relaciones.
Entre los distintos grupos de interés con los cuales se puede encontrar la empresa podemos citar las siguientes:
Grupos de interés financieros: las instituciones financieras -bancos, inversores, compañías de seguros, etc.- afectan a la capacidad de la empresa para ~btenerfondos. La empresa Hershey por ejemplo busca la confianza de estos grupos a travCs de la preparación
de sus informes anuales optimistas, de la respuesta a preguntas financieras y de una gestión conservadora de sus fondos.
Grupos de interés en los medios masivos: las empresas deben cultivar las relaciones con
los medios de comunicación masiva, particularmente periódicos, revistas, radio y televisión. La empresa Hershey busca mhs y mejores medios que emitan algún tipo de noticia; favorables sobre ella.
Grupo,r de interés públicos: a la hora de formular sus planes de marketing, las empresas
deben considerar los posibles intereses de los grupos ligados a instituciones públicas.
Así, los especialistas de marketing de Hershey deben consultar a los abogados de la
compañía sobre eventuales normativas de seguridad en el trabajo, sobre etiquetado y
empaquetado, etc. y, a su vez, reunirse con otros fabricantes de chocolatinas para influenciar la legislación que pueda lesionar sus intereses.
Grupos de interés relacionados con acciones populares: las prácticas de marketing de la
empresa pueden ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos de defensa de la naturaleza, grupos minoritarios, etc. Por ejemplo, algunas organizaciones de
consumidores han atacado a los fabricantes de chocolatinas por hacer productos de poco
valor nutritivo, que causan caries en los dientes, con demasiadas calorías, etc. La empresa Hershey debe escoger entre permanecer en silencio o contratacar con declaraciones
positivas sobre los beneficios del chocolate (vet. Entorno de Marketing y Tendencias
5- 1, que describe cómo afectan los movimientos de defensa del consumidor a las prácticas de marketing de las empresas).
Grupos de interts general: las empresas tienen que tener en cuenta también la actitud
general de la sociedad hacia sus productos y prácticas ya que, aunque la sociedad no
actúe de una forma organizada en contra de la compañía, su imagen pública afecta a su
patrocinio. Para construir una fuerte imagen "ciudadana", la empresa Hershey podrá
prestar atención a los movimientos ciudadanos, hacer donaciones y establecer sistemas
para considerar las quejas de los consumidores.
Grupos de interts interno: los gmpos de interés interno de la empresa incluyen a los trabajadores no cualificados, a los cualificados, ejecutivos y al propio consejo de administración. Las grandes empresas envían cartas y otras formas de comunicación para informar y motivar a sus grupos de interés interno. Cuando el personal se siente " identificado" con su empresa, expande esta actitud positiva hacia los grupos de interés externos.
Si bien las empresas deben centrar principalmente sus esfuerzos en las relaciones con
sus clientes, distribuidores y suministradores, su éxito definitivo se verá también afectado por la
forma en la que otros grupos de interés vean sus actividades. Las empresas deben ser inteligentes y destinar tiempo suficiente a conocer bien a todos sus grupos de interés, comprendiendo sus
necesidades y opiniones y tratándolas de manera constructiva.
La empresa, sus suministradores, intermediarios, clientes, competencia y grupos de interés, operan en un amplio entorno de fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas,
representando variables "no controlables" que la empresa debe conocer, con objeto de ajustarse
a su comportamiento. Las seis principales fuerzas del macroentorno son las demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Como ilustración describiremos las principales fuerzas y megatendencias que afectan al mercado americano, aunque cada estado debe
valorarlas de forma independiente.
El Entorno Demográfico
El primer factor de entorno de interés para los especialistas en marketing es la población, que es
quien constituye los mercados en particular: el tamaño de la población mundial; su distribución
y densidad geográfica; su tendencia migratoria; su distribución por edades; sus tasas de natalidad, matrimonio y mortalidad; y sus estructuras raciales, étnicas y religiosas. Examinaremos las
principales tendencias demográficas y sus implicaciones para la planificación de marketing. 4
EL CRECIMIENTO DE LA POBLACION MUNDIAL La población mundial muestra un crecimiento "explosivo". En 1.986 ascendía a 5 billones de personas con una tasa de crecimiento de un 1,7% anual. Este ritmo implica que la población mundial alcanzará la cifra de
6,2 bilbnes en el año 2.000.5
La explosión demográfica en el mundo ha sido uno de los asuntos más importantes al
que se han enfrentado los gobiernos y grupos sociales de todo el mundo, debido fundarnentalmente a los dos factores que se exponen a continuación. El primero es el posible agotamiento de
los recursos naturales, particularmente para soportar los niveles de vida a los que aspira la
mayor parte de la población. La obra The Limits to Growth representó una impresionante demostración de que un crecimiento de la población y un consumo no controlado conduciría, de
CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
143
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1
IMPACTO DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORES
EN LAS PRACTICAS DE MARKETING
A comienzos de los años sesenta, las empresas
americanas se encontraban con un creciente asociacionismo de los consumidores en movimientos
diversos. Los consumidores poseían mejor educación que en.el pasado; los productos crecían en
complejidad y riesgo, el descontento de las instituciones americanas se estaba extendiendo; economistas como John Kenneth Galbraith, Vance
Packard y Rachel Caerson acusaban a las grandes empresas de realizar prácticas especulativas.
A su vez, un mensaje del presidente John
Kennedy en 1.962 declaró que los consumidores
:&an derecho a la seguridad, a la información, a
la libre elección y a ser escuchados; investigaciones llevadas a cabo en congresos realizados por
ciertas industrias, probaron el descontento existente.
A partir de estas tempranas agitaciones,
han surgido numerosas organizaciones de consumidores privados; 'se ha creado una normativa
reguladora de los derechos del consumidor, así
como oficinas para la protección de sus derechos
tanto locales como estatales. Más aún, los movimientos de los consumidores han adquirido un
carácter internacional, con gran fuerza en
Escandinavia y los Paises Bajos y una creciente
presencia en países como Francia, Alemania y
Japón.
Pero, ;cómo definir consumerismott?
Un movimiento organizado de ciudadanos y entidades gubernamentales que tiene como fin reforzar los derechos y el poder de los compradores en
su relación con los vendedores. Los movimientos
de consumidores buscan un incremento en la cantidad de información, de educación y protección
que recibe el consumidor. Sus miembros han defendido -y en muchos casos con éxito- propuestas
como el derecho a conocer el interés real en la
concesión de préstamos, el coste real por unidad
stándard de las marcas competidoras; la inclusión
de los ingredientes en el etiquetado, la información nutricional en el.mismo, la fecha de caducidad y la veracidad en la publicidad. Reclaman que
el gobierno revise la seguridad de los productos
tóxicos o peligrosos y que imponga sanciones a las
empresas que descuiden esa seguridad. Algunos
grupos de consumidores requieren que sus representantes puedan participar en los comités ejecutivos de las empresas, de modo que sea posible introducir sus consideraciones en la toma de decisiones de las mismas.
El grupo de consumidores con mayor
éxito actualmente es Ralph Nader's Public
Citizen. Nader convirtió los movimientos de consumidores en una importante fuerza social, primero con un exitoso ataque dirigido a los automóviles inseguros (a través de la reunión que organizó "Tráfico Nacional y Seguridad en los Vehículos
a Motor" en 1.962) y después a través de investigaciones sobre el proceso de preparación cárnica
(en la reunión bbWholesomeMeat Act" de 1.967),
sobre la veracidad en la concesión de créditos, las
reparaciones del automóvil, los seguros y los equipos de rayos.
Al principio, algunas empresas evitaron
los ataques de este tipo de movimientos. Se sintieron ofendidos por el poder de los líderes poniendo
el dedo acusador sobre sus productos y causando
la caída en sus ventas, como ocurrió cuando
Ralph Nader calificó de inseguro al automwil
hecho, a una insuficiencia en los recursos alimenticios, a un agotamiento de los minerales más
importantes, a una superpoblación, contaminación y deterioro general de la calidad de vida. 6
Una de las recomendaciones en las que hacía mayor hincapié es la promoción a nivel mundial
del control de natalidad y de la planificación familiar, como estrategia de marketing social. 7
El segundo es el hecho de que el crecimiento de la población alcanza sus índices más
altos en aquellos países y comunidades que apenas pueden soportalo. Las regiones menos desarrolladas del mundo cuentan hoy con el 76% de la población mundial y están creciendo a un
144
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-1
..-*j
+.*.
mismo impacto obtenido por las firmas pioneras.
Hoy en día, la mayoría de las compañías
han aceptado el asociacionismo de los consumidores, reconociendo su derecho a la información y
protección. Aquellas que han adoptado un papel
de liderazgo reconocen que los citados movimientos requieren un compromiso por parte de la alta
dirección y de las nuevas directrices que sigan las
políticas de la compañía y los programas de formación para el personal. Otras compañías han establecido departamentos de consumidores con el
fin de ayudar a la formulación de políticas y tratar los problemas que se presenten.
A los directores de producto, hoy en día,
se les exige un considerable empleo de tiempo en
comprobar los ingredientes de los productos como
medida de seguridad, proveer un envasado seguro
y una información detallada en el etiquetado,
basar sus llamamientos publicitarios en demostraciones, revisar sus promociones de ventas, desarrollar claves y adecuadas garantías para los
productos, etc., además de trabajar más estrechamente con los abogados de la compañía. '
Las asociaciones de consumidores son, de
hecho, la última expresión del concepto marketing, dado que obligan a los especialistas a considerar al producto desde el punto de vista del consumidor, sugiriendo necesidades y deseos del
cliente que, de otro modo, podrían haber sido pasados por alto por las empresas del sector. El director encargado de gestionar los recursos de la
empresa deberá buscar las oportunidades interesantes surgidas a raíz de la intervención de estds
movimientos, en vez de meditar sobre las restricciones que puedan causar.
Corvair; cuando Robert Choate acusó a los cereales del desayuno de proveer "falsas energías",
o cuando Herbert S. Denenberg publicó un listado mostrando la amplia variación en las tarifas
que cargaban las diferentes compañías de seguros
por los mismos servicios. Numerosas empresas se
resintieron ante las acusaciones de los consumidores, que parecían incrementar los costes del negocio en lugar de beneficiarlo con nuevos estímulos. Sentían además que los consumidores no
prestaban atención a las especificaciones del precio por unidad, a la introducción de los ingredientes en el etiquetado y que las doctrinas que perseguían una publicidad veraz que demostrase los
beneficios del producto perjudicarían la creatividad.
Otras compañías no tomaron medida alguna y se limitaron a continuar con su negocio.
Unas pocas, sin embargo, llevaron a cabo una
serie de atrevidas iniciativas para mostrar su solidaridad con los objetivos de los consumidores.
Por ejemplo:
Whirlpool Corporation respondió adoptando
una serie de medidas para mejorar la información y los servicios al consumidor.
Introdujo un número de teléfono gratuito en
la empresa al servicio de los consumidores en
caso de que estuviesen insatisfechos con el
equipo o el servicio de la companía. Aumentó
la cobertura de las garantías establecidas
para sus productos y las reformuló en un inglés elemental, al alcance de cualquier consumidor.
De esta forma, algunas compañías tomaron la iniciativa de incorporar las demandas del consumidor, incrementando sus beneficios en algunos
casos. Los competidores se vieron forzados a imit a r estas iniciativas, pero no consiguieron el
'?
,
Para apreciar el movimiento consumerista en los Estados Unidos
vease Paul N. Bloom y Stephen A. oreyser, "The Maturity of
Consumerism", Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre
1.981,pp. 130-39.
ritmo del 2% anual, mientras que las regiones más desarrolladas del mundo crecen a una tasa de
tan sólo un 0,6% anual. En las economías subdesarrolladas, la tasa de mortalidad está decreciendo como resultado de los avances de la medicina moderna, mientras que la tasa de natalidad
se mantiene estable. Para estos países, la alimentación, el vestido y la educación de los niños,
así como un aumento en el nivel de vida, son aspectos incuestionables. De esta forma, las familias más pobres son las que tienen el mayor número de hijos, reforzando el ciclo de pobreza. El
crecimiento explosivo de la población mundial posee grandes implicaciones para los negocios.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
145
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2
TENDENCIAS EN EL CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS POR EDADES
Y SUS IMPLICACIONES A NIVEL MARKETING
NINOS El número de niños en edad preescolar
se incrementó en el año 1.990 e irá disminuyendo
suavemente a medida que discurran los noventa y
la generación del "Baby Boon" alcance la juventud. Los mercados de juguetes, vestidos, mobiliario y alimentos para niños están disfrutando de
un corto ''boom", previo a años de "ruina". Sony
y otras empresas en el campo de la electrónica
ofrecen en la actualidad productos diseñados
para niños; Sears se ha juntado con McDonald's
en el mefcado de ropa p a r a niños, creando
McKid y otros minoristas han abierto cadenas de
establecimientos independientes dedicadas a la
moda de niños, tales como Capkids, Kids 'R9Us y
Esprit Kids. Estos mercados podrán continuar
siendo rentables a lo largo de esta dkada, pero se
producirá una recesión progresiva a medida que
nos acerquemos al año 2.000.
JOVENES El número de adolescentes entre 10
y 19 años de edad disminuirá al inicio de la deca-
da de los años noventa para incrementarse a medida que nos acerquemos al próximo siglo. Esto
significa una caída en un primer momento, seguida de un incremento gradual en las ventas de los
fabricantes de pantalones vaqueros, películas y
discos, productos cosméticos, colegios y otras empresas cuyo mercado objetivo sean los adolescentes.
JOVENES ADULTOS Este grupo disminuirá
a lo largo de los años noventa, a medida que se
desarrolla la generación con "falta de nacimientos". Los especialistas en marketing que venden a
este grupo de edad situado entre los 20 y los 34
años los fabricantes de mobiliario, las gestoras de
seguros de vida o las empresas de equipos depor-
Una creciente población implica necesidades, aunque ello no signifique directamente un crecimiento de los mercados, a menos que exista un poder de compra suficiente. Si la creciente población ejerce una presión excesiva sobre el abastecimiento de los alimentos disponibles y los
recursos existentes, los costes se elevarán rápidamente y los márgenes de beneficios se verán
reducidos.
CAIDA DE LA TASA DE NATALIDAD DE LOS EEUU
Una "escasez de nacimientos" ha reemplazado al "baby boom" en los Estados Unidos. Actualmente, la población americana alcanza los 240 millones y crecerá hasta alcanzar los 300 millones para el año 2.020. A
pesar incluso del incremento del número de personas, la tasa de crecimiento de la población se
habrá lentizado considerablemente desde 1.950. El mayor número de nacimientos por año tuvo
lugar en 1.960 con 4,3 millones; para mediados de los setenta, había caído por debajo de los 3,2
millones. Recientemente ha habido un pequeña ganancia, hastz llegar a los 3,6 millones. Se espera que el crecimiento de la población durante esta década sea inferior al 1% anual. Los factores que favorecen la existencia de pequeñas familias son: el deseo de mejorar los niveles personales de vida, el mayor número de mujeres que trabaja fuera de casa, la mejora de. la tecnología
y el control de la natalidad.
El descenso de la tasa de natalidad es una amenaza para algunas industrias y una bendición para otras. Este hecho ha provocado noches de insomnio para los ejecutivos que dirigen
empresas de juguetes, vestido, mobiliario y alimentos para niños. Durante muchos años la compañía Gerber que se anunciaba mediante el slogan: "Los niños son nuestro objetivo, nuestro
único objetivo", ha tenido que cambiarlo hace algún tiempo. En la actualidad la empresa Gerber
vende seguros de vida a gente más madura, utilizando el slogan 'Gerber mima ahora a los
"niños" de más de cincuenta años". Johnsm & Johnson respondió al descenso en la tasa de natalidad, invitando a los adultos a utilizar los talcos y el champú para niños. Mientras tanto, in-
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-2
tivos, no seguirán confiando en el incremento de
su mercado como medio para aumentar sus ventas. Deberán trabajar para conseguir mayores
cuotas de mercados más reducidos.
ADULTOS DE MEDIANA EDAD La generación del baby-boom con edades comprendidas
entre 35 y 49 años continuará incrementándose.
Por ejemplo, el número de habitantes con edades
entre los 44 años y los 50 años se incrementará en
un 50%. Este grupo es un mercado importante
para empresas constructoras de viviendas de
gran tamaño, fabricantes de automóviles, industria de la moda, mercado del ocio y sociedades inversoras.
ADULTOS DE EDAD AVANZADA El grupo
de edad que incluye a la población de entre 50 y
64 años de edad continuará descendiendo hasta el
final de siglo. Despues comenzará a aumentar debido a que la generación del "baby boom" alcanzará esta edad. Este grupo representa un impor-
tante mercado para la industriq hotelera, los medios de transporte, el mundo de la moda, la industria del ocio y las entidades fmancieras.
JUBILADOS Entre los años 1.980 y 2.000, el
grupo de edad superior a los 65 años se habrá incrementado en un tercio, suponiendo el 13% de
los americanos para el año 2.000; para el 2.020 el
número de ancianos duplicará al de adolescentes.
Este grupo demanda instalaciones para jubilados,
mayor número de posi6ilidades para disfrutar del
tiempo libre, envases alimenticios de menor tamañ6, servicios sanitarios y viajes.
Como consecuencia de lo mencionado anteriormente, el cambio en la pirámide de edad
que la población americana está sufriendo, afectará a las futuras decisiones de marketing. La generación del "baby boomtt será en particular la
que continile ofrecihdose como objetivo primordial para los especialistas en marketing.
dustrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restauración se han beneficiado del hecho
de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar
fuera.
ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACION AMERICANA Las recientes generaciones se han visto favorecidas por un descenso en la tasa de mortalidad. La esperanza media de
vida es de 76 años, 74 años para los hombres y 78 para las mujeres, habiéndose incrementado
en 27 años desde 1.900. Este incremento junto a la caída de la tasa de natalidad está provocando
un envejecimiento de la población. La edad media en Estados Unidos es hoy de 32 años y se
prevé que aumente a 36 para el año 2.000 y hasta 40 en el 2.030.8
El cambio en la pirámide de edad de la población conllevará como resultado diferentes
tasas de crecimiento para los diversos grupos de edades a lo largo de la década y estas diferencias afectarán de forma importante a la elección del público objetivo. (Ver Entorno de
Marketing y Tendencias 5-2)
EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA AMERICANA La familia
ideal americana con dos niños y dos coches que vive en una zona residencial está perdiendo
parte de su brillo. Diversas fuerzas han incidido en el mundo laboral. 9 En la actualidad la gente
se casa más tarde y tiene menos hijos. Aunque el 96% de los americanos se casarán, la edad
media de parejas que se casan por primera vez ha aumentado hasta 24 en el caso de los hombres y 22 en el de las mujeres. Las parejas sin hijos menores de edad representan casi la mitad
del total de familias y, de las familias que tienen niños, la media se sitúa por debajo de 2, muy
inferior a la cifra de 3 3 existente en el año 1.955.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
Se ha producido también un incremento en el número de mujeres trabajadoras. El porcentaje de madres con hijos de edades inferiores a los 18 años que trabajan, ha aumentado
desde 1.960, de un 25% a más del 64% actual. Sus ingresos representan el 40% de los ingresos
del hogar, lo que influencia la compra de bienes y servicios de mayor calidad. Los especialistas
en marketing de empresas fabricantes de neumáticos, de automóviles, de compañías aseguradoras, de agencias de viajes o de entidades financieras, están dirigiendo cada vez más su publicidad a la mujer trabajadora. Estos cambios se acompañan de un intercambio en el reparto de los
tradicionales roles y valores entre maridos y esposas, asumiendo el marido un buen número de
tareas domésticas tales como la realización de la compra o el cuidado de los niños. Como resultado, los maridos se están convirtiendo también en un mercado objetivo para las empresa d i menticias y fabricantes de productos para el hogar.
Encontramos también hogares formados por jóvenes que abandonan a su familia para
instalarse en un apartamento. Finalmente, otros adultos eligen el permanecer ~olterosy vivir
solos o compartir la vivienda con otras personas. 10 La elevada tasa de divorcios ha dado lugar a
la existencia de cerca de un millón de familias en las que sólo vive uno de los progenitores.
Alrededor del 79% de divorciados se casan por segunda vez, dando lugar a "familias mixtas".
Mientras tanto, el grupo de solteros, separados, viudos y divorciados necesita apartamentos más
pequeños, menos mobiliario y utensilios, así como alimentos en envases menores. Los especialistas en marketing deben considerar cada vez más las necesidades específicas de hogares mi;>e::nnales, que en la actualidad están creciendo más rápidamente que los hogares de varios
miembros.
MOVILIDAD GEOGRAFICA DE LA POBLACION La población americana experimenta una movilidad importante; alrededor del 17% de los 41 millones de americanos cambian
su lugar de residencia cada año. A continuación comentamos las tendencias más importantes.
En primer lugar, un movimiento hacia los estados con clima templado. Durante los años ochenta, la población del oeste y del sur creció, y muchos de los estados y ciudades del medio oeste y
del nordeste perdieron parte de su población. Estos movimientos interesan a los especialistas en
marketing porque los estilos de compra varían de una regiones a otras. Por ejemplo, el movimiento hacia los estados de clima soleado provoca un aumento en la demanda de ropa de poco
abrigo, equipos de refrigeración para el hogar y sistemas de aire acondicionado.
En segundo lugar, se ha dado un movimiento migratorio de las zonas rurales a las áreas
urbanas durante casi un siglo. Las áreas metropolitanas muestran un modo de vida más rápido,
mayores comunicaciones, ingresos más elevados y una mayor gama de productos y servicios
que el que es posible encontrar en los pequeños pueblos y áreas rurales de América. Las ciudades más pobladas, coma Nueva York, Chicago y San Francisco concentran la mayoría de las
ventas en pieles, perfumes, artículos de marroquinería, obras de arte y espectáculos como la
ópera, el ballet y otras manifestaciones culturales.
En tercer lugar, se ha producido un desplazamiento del centro de la ciudad hacia las
zonas residenciales. Las grandes ciudades se han visto rodeadas por suburbios, que en algunos
casos reúnen mayor población aún que los propios núcleos urbanos. El "Census Bureau" de los
Estados Unidos denomina a esta ampliaciones de las áreas urbanas MSA (metropolitan statistical areas). 11 Las compañías utilizan las MSA para la búsqueda de mejores segmentos geográficos para distribuir sus productos, así como a la hora de decidir dónde se anunciarán. La investigación de las MSAs muestra, por ejemplo, que la población de Seattle compra más cepillos de
dientes per cápita que la de ninguna otra ciudad de Estados Unidos; la población en Salt Lake
City come más dulces; los habitantes de Nueva Orleans, utilizan más ketchup y es en Miami
donde se bebe más zumo de ciruela. 12 Los almacenes ubicados en zonas residenciales obtienen
sus ingresos de gente que lleva una vida de tránsito, que pasa más tiempo al aire libre, que tiene
una mayor relación con sus vecinos, posee ingresos más elevados y está compuesta generalmente por familias jóvenes. Esta población viaja en tren, compra herramientas para bricolaje y
148
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
para el cuidado del césped y el jardín, mobiliario para este último y barbacoas con todos los
utensilios necesarios para cocinar en el exterior.
Al mismo tiempo, los especialistas en ~ a r k e t i n gdeben conocer el reciente movimiento
de la población del exterior hacia el centro de las ciudades, especialmente en el caso de ciudades donde la renovaci6n ha resultado un éxito. Los jóvenes adultos así como aquellos de edad
más avanzada, cuyos niños ya han crecido, se sienten atraídos por el mayor número de oportunidades culturales y de ocio, perdiendo interés por la jardinería. Ello ha provocado una nueva
fase de construcción de rascacielos el desarrollo de nuevos establecimientos comerciales en
toda la ciudad. Los especialistas en marketing deben por ello actuar con cautela al desarrollar
sus planes según las diferentes zonas geográficas. Los mercados de consumidores difieren enormemente incluso dentro del propio país. Por esto Joel Garreau instó a los especialistas en marketing a dejar de considerar a los Estados Unidos como un "homogéneo globo de personas unidas por la televisión, las lineas WATS y los restaurantes McDonald's para distinguir nueve regiones o "naciones" diferentes". 13 El defendió que ciertas características conferidas a ciertas regiones y estados eran un error. Por ejemplo, California está realmente formada por tres "naciones": MexAmérica (Hispánica y Católica), Ecotopia (Gente amante de la tierra y con gran confianza en sí mismos) y Empty Quarter (mineros y gente interesada en el poder). Incluso en cada
ciudad existen mercados de consumidores diferenciados dependiendo de las zonas de residencia
y vecindario.
UNA POBLACION MEJOR EDUCADA En el año 1.985, el 72% de los americanos
que contaban con 18 años de edad habían terminado sus estudios secundarios y en el 1.990, más
del 20% con más de 24 años, había finalizado sus estudios universitarios. El incremento en el
porcentaje de población con mayor educación, llevará consigo una demanda superior de productos de calidad, libros, revistas y viajes.
La fuerza trabajadora se está convirtiendo cada'vez más en personal cualificado. Entre
1.950 y 1.985, la proporción del trabajadores que realizan tareas administrativas creció.del41 al
54%. En cambio, el número de trabajadores sin cualificar descendió del 47 al 33%, incrementándose el número de empleados en el sector servicios, del 12 al 14%. Para el año 1.995 se espera que el mayor crecimiento se dé en las categorías siguientes: informática, ingeniería, ciencias, medicina, servicios sociales, ventas, compras, secretariado, construcción, refrigeración,
servicios sanitarios y seguridad ciudadana.
CAMBIOS ETNICOS Y RACIALES EN LA POBLACION La población de Estados
Unidos está formada en un 79% por blancos, constituyendo la población negra un 12%. El número de hispanos ha crecido con rapidez, alcanzando en la actualidad la cifra de 16,9 millones,
siendo los grupos más numerosos, los mejicanos, puertomqueños y cubanos, en este orden. La
población asiática también ha crecido, constituyendo la comunidad china el grupo más numeroso, seguido de filipinos, japoneses, coreanos e hindúes. Los consumidores hispanos y asiáticos
se concentran en el lejano oeste y en el sur del país, aunque se está produciendo cierta dispersión de esta población. Ciertas empresas alimenticias, del vestido y del mueble, han dirigido sus
productos y promociones a uno o varios de estos grupos étnicos.
PASO DE UN MERCADO MASIVO A DIFERENTES MICROMERCADOS El
desarrollo industrial ha hecho pasar de un mercado masivo e indiferenciado a la fragmentación
en micromercados, atendiendo a las diferencias en la edad, sexo, zona geográfica, estilo de vida,
características étnicas, educación, etc. Cada grupo tiene marcadas preferencias, diferentes características de, consumo, que exigen distintos medios para llegar a cada mercado objetivo. Las
compañías están abandonando la estrategia de aproximación al mercado de manera indiferenciada, considerando el consumidor "medio" como objetivo para diseñar productos y programas
de marketing para cada micromercado concreto.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
Las tendencias en la distribución demográfica son un importante punto de referencia a
corto y medio plazo. Es difícil que una compañía se vea sorprendida de forma objetiva por repentinos cambios d e m ~ g r ~ c oLa
s . empresa Singer debería haber sabido hace años que sus
ventas de máquinas de coser se verían afectadas negativamente por la tendencia hacia familias
menos numerosas y la creciente incorporación de las mujeres al trabajo; sin embargo, su respuesta fue lenta. Las compañías deben descubrir las tendencias demográficas más importantes,
con el objeto de poder analizar las repercusiones que podrían suponer en su caso particular.
Económico
-Entorno
-- --- -- - .- - . .
El entorno económico está formado por una serie de factores que afectan al poder de compra
del consumidor y a sus modelos de gasto. Los especialistas en marketing deben estar alerta para
descubrir las principales tendencias en el nivel de ingresos y los cambios que se están produciendo en los patrones de gasto de los consumidores.
CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS La renta per cápita real ha descendido durante los años setenta y comienzos de los ochenta, debido a que la inflación, la alta tasa de desempleo y el incremento en los impuestos redujeron la cantidad de dinero disponible para el
gasto, provocando que muchos americams se volvieran más cautelosos a la hora de realizar sus
compras. Compraban un mayor número de productos de las denominadas líneas blancas y
menos de los de marca con el ubjetivo de ahorrar dinero, por lo cual numerosas compañías introdujeron versiones de sus productos más económicas y comenzaron a utilizar reclamos publicitarios centrados en el precio. Algunos consumidores retrasaron la compra de bienes duraderos, mientras que otros decidieron adquirirlos para evitar la subida d,el 10% del precio que se
esperaba para el año siguiente. Muchas familias comenzaron a sentir que una casa grande, dos
coches, viajes al extranjero y una educación en colegios privados estaban fuera de su alcance.
Sin embargo, a mediados de los años ochenta, las condiciones económicas mejoraron.
Las proyecciones actuales sugieren que los ingresos reales se incrementarán de forma modesta
a lo largo de esta década. Este aumento será debido principalmente a la subida del nivel de ingresos de ciertos segmentos importantes. La generación del "baby-boom" se encontrará en sus
primeras experiencias laborales y el número de pequeñas familias, formadas por parejas, en la
que ambos poseen estudios superiores, se incrementará de forma notable. Estos grupos, cada
vez más numerosos, demandarán productos de mayor calidad y mejores servicios estando dispuestos a pagar por ellos, comprarán más productos y utilizarán más servicios que supongan
ahorro de tiempo, viajarán y se divertirán más, adquirirán más productos relacionados con el
mantenimiento físico, demandarán más actividades culturales y continuarán en muchos casos su
educación.
Los especialistas en marketing deben prestar atención tanto a la distribución que se
hace de los ingresos brutos, como a la de los ingresos netos. La distribución de la renta en
Estados Unidos van'a en gran medida atendiendo a los niveles sociales. En la cima se encuentran las clases altas, que forman un mercado muy importante para los fabricantes de artículos de
lujo, mientras que la clase media tiene que controlar sus gastos, aunque pueda permitirse una
vida acomodada. La clase trabajadora debe preocuparse en gran medida por las necesidades básicas compuestas por alimento, vestido y vivienda e intentar ahorrar. Finalmente, la clase más
baja (indigentes, personas sin hogar y numerosos jubilados) tienen que contar incluso hasta los
centavos al realizar las compras más básicas.
Algunos observadores han descrito el espacio del mercado americano como un mercado bipolar. Durante las recesiones, una minoría continúa comprando artículos de lujo, mientras
que la mayoría se decanta por las mercancías económicas. Los establecimientos minoristas, que
ofrecen productos a un precio medio, parecen ser los más perjudicados en estas situaciones.
150
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
CAMBIOS EN LOS MODELOS DE GASTO DE LOS CONSUMIDORES El
gasto de los consumidores en las principales categorías de bienes y servicios se ha modificado
con el paso de los años. Los gastos en alimentos, vivienda, hogar y transporte suponen dos tercios de los ingresos. A lo largo del tiempo, sin embargo, el porcentaje ihvertido en alimentación, vestido y gastos domésticos ha ido descendiendo, mientras que el gasto en vivienda, transporte, cuidados médicos, mantenimiento físico y actividades de ocio, se va incrementando.
Algunos de estos cambios fueron ya observados hace más de un siglo por Emest Engel, estadístico alemán que estudió la variación en el comportamiento del gasto de las familias, a medida
que sus ingresos aumentaban. Engel observó que a medida que los ingresos familiares crecen,
el porcentaje dedicado a la alimentación desciende, el porcentaje que se emplea para vivienda
y otros gastos del hogar permanece constante, mientras que el tanto por ciento que se invierte
en otras categorías tales como moda, transporte, tiempo libre, salud, educación y el dedicado
al ahorro, aumentan. Estas "leyes" de Engel han sido corroboradas en general por estudios posteriores.
BAJO NIVEL DE AHORROS Y ALTO ENDEUDAMIENTO
El gasto del
consumidor se halla afectado por los modelos de ahorro y de endeudamixto. El 88% de las unidades de consumo americanas mantienen cierta cantidad de dinero líquido, que por término
medio asciende a 2.850 dólares. En el año 1.984 el ahorro sypuso el 6.1% de la renta personal
disponible frente a la tasa de ahorro del 18% en Japón. El ahorro de los americanos toma la
fokma de cuentas bancarias, bonos y valores públicos, propiedad inmobiliaria, seguros, inversiones en empresas y otros activos, suponiendo una importante fuente de fondos para la financiación de grandes adquisiciones.
Pero el consumidor puede incrementar su poder de compra acudiendo al préstamo. Los
créditos concedidos al consumidor han supuesto una importante contribución al rápido crecimiento de la economía americana, dejando que la gente gaste más de lo que sus ingresas y ahorros permiten, incrementando, de este modo, el trabajo, los ingresos y la demanda. En 1.984, el
crédito que tenían pendientes los consumidores (incluyendo los créditos de viviendas) era de 2,6
trillones de dólares o 11.000 dólares por cada hombre, mujer y niño americana. El ratio de crédito concedido al consumidor (sin incluir los créditos de vivienda) sobre la renta personal disponible se situó en 1.983 en un 22%. El coste de crédito oscila por lo general entre un 10 y un
14%. Los consumidores se gastan cerca de 21 céntimos de cada dolar que ganan para pagar sus
deudas. Esto provoca un retraso del crecimiento del mercado de la vivienda y de otros de bienes
duraderos que dependen profundamente de los créditos.
Los cambios en variables económicas tan importantes como los ingresos, el coste de
vida, el tipo de interés y los modelos de crédito y ahorro tienen un impacto muy importante en
el mercado. Las empresas cuyos productos sean muy sensibles a los cambios de renta y precios,
necesitan invertir en sofisticadas previsiones económicas. No se deben liquidar los negocios por
retroceso económico, ya que con una adecuada previsión, pueden tomarse las medidas necesarias para alterar sus productos, reducir los costes y salir de las dificultades económicas.
Medio Ambiente Natural
El e s t h deteriorado del medio ambiente es uno de los principales problemas que deben afrontar las empresas y la población en la década de los noventa. En muchas ciudades del mundo, la
polución del agua y del aire han alcanzada niveles peligrosos y existe gran preocupación acerca
del agujero en la capa de ozono que está produciendo la industria química y que puede provocar
un "efecto invernadero", es decir, un peligroso calentamiento de la tierra. En Europa occidental,
el partido ecologista ha presionado para que se tomen medidas a nivel público para reducir la
polución industrial. En los E.E.U.U. varios líderes de opinión-incluyendo a Kenneth Boulding,
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
l51
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-3
IMPACTO DE LA ECOLOGIA EN LAS DECISIONES DE MARKETING
Mientras que los técnicos de consumo se centran
en si las compañías responden eficientemente a
los deseos del consumidor, los ecologistas se fuan
en los costes que supone al medio ambiente, el
vender estas necesidades y deseos. El ecologismo
es un movimiento organizado por ciudadcrnosy por
el gobierno, con el objeto de proteger y mejorar el
entorno de vida. Los ecologistas se preocupan por
la explotación de los metales, la deforestación, la
contaminación industrial, los carteles y la basura;
por la perdida de posibilidades de disfrutar del
ocio, por el aumento de la insalubridad causada
por el aire y el agua contaminados y por los alimentos que han experimentado fumigaciones químicas.
Los ecologistas no están en principio en
contra del marketing y del consumo, pero desean
que consumidores e industriales se muevan en
función de principios más ecológicos. Sostienen
que la meta del sistema de marketing debe ser
máximizar la calidad de vida, entendiendo por la
misma no sólo cantidad y calidad de productos y
servicios para el consumidor, sino también en el
medio ambiente.
Los ecologistas exigen que se incluyan los
costes medioambientales en la toma de decisiones
de los productores y los consumidores, favoreciendo impuestos y regulaciones que limitan el
coste social de comportamientos antiecológicos.
La inversión empresarial en sistemas anticontaminantes, el pago de tasas por producir botellas
no retornables y Id expulsión del mercado de los
detergentes con fosfatos, se consideran pasos necesarios para inducir a productores y consumidores a obrar de manera ecológica.
Los ecologistas son más críticos con las
actividades de marketing que los consumeristas.
Los primeros se quejan de los envases que desperdician material, mientras que los segundos disfrutan de las ventajas de los envases modernos. Los
ecologistas piensan que la publicidad lleva al público a consumir más de lo que necesitan, mientras que los consumeristas se preocupan más de la
publicidad engañosa. A los ecologistas les desagradan los centros comerciales, mientras que los
consumeristas dan la bienvenida a nuevas tiendas.
El ecologismo ha afectado duramente a algunas industrias. Las empresas productoras de
los Erlichs, los Meadowses y Rachel Carson- documentaron el grado de deterioro ecológico,
mientras grupos de control como el Club Sierra y Amigos de la Tierra, presionaban para que
estas preocupaciones se transformaran en acciones (ver Entorno de Marketing y Tendencias
5-3)
Los especialistas en marketing necesitan estar al comente de los peligros y oportunidades que se asocian a las cuatro tendencias observadas en el medio ambiente natural y que comentamos seguidamente.
ESCASEZ DE MATERIA PRIMA La materia prima de la tierra puede clasificarse en infinita, finita renovable y finita no renovable. Un recurso infinito, como el aire, no presenta ningún problema inmediato, aunque algunos grupos vislumbren peligro a largo plazo, como los
grupos preocupados por los aerosoles, en función del daño que causan a la capa de ozono de la
atmósfera. En algunos lugares del mundo el agua es ya un problema muy importante.
Recursosfinitos renovables, como los bosques o la comida, deben utilizarse sabiamente. Por ello se exige a las empresas madereras que repoblen las zonas deforestadas, para proteger el suelo y asegurar la madera suficiente que pueda satisfacer la demanda futura. La provisión de alimentos puede también llegar a ser un gran problema puesto que la superficie cultivable de la tierra está relativamente desgastada y las áreas urbanas crecen en detrimento de las rurales, cultivables.
152
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5 3
acero y servicios públicos en generd-han tenido
que invertir billones de dólares en equipamiento
para controlar la contaminación; la industria del
automóvil ha tenido que introducir sistemas de
control de las emisiones de gases; las empresas de
detergentes se han visto obligadas a desarrollar
formas para reducir los desperdicios e incrementar la biodegradabilidad de sus productos; mientras que la de la gasolina ha tenido que producir
la gasolina sin plomo. Estas industrias se han resistido ante regulaciones ecológicas, sobre todo
cuando se han impuesto de forma demasiado rápida para ¡levar a cabo los ajustes necesarios.
Todas ellas han absorbido grandes costes que han
repercutido a sus clientes.
Así mismo, la vida de los especialistas de
marketing se ha complicado al tener que comprobar las consecuencias medioambientales de su
producto, de su envase y del proceso de fabricación y subir los precios para pagar los costes ecológicos, aún cuando ello signifique que el producto será más dificil de vender. Al mismo tiempo,
muchos directores reconocen la importancia del
respeto al medio ambiente y han introducido criterios ecologistas en sus procesos de decisión
sobre los ingredientes, diseño y envase del pro-
ducto. Algunas compañlas dirigen su I+D hacia la
búsqueda de prodúctos más ecológicos, dado que
éste es el factor más importante a la hora de la
venta del producto. Sears desarrolló y promocion6 un detergente libre de fosfatos; Pepsi-Cola
creó una botella de plástico no retornable pero
biodegradable en el tratamiento de basuras sólidas y American Oil fue pionera en el desarrollo
de gasolina con poco o sin contenido en plomo.
El presidente de la Du Pont, Edgard
Woolard Jr,. anunció recientemente la posición
activista de Du Pont en problemas medio ambientales: "El reto medio ambiental real no yace en
responder a la próxima proposición de normativa
ni en conseguir que los ecologistas vean las cosas
bajo nuestro punto de vista, ni en educar al público a apreciar las ventajas de nuestros productos,
de forma que toleren su impacto medio ambiental. Estoy por el ecologismo empresarial que yo
defino como una actitud y un compromiso de realización, que coleque el servicio en la línea de los
deseos y expectativas del público.
Fuente: Véase Edwmd Woolard, Jr., "Environmental Stewardship",
ChemicaldEngineering News, 29 de Mayo, 1.989
Recursosfinitos no renovables -petróleo, carbón, platino, zinc, plata-supondrán un seno
problema en el momento en el que las reservas se acerquen a su fin. Las empresas que requieren
estos productos, cada vez más escasos, afrontan sustanciales incrementos en costes que pueden
encontrar dificultad en recuperar. Las empresas comprometidas en la investigación y desarrollo
se encuentran ante una excelente oportunidad para desarrollar nuevos productos sustitutivos.
AUMENTO DEL COSTE DE LA ENERGIA El petróleo, una fuente finita no renovable, ha creado serios problemas a la economía mundial. Los precios del petróleo se dispararon
de 2,23 dólares el barril en 1.970, a 34 dólares en 1.982, provocando una frenética búsqueda de
fuentes alternativas de energía. El carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron fonnas
prácticas de aprovechar la energía solar, nuclear y eólica, entre otras. S610 en el campo de la
energía solar, cientos de empresas crearon nuevos productos destinados a aprovechar este tipo
de energía para las calefacciones del hogar y otros usos. Otras empresas buscaron la forma d¿
producir un automóvil eléctrico rentable, con un potencial premio millonario para el ganador.
El desar;rollo de fuentes alternativas de energía y de formas eficientes de utilizarla, provocó un declive de los precios del crudo en 1.986 que repercutió negativamente en la industria
de prospección del petróleo, aunque mejoró considerablemente los beneficios de las compañías
aéreas. Pero, no prestar atención a las variaciones en los patrones de compra motivados por los
cambios del coste de la energía puede llegar a ser muy costoso. Chrysler no previó la populari-
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
153
dad de los coches pequeños a causa del incremento del precio de la gasolina y se encontró con
importantes stocks almacenados de coches grandes, que llevaron a la empresa a la bancarrota.
La bajada de los precios en la gasolina hace que se regrese a los automóviles más grandes y veloces.
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONTAMINACION Cualquier actividad industrial daña inevitablemente al medio ambiente natural. consideremos la acumulación de recursos
químicos y nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en el océano, la cantidad de DDT y de
otros contaminantes químicos en el subsuelo y en la comida y la concentración de botellas,
plásticos y otros materiales de embalaje no biodegradabk en el medio ambiente.
La preocupación pública ofrece una oportunidad a las compañías que estén alerta, crea
un gran mercado para el control de la contaminación, como depuradoras, centros de reciclaje y
otros sistemas de control de residuos y conlleva a la búsqueda de vías alternativas de producción y de embalaje de bienes que no produzcan daño ecológico. 14
CAMBIO DEL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA PROTECCION DEL MEDIO
AMBIENTE Durante los años sesenta y setenta varias instituciones públicas jugaron un
papel importante en la protección del medio ambiente; en los ochenta se relajó la actividad del
gobierno en este área para volver a aparecer de nuevo en los noventa a través de regulaciones y
medidas protectoras del medio ambiente, a lo que las empresas, en lugar de oponerse, deberían
contribuir.
Entorno Tecnológico
La fuerza más dramática que conforma la vida de las personas es la tecnología. La tecnología
ha proporcionado maravillas como la penicilina, la cirugía a corazón abierto, la píldora de control de natalidad; ha creado horrores como la bomba de hidrógeno, el gas nervioso y la metralleta y una mezcla de ambos representado por los automóviles, los video juegos o el pan blanco.
La actitud que tiene cada uno hacia la tecnología depende de si uno se encuentra más dominado
por sus maravillas o por sus horrores.
Cada nueva tecnología contribuye a la "destrucción creativa". Los transistores perjudicaron a la industria de tubo al vacío, las fotocopiadoras al negocio del papel carbón, los automóviles a la industria del ferrocarril y la televisión a la industria del cine. En lugar de mutar las
viejas industrias por las nuevas, muchos empresarios quisieron luchar contra ellas o ignorarlas,
haciendo quebrar sus negocios.
El grado de crecimiento de la economía está afectado por la forma en la que se descubren nuevos avances importantes. Desgraciadamente, los descubrimientos tecnológicos no aparecen con éxito en cada momento -la industria del ferrocarril exigió una elevada inversión que
después casi desapareció hasta que apareció la industria del automóvil; más tarde fue la radio la
que provocó una gran inversión, escaseando de nuevo hasta que apareció la televisión. Durante
el lapso de tiempo que transcurre entre dos innovaciones importantes, la economía puede estancarse. Algunos econo'mistas piensan que la insipidez económica actual se mantendrá hasta que
surja un número suficiente de innovaciones importantes.
Entretanto, surgen innovaciones pequeñas que llenan el vacío. Probablemente, el café
instantáneo no le hace a uno más feliz, ni los desodorantes más sabio, pero crean cuevos mercados y oportunidades de inversión.
Cada tecnología provoca consecuencias a largo plazo, no siempre predictibles. La píldora anticonceptiva, por ejemplo, supone familias más reducidas, mayor número de mujeres en
el mercado laboral y rentas disponibles más elevadas que inducen a mayores gastos en viajes de
placer, bienes duraderos, etc.
El especialista en marketing debe observar las siguientes tendencias en la tecnología.
154
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
RITMO ACELERADO DE CAMBIOS TECNOLOGICOS Muchos de los productos
más comunes hoy en día no existían hace cien años. Abraham Lincoln no conoció los automóviles, ni los aviones, los fonógrafos, la radio o la luz eléctrica. Woodrow Wilson no conoció la televisión, los aerosoles, los congeladores domésticos, los lavaplatos, el aire acondicionado, los
antibióticos, ni los ordenadores electrónicos. Franklin Delano Roosevelt no conoció las fotocopiadoras, los detergentes sintéticos, los cassettes, las píidoras anticonceptivas, ni los satélites de
la tierra. Y John Kennedy no conoció los ordenadores personales, los relojes de muñeca digitales, los vídeos ni los faxes.
Alvin Toffler en su libro Future Shock, observa un creciente empuje en la invención,
exploración y difusión de nuevas tecnologías. 15 Se están trabajando más ideas: el tiempo que
transcurre entre el desarrollo de nuevas ideas y su exitosa puesta en marcha disminuye progresivamente, al igual que el que pasa entre su introducción y su máxima producción. El noventa por
ciento de los científicos que han existido a lo largo de la historia son contemporáneos y la tecnología se autoalimenta.
Toffler, en su última obra, The Third Wave, pronostica que surgirá la casa electrónica
como una nueva forma de organización del trabajo y del ocio en la sociedad. 16 La llegada de
los ordenadores personales y de los faxes hará posible que la gente pueda trabajar en casa en
lugar de en una oficina que puede distar un camino que exija treinta minutos o más de tiempo
para recorrerlo. Tal y como lo ve Toffler, la revolución de la casa electrónica reducirá la
contaminación producida por los automóviles, hará de los miembros de la familia una unidad de
trabajo, creará mayor número de actividades y entretenimientos para el hogar y tendrá también
un importante impacto en los patrones de consumo y en los sistemas de marketing.
ILIMITADAS OPORTUNIDADES DE INNOVACION Los científicos de hoy en díaestán trabajando en una serie de nuevas tecnologías que revolucionarán los productos y los procesos de producción. El trabajo más excitante se está llevando a cabo a través de la biotecnología, electrónica del estado sólido, robótica y ciencias de los materiales. 17 Los científicos trabajan en remedios contra el cáncer, el sida, el control químico de enfermedades mentales, la píidora de la felicidad, la energía solar, los coches eléctricos, los robots domésticos, los anticonceptivo~totalmente seguros y la comida nutritiva que no engorde y sea sabrosa. Además, se especula en productos fantasiosos como pequeños coches voladores, cohetes individuales, televisión tridimensional o colonias en el espacio. El reto en cada caso no es sólo tecnológico sino
también comercial porque se intentan crear versiones de estos productos que la gente pueda
comprar.
ALTOS PRESUPUESTOS EN I+D E.E.U.U. es el líder mundial en gastos de investigación y desarrollo. En 1.987, los gastos de I+D superaron los 123 billones de dólares, proporcionados en su mitad por el gobierno federal. Casi el 87% de este capital fue utilizado en I+D aplicado. El resto se gastó en investigación básica, de la cual más de dos tercios se destinó a colegios y universidades
Las cinco industrias que más I+D exigen son: la aeronáutica y los misiles, el equipamiento eléctrico y comunicaciones, la química y productos relacionados, la maquinaria y los
motores de vehículos y otros medios de transporte. Las industrias que menos han gastado en
I+D son: los productos de madera, mobiliario, textil, ropa, papel y productos relacionados. Las
industrias de rango superior gastan de un cinco a un siete por ciento de sus ventas en I+D, mientras que las de rango inferior menos de un uno por ciento. Un estudio reciente mostró la fuerte
corrqlación entre los gastos de I+D y la rentabilidad de las empresas. 18
La investigación de hoy en día se lleva fundamentalmente más por equipos de investigacidn en laboratorios que por inventores individuales como Thomas Edison, Samuel Morse o
Alexander Graham Bell. Por otro lado, los elevados costes de I+D y el crecimiento de la competencia global han animado a las empresas a establecer unidades de I+D en cooperación. 19
CAPITULO 5 !EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETIN6
155
Como ejemplo podemos citar a la Corporación de la Microelectrónica y de Tecnología
Informática, creada en 1.983 con un presupuesto anual de más de 100 millones de dólares y la
participación de doce empresas, entre las que se encuentran: Control Data, RCA, Digital
Equipment, Honeywell y Sperry. 20
Gestionar empresas de científicos es un reto importante ya que requieren un gran control de costes y con frecuencia se interesan más por resolver problemas científicos que por crear
productos comerciales, por lo cual las empresas están introduciendo a especialistas en marketing en los equipos de investigación de I+D, con la esperanza de conseguir una mayor orientación al mercado.
CONCENTRACION DE PEQUENAS MEJORAS Como resultado del alto coste de
I+D, muchas empresas persiguen más pequeñas mejoras de los productos, que grandes riesgos
en importantes innovaciones. Incluso las empresas que se dedican básicamente a la investigación como Du Pont o los laboratorios Be11 y Pfizer, están actuando con cautela. Muchas se contentan con inversiones destinadas a copiar los productos de sus competidores que incluyan pequeñas mejoras en las características y estilo de sus productos. Gran parte de la investigación es
más defensiva que ofensiva. La investigación de grandes avances se lleva a cabo por consorcios
de compañías más que por compañías individuales.
AUMENTO DE LA REGLAMENTACION DE CAMBIOS TEKNOLOGICOS
Como los productos son cada vez más complejos, el público necesita asegurarse de su garantía.
Por consiguiente, el gobierno ha expandido su poder para investigar y prohibir los productos
que puedan iesultar inseguros. Así, la Federal Food and Drug Administration ha desarrollado
una normativa sobre la prueba de nuevos medicamentos, con el resultado de un incremento de
costes en la industria de la investigación, un alargamiento de cinco a cerca de diez años del
tiempo que transcurre desde el desarrollo de la idea hasta su introducción en el mercado y el
traslado de gran parte de la investigación de la medicina a países con una menor reglamentación. La reglamentación sanitaria sobre seguridad de los productos también ha aumentado en
las áreas de los alimentos, la ropa, los automóviles, los aparatos eléctricos y la construcción.
Los especialistas en marketing deben conocer la nueva normativa a la hora de proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos.
El cambio tecnológico representa un enemigo para quienes lo consideran como una
amenaza para la naturaleza e incluso para la raza humana. Varios grupos se han opuesto a la
construcción de plantas nucleares, de rascacielos e incluso de parques de atracciones exigiendo
una valoración tecnológica antes de permitir la comercialización de determinadas tecnologías.
Los especialistas en marketing deben entender el entorno de los cambios tecnológicos,
además de cómo pueden'las nuevas tecnologías satisfacer las necesidades humanas. Deben trabajar cerca de los expertos en I+D para animarles a desarrollar investigaciones más orientadas
hacia el mercado. Tienen que estar alerta ante los efectos nocivos de cada innovación que puedan perjudicar al usuario y crear desconfianza y oposición por parte de los mismos.
Entorno Político
Las decisiones en marketing se ven muy afectadas por los desarrollos en el ambiente político
compuesto por leyes, instituciones públicas y grupos de presión que influencian y limitan a
ciertas organizaciones e individuos de la sociedad. Vamos a ver a continuación las principales
tendencias políticas y sus implicaciones para la gestión de marketing:
AMPLIA REGULACION LEGISLATIVA PARA LOS NEGOCIOS La regulación
que afecta a los negocios ha ido aumentando constantemente a lo largo de los años persiguiendo
156
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
varios propósitos: el primero es proteger a cada compañia de las demás. Todos los ejecutivos
alaban la competencia pero tratan de neutralizarla cuando les toca de cerca.
ReaLemon Foods, empresa subsidiaria de Borden, tuvo hasta aproximadamente 1.978 el 90%
del mercado del zumo de limón. La Comisión Federal Comercial dispuso clue Borden había utilizado una selectiva política depredadora de precios para expulsar a sus mayores competidores
del mercado. Acusaron a Borden de marcar precios "irracionalmente" bajos a ReaLemon. En
1.983, esta actitud se modificó y se permitió a Borden marcar los precios libremente siempre
que superaran a sus costes variables, aunque no incluyera los costes de desarrollo y marketing.
21
Así, se aprueban leyes para prevenir y definir la competencia desleal, reforzadas por la
Comisión Federal de Comercio y por la División Antitrust de la Oficina General del Fiscal.
El segundo propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger a los consumidores de las prácticas abusivas en los negocios. Sin esta regulación, ciertas empresas podrían llegar a adulterar sus productos y distorsionar su composición, y a engañar mediante el envase con el cebo del precio. Las prácticas engañosas hacia el consumidor han sido definidas y
legisladas por diversas instituciones. Muchos directores, a pesar de encontrarse con dificultades
ante cada nueva ley de protección del consumidor, siguen afirmando que " puede que el consumismo sea lo mejor que ha ocumdo... en los últimos veinte años". 22
El tercer propósito de la reglamentación gubernamental es el de proteger los intereses
de la sociedad contra el desenfrenado comportamiento de las empresas. Puede suceder que aumente el producto nacional bmto y disminuya la calidad de vida. Un propósito importante de la
nueva legislación es el de cargar a las empresas con el coste social creado por el proceso de producción o por los propios productos.
La legislación seguirá siendo un factor importante a la hora de tomar decisiones de marketing por lo que sus especialistas necesitan conocer la normativa más importante que protege a
la competencia, a los consumidores y a la sociedad. 23
Algunos países han ido más allá que los E.E.U.U. en el trámite y aprobación de la legislación de protección al consumidor. Noruega prohibió algunas formas de promoción y ventas,comercio de sellos, concursos y premios- considerándolos instrumentos inapropiados o "injustos" para promocionar productos. Tailandia exige determinados requisitos en el campo de la alimentación para vender marcas a bajo precio, de forma que los consumidores con escaso nivel
de ingresos puedan encontrar marcas económicas. En la India, las empresas de alimentación necesitan verificaciones especiales para lanzar nuevas marcas al mercado de productos ya existentes, como por ejemplo otra marca de arroz u otra bebida de cola. Estos y otros desarrollos legislativos no han aparecido en los E.E.U.U, pero sugieren lo lejos que pueden llegar las regulaciones para constreñir las prácticas de marketing.
El problema real que surge con la legislación empresarial es saber dónde se encuentra el
punto en el cual el coste de la regulación excede a sus beneficios. Por otro lado, la regulación no
siempre se administra justamente por los responsables, pudiendo perjudicar a muchas empresas
con negocios legítimos, desanimar a la inversión a entrar en el mercado o incrementar el coste
al consumidor. Aunque cada nueva norma pueda tener una legítima razón de ser, su adopción
puede desanimar a la iniciativa empresarial y decelerar el crecimiento económico.
CAMBIOS EN LA AGENCIA GUBERNAMENTAL EJECUTIVA Para ejecutar la
reglamentación, el Congreso ha establecido varios órganos federales reguladores -La Comisión
Federal de Comercio, Food and Drug Administration, Federal Energy Regulation Comission,
Civil Aeronautics Board, la Comisión para la Seguridad de los Productos destinados al
Consumidor, el Organo para la Protección Ambiental y la Oficina de Protección al Consumidorcon un gran impacto en las actividades de marketing de las empresas. Consideremos el siguiente ejemplo:
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
157
En 1.973, el motor Wankel incorporado a los automóviles de Mazda tenía cada vez más ventas.
La gente estaba impresionada por su suave manejo, por los bajos costes en reparación y la reducida contaminación del aire. Fue entonces cuando el Organo de Protección Ambiental realizó
un informe declarando que el consumo de fuel de Mazda era de un galón por cada once millas
en la conducción por ciudad. Los ejecutivos de Mazda objetaron dicha declaración, añadiendo
que con un galón se podía recorrer de diecisiete a veintiuna millas. Pero el informe ya había llegado a los oídos de los consumidores, provocando un descenso en las ventas de un 39% en los
cinco primeros meses de 1.974 porque la gente tomó mayor conciencia de la eficacia del fuel
que de la reducción de la contaminación.
Los citados órganos tienen competencia para incrementar el nivel de protección del consumidor
aunque se les recomiende discreción. Estos órganos, dirigidos por abogados y economistas, a
menudo pierden el sentido práctico de cómo funcionan los negocios y el marketing.
A principios y mediados de los ochenta, el nivel normativo se moderó bajo la presidencia de Reagan, manifestándose una tendencia hacía la desregularización. El Departamento de
Justicia moderó la política relativa a las fusiones, por lo que en la época de Reagan se llevarm
a cabo un gran número de importantes concentraciones de empresa. En lugar de la antigua v.sión que considera a la concentración perjudicial, el departamento encargado de la revisión
las fusiones consideró que la nueva entidad resultante de la fusión sería capaz de competir más
efectivamente. A pesar de ello, las leyes antitrust han limitado la capacidad de la empresa americana para competir internacionalmente. La administración también flexibilizó el tema de la fijación del temtorio y de los precios entre fabricantes y distribuidores, consiguiendo que en la
década de los ochenta las empresas pudieran disfnitar de una relativa libertad en la toma de decisiones económicas. 24
a
l
:
CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE PRESION Durante las tres últimas décadas
han aumentado en número y poder los denominados grupos de presión. El más cClebre es el
Public Citizen de Ralph Nader, que vela por los intereses del consumidor. Por otra parte, los comités de acción política (CAP), los grupos de presión gubernamentales y los ejecutivos empresariales, prestan una mayor atención a los derechos de los consumidores, de la mujer, de los ancianos y de las minorías, etc. Muchas empresas han creado su propio departamento de relaciones con los grupos de presión a fin de tratar de resolver con dichos grupos todos los problemas
que se planteen.
Las nuevas leyes y los crecientes grupos de presión están restringiendo cada vez más a
los especialistas de marketing, quienes deben tener en cuenta en su planificación al departamento legal, al de relaciones públicas y al de relaciones con los grupos de presión. Las transacciones de marketing de carácter privado son casi de dominio público. Salancick y Upah expresaron:
Es evidente que el consumidor no es ni rey, ni reina, sino una voz entre muchas. Pensemos
cómo fabrica sus coches General Motors. Es el gobierno de EEUU quien diseña las características primordiales del producto; el sistema de escape es posteriormente rediseñado por los
gobiernos estatales; los materiales de producción vienen predeterminados por los proveedores
que controlan las materias primas. En otro tipo de productos existen otros grupos y organizaciones implicadas. Así, las compañías de seguros influyen directa o indirectamente en el diseño
de los detectores de humo; los grupos científicos ejercen cierta influencia en la creación de
sprays al prohibir los aerosoles; grupos activistas minoritarios ejercen cierta influencia en el diseño de muñecas, al requerir que tengan una forma representativa. Incluso se puede prever que
la importancia del departamento legal de las empresas crecerá al verse afectadas, no s610 por el
diseño del producto, sino también por las estrategias de marketing. De esta forma, los directores de marketing no se preguntarán tanto por lo que el consumidor quiere, sino por lo que el
consumidor puede tener. 25
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETLNG
Entorno Cultural
La sociedad en que uno vive perfila las creencias básicas, los valores y las normas sociales. La
persona absorbe casi inconscientemente una visión del mundo que determinará la relación consigo mismo, con los demás, con la naturaleza y con el universo. He aquí algunos de los factores
y tendencias culturales más relevantes para los especialistas de marketing.
LOS VALORES CULTURALES FUNDAMENTALES SON ALTAMENTE PERSISTENTES Las personas que viven en una sociedad concreta sostienen unas creencias y
valores fundamentales que tienden a persistir en el tiempo. De esta forma, la mayoría de los
americanos todavía creen en el trabajo, en el matrimonio, en la caridad y en la honestidad. Las
creencias y valores fundamentales se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las instituciones sociales más importantes - escuelas, iglesias, empresas y gobierno.
Las creencias y valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia primaria; mientras que creer en que las personas deban casarse pronto es
una creencia secundaria. A los especialistas en marketing de planificación familiar les sería más
interesante argumentar que la gente debe casarse más tarde, que argumentar que la gente no
debe casarse porque es más fácil cambiar los valores secundarios que los primarios.
TODA CULTURA SE COMPONE DE SUBCULTURAS Toda sociedad está formada
por subculturas, es decir, por diversos grupos con valores compartidos que emergen de su experiencia o de circunstancias pasadas. Los grupos episcopales, los de adolescentes o los Angeles
del Infierno representan subculturas cuyos miembros comparten creencias, preferencias y comportamientos comunes. En la medida en la que las subculturas manifiestan unos deseos y comportamientos de consumo diferentes, los especialistas de marketing pueden seleccionarlos como
público objetivo.
LOS VALORES CULTURALES SECUNDARIOS EXPERIMENTAN CAMBIOS
A TRAVES DEL TIEMPO A pesar de que los valores fundamentales son persistentes,
pueden experimentar variaciones. El fenómeno de los "hippies" en 1.960, los Beatles, Elvis
Presley, la revista Playboy y otros fenómenos culturales tuvieron un gran impacto en el peinado,
la ropa, las conductas sexuales y los objetivos de vida de la juventud. La juventud actual está influenciada por nuevos héroes y nuevas modas; símbolos antiguos como Playboy parecen estar
muriendo. Uno de los símbolos actuales más importantes es el de los "yuppies" -jóvenes profesionales de ciudad, que representan al estudio universitario y el conservadurismo de la juventud
actual.
Los especialistas en marketing están verdaderamente interesados en definir o determinar cambios culturales que representen nuevas oportunidades o amenazas, por lo cual muchas
empresas realizan previsiones sociales o culturales. Una de las más conocidas es Yankelovich
Monitor, que entrevista cada año a dos mil quinientas personas, con objeto de establecer aproximadamente treinta y cinco tendencias sociales generales, como la "simplicidad", el "misticismo", el "vivir al día", el "espiritualismo" o la "sensualidad". Además, determina el porcentaje
de población que comparte dicha actitud y el que se encuentra al margen de dicha tendencia.
Por ejemplo, el porcentaje de población que valora la salud y el aspecto físico ha aumentado a
un ritmo constante sobre todo entre las personas de edades inferiores a los treinta años y entre
las mujeres; las empresas fabricantes de productos sanitarios y de equipos deportivos, deben por
tanto satisfacer esta tendencia con productos y comunicación adecuada.
Los vblores culturales más importantes de la sociedad se expresan a través de la visión
que la persona tiene de sí mismo, de los demás, de los grupos, de la sociedad y del cosmos.
La Auto-Imagen Las personas difieren en la importancia que conceden a sli autogratificación
o al servicio a los demás. El movimiento que sostenía la autogratificación tuvo niucha fuerza
CAPITULO 5 : EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
durante el periodo de 1.920- 1.970. Los buscadores de felicidad perseguían la diversión, el
cambio y la evasión. Otros buscaban la autorealización y por ello se unieron a grupos religiosos
y practicantes de la terapia de grupos. Cada persona compraba los productos, marcas y servicios
que simbolizaban su autoexpresión, como "coches o vacaciones de ensueño". Se dedicaba más
tiempo a la realización de actividades saludables (jogging, tenis), a la introspección, a las artes
y al desarrollo de la habilidad personal. El sector del ocio (camping, pesca, arte, manualidades,
deportes) se benefició del creciente número de personas que perseguía su autogratificación.
La Visión de los Demás Muchos observadores han apuntado un cambio de un tipo de sociedad tipo "yo", a un tipo de sociedad "nosotros". Cada vez hay más personas que buscan relaciones serias y duraderas con los que le rodean. En la publicidad más reciente se muestran grupos
de personas compartiendo cosas entre sus miembros. Un estudio de Doyle Dane Bembach puso
de manifiesto una preocupación común en los adultos por ,el aislamiento social y un fuerte
deseo por relacionarse con los demás. 26 Esto hace prever un futuro brillante para los bienes o
servicios que sirvan de "soporte social", es decir, que promuevan la relación directa entre los
seres humanos. Entre estos productos podemos citar los clubs relacionados con la salud, las vacaciones o los juegos. Esto sugiere además un mercado en crecimiento, el de los "sustitutos de
las relaciones sociales", tales como la televisión, los video-juegos domésticos o los ordenadores.
La Visión de las Organizaciones Las actitudes de las personas hacia las corporaciones, instituciones públicas, sindicatos obreros y otro tipo de organizaciones, varían. La mayoría de la
gente está deseando trabajar para estas organizaciones, a pesar de que puedan ser cnticos hacia
alguna de ellas en particular. Parece que existe una menor lealtad hacía las organizaciones, se
aporta y se confía menos en ellas. A su vez, la ética del trabajo se está erosionando, a menudo
considerado, no como una fuente de satisfacción, sino como un intento de alcanzar el medio
que permite disfrutar del tiempo de ocio.
Esta visión plantea las siguientes diversas implicaciones en el marketing: las empresas
deben encontrar nuevos medios para ganarse la confianza del consumidor; deben revisar sus comunicaciones publicitarias a fin de asegurar la honestidad de sus mensajes, así como sus diversas actividades para asegurarse de que "son buenos ciudadanos a nivel corporativo". Cada vez
más compañías realizan auditorías sociales 27 mostrando un creciente empeño en sus relaciones públicas, a fin de mejorar su imagen ante los grupos de interés.
La Visión sobre la Sociedad Las personas manifiestan actitudes diferentes hacia la sociedad.
Unos la defienden (conservadores), otros la dan forma (moldeadores), otros aprovechan de ella
todo lo posible (aprovechados), otros intentan cambiarla (cnticos), incluso otros buscan algo
más profundo (comprometidos), otros tratan de escapar de ella (evasores). 28 LOSmodelos de
consumo de cada persona suelen reflejar su actitud hacia la sociedad. Aquellos que de alguna
forma moldean la sociedad son los que más y mejor ganan, comen, visten y viven. Por otra
parte, los que intentan cambiarla viven de forma más moderada, conducen coches pequeños,
visten de forma sencilla, etc. Los que tratan de escapar de ella o buscan algo más profundo forman un mercado importante para empresas relacionadas con el cine, la música, el surfing y el
camping.
La Visión sobre la Naturaleza Existen diversas actitudes hacia el mundo natural. Algunos
se sienter subyugados por él, otros en armonía e incluso hay quienes persiguen un mayor dominio del mismo. Una de las tendencias observada a largo plazo ha sido el creciente dominio
sobre la naturaleza maniiestado por la persona, que se ha hecho realidad a través de la tecnología y de la creencia de que la naturaleza es positiva, frágil y limitada pudiendo resultar perjudicada y destrozada por las actividades humanas.
160
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
La inclinación por la naturaleza ha dado lugar a actividades como el camping, las excursiones, la navegación y la pesca. Ante lo cual, las empresas han respocdido con la fabricación de botas de montaña y equipos de pesca entre otros instrumentos. Los touroperadores realizan cada vez más viajes a zonas salvajes. Los fabricantes de alimentos asisten al crecimiento de
los mercados de productos "naturales", como cereales y helados naturales y comidas saludables.
Los publicistas de marketing utilizan en mayor medida experiencias pintorescas para anunciar
sus productos.
La Visión del Universo Son varias las creencias existentes acerca del origen del universo y
de la posición ocupada en él por el hombre. La mayoría de los americanos son monoteístas, a
pesar de que sus convicciones y prácticas religiosas han ido palideciendo a lo largo de los años.
La asistencia a misa ha ido descendiendo constantemente, a excepción de determinados movimientos evangélicos que continúan consiguiendo que la gente se incorpore a religiones organizadas. Parte del impulso religioso se ha redirigido hacia creencias orientales: el misticismo, el
ocultismo y el movimiento del potencial humano.
A medida que la persona pierde su orientación religiosa, comienza a buscar "un mayor
disfrute" en la tierra. La autogratificación y la gratificación inmediata son valores culturales en
alza. De vez en cuando un "futurista" anuncia nuevas y variadas tendencias que reclaman-la
atención de la persona. En el apartado Entorno de Marketing y Tendencias 5-4, se describen las
diez "megatendencias" identificadas por John Naisbitt.
El entorno de marketing es el lugar donde la empresa comienza la búsqueda de oportunidades y
amenazas. Está compuesto por todos aquellos actores y fuerzas que afectan a la habilidad de la
compañía para realizar las transacciones con su mercado de forma efectiva. Se puede distinguir
a su vez entre el microentorno y el macroentorno de la empresa.
El microentorno de la empresa está compuesto por los actores de su entorno inmediato,
que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: concretamente, la propia empresa, los proveedores, intermediarios, la competencia y los grupos de interés. La propia empresa se compone
a su vez de varios departamentos que actúan en conexión unos con otros y que ejercen cierta influencia en la toma de decisiones del director de marketing. Los -p
ejercen también
cierta influencia en las decisiones de marketing, a través de sus decisiones sobre los costes y
sobre la disponibilidad de los productos. La empresa transforma estos suministros en productos
y servicios útiles para el cliente, utilizando a los intermediarios de marketing (distribuidores,
empresas de almacenamiento y transporte, agencias de servicios de marketing e intermediarios
financieros) para encontrar clientes y distribuir sus productos. El público objetivo en sí está
compuesto por consumidores finales, fabricantes, revendedores y o?ganismos gubernamentales,
tanto nacionales como extranjeros. En el desarrollo de su tarea de marketing, la compañía se enfrenta a diversos tipos de competencia: competidores de deseo, competidores genéricos, competidores de forma y c o m p e t m m a r c a . La compañía debe considerar, además, los diversos
grupos con un interés o impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos: grupos de interés financieros, grupos de interés de los medios de comunicación de masas, grupos de interés público, grupos de interés relacionados con acciones ciudadanas, grupos de'interés general y grupos de interés interno. Todos estos actores conforman el microentorno de la compañía.
El macroentorno de la compañía se compone de seis factores o fuerzas principales: demográfico, económico, medioambiental, tecnológico, político y cultural. El entorno demográfi-
CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
cb
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-4
DIEZ "MEGATENDENCIASu DE GRAN IMPORTANCIA PARA
LOS ESPECIALISTAS DE MARKETING
Durante los últimos dieciocho años, John Naisbitt
ha venido publicando sus Trend Reports, siendo
varias las corporaciones de importancia que han
pagado más de 15.000 dólares al año por ellos.
Naisbitt y su equipo determinaron estas tendencias por medio de un estudio que analizaba la frecuencia con la que aparecían noticias relevantes
en los periódicos más importantes, agrupándolas
en trece amplias categorías y en más de doscientas subcategorías. En 1.982, Naisbitt publicó un
libro basado en los resultados de su análisis que
se denominó Megatrends: Ten New Directions
Transforming Our Lives. He aquí las diez megatendencias analizadas:
1- La economía americana está experimentando
un gran cambio de una sociedad industrial a
una sociedad basada en la información.
Actualmente el 13% de la mano de obra de
los EEUU se dedica a la produccidn, mientras que un 60% de la misma crea o procesa información.
2- El incremento de la alta tecnología en la sociedad provocará reacciones basadas en el
contacto interpersonai.
Las teleconferencias, una innovación de la
alta tecnologh, no se han acabado de eshblecer porque la sociedad prefwre los encuentros cara a cara.
Muchas empresas tratan de añadir ese
conhcto interpersonal a sus innovaciones
de alta tecnologúr, a fin de mejorar su futura acephcidn. As( la compañh de ingeniería informática Apple, escogib una
manzana y el arcoiris para simbolizar "la
naturaleza amigable" de sus ordenadores.
3- La sociedad americana está pasando de su
aislamiento y su autosuficiencia al reconocimiento de una interdependencia a nivel glebai, a medida que pierde el dominio económico.
Japón es el país número uno en productividad, pero se enfrenh ahora a Singapur y
a Corea del Sur.
Es preciso empezar a pensar globalmente y
a actuar a nivel local. Estados como
Zllinois y Florido, por ejemplo, negocian
en la actualidad con paises de todo el
mundo.
4- Los directores de corporaciones americanas
están comenzando a pensar a largo plazo, en
vez de en el siguiente trimestre.
El enfoque a corto plazo se debúr a la pre-
co pone de manifiesto el explosivo crecimiento de la población mundial, el descenso de la tasa
de natalidad en EEUU, el envejecimiento de la población americana, un prototipo de familia
americana cambiante, el crecimiento de las unidades domCsticas no familiares, los cambios
geográficos de la población, una población mejor formada culturalmente, una sociedad cambiante en razas y etnias y el transvase de mercados masivos a los micromercados. El entorno
económico muestra un descenso en el crecimiento de la renta real, uh nivel de ahorro bajo y
unas deudas elevadas, a la vez que modelos de consumo cambiantes. El entorno medioambiental pone de manifiesto.la escasez de determinadas materias primas, la inestabilidad del cosie de
la energía, el incremento de la polución y el cambiante papel del gobierno en la prbtección del
medioambiente. El entorno tecnológico resalta los acelerados cambios tecnológicos, las ilimitadas oportunidades de innovación, los altos presupuestos para I+D, el enfoque hacía pequeñas
mejoras en vez de hacia grandes descubrimientos y una mayor regulación de los cambios tecnológicos. El entorno político muestra una importante regulación del mundo empresarial, el intenso reforzariento de las instituciones y el mayor número de grupos de presión. El entorno cultural revela una tendencia a largo plazo hacia la autogratificación, la satisfacción inmediata y una
orientación más secular.
162
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 5-4
sidn de los directores y de los accionistas y
a que se premiose no por su planiiacidn
a largo plazo, sino por los resuCtados obtenidos a coito p k o .
Los fabricantes de automdviles americanos
estdn sufriendo actualmente las consecuencias de su enfoque a corto plazo, lo
que k s Uevó a preocuparse por reducir sus
costes, en deirimento de la calidad y la duración de sus productos.
Las compañías empiezan a establecerse de
abajo a arriba, pasando de una estructura
centralizada a otra descentralizada.
En una sociedad industrial, los tmbajadores tienen que ir a una planta central, en
la que trabajan con otras personas. E n
una sociedad de información, todo lo que
se necesita .es un telbfono y una máquina
de escribir.
Se enfatizan de nuevo la confianza en uno
mismo y se acentúa la ayuda de las instituciones.
La gente ya no es feliz dedicando su vida a
las grandes corporaciones. Ha habido una
explosión empresarial.
Los trabajadores y consumidores demandan
y consiguen actualmente una mayor presencia y poder no s61o en el gobierno sino también en los negocios y en el mercado.
Los ordenadores están acabando con los or-
ganigramas de las corporaciones. Se está pasando de un orden jerárquico a las redes de
trabajo.
Los trabajadores forman redes que comparten ideas, recursos e informacidn que
generalnente atraviesan todas las jerarquh.
La informacidn e: poder. La gente con
buen acceso a la infirmacidn ejerce mayor
influencia en las organizaciones.
9- Los trabajadores están abandonando el
Norte y el Nordeste para dirigirse a¡ Sur y al
Sudeste.
10- La sociedad actualmente demanda variedad,
en lugar de "un sólo tamaño para todo".
Sohmente el 7% de la poblacidn coincide
con el perfíl de la antigua y tradicionalfamilia dmericana: padre que trabaja, madre
en casa y dos hijos.
Actualmente existen 752 modelos diferentes de coches y camionetas, 2.500 tipos de
bombillas y 200 canales de televisidn
en la red por cabk.
Naisbitt resumió todos los resultados con la última declaración que aparece en su libro, "Dios
mío, qué época tan fantástica para estar vivo".
Fuente: Jonh Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions
Transfonning Our Lives ( New York: Warner Books, 1.982)
En el apéndice de este capítulo se muestran diferentes técnicas para reflejar sobre un
mapa la interacción del entorno de marketing con el sistema y la estrategia de marketing de una
compañía. Para ello se utiliza como ejemplo una importante compañía confitera.
1. El entorno social es una importante fuerza del
medio ambiente que influye en las actividades
de marketing. ¿Cómo puede11 medir los directores de marketing los cambios que se producen en el entorno social de la empresa?
2. El mercado de las falsificaciones- la venta de
copias ilegales hechas de productos con licencia- supone para las empresas legales unas
pérdidas en ventas que ascienden a 20 billones
de dólares al año. ¿Qué acciones podrían Ilevar a cabo estas empresas para reducir las perdidas derivadas de las falsificaciones?
3. Los especialistas en marketing están preocupados por el número y composición de las familias de EEUU ¿De qué forma 'influencia la
composición de las familias a los especialistas
en marketing?
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
0
En EEUU, los adolescentes gastan más de 45
billones de dólares en bienes y servicios. ¿En
qué sentido es diferente el marketing dirigido
a consumidores adolescentes del dirigido a
consumidores adultos?
nas de detallistas; d) un proyecto de ley que
proteja a los detallistas independientes de una
guerra de precios comenzada por un mayorista que se dedica además a la venta al por
menor.
Desarrolle un diagrama que ilustre los grupos
de interés más'relevantes de un hospital privado.
Los estudios de estilos de vida han puesto de
relieve que existe una actitud positi- 1 hacia la
rapidez en la preparación de las comidas
¿Cómo podría afectar esta actitud a las ventas
de productos vegetales congelados?
Videotex, también conocida como Viewdata,
es un sistema interactivo cuyo soporte físico
es la televisión por cable, que permite al usuario recibir datos númericos y gráficos y responder mediante un terminal doméstico. ¿Qué
implicaciones tiene este sistema para los especialistas en marketing?
Diga si apoyan'a o no cada una de las siguientes propuestas legislativas (razone su respuesta): (a) un proyecto de ley que requiera que las
empresas pertenecientes a industrias concentradas notifiquen a nivel federal la intención
de elevar los precios; (b) un proyecto de ley
que permita a los fabricantes de automóviles,
impedir a los comerciantes vender fuera de su
territorio; (c) un proyecto de ley que requiera
a los fabricantes hacer un mayor descuento a
los grandes mayoristas que a las grandes cade-
Peter Druker, Age of Discontinuity (New
York: Harper & Row, 1.969); y Alvin Toffler,
Future ~ c h o c k(New York: Batam Books,
1.970), p. 28.
Este punto está desarrollado en Philip Kotler y
Sidney J. Levy, "Buying 1s Marketing, Too",
Journal ofMarketing, Enero 1.973, pp. 54-59.
Las iiiterrelaciones entre el marketing y las relaciones públicas están analizadas en Philip
Kotler y William Mindak, "Marketing and
Public Relations: Partners or Rivals?",
Journal of Marketing, Octubre 1.978 pp. 1320.
Para una comparación del uso de los datos demográficos en la estructuración de la estrategia de marketing, ver Louis G. Pol,
"Marketing
and the Demographic
Perspective", Journal of Consumer
Marketing, Invierno 1.986, pp. 57-64.
La mayoría de los datos estadísticos de este
capítulo están sacados de Statistical Abstract
164
9. Un importante especialista en marketing de
bebidas alcohólicas está considerando el introducir una refresco para adultos que podría ser
un sustituto socialmente aceptable del alcohol.
¿Qué factores culturales podñan influir en la
decisión de introducirla y en el consiguiente
mix de marketing?
10. Discuta en profundidad cómo podrían influir
las seis variables macroambientales, comentadas en este capítulo, a las estrategias de marketing de Coca-Cola p a q el 1.995.
11. Desarrolle un mapa comprensible del sistema
de marketing dl: una empresa a su elección.
Asegúrese de que incluye los elementos del
mix de marketing y de los canales de distribución.
of the United States, 1.988. Ver también
"America at Mid-Decade", American
Demographics, Enero 1.986, pp. 24-29.
Donella H. Meadows, Dennis L. Meadows,
Jorgen Randers, y William W. Behrens 111,
The Limits to Growth (New York: New
American Library, 1.972), p. 41.
Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social
Marketing: Strategies for Changing Public
Attitudes (New York: Free Press, 1.989)
Ver Harry Bacas, "Challenge to Business:
America's Changing Face", Nation's Business,
Julio 1.984, pp. 18-25.
Ver Paul C. Glick, "How Amencan Families
Are Changing", American Demographics,
Enero 1.984, pp. 21 -25; Fabrian Linden, "In
American
the Rearview Mirror",
Demographics, Abril 1987, pp. 4-5; y Richard
Kern, "USA 2000", Sales and Markeling
Management, 27 de Octubre, 1.986, pp. 8-29.
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Ver "Too Late for Prince Cha'rming?",
Newsweek, 2 de Junio, 1.986, pp. 54-61; y
Joann S. Lublin, "Rise in Never-Marrieds
Affects Social Customers and Buying
Pattems", Wall Street Journal, 28, de Mayo,
1.986, p. 1.
El concepto MSA (área estadística metropolitana) clasifica las áreas densamente pobladas
como MSAs o PMSAs (áreas estadísticas metropolitanas primarias). MSAs y PMSAs están
definidas del mismo modo, exceptuando que
las PMSAs son, además, componentes de unas
grandes "megalópolis" denominadas CMSAs
(áreas estadísticas metropolitanas consolidadas). MSAs y PSAs son áreas que consisten
en (1) una ciudad de al menos 50.000 habitantes, o (2) un área urbanizada de al menos
50.000 con un área metropolitana total de por
lo menos 100.000 habitantes.
12. Ver Thomas Moore, "Different Folks,
Different Strokes", Fortune, 16 de
Septiembre, 1.985, pp. 65-68.
13. Garreau, The Nine Nations of North America
(Boston: Houghton Mifflin Co., 1.981).
14. Ver Karl E. Henion 11, Ecological Marketing
(Columbus, Ohio: Grid, 1.976).
15. Toffler, Future Shock, pp. 25-30
16. Toffler, The Third Wave (New York: Bantam
Books, 1.980).
17. Para una excelente y comprensiva lista de posibles productos futuros, ver Charles Panat,
Breakthroughs (Boston: Houghton Mifflin
Co., 1.980); y "Technologies for the '80s".
Business Week, 6 de Julio, 1.981, pp. 48 y siguientes.
19. "Cooperative R&D for Competitors",
Harvard Businesss Review, NoviembreDiciembre, 1.985, p.60.
20. "Four Cities Vie For High-Tech Joint
Venture", Wall Street Journal, 12 de Mayo,
1.983, p.35.
21. "FTC to Relax Pricing Order against Borden",
Wall Street Jounal, 2 de Marzo, 1.983, p. 46.
22. Leo Greenland, "Advertisers Must Stop
Conning Consumers", Harvard Business
Review, Julio-Agosto 1.974. p. 18.
23. Ver Louis W. Stern y Thomas L. Eovaldi,
Legal Aspects of Marketing Strategy:
Antitrust and Consumer Protection Issues
(Englewood cliffs, N. J. : Prentice-Hall,
1.984).
24. Ver AM Reilly, "Reagan Tums a Cold Eye on
Antitrust", Fortune. 14 de Octubre, 1.985,
p.31.
25. Gerald R. Salancik y Gregory D. Upah,
"Directions
for lnterorganizational
Marketing" (paper, School of Commerce,
University of Illinois, Champaign, Agosto
1.978).
26. Ver Bill Abrams, '"Middle Generation'
Growing More Concemed with Selves", Wall
Street Journul, Enero 21, 1.982, p.25.
27. Ver Raymond A. Bauer y Dan H. Fenn, Jr.,
"What 1s a Cbrporate Social Audit?" Harvard
Business Review, Enero-Febrero 1.973, pp.
37-48.
28. Arnold Mitchell del Stanford Research
Institute, publicación privada.
18. "Corporate Growth, R&D, and the Gap
Between", Technologie Review , Marzo-Abril
1.978, p.39.
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
165
APENDICE
DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO
DEL ENTORNO DE MARKETING
DE UNA COMPAÑIA,
SU SISTEMA DE MARKETING
Y SU ESTRATEGIA
Este capítulo ha puesto de manifiesto la necesidad por parte de la compañía de atar cabos con
las diferentes partes que influencian su actuación, a fin de desarrollar efectivamente su tarea de
marketing. Se comenta además, cómo estas partes se ven afectadas por las fuerzas principales
del entorno. A continuación, a través de la Compañía Alimenticia Hershey, vamos a ilustrar
conjuntamente todas estas ideas, mostrando la relación existente entre el entorno de marketing
de una compañía, su sistema de marketing y la estrategia de la misma.
La Figura 5A-1 muestra los componentes y flujos principales en el sistema de marketing de una compañía confitera. El diagrama está dividido en seis partes:
Las fuenas del entorno que afectan a la demanda y oferta de dulces, como pueden ser:
el crecimiento de la población, la renta per cápita, las actitudes hacia el dulce y la disponibilidad y coste de la materia prima.
2. Las estrategias de la compañía y de la competencia.
3. Las principales variables de marketing características del producto, precio. fuerza de
ventas, disiribución física y servicio, publicidad y promoción de ventas.
1.
FIGURA 5A-1
Mapa Comprensivo del Sistema de Marketing; Compañía Candy
Entorno
btntegla d. Uidmtlng
d. la Emprcur y d. la
Varlibh d. d.lrl6n
d. Uitkotlng
W n r h d.
DIstrlbud6n
Comporismiento
d.1 Conrumldor
Competontli
166
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Venti. y Costea
Muoen-w*rPs
Penniws de cupiblkidd
Pdlücaa de aédltos comerciales
Pol[a-as de erhga
thractwisticas del p r o d m
FIGURA 5A-2
Cuw3eristias del embalaje
Mapa de Entradas y
Salidas de las
Precio de venta al píWlw
R e l a d h con el consumidor
Los principales canales de distribucibn utilizados por la compañía para la distribución
de este producto.
5 . El modelo de comportamiento del consumidor que muesua la respuesta del consumidor
a los fabricantes, canales de distribución y al entorno.
6. Las ventas totales del sector, las de la compañía y sus costes.
4.
Las flechas muestran los principales flujos que se producen en el sistema de marketing.
Vamos a seleccionar un elemento de la Figura 5A-1, la estrategia de la compañía y a listar, a la
derecha de la misma, las decisiones o variables fundamentales de marketing realizadas por la
compañía (ver Figura 5A-2). La compañía toma en principio dos tipos de decisiones: decisiones
comerciales y decisiones relativas a los clientes. Para influenciar la comercialización de su producto, la compañía establece un precio al mayorista, unos descuentos comerciales, una política
general de créditos y una política de distribución mientras que para influenciar a los consumidores finales, decide y selecciona unas características para el producto y para el envase, un precio
de venta al público, posibles acuerdos con los clientes y la publicidad dirigida al consumidor
final.
El siguiente paso es listar a la izquierda de la estrategia los estímulos y los aspectos influyentes en estas decisiones. Podemos distinguir tres componentes:
1. Las objetivos a corto y a largo plazo de la compañía relativos al crecimiento de ventas,
margen sobre ventas y la rentabilidad de la inversión practicada.
2. Factores previsibles del entorno, como pueden ser: el crecimiento de la población, la
renta personal disponible, factores culturales y una previsión del coste y de los suministros.
3. Factores de marketing como la estimación de la efectividad de las diferentes herramientas de marketing junto con las expectativas referentes a la competencia.
Toda entrada al sistema puede ser desarrollada con mayor profundidad. Por ejemplo, se pueden
aislar cuatro factores culturales que tienen un efecto significativo en el futuro consumo de dulces :
Tener preocupación por el peso: si los americanos empiezan a abandonar la idea de que
"estar delgado es bello", las ventas de dulces aumentarán substancialmente.
Tener preocupación por la salud bucal: la gente se preocupa menos por las consecuencias del azúcar para su dentadura a medida que se desarrollan pastas de dientes más
efectivas. Por otra parte, este factor es visto por muchas empresas como una oportunidad
para desarrollar sabrosos dulces sin azúcar,
CAPITULO 5 :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
167
Enbidu
Recb a mayorlsins
Desaienios comerda&
Lineatea y localhcih
SeMcios
P u b l i d y promoción awneráal --)
Permisos de co-publicidad
Mantenlmlento de siodu
Pollticasds crédito comercial -)
FIGURA SA-3
~olltiicasde entrega
Mapa de Entradas y Salidas
de Decisiones sobre el Canal
de Alimentación; Compañía
Candy
Tener preocupacibn por una buena nutrición: si se continúa haciendo publicidad sobre
el efecto negativo del azúcar refinado en el metabolismo humano, mucha gente rechazará los dulces.
Consumo de tabaco: si se reduce el consumo de tabaco, se preve que los dulces, chicles
y otros productos comestibles'lo reemplacen.
Vamos a mostrar a continuación cómo influyen los resultado%de la estrategia de la
compañía en las restantes partes del sistema. Tomemos como ejemplo la parte del marketing
mix de la compañía relacionada más directamente con el aspecto comercial. Cada decisión se
convierte en estímulo de entrada para cada uno de los canales de distribución -por ejemplo, el
modelo de la cadena de ultramarinos (ver Figura 5A-3). El marketing mix comercial es la herramienta con la que cuenta el fabricante para conseguir que los minoristas concedan a la compañía una buena posición en el lineal, promociones y publicidad en puntos de ventas especiales,
así como un buen mantenimiento de stocks.
En la Figura 5A-4 se muestra la influencia de las decisiones de los minoristas en los
consumidores finales, junto con otros factores influyentes que provienen de las partes restantes
del sistema de marketing de la compañía que se clasifican en factores de promoción y producto
(consecuencias procedentes de las decisiones de marketing de la compañía), factores basados en
los canales de distribución y factores del entorno (consecuencias procedentes del entorno).
Estos factores influyen en el comportamiento de consumo y traen como consecuencia un determinado nivel de ventas en el sector y en la compañía y unos determinados beneficios para la
misma.
FIGURA SA-4
Mapa de Entradas y Salidas
al Comportamiento del
Consumidor; Compañía
Candy
Entradas
Factores de
Ventas del cector
Lugares especiales y promocione*
COMPRADOR
Cuotas de mercado
168
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Companía Candy
Rm del choco~aio(en porwniaJe)
Finalmente, el responsable de la planificación de marketing debe estimar la relación
cuantitativa existente entre varios elementos o factores clave. La Figura 5A-5muestra una estimación del efecto que una determinada caracteristica del producto - porcentaje de chocolate produce en las ventas de tabletas de chocolate rellenas. La compañía intenta mantener ese porcentaje al mínimo ya que el chocolate es más caro que el resto de los ingredientes. Los tests de
consumidores, sin embargo, ponen de manifiesto que en la medida en la que se reduce el contenido de chocolate, las chocolatinas pierden su atractivo y las ventas disminuyen; si el relleno
tiene más presencia que el chocolate, se provocará en los consumidores una iriiagen negativa
del producto, quienes además, desearán más chocolate para compensar el rellciio. Cuando el
porcentaje de chocolate disminuye (por debajo del 35% del peso de In t;ihleta! ~nrnbi&i10 hace
el número de consumidores puesto que los consumidores empiezan a pensar que nc! .;e trata dc
una tableta rellena de chocolate, siiio de una tableta de chocolate con un n-irjun.jri dciitii). /?sí, la
Figura 5A-5muestra la estimación óptima del efecto de una determinada caractcrís!ic.a del producto (% chocolate) sobre las ventas. Toda función que muestre el efecto dc tina vari:ib!e de
marketing, bajo control, sobre las ventas, se conoce como func-iiín '1;. r.c~.spuc~.~r~
Jc 1 c!lias.
Dada una función de respuesta de ventas como ésta, ;,cu;il es t.1 prceni;!je i i ,howlate
~
óptimo? Si la compañía quiere maximizar las ventas, el chocolate d~hi:u'a cc;ii\.i i ~ ii ir cl -<S!i . &:1
iniercxaki en
peso de la tableta. Pero teniendo en cuenta que toda empresa esta pri:icip;lli-i-ic'ri~i'
maximizar los beneficios, lo que necesita la dirección para deteimixsr Izi i::ir:tidiiG q i m~; i x i!?~i/.;i
el beneficio, es la función que relaciona los ingredientes y cl costc. sd¿.mríxík la l'uricih .i¿ re.puesta de ventas.
Pero se deberían estudiar además otras relaciones funcionliiri t.ti1r:o: ;ii rci,ic ióii ?!;!re la
inversión publicitaria y las ventas, la existente entre el número de rcpre:~?tmircs
de ver;,,: I:is
ventas, etc. En algún momento, deben aunarse estas relaciones furiciimales. ;i fin de poder analizar las ventas y los beneficios resultantes de un determinado plaii de marketing. En la Figura
5A-6 se muestra una útil herramienta.
El primer cuadrante muestra la relación existente entre la población y las ventas totales
de tabletas de chocolate rellenas. Esta relación revela que las ventas auniei-itan en la medida en
la que aumenta la población, pero lo hacen a una tasa decreciente. La curva indica que una población de 240 millones consume aproximadamente 110 millones de dcílares en estas tabletas.
El segundo cuadrante muestra la relación entre las ventas de estas tabletas y las ventas
totales de la compañía. Cuando las ventas del sector son de 110 millones de dólares, Hershey
disfruta de unas ventas que ascienden a 75 millones, es decir, de una cuota de mercado del 68%
aproximadamente. La línea muestra que es de esperar que la cuota de mercado descienda débilmente a medida que las ventas totales aumenten. Por ejemplo, cuando las ventas en el sector
sean 140 millones de dólares, las ventas de la compañía estimadas deberán ascender a 90 millones de dólares, o lo que es lo mismo, la compañía tendrá una cuota de mercado del 64%.
El tercer cuadrante muestra una relación lineal entre las ventas de la compañía y los heneficios de la misma. Los beneficios actuales ascienden a 7 3 millones de dnlares siendo las
-
CAPITULO S :EL ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETING
169
ANALISIS DE
LOS MERCADOS
DE CONSUMIDORES Y
DEL COMPORTAMIENTO
DEL COMPRADOR
There is un old saying in Spain: To be a bullfigher,
you mustfirst learn to be a bull.
C
omprender el comportamiento de compra del público objetivo es una tarea esencial para
los gestores de marketing dirigidos por el concepto marketing. Este capítulo examinará las dinámicas de compra de los consumidores y en el próximo, se explorarán las de los compradores industriales.
El mercado de consumidores está formado por todos los individuos y hogares que compran o adquieren bienes o servicios para consumo personal. En 1.987 el mercado de consumidores americano estaba formado por 244 millones de personas cuyos ingresos agregados personales disponibles eran de 3,2 trillones de dólares -el equivalente a 13.114 dólares por cada hombre, mujer y niño-. Cada año este mercado crece en varios millones de personas y en 200 billones de dólares, representado uno de los mercados de consumidores más lucrativos del mundo. 1
Los consumidores van'an enormemente en términos de edad, ingresos, nivel educativo,
patrones de movilidad y gustos. A los especialistas en marketing les resulta útil distinguir diferentes grupos de consumidores o segmentos para desarrollar productos y servicios diseñados a
la medida de sus necesidades. Si un segmento de mercado es suficientemente grande, algunas
empresas establecerán programas de marketing especiales para servirlo. Entorno de Marketing y
Tendencias 6-1 describe tres grupos de consumidores -hispanos, negros y tercera edad- a los
que los especialistas en marketing están considerando actualmente como importantes y como
segmentos de mercado en crecimiento aunque también se están centrando en otros segmentos
de mercado, como pueden ser los profesionales jóvenes urbanos y las mujeres.2
Los 244 millones de consumidores americanos compran una increíble variedad de bienes y servicios. Trataremos de comprender cómo llevan a cabo sus elecciones de compra sobre
ellos.
UNMODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Al principio, los especialistas en marketing podían comprender a los consumidores a través de
su experiencia diaria de venta con ellos. Pero el crecimiento en tamaño de las empresas y de los
mercados ha hecho que muchas decisiones de marketing se tomen sin el contacto directo con
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COWRADOJR
171
los consumidores. Cada vez más, los especialistas en marketing tienen que acudir a las investigaciones de los consumidores para buscar respuesta a las más importantes preguntas sobre cualquier mercado, llamadas las siete O's del mercado:
¿Quién constituye el mercado?
¿Qué compra el mercado?
¿Por qué compra el mercado?
¿Quién participa en la compra?
¿Cómo compra el mercado?
¿Cuándo compra el mercado?
¿Dónde compra el mercado?
Occupants
Objects
Objectives
Organizations
Operations
Occasions
Outlets
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-1
l'RFS SEGMENTOS DE MERCADO: HISPANOS, NEGROS Y CONSUMIDORES
DE LA TERCERA EDAD
Consumidores Hispams
Consumidork!~Negros
Un grupo étnico con un rápido crecimiento en los
Estados Unidos es la gente de origen hispano:
mejicanos, cubanos, portorriqueños y resto de
americanos de América Central y del Sur.
Durante 1.980-85 la población americana en general se incrementó en un 3,396, mientras que la
población hispana lo hizo en un 16% hasta llegar
a 16,9 millones de personas. Los hispanos están
fuertemente concentrados en Los Angeles,
Miami, New York, San Francisco y Chicago. El
poder de compra anual de los hispanos totaliza
134 billones de dólares. Están orientados a consumir y prefieren los principales productos de
marca. Anunciantes tales como Philip Morris,
Procter & Gamble, Anheuser-Busch, McDonald's
y Ford, gastaron en 1.985 3353 millones de dólares, lo que supuso un incremento de un 17,2%
sobre 1.984, en los cada vez más numerosos medios de comunicación en castellano. Los hispanos
prefieren determinadas marcas y permanecen
leales a las mismas, puesto que ponen el énfasis
en la calidad antes que en el precio. Los anunciante~deben, por tanto, ser conscientes de las
creencias y valor- hispanos, además de tener en
cuenta las diferencias existentes entre los principales grupos para diseñar programas de marketing exitosos. Un llamamiento que puede ser útil
para la comunidad portorriqueña de New York
puede fracasar para la población cubana de
Miami.
Con unos ingresos globales de casi 205 billones de
dólares anuales, si los 30 millones de negros de la
población americana constituyesen una nación separada, su poder de compra alcanzaría el país
número 12 del mundo libre. La población negra
está creciendo tanto en opulencia como en sofisticación, puesto que los consumidores negros gastan relativamente más que los blancos en ropa,
cuidado personal, mobiliario del hogar y perfumes, aunque gasten relativamente menos en cuidado médico, comida, transporte, educación y recreo. Los consumidores negros dan más importancia que los blancos a las marcas, son más leales, van menos de compras y adquieren más bienes en los comercios cercanos. En los Ültimos
años, muchas grandes empresas -Sears,
McDonald's, Procter & Gamble, Coca-Cola- han
aumentado sus esfuerzos para explotar este lucrativo mercado, empleando agencias de publicidad
que pertenecen a gente de raza negra, utilizahilo
a modelos negros en sus anuncios y colocando los
anuncios en revistas dirigidas a esta clase de consumidores. Ciertas empresas desarrollan productos, paquetería y anuncios publicitarios especiales
para el mercado de consumidores de raza negra.
172
Consumidores de la Tercera Edad
En Estados Unidos la "tercera edad" comienza
oficialmente a los 65 años de edad, cuando los tra-
PAWE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
La siguiente pregunta tiene especial interés: jcómo responden los consumidores a los
distintos estímulos de marketing? La empresa que comprenda cómo responderán los consumidores a las diferentes características del producto, precios, anuncios publicitarios, etc., tendrá
una gran ventaja sobre sus competidores. Los investigadores, tanto profesionales como acadkmicos, han invertido mucha energía en conocer las relaciones entre los eistímulos de marketing
y las respuestas de los consumidores.
Su punto de partida es el modelo de estimulo-respuesta que se muestra en la Figura
6-1, que contempla los estímulos de marketing y los del entorno entrando en la "caja negra" del
comprador e influenciando las respuestas del mismo. Los estímulos que aparecen a la izquierda
son de dos tipos: los estímulos de marketing que se conocen como las cuatro P's: producto (product), precio (price), lugar (place) y comunicación (promotion); y los estímulos ambientales,
formados por las principales fuerzas y xontecimientos en el macroambiente del comprador: la
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-1
bajadores habitualmente se retiran del trabajo y
los beneficios de seguridad social comienzan a incrementarse. La tercera edad forma el 12% de la
población y es el segmento de población de mayor
crecimiento, que llegará a constituir 40 millones
de consumidores para el año 2.000. Los especialistas en marketing suelen cometer dos errores
respecto a los consumidores de la tercera edad: o
bien los ignoran, por tener un escaso poder de
compra o los consideran como un grupo homogéneo. La tercera edad gasta cerca de 200 billones
de dólares cada ano y sus ingresos disponibles
por término medio son dos veces los del grupo de
consumidores con edades inferiores a 30 años.
Por otra parte los consumidores de la tercera
edad están bastante lejos de ser un grupo homogéneo: pueden dividirse en "go-gos" (población
de tercera edad activa), "go-slows" (tercera edad
pasiva) y "no-gos" (tercera edad que depende de
cuidados médicos). Muchos de los consumidores
de la tercera edad se consideran 15 años más jóvenes y les desagrada verse como gente retirada y
sedentaria; el sentimiento de vejez no llega hasta
aproximadamente la edad de los 75 años. Mucha
gente de la tercera edad mantiene un estilo de
vida activo, viajando, comprando y comiendo
fuera de casa. Son consumidores de coches, ropas
y joyería de calidad y se apuntan a las nuevas
tendencias de cuidado y nutrición, tomando
fibra, evitando el azúcar y la obesidad y comprando más ropa de abrigo per cápita que cualquier otro grupo. Son un buen mercado para viajes exóticos, restaurantes de moda, productos de
entretenimiento para el hogar de alta tecnología,
muebles de diseño, moda, servicios financieros y
sanitarios. Sears dirige el "Mature Club" con
40.000 miembros que ofrece a los consumidores
de la tercera edad descuentos del 25% en artículos que van desde unas gafas hasta segadoras de
césped. Southwestern Be11 publica el "Silver
Pages", una revista llena de anuncios que ofrecen
descuentos y cupones a 20 millones de personas
de la tercera edad en 90 mercados diferentes. Los
especialistas en marketing no deben enfatizar la
edad en la promoción de productos a consumidores de la tercera edad. Heinz lanzó una línea de
alimentos para la "tercera edad" que fracasó porque el segmento no prestaba atención a sus problemas. Los especialistas en marketing que tienen
como mercado consumidores de este grupo deben
utilizar la televisión, ya que los consumidores de
este segmento ven más la televisión que los de
otros. Del mismo modo, los consumidores de la
tercera edad forman distintos segmentos que los
hombres de marketing deben identificar cuidadosamente al dirigirse a ellos.
Fuente: Ver Ed Fitch, <<Marketingto Hispanics: 1s the Red Carpet
Plush Enough?" Adveríising Age, 8 de Febrero, 1.988, p. SI; Joe
Schwartz, "Hispanics In the Eighties", American Demographics,
Enero 1.988, pp. 43-45; y Pete Engardio, "Fast Times on Avenida
Madison", Business Week, 6 de Junio, 1.988, pp. 62-67. Ver tambien
"Marketing to Blacks: Rising Amuence Presents Fertile Market",
AdvertisingAge, 25 de Agosto, 1.986, pp. SI-S7; y George Sternlieb y
James W. Hughes, 'Black Households: The $ 100 Billion Potential",
Amerieon Demog~phies,Abril 1.988, pp. 35-37. Ver tambien Peter
Petre, "Markeiers Mine for Gold ln the Oid", Forfune, 31 de Marzo,
1.986, pp. 70-78; Jeff Ostroff, "An Aging Market", American
Demographics, Mayo 1.989, pp. 26-33; y Elaine Sherman, "The
Senior Market: Opportunities Abound", Direct Marketing, Junio
1.987, p. 82 y siguientes.
CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
173
FIGURA 6-1
Modelo de
Comportamiento
tecnología, la economía, la política y la cultura. Todos estos estímulos pasan por la "caja negra"
del comprador y producen sus decisiones de compra, tal y como aparecen en la parte derecha:
elección del producto, elección de la marca, elección del establecimiento de compra, momento
de compra y cantidad.
La tarea de los especialistas en marketing es comprender qué ocurre en la "caja negra"
entre los estímulos externos y las decisiones de compra de los consumidores. Resaltaremos dos
preguntas:
¿Cómo influencia el bagage del comprador -nivel cultural, social, peponal y psicológico- su comportamiento de compra?
¿Cómo se desarrolla el proceso de decisión hasta la elección de compra final?
PRINCIPALES
FACTORES QUE INFLUENCIAN
EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
La Figura 6-1 indica que las decisiones de compra se encuentran altamente influenciadas por
factores que pertenecen al mundo del comprador tales como su cultura, factores sociales, personales y psicológicos. Estos factores se comentan más detalladamente en la Figura 6-2. La gran
mayoría de ellos son factores "incontrolables" por el especialista en marketing pero, sin embargo, deben tenerse en cuenta. Examinaremos la influencia de cada factor en el comportamiento
de compra. Ilustraremos estas influencias para una hipotética consumidora llamada Linda
Brown:
Linda Brown tiene 35 años, está casada y es jefe de marca de una empresa líder de bienes de
consumo. Obtuvo un M.B.A. años antes de que los ordenadores fueran accesibles. Linda quiere
aumentar su formación y utilizar un ordenador, tanto en su trabajo como en su casa. Está considerando comprar un ordenador personal pero encuentra que existen una gran variedad de marcas para elegir:-IBM, Radio Shack, Apple, Compaq, etc. Su elección estará influenciada por
muchos factores.
Factores Culturales
Los factores culturales ejercen la influencia más amplia y más profunda en el comportamiento
de consumo. Examinaremos el rol que juega la cultura, la subcultura y la clase social del comprador.
CULTURA La cultura es el determinante fundamental de los deseos y del comportamiento
de las personas. Mientras que las criaturas más bajas están gobernadas por instintos, el comportamiento humano se basa en gran medida en el aprendizaje. Los niños cuando crecen adquieren
174
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
una serie de valores, percepciones, preferencias y comportamientos, a través de un proceso de
socialización, en los cuales están implicados la familia y otra serie de instituciones claves. En la
edad de crecimiento un niño en los Estados Unidos de América está expúesto a los siguientes
valores: logro y éxito, actividad, eficiencia y sentido práctico, progreso, confort material, individualismo, libertad, confort externo, humanitarismo y juventud. 3
El interés de Linda Brown por los ordenadores refleja su educación en una sociedad
tecnológicamente avanzada. Los ordenadores suponen un conjunto de aprendizajes y de valores
del consumidor. Linda Brown sabe lo que son los ordenadores; sabe cómo leer las instrucciones
para poder utilizar un ordenador y que la sociedad valora a los expertos en ordenadores. En otra
cultura, por ejemplo, en una remota tribu del Africa Central, un ordenador no significaría absolutamente nada. Sería, simplemente, una pieza curiosa de hardware que no conseguiría compradores.
SUBCULTURA Cada cultura está formada por subculturas más pequeñas que proveen a
sus mienbros de factores de identificación y socialización específicos. Se pueden distinguir cuatro tipos de subculturas. Las distintas nacionalidades como la irlandesa, la polaca, la italiana y.
la portorriqueña se encuentran dentro de comunidades mayores y presentan inclinaciones y gustos étnicamente distintivos. Los diferentes grupos reli,~$osostales como el catolicismo, los mormones, los presbiterianos y los judíos representan subculturas con referencias culturales específicas, con preferencias y tabúes determinados. Los grupos raciales como los negros o los orientales tienen actitudes y estilos diferentes y las distintas zonas geográficas tales como el Sur,
California o Nueva Inglaterra presentan también subculturas diferentes con estilos de vida característicos.
El interés de Linda Brown en los distintos productos también estará influenciado p9r su
nacionalidad, su religión, su raza y su origen geográfico. Estos factores influenciarán sus preferencias por determinadas comidas, la elección en el vestir, la forma de disfrutar de su tiempo
libre y sus aspiraciones personales. Sus identificadores subculturales pueden influenciar sus intereses por un determinado ordenador personal. Ella proviene de una subcultura que otorga un
determinado valor a ser una "persona educada" y ésto ayuda a comprender su interés por los ordenadores.
CLASE SOCIAL Todas las sociedades presentan una estratificación social. La estratificación social puede adoptar el sistema de castas, donde a los miembros de las diferentes castas se
les asigna determinados roles, no pudiendo cambiar su pertenencia a las mismas. Con mayor
frecuencia, la estratificación toma la forma de clase social. Las clases sociales son divisiones de
la sociedad, relativamente homogéneas y permanentes, jerárquicamente ordenadas y cuyos
miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los científicos sociales
han identificado las siete clases sociales que se muestran en la Tabla 6-1.
FIGURA 6-2
Modelo de Factores que
Influencian el
Comportamiento del
Comprador
Culturales
Personales
Grypos de referencia
%9i
Pslcol¿glcoa
Edad y fase del
ciclo de vida
Motivación
ücupación
Familia
Percepción
1
Clase social
Roles y estatus
1
Circunstancias
económicas
Estilo de vida
Personalidady
autoconcepto
1
Aprendizaje
Creencias y actitudes
I
I
COMPRAWR
CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
175
TABLA 6-1
C ~ a d e r h t i de
~ alas
~ Siete
Clases Sociales más
Importantes en EEUU
1. C W E ALU-ALTA
(umisDEL 1%)
La clase alia-alia es la Blne social que vive de fohnas heredadas y tienen apellidos ilustres.
Dedlcan grandes sumas de dinero a la bensllcienua, mantienen más de una casa y envían a
sus hljos a ice mejores colegios. Es un mercado pera productos como joyas, antigüedades,
casas y vacaciones. A menudo mmpran y visten de forma conservadora y no están
interesados en la osteniaci6n. Auque pequeh como grupo, sirven como grupo de
referencia pera otros, hasta el punto de que sus k i s i o n e s de consumo son
imitadas por otras clases sociales.
2. CLASE ALiñ-BAJA
(ALREDE=
DEL=)
Las personas de la clase aka-baja son personas que tienen altos ingresos o han ganado grandes
foriunas a través de habilidades excepcionales tanto en las profesiones como en los negocios.
Habitualmente provienen de la clase media. Tienden a mmportarse en forma activa en los
acontecimientos sociales y van buscando comprar, tanto para ellos como para sus hijos,
productos que sirvan como símbolo de estatus tal wmo casas caras. escuela. yates. piscinas.
autom6viles. Se incluyen aquí los nuevos ricos. aquellos cuyo patr6n de consumo tiene wmo
misi6n impresionar a quienes esten por debajo de ellos. La ambii6n de la gente de clase alta
baja es llegar a ser aceptado en el estrato alto-alto, un estatus que ser8 mas
probablemente alcanzado por sus hijos que por ellos mismos.
3. CLASE MEDIA-ALTA
(la)
La clase media aka no tiene un estatus de familia ni una fortuna inusual. Es gente que está
altamente implicada con la "carrera profesional". Han wnseguido ciertas posiciones como
profesionales. industriales independientes y managers. Creen en la educaci6n y quieren que
sus
hijos
desarrollen
sus
habilidades
administrativas o profesionales que no
podrían desarrollar en clases sociales m& bajas. A la Wnte de esta clase social le gusta
estar en el mundo de las ideas y del pensamiento y de la "alta cukura". Son gente
asociacionista y con un alto civismo social. Son un buen mercado para bienes de hogar, ropa,
muebles. Buscan el tener una bonita casa y amigos entretenidos.
4. CLASE MEDIA
La dase media está formada por los obreros cualificados y sin cualificar. con salarios medios.
que viven en "las mejores partes de la ciudad" e "intentan hacer las cosas bien". A menudo
compran productos que "están en la onda". El 25% posee ccches importados, SI bien la
mayoria está interesada por la moda, buscando los 'mejores nombre de marca". Una vida mejor
significa una "bonita casa' en una "bonita vecindad en la mejor parte de la ciudad" w n
'buenos colegios". La dase media cree que hay que gastar más dinero, que los hijos tengan
'experiencias interesantes" y que estudien en buenos wkgios.
(33%)
5. CLASE TRABAJAWRA
(3w
6 CLASE BAJA-ALTA
(m)
La clase trabajadora está formada por los obreros no cualificados con salarios medios y
que llevan un 'estilo de vida de clase trabajadora".
independientemente de
sus
ingresos. de su educaci6n o de su trabajo. La clase trabajadora depende en gran medida de
sus familiares. tanto para su soporte econ6mico como emocional. para nuevas oportunidades de
habajo. para los consejos de ciertas compras y para ayudas en momentos de dificultad. Las
vacaciones de la clase trabajadora significa "quedarse en la ciudad' e 'irse afuera' significa
irse al lago o no m& alle de algún sitio que est6 a mas de dos horas de camino. La clase
trabajadora mantiene de forma rígida la dwisi6n de roles de sexo y de estereotipos. Las
preferencias de coches incluyen los wches con lamatios &Andar y grandes. desechando los
compactos de tipo dom6stico y extranjero.
La gente de clase baja-aiia es gente trabajadora. a pesar de que esten justo en
el límite de la pobreza. Levan a cabo trabajos no cualificados y esten muy poco pagados. a
pesar de lo cual luchan por llegar a clases sociales mas altas. A menudo. la gente de clase
social baja-alta tienen deficiencias educacionales. A pesar de que est8n casi cerca de la
pobreza financiera,tratan de "presentar una imagen" de si mismos de 'autodisciplina y de
mantenimientodel esfuerzo".
7. CLASE SOCIAL BAJA-BAJA La gente de clase baja-baja esta visiblemente golpeada por la pobreza y habitualmente no
tiene trabajo o tienen los 'trabajos más sucios". No suelen estar interesados en encontrar un
(Pb)
trabajo permanente y la mayoría de ellos depende de las ayudas públicas o de la caridad.
Sus hogares, sus ropas y sus posesiones suelen estar "sucias". "raídas" y
"estropeadas'.
Fuenle: Richard P Coleman. 'The Continuing Significance of Social Class to Marketing'. Journal of Consumer Research,
Mciembre, 1.983, pp. 265-80; y Richard P Coleman y Lee P Rainwater. Social Standing Ni Amenca: New Oimension of Class
(New ibrk: Basic Bmks, 1.978).
Las clases sociales tienen varias características: primera, las personas dentro de una
misma de ellas tienden a comportarse de forma más parecida que las que pertenecen a diferentes clases sociales; segunda, las personas ocupan posiciones superiores o inferiores de acuerdo
con su clase social; tercera, la clase social de una persona queda determinada por una serie de
variables tales como su profesión, sus ingresos, su salud, su educación y sus valores, y no tanto
por una única variable; cuarta, las personas pueden moverse de una clase social a otra -hacia
arriba o hacia abajo- a lo largo de su vida. El grado de movilidad varía de acuerdo con la rigidez de la estratificación social de una sociedad dada.
Las clases sociales presentan distintas preferencias por marcas y productos en aspectos
como el vestido, mobiliario para el hogar, actividades de ocio o automóviles. Algunos especialistas en marketing prestan sus esfuerzos a una única clase social. Por ejemplo, el restaurante
Four Seasons, en el alto Manhattan, se centra en la clase alta, mientras que el restaurante Joe's
Diner, en el bajo Manhattan, se dirige a consumidores de clase baja. Las clases sociales difieren
176
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
también en su preferencia por determinados medios de comunicación; la clase alta prefiere las
revistas y los libros, y la clase baja la televisión. Incluso dentro de una misma categoría de medios de comunicación como la televisión, las clases sociales difieren en su preferencias. Las clases altas prefieren las noticias y los dramas y las clases bajas prefieren los concursos, programas
las distintas clade entretenimiento y de variedades. También existen lenguajes diferentes en.
ses sociales. El anunciante tiene que componer los diálogos de forma que encajen bien en la
clase social a la que se dirige.
Linda Brown viene de una clase social media. Su familia da gran importancia a la educación, a llegar a ser un profesional, como gestor, abogado o físico. Como resultado de ello,
Linda ha adquirido una buena formación verbal y matemhtica y no se intimida por los ordenadores como podría suceder a gente de clases con menor nivel de educación.
Factores Sociales
El comportamiento del consumidor está también influenciado por factores sociales como los
grupos de referencia, la familia, los roles sociales y el estatus.
GRUPOS DE REFERENCIA Muchos grupos influencian el comportamiento de una persona. Los grupos de referencia de una persona se forman por todos los grupos que tienen influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes comportamientos de la misma.
Los~gruposcon influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia y son
aquellos a los que la persona pertenece y con los que hteractúa. Algunos son grupos primarios,
con los cuales se mantiene una continua interacción tales como la familia, los amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo y suelen ser informales. Los grupos secundarios, por el contrario, son a menudo más formales y de interacción menos continua, comprendiendo los grupos religiosos, profesionales y comerciales.
La gente también se encuentra influenciada por grupos a los cuales no pertenece ,pero a
los cuales le gustaría pertenecer. denominados grupos de aspiración. Por ejemplo, una persona
entre los trece y los diecinueve años podría esperar jugar algún día en el Dallas Cowboys. Por
otra parte, un grupo disociativo es aquel cuyos valores o comportamientos rechaza la persona.
El mismo joven, por ejemplo, podría evitar tener relaciones con grupos del Hare Krishna.
Los especialistas en marketing tratan de identificar los grupos de referencia de los consumidores que integran su público objetivo. La gente se encuentra significativamente influída
por sus grupos de referencia por lo menos de tres distintas formas: exponen a un individuo a
nuevos comportamientos y estilos de vida; influencia sobre las actitudes y el autoconcepto de la
persona, que normalmente desea "encajar" en un grupo determinado; finalmente, achian como
un grupo de presión en busca de la conformidad, pudiendo afectar a la elección de productos y
marcas de cada persona.
La importancia de la influencia de los grupos de referencia varía en función de los productos y las marcas. Hendon pidió a 200 consumidores que especificaran qué decisiones, tanto
en relación con el producto como con la marca, estaban influenciadas por otras personas.. 4
Encontró que los grupos de referencia tienen una gran influencia tanto en la elecci6n del producto como en la de la marca, en el caso de automóviles y de televisiones en color; en la elección de marca, en productos como los muebles y la ropa; y en la elección del producto, en productos como la cerveza y los cigarrillos.
Hendon observó también que los grupos de referencia influencian de distinta forma a lo
largo de las distintas fases del ciclo de vida del producto. Al principio, cuando se introduce un
producto, la elección de su compra está fuertemente influenciada por el resto de las personas,
pero la marca que se escoge lo está menos. En la fase de crecimiento de mercado, los grupos de
influencia inciden tanto en la elección de la marca como en la del producto. En la fase de madu-
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTODEL COMPRADOR
177
rez, la elección de la marca, pero no la del producto, se encuentra fuertemente influenciada por
el resto de las personas. En la fase de declive, la influencia grupal es bastante débil, tanto sobre
la elección del producto como sobre la de la marca.
Los fabricantes de productos y de marcas sobre los cuales la influencia de los grupos es
fuerte, deben determinar cómo llegar hasta los líderes de opinibn que pertenezcan a los distintos
grupos. En épocas anteriores, 1% vendedores pensaban que los grupos de opinión estaban principalmente formados por líderes de comunicación social a los que imitaba la gran masa del
mercado como consecuencia del fenómeno del "esnobismo". Sin embargo, los líderes de opinión se e n c u e n k en todos los estratos de la sociedad y una persona determinada puede ser
líder de opinión en determinadas áreas de producto y seguidor en otras. El especialista en marketing debe tratar de llegar hasta los líderes de opinión a través de la identificación de sus características demográficas y p s i ~ o g r ~ c aidentificando
s,
los medios de comunicación leídos por
los mismos y dirigiéndoles mensajes.
Las influencias grupales son fuertes para productos perceptibles por las personas a las
que el comprador respeta. El interés de Linda Brown por un ordenador y sus actitudes hacia
distintas marcas estará fuertemente influenciado por algunos de sus grupos de pertenencia,
como por ejemplo, las actitudes de sus compañeros de trabajo hacia la informática y sus elecciones de marca. Por otra parte, cuanta más cohexión exista en el grupo, más efectivo será el
proceso de comunicación y cuanto mayor sea la estima que la persona tenga del grupo, mayor
influencia tendrá éste para conformar la elección de producto y de marca de la persona. 5
LA FAMILIA Los miembros de la familia constituyen el grupo de referencia primario que
más influencia la configuraci6n de los comportamientos de un comprador. Es posible distinguir
dos familias a lo largo de la vida de un comprador: La familia de orientación, formada por los
padres, de la que cada uno adquiere una orientación hacia la religión, hacia la política, hacia la
economía y hacia un determinado sentido de la ambición personal, la propia valía y el amor. 6
Incluso si el comprador no tiene demasiada interacción con sus padres, su influencia puede llegar a ser importante en el comportamiento inconsciente. En los países en los cuales los padres.
siguen viviendo con sus hijos en la edad de crecimiento, su influencia puede llegar a ser fundamental.
La otra fuente de influencia directa en el comportamiento diario de compra es la propia
familia de procreación, formada por el cónyuge y los hijos. La familia constituye la organización de consumo más importante de nuestra sociedad, razón por la cual ha sido investigada en
profundidad. 7 Los especialistas en marketing se interesan por los roles y por las influencias que
juegan el marido, la esposa y los niños en una gran variedad de productos y servicios.
La implicación del marido o de la mujer varía ampliamente en función de las distintas
categorías de producto. La esposa ha actuado tradicionalmente como el principal agente de
compra de la familia, especialmente en relación con los alimentos, productos textiles, etc, pero
la situación está cambiando debido al creciente número de mujeres trabajadoras y de maridos
con roles familiares de compra: por lo cual los especialistas en marketing cometerían un error si
creyeran que la mujer es el principal o el único comprador de bienes de conveniencia.
En el caso de productos y servicios caros, maridos y esposas tratan de tomar una decisión conjunta, por lo que el especialista en marketing necesita determinar cuál de los dos miembros tiene mayor influencia en la elección de los diferentes productos. A menudo es cuestión de
quién tiene mayor poder o experiencia; puede ser el marido el más dominante, la mujer o
ambos dependiendo -1 producto de que se trate. A continuación incluímos algunos esquemas
típicos de compra de productos:
Marido dominante: seguro de vida, automóviles, televisión.
Esposa dominante: lavadoras, maquetas, mobiliario de cocina.
Igual: mobiliario de sala de estar, vacaciones, productos para el hogar, entretenimientos.
178
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
l
I
ENTORNO DE MARKETING Y TENDENCIAS 6-2
LAS MUJERES LLEGAN A FORMARUN IMPORTANTE MERCADO
EN LA COMPRA DE COCHES
Laurie Ashcraft, manifestó recientemente las siguientes observaciones en una conferencia de
marketing e investigación en Midwest:
En los anuncios de automóviles, se presenta
con frecuencia a las mujeres al lado del piloto
en lugar de al volante... Parece ser que
Detroit siempre esth intentando captar los
cambios de las demandas de los consumidores... y ahora está tratando de captar a las
mujeres a través de su marketing. En 1.980,
las mujeres influenciaron el 80% de las compras de nuevos automóviles y realizaron el
40% de las mismas. El incremento de la adquisición de coches por mujeres ha mostrado
una tendencia en alza sostenida, saltando al
40% actual desde el 21% en 1.972... Algunos
fabricantes de cocbes están tratando de cambiar su publicidad para reflejar la realidad
de que la mujer hace algo más que elegir el
color de la tapicería Un estudio reveló que
el 47% de las mujeres siente que los anuncios
...
de automóviles no les impactan de forma
efectiva, puesto que asumen que la mujer se
interesa fundamentalmente por la apariencia,
infraestimando su sensibilidad por los coches
y sobreestimando la influencia de los hombres sobre la mujer conductora... Por ejemplo, el 60% de los contratos de servicio son
adquiridos por mujeres y las encuestas demuestran que se debe comunicar de forma
distinta a las mujeres que a los hombres, ya
que las primeras están interesadas en mayor
grado, en aspectos tales como la seguridad.
Detroit, como otros managers, sufrían
inercia y no resultaban fáciles de convencer
sobre el cambio que se estaba produciendo
Las decisiones de marketing se hallan excesivamente influenciadas por lo que piensan
quienes toman las decisiones.
...
Fuentes: Laurie Ashcraft, "Marketers Miss Their Target When
They Esehew Research", Markefing News, 7 de Enero, 1.983, p. 10.
Ver tambiCn J. Gilbcrt, "Marketing Cars to Women", Muüison
Avenue, Agoeto 1.985, pp. 52-56.
A su vez, la influencia de los miembros de la familia puede variar en las diferentes subdecisiones que se llevan a cabo dentro de la categoría de producto. Davis se dio cuenta de que la
decisión de "cuándo comprar un coche" se encontraba principalmente influenciada por los mandos en el 68% de los casos, por las mujeres en el 3% de los casos y por ambos en el 29% de
los casos.8 Por otra parte, la decisión "de qué color comprar el coche" estaba influenciada tanto
por el marido como por la mujer en un 25% de los casos respectivamente y por ambos en el
50% restante. Las empresas de automóviles deben tener en cuenta estos diversos roles en la
toma de sus decisiones sobre el diseño y la promoción de sus coches. (Ver Entorno de
Marketing y Tendencias 6-2 para tener datos más recientes sobre la influencia de la mujer en la
adquisición de automóviles).
En el caso de la compra del ordenador personal de Linda Brown, su marido jugará un
papel influenciador, desde lanzar la sugerencia hasta aconsejar sobre la marca y características.
Su influencia dependerá de lo que insista en la compra del ordenador y de cuánto valore Linda
su opinión.'
ROLES Y ESTATUS Una persona a lo largo de su vida participa en diversos grupos -familia, clubs, organizaciones. La posición personal dentro de cada grupo puede ser clasificada en
roles y estatus. Con su padres, Linda Brown tiene el rol de hija, en su familia juega el rol de esposa; en su empresa, de jefe de marca. Un rol es el conjunto de actividades que se espera que
una persona lleve a cabo en relación con la gente que le rodea. Cada uno de los distintos roles
de Linda influenciar& de alguna forma, sus comportamientos de compra.
Cada rol lleva consigo un estatus que refleja la consideración que la sociedad le coicede. Un juez de la Corte Suprema de justicia tiene un mayor estatus que un jefe de marca y éste
CAPlTULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
179
más que un oficinista. La persona escoge los productos significativos de su rol y de su estatus
dentro de la sociedad. Así pues, los presidentes de empresa conducen Mercedes, visten trajes
hechos a medida y beben whisky Chivas Regal. Los especialistas en marketing tienen conciencia del potencial de sus productos y marcas como símbolos de estatus. Sin embargo, estos símbolos varían en relación con las distintas clases sociales e incluso geográficamente. En Nueva
York son símbolos de estatus ir a trabajar haciendo footing, el pescado, las aves de caza y la cirugía plástica masculina; en Chicago, comprar a través de catálogo y la telefonía móvil; en
Houston, las fiestas elegantes y el cavia; en San Francisco, practicar el esquí, la pasta fresca y
las camisetas Izod. 9
Factores Personales
Las decisiones de compra se encuentran también influenciadis por las características personales, principalmente por la edad y la fase del ciclo de vida del comprador, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y concepción personal.
EDAD Y FASE DEL CICLO DE VIDA La gente compra diferentes bienes y servicios a
lo largo de su vida. La persona toma comida para niños durante los primeros años de su vida,
alimentos variados en la fase de crecimiento y en la época de madurez y dietas especiales en los
últimos años. El gusto de la gente en el vestir, mobiliario y ocio están también relacionados con
la edad.
El consumo está también conformado por la fase del ciclo de vida familiar. En la Tabla
6-2 se desarrollan nueve fases del ciclo de vida familiar, junto con la situación financiera y los
productos de más interés para cada grupo. Los especialistas en marketing, a menudo, escogen
grupos de una determinada fase del ciclo de vida como objetivo.
Ciertos estudios recientes han identificadofases en el ciclo de vida psicológico. La experiencia de los adultos hace que experimenten transformaciones a lo largo de su vida. 10 Por
ello puede que Linda Brown pase de ser jefa de marca y esposa satisfecha a ser una persona insatisfecha en búsqueda de una nueva carrera profesional e incluso que esta búsqueda haya estimulado su interés por los ordenadores. Los especialistas en marketing deben, por tanto, prestar
atención a las diferentes circunstancias y eventuales cambios durante la vida de una persona-divorcio, estado de viudedad o segundas nupcias- y su efecto en el comportamiento de consumo.
OCUPACION Los esquemas de consumo de una persona están también influenciados por
su ocupación. Un trabajador no cualificado comprará vestimenta de trabajo, calzado para trabajar, se recreará en los bolos. Un presidente de una empresa comprará trajes a medida, viajará en
avión, pertenecerá a clubs privados y tendrá un yate. Los especialistas en marketing tratan de
identificar a los grupos ocupacionales que tienen un interés por encima de la media en sus productos y servicios. Una empresa puede incluso especializar sus productos en función & los determinados tipos ocupacionales. Por eso, las empresas de software diseñan distintos programas
para los jefes de marca, para los ingenieros, para los abogados o para los físicos.
CIRCUNSTANCIAS ECONOMICAS La elección de los productos se ve afectada en
gran medida por las circunstancias económicas, que a su vez, se encuentran determinadas por
los ingresos disponibles (su nivel, estabilidad y temporalidad), los ahorros y recursos (incluyendo el porcentaje que es líquido), poder crediticio y la actitud sobre el ahorro frente al gasto.
Linda Brown puede considerar comprar un ordenador personal si tiene suficiente dinero para
gastar, suficiente ahorro, poder de crédito y prefiere gastar a ahorrar. Los especialistas en marketing de productas cuya demarida es muy sensible a los ingresos de los consumidores, ponen
constante atención a las tendencias de los ingresos personales, ahorro y tasas de interés. Si los
indicadores económicos apuntan hacia una recesión, deberían tomar medidas para rediseñar y
Pocas caroas Rnancione. Sigue a Ildens de opinlón de moda.
Pmy.ctada, hacia a disfrute. Compra: equipamiento de
cadna
y
moMiarb
bdsko,
cobies.
equipamionto
puro 01 hogw mpsrtido, vacadone.
Cihiad6n finsnderP mejor de la q w tondrá en un fuium
próximo. W de compra m& aita y promdm superior en la
adquisid6n de
biones duraderas.
Compran: coches.
MgorlRcos.
hana, mobiliario de calidad, vacaciones.
3. N i 1: M m n bjoven con
hi@ menom de6 anos.
4. Nido compkto II: Mabimonio iown m n hl@ rnayorr
de6olkr.
Carpa pan BI hogac Rlcurea Ilquidoc bips. lnsahstechos
con is poJcidn Rnanciera y la mniidad de dlnaro que se
JDm. hmmados on nproductos. Prefemicia por
poaicloe
. anunciedos.
Compran:
lavadoras.
wcubms,
td.vlslonco, m m i W puro n h . medicinas para
im m. V(*RIKIPO y JUOWb6 &amos.
M.jor paid6n Rmnd.is. Algunas mujeres Irabajan. Monos
iniiwndador por 106 anuncios. Compran paqwtes de
Compran:
mucha comlda. materiales
& IknpluP. -,
pLPnos.
loabne8d.-
m bmaib.
PoaWr~ í h n c i m istible. MBc mpoam lrabaian. Algun0.3
h l j a mmlgwn hiibajo. Es dltlal influenciarles m n la
pubHckW. Un allo promedio de compra de b b m duradems.
Compra: mblllirio nuavo. &
m&.
gusto,
viajas,
inahmmm
innecesarios,
senidor donlales, barcos.
m*tir.
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J mayor numm & propi.Mas
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hogmm. Mayor satibfPcd6n m la pos¡&
RNUlCkrP y con
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regalos
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TABLA 6-2
El Ciclo de Vida Familiar y el
Comportamiento de Compra
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Novkmbn 1366, pp. 355-63.b
r kr PPafid< E. Murphy y Williun A. Sapb. 'A
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Junio 1.979. pp. 12-22; y Fred.rlok W.
CimM y AlMI E. LhMdd, 7hs FunRy Lik C m :bn Abrmilive Approach'. .humai of Consum(~Roaurdirdi
cepamk.1 . 9 ~pp.
. 214-17.
dar nuevo precio a los productos, a fin de que continúen siendo atractivos para sus segmentos
de mercado.
ESTILO DE VIDA e La gente que proviene de la misma cultura, clase social y profesión
puede, a pesar de ello, tener estilos de vida muy diferentes. Linda Brown, por ejemplo, puede
elegir un estilo de vida "acomodado" que se refleje en hábitos conservadores en el vestir, pasar
la mayor parte del tiempo de ocio con la familia o participar en obras benéficas o un estilo de
vida "ambicioso", que se refleje en trabajar largas horas en grandes proyectos, viajar y practicar
deporte.
E1 estilo de vida de una persona es el patrón de forma de vivir en el mundo como expresibn de las actividades, intereses y opiniones de la persona. Refleja a la "pe&ona como un
todo" interactuando con su entorno. El estilo de vida refleja algo más que la clase social de la
persona o de la personalidad. Si conociCramos la clase social de un individuo determinado, poáríamos inferir muchas cosas acerca de su probable comportamiento, pero nos equivocm'amos
al examinar a la persona como individuo, en cambio si conociéramos su personalid??, podríamos deducir distintas características psicológicas, pero tampoco demasiado acerca de sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y
actuar de la persona en el mundo (ver Conceptosj Herramientas de Marketing).
\
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
Los especialistas en marketing deben buscar por lo tanto relaciones entre sus productos
y los distintos grupos de estilos de vida. Un fabricante de ordenadores personales encontrar&seguramente que la mayoría de los compradores encajan bien en la descripción VALS sobre los
"ambiciosos". Los especialistas en marketing pueden tratar de que su marca concuerde más claramente con el estilo de vida de éstos últimos y los anuncios enfatizar aquellos símbolos que les
gustan:
Vive en uno de esos modernos rascacielos cuyas habitaciones tienen gran colorido. Tiene mobiliario caro y moderno. Compra su vestido en Brooks Brothers. Posee un buen equipo de alta
fidelidad. Esquía. Es propietario de un barco. Toma Limbuiger y algún otro queso de prestigio
con su cerveza. Su mueble bar tiene Bourbon, Jack Daniels, ginebra Beefeater y buen whisky.11
Las implicaciones del concepto estilo de vida quedan bien reflejadas por Boyd y Levy:
El marketing es el proceso de proveer a los clientes con partes de un mosaico potencial a partir
del cual ellos, como artistas de sus propios estilos de vida, puedan escoger la composición que
prefieran en cada momento. El especialista en marketing que piense en sus productos de esta
forma, buscará el tratar de comprender su potencial asentamiento y relación con otras partes de
los estilos de vida de los consumidores y, por lo tanto, incrementará el número de formas en las
que encajen con cierto significado dentro de este modelo. 12
PERSONALIDAD Y AUTOCONCEPTO
Cada individuo tiene una personalidad distinta que influencia su comportamiento de compra. Por personalidad, entendemos las características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a su entorno de forma relativamente consistente y perdurable. La personalidad es habitualmente descrita en términos y
rasgos tales como autoconfianza, dominio, autonomía, deferencia, sociabilidad, defensividad y
adaptabilidad. 13 Puede ser una variable útil en el análisis del comportamiento de consumo ya
que existen fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y ciertas selecciones de
productos y marcas. Por ejemplo, una empresa de ordenadores personales podría descubrir que
muchos clientes potenciales tienen una alta autonomía, dominio y confianza en sí mismos. Esto
sugiere el uso de este tipo de llamamientos en la publicidad de ordenadores personales.
Los especialistas en marketing utilizan un concepto relacionado con el de personalidad,
el autoconcepto (o autoimagen). Todos nosotros tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Por ejemplo, Linda Brown puede verse a sí misma distinguida y merecedora de lo
mejor. Por eso, preferirá un ordenador que proyecte las mismas cualidades. Si el ordenador personal IBM está promocionado como un ordenador para aquellos que quieren lo mejor, entonces
la imagen de marca estará de acorde con su autoimagen. Los hombres de marketing deben desarrollar imágenes de marca que encajen con las autoimágenes de sus mercados objetivos.
La teoría, hay que admitirlo, no es tan simple. El autoconcepto actual de Linda (cómo
se ve a sí misma) difiere de su autoconcepto.ideal (cómo le gustaría verse a sí misma) y de su
autoconcepto visto por los otros (cómo cree que los otros le ven). ¿A qué concepto tratará ella
de satisfacer con la elección de un ordenador? Algunos especialistas en marketing creen que las
elecciones del comprador corresponden más con su autoconcepto actual; otros creen que es el
autoconcepto ideal el que domina y para otros sería el tercer autoconcepto el que marcm'a la
elección. Como resultado, la teoría del autoconcepto ha tenido un cierto éxito en la predicción
de las respuestas de los consumidores según las imágenes de marca. 14
Factores Psicológices
La elección de compra de una persona también está influenciada por cuatro factores psicológicos principales -motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes-. Analizaremos el
papel de cada factor en el proceso de compra.
182
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
MOTIVACION Vimos que Linda Brown estaba interesada en la compra de un ordenador.
¿Por qué? ¿Qué es lo que realmente buscaba? ¿Qué necesidades estaba tratando de satisfacer?
Una persona tiene numerosas necesidades en un momento dado. Ciertas de ellas son
biogénicas, es decir, emergen de estados fisiólogicos de tensión tales como el hambre, la sed, el
disconfort. Otras necesidades son psicogénicas, porque emergen de estados psicológicos de tensión tales como la necesidad de reconocimiento, de estima o de posesión. Muchas necesidades
psicogénicas no son lo suficientemente intensas como para motivar a la persona a actuar inmediatamente. Una necesidad se convierte en motivo cuando alcanza un nivel de intensidad suficientemente alto. Un motivo (o impulso) es una necesidad que presiona lo suficiente para impulsar a la persona a actuar. La satisfacción de las necesidades reduce el sentimiento de tensión.
Los psicólogos han desarrollado distintas teorías sobre la motivación humana. Tres de
las teorías más conocidas -las teorías de Sigmund Freud, Abraham Maslow y Frederick
Herzberg- presentan distintas implicaciones para el análisis del consumidor y las estrategias de
marketing.
Teorúr de la Motivacidn de Freud Freud asume que las verdaderas fuerzas psicológicas
que conforman el comportamiento humano son en gran medida inconscientes. Conceptualiza a
la persona como represor de muchas urgencias durante el proceso de crecimiento y aceptación
de reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controladas perfectamente; emergen durante los sueños, en actos verbales fallidos y en comportamientos neuróticos.
Por eso, una persona no puede comprender plenamente sus motivaciones. Si Linda
Brown quiere comprar un ordenador personal, describirá su motivación como un hobbie o un
medio para mejorar su carrera. A nivel más profundo, puede querer comprar el ordenador para
impresionar a otras personas y en última instancia puede querer comprarlo para que le ayude a
sentirse más elegante y sofisticada.
Cuando Linda se fije en un ordenador particular, no sólo reaccionará a sus capacidades
sino también a otros estímulos. El tamaño del ordenador, su forma, su peso, su material, su
color y su nombre de marca, todos ellos despertarán ciertas emociones. Un fabricante, en el diseño del ordenador, debe ser consciente del impacto de los elementos visuales, auditivos y táctiles que despiertan emociones en los consumidores que pueden estimular o inhibir la compra.
El exponente más moderno de las teorías motivacionales de Freud en el marketing es
Ernest Dichter, quien durante algo más de tres décadas ha estado interpretando las situaciones
de compra y las elecciones de producto en términos de motivos inconscientes. Dichter llama a
este enfoque la investigación motivacional que consiste en llevar a cabo "entrevistas en profundidad" con unas pocas docenas de consumidores para conocer los motivos más profundos sugeridos por el producto. Utiliza varias "técnicas proyectivas" para bajar la guardia del ego tales
como la asociación de palabras, la complementación de frases, la interpretación de dibujos y el
role-playing. 15
Los investigadores de la motivación han dado lugar a algunas hipótesis interesantes y
en algunos casos extravagantes de lo que puede haber en la mente de los consumidores acerca
de ciertos productos. Ellos han sugerido que:
Los consumidores se resisten a comer ciruelas pasas porque al ser arrugadas. presentan
el aspecto y recuerdan a la gente de la tercera edad.
Fumar cigarros es una versión adulta de la succión del dedo pulgar. A los hombres les
gusta que los cigarros tengan un fuerte olor para probar su masculinidad.
Las mujeres prefieren las grasas vegetales a las animales porque estas últimas crean el
sentimiento de culpabilidad de matar animales.
Las mujeres permanecen serias cuando cocinan un pastel debido a que inconscientemente recuerda el acto simbólico de dar a luz. Así mismo. no les gustan los pasteles fáciles
de hacer porqucla vida fácil evoca un sentimiento de culpabilidad.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
183
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
;COMO SE IDENTIFICAN LOS ESTILOS DE VIDA?
Los investigadores han trabajado duro para desarrollar una-clasificaciónde estilos de vida basados en las medidas psicográjicas. Se han propuesto distintas clasificaciones, dos de las cuales se
describen a continuacion, llamadas: la clasificación VALS y la AIO.
LA CLASIFICACION A10 En esta clasificación se presentan a los encuestados largos cuestionarios tratando de medir sus actividades, sus
intereses y sus opiniones (AIO). La tabla de abajo
muestra las principales dimensiones utilizadas
para medir los elementos AIO, a la vez que las
características demográficas de los encuestados.
ACTIVIDADES
INTERESES
Prolesión
HoDbies
Acontecimientos souales
Vacacidnes
EntRt0~1mi0ntOS
Pertenecia a Clubes
Asociaclonismo
Compras
Deportes
Familia
Hogar
Trab*
Comunidad
Recreo
Moda
Alimentacidn
Medos de comunicación
Logros
Fuente: Joreph T Plurnmei, 7he CanJoumal ol Ma(ahelng,Enem 1.974. p.34
OPINIONES
Uno mismo
Temas sociales
Polilica
Nepocios
Economía
Educaci6n
Productos
Fuhim
CulNra
A menudo tomo un cocktail antes de cenar.
Los datos suelen ser analizados por el ordenador para detectar distintos tipos de estilos de
vida. Utilizando este sistema, la agencia de publicidad de Needham, Harper and Steers identificó
varios grupos de estilos de vida. A continuación
listamos los cinco grupos de estilos de vida principales:
Ben, el profesional hecho a sí mismo
(17%).
Scott, el profesional exitoso (21%).
Dale, el devoto hombre de familia (17%).
Fred, el trabajador frustrado de fábrica
(19%).
MUOCRAFICOC
Edad
Educacidn
Ingresos
Ccupacidn
Tamaho lamiliar
Uvivienda
Gecgrafía
Tamano poblaión
Ciclo de vi?a familiar
and Applcalm of LiCSiyle SegmenLabm'.
Muchas de las preguntas están en forma
de frases sobre las cuales hay que mostrar acuerdo o desacuerdo.
Me gustaría llegar a ser un actor.
Disfruto yendo a los conciertos.
Me suelo vestir en función de la moda más
que en función de mi comodidad.
Herman, el retirado (26%).
Cuando se desarrolla una campaña de publicidad, el especialista en marketing comienza
determinando el grupo o estilo de vida al que se
dirige a la vez que los publicistas desarrbllan un
llamamiento publicitario para las características
A10 de ese grupo(s).
LA CLASIFICACION VALS
Arnold
Mitchell, de SR1 Internationat, clasificó al público
americano en nueve grupos de valores y estilos de
vida (VALS), basado en un análisis de las respuestas de 2.713 encuestados sobre 800 preguntas. Los
nueve grupos se describen a continuación:
Teoría de la Motivación de Maslow Abraham Maslow intentó buscar unaexplicación a la
cuestión de por qué a la gente le motivan ciertas necesidades en determinados momentos. 16
¿Por qué una persona invierte una considerable cantidad de tiempo y energía en seguridad personal y otra en conseguir la estima de los demás? Su respuesta es que las necesidades humanas
esk&oI$enadas jerhquicmente, &esde Tas necesidadesmás urgentes hasta las menos urgentes.
La jerarquía de las necesidades de Maslow se muestra en la Figura 6-3. Por orden de importancia, existen necesidades físiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Cada persona tratará de satisfacer primero las
necesidades más importantes, que dejarán entonces de ser motivadoras, dando paso a la satisfacción de las siguientes más importantes.
Por ejemplo, un hombre hambriento (necesidad 1) no tendrá ningún interés en los últimos acontecimientos del mundo del arte (necesidad 3,ni en cómo le ven los demás, ni en si los
demás lo estiman (necesidades 3 ó 4), ni en saber si el aire que respira es puro (necesidad 2).
-
184
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
-
-
-
~
~
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
Marginales (4%), es gente en desventaja
que tiende a "desaparecer", a estar "deprimida".
Limitados (7%), es gente también en desventaja pero que lucha valientemente para
salir de la pobreza.
Pertenecientes (33%), es gente convencional, conservadora, nostálgica, poco experimentadora y que prefiere pasar desapercibida a destacar.
Emuladores (lo%),son ambiciosos, motivados por el ascenso y con conciencia de
estatus; quieren "hacerlo grande".
Ambiciosos (23%), son líderes nacionales,
hacen que las cosas ocurran, trabajan dentro del sistema y disfrutan de la buena
vida.
Ególatras (S%), es gente típicamente
joven, centrada en sí misma y narcisista.
Experienciales (7%), es gente que posee
una rica vida interior y que quiere experimentar directamente lo que la vida tiene
que ofrecerles.
Socio-conscientes (9%), es gente que tiene
un alto sentido de responsabilidad social y
que quiere mejorar las condiciones de la
sociedad.
Integrados (2%), es gente que tiene una
plena madurez psicológica y que combina
lo mejor de los dos grandes grupos: los dirigidos por el interior y los dirigidos por el
exterior.
La clasificación está basada en la idea de
que los individuos pasan en su desarrollo por di-
versas fases, que afectan a sus actitudes personales, al comportamiento y a las necesidades psicológicas. La gente pasa de una fase de satisfacción
de necesidades primarias (marginales y limitados)
a una jerarquía dirigida por el exterior (pertenecientes, emuladores y ambiciosos) o a unz jerarquía dirigida hacia el interior (ególatras, experienciales, socio-conscientes). Sólo unos pocos alcanzan la fase de persona integrada. Los especialistas en marketing ionen poca atencióri en los
segmentos de población que tienen necesidades
básicas, ya que es gente que no tiene recursos económicos. Los otros grupos presentan mayor interés al poseer características demográficas, ocupacionales y de medios de comunicación distintas.
Por eso, el fabricante de maletas caras querrá conocer más acerca de las características de los ambiciosos y 'cómo anunciarse efectivamente; el fabricante de baños calientes querrá centrarse en el
grupo de experienciales y el de eliminadores de
residuos dirigirá sus anuncios de forma diferente
.ilos pertenecientes que a los socio-conscientes.
Hoy día, más de 40 grandes empresas están suscritas al VALS y utilizan sus datos para llegar de
forma más efectiva a los distintos grupos de estilos de vida.
Fuentes: Para una exposición más amplia de AIO, ver William D.
Wells, "Psychographics: A Critical Review", Journal of Marketing
Research, Mayo 1.975, pp. 196-213; y Peter W. Bernstein,
"Psychographics 1s Still an lssue on Madison Avenue", Fortune, 16
de Enero, 1.978, pp. 78-84. Para una exposición más amplia de
VALS, ver Arnold Mitchell, The Nine American Life Styles (New
York: Macmillan, 1.983).
Pero en la medida en la que se satisface cada necesidad importante, comienza la siguiente necesidad más importante a ser motivadora.
La teona de Maslow ayuda al hombre de marketing a comprender cómo los distintos
productos encajan dentro de los planes, objetivos y vidas de los consumidores potenciales. ¿,Qué
luz arroja la teona de Maslow sobre los intereses de Linda Brown en la compra de un ordenador? Podemos suponer que Linda Brown ya ha satisfecho sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales; éstas no motivan su interés por los ordenadores. Este puede provenir de una
fuerte necesidad de mayor estima por parte de los demás o bien de una mayor necesidad de autorrealización, actualizando su potencial como persona creativa a través del aprendizaje del ordenador.
Teoná de la Motivación de Herzberg Frederick Herzberg desarrolló la "teoría de los dos
factores" de la motivación, que distingue entre insatisfactores (factores que causan insatisfacción) y satisfactores (factores que causan satisfacción). 17 Por ejemplo, si un ordenador Apple
CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
185
no tiene garantía, implicará un insatisfactor. Ahora bien, la mera presencia de la garantía de un
producto no actuará como satisfactor o motivador de la compra de Linda, ya que no representa
una fuente intrínseca de satisfacción para un ordenador Apple. La alta calidad de los gráficos en
color de un ordenador Apple sí sería un satisfactor que favorecería el disfrute del mismo.
Esta teoría de la motivación tiene dos implicaciones. Primera: los vendedores deben
hacer todo lo posible por evitar insatisfactores tales como manuales de irp&ucciones de escasa
calidad, mala política de servicio. Si bien estas características no dependen del ordenador, contribuyen a que no se venda. Segunda, el fabricante debe identificar los principales satisfactores
o motivadores de compra del mercado de ordenadores y asegurarse de que los suministra. Estos
satisfactores marcarán la diferencia de la marca de ordenadores que el cliente adquirirá.
PERCEPCION Una persona motivada está preparada para actuar, pero sus actos concretos
se ven influenciados por sus percepciones de la situación. Dos personas en un mismo estado de
motivación y de situación objetiva pueden actuar de forma distinta en función de sus percepciones diferentes. Linda Brown puede ver a un vendedor charlatán de ordenadores como agresivo
e insincero y otro comprador puede verlo con don de gentes y servicial.
¿Por qué cada individuo percibe de diferente manera las mismas situaciones? El hecho
es que nosotros aprehendemos los estímulos de los objetos a través de las sensaciones, es decir,
flujos de datos que se perciben por los cinco sentidos: vista, oído, gusto, tacto y olfato. Sin embargo, cada uno de nosotros atiende, organiza e interpreta estos datos sensoriales de forma individual. La percepción es definida como "el proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta las entradas de información para crear una imagen del mundo plena de significado". 18 La percepción depende no sólo de los estímulos físicos, sino también de la relación de
los estímulos con el entorno que les rodea (concepto Gestal) y de las propias características del
individuo.
La gente puede tener distintas percepciones del mismo objeto debido a los siguientes
tres procesos perceptuales: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva.
Atención. Selectiva La gente está expuesta diariamente a una gran cantidad de estímulos.
Sólo fijándose en los anuncios comerciales, una persona media puede percibir más de 150
anuncios por día, aunque probablemente no podrá atender a todos estos estímulos y la mayoría
\e cribarán. El reto es explicar en qué estímulos se fija la gente. Aquí presentamos algunos ha!lazgos:
La gente tiende a fijarse en aquellos estímulos que están relacionados con sus necesidades actuales. Linda Brown se fijará principalmente en los anuncios de ordenadores
porque está motivada a comprar uno; probablemente no se fije en los anuncios de equipos estéreos.
~66
PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
La gente se fija en aquellos estimulos que anticipa. En una tienda de ordenadores,
Linda Brown se fijará probablemente más en los ordenadores que en las radios, debido a
que no espera que esa tienda tenga radios.
La gente se centra más en estimulos cuyas diferencias son grandes en relación al tamaño normal de los estimulos. Linda Brown se fijará seguramente más en un anuncio que
ofrezca un desuento de 100 dólares en un ordenador Apple que en uno que ofrezca 5
dólares de descuento.
La atención selectiva implica que los especialistas en marketing deben de trabajar para
atraer la atención de los consumidores. La mayoría de la gente que no esté en el mercado para
ese producto perderá sus mensajes. Incluso la gente que esté en ese mercado puede no fijarse en
él, a no ser que destaque entre el resto de los estímulos que le rodea. Los anuncios más grandes
en tamaño, multicolores, nuevos y que provean contraste, tienen más probabilidad de llamar la
atención.
Distorsión Selectiva Los estímulos que los consumidores reciben no se perciben en forma
real. Cada persona trata de encajar la información que le llega dentro de un marco mental de referencia que posee. La distorsión selectiva describe la tendencia de la gente para convertir la información en algo con significado personal. Linda Brown puede oir los comentarios de los puntos fuertes y débiles de un ordenador IBM. Si Linda tiene una fuerte motivación hacia IBM 'es
probable que desestime los comentarios negativos para justificar la compra de un IBM ya que
la gente interpreta la información de forma que confirme y no contradiga sus ideas previas.
Retención Selectiva La gente olvida más de lo que aprende. Tiende a retener la información
que confuma sus actitudes y creencias para las alternativas elegidas. Como consecuencia de la
retención selectiva, es probable que Linda recuerde los puntos fuertes mencionados acerca del
IBM y olvide los de las marcas competidoras, debido a que los primeros se repetirán más cada
vez que piense en la elección de un ordenador.
Estos factores perceptivos -exposición, distorsión y retención selectiva- obligan a los
especialistas en marketing a esforzarse para que sus mensajes lleguen a su público. Ello explica
que utilicen la repetición y el drama en el envío de mensajes a sus mercados.
APRENDIZAJE
Cuando la gente realiza una actividad, aprende. El aprendizaje describe
los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia. La
mayor parte del comportamiento humano es aprendido.
Los teóricos del aprendizaje dicen que éste se produce a través de la interrelación de los
impulsos, estímulos, claves, respuestas y refuerzos.
Hemos visto que Linda Brown tiene un determinado impulso hacia la autorrealización.
Un impulso se define como un fuerte estímulo interno que impele a la acción y se convierte en
motivo cuando se dirige hacia un objeto estímulo concreto con capacidad de reducir el impulso,
en este caso un ordenador. La respuesta de Linda a la idea de comprar un ordenador está condicionada por las claves del entorno que son estímulos menores que determinan cuándo, dónde y
cómo responde la persona. Los ánimos que le da su esposo, el encontrar un ordenador en la casa
de un amigo, el ver artículos y anuncios sobre ordenadores o el oír sobre determinadas ofertas
de precios, son claves que pueden influenciar la respuesta de Linda e impulsarla a comprar un
ordenador.
Supongamos que Linda compra un ordenador y escoge un IBM. Si su experiencia es recompensada, continuará usándolo y s~respuesta a los ordenaoores se reforzará.
Más adelante, Linda puede querer comprar una pequeña máquina fotocopiadora. Verá
diferentes marcas, incluyendo a IBM. Sabiendo que IBM hace buenos ordenadores, inferirá que
fabrica también buenas fotocopiadoras; generalizará su respuesta a,otros estímulos similares.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
187
La tendencia contraria a la generalización es la discriminación. Cuando Linda examina
una fotocopiadora hecha por Sharp, ve que es más ligera y más compacta que la fotocopiadora
de IBM. La discriminación significa que ha aprendido a reconocer las diferencias dentro de estímulos similares y que puede por tanto ajustar sus respuestas a tales diferencias.
La teoría del aprendizaje enseña a los especialistas de marketing a crear demandas para
un producto, a través de la asociación de éste con fuertes impulsos, utilizando claves motivadoras y proveyendo de refuerzo positivo. Una nueva empresa puede entrar en el mercado apelando a los mismos impulsos que los competidores y proporcionando claves similares, debido que
los compradores son más proclives a transferir la lealtad a marcas similares que a marcas diferentes (generalización) o puede decidir que su marca apele a un conjunto diferente de impulsos
y ofrezca fuertes claves que induzcan al cambio (discriminación).
CREENCIAS Y ACTITUDES A través de la conducta y del aprendizaje la gente adquiere creencias y actitudes que influencian, a su vez, su comportamiento de compra.
Una creencia es un pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo.
Linda Brown puede creer que un ordenador personal IBM tiene mayor memoria, un mayor rendimiento y cuesta sólo 2.000 dólares. Estas creencias pueden basarse en el conocimiento, en la
opinión, ser una cuestión de fe y tener o no, carga emocional. Por ejemplo, la creencia de
Linda Brown de que un ordenador personal de 'IBM es más duro que un Apple, puede no influir
en su decisión.
Los fabricantes están muy interesados en las creencias de la gente sobre sus productos
y servicios, porque son las que generan las imágenes de marcas y productos, en función de las
que actúa la gente. Si alguna de estas creencias fuesen equivocadas e influyeran en las compras,
los fabricantes se verían obligados a lanzar una campaña para corregirlas. 19
Una actitud se describe por las evaluaciones cognitivas permanentes, favorables o desfavorables, sentimientos emocionales y tendencias de acción de una persona hacia algún objeto o idea. 20 La gente tiene actitudes sobre casi todas las cosas: religión, política, vestido, música, comida, etc. Las actitudes ponen a las personas en un marco mental de gusto o de disgusto,
de acercamiento o de rechazo hacia un objeto. Las de Linda Brown se pueden manifestar como:
"los ordenadores son una herramienta esencial para los trabajadores profesionales", "comprar lo
mejor" e "IBM construye los mejores ordenadores del mundo". IBM es el ordenador que resulta más interesante para Linda debido a que es el que mejor conecta con sus actitudes preexistentes. Una empresa puede beneficiarse en gran medida de la investigación de las actitudes de la
gente hacia sus productos y hacia el nombre de su empresa.
Las actitudes conducen a la gente a comportarse de forma consistente hacia objetos similares al no tener que interpretar y reaccionar hacia cada objeto como si fuera la primera vez
que lo ve. Economizan energía y pensamiento, por esta razón, son muy difíciles de cambiar. Las
actitudes de una persona acaban configurando un esquema conceptual muy consistente y cambiar una única actitud suele requerir ajustar el resto de las mismas.
Para una empresa es preferible modificar su producto para que encaje con las actitudes
existentes que cambiar las actitudes de la gente, salvo en los supuestos en los que el coste de
cambiar las actitudes merezca la pena pagarse.
Honda entró en el mercado de las motocicletas afrontando una importante decisión: verider sus
motocicletas a un pequeño número de gente ya interesado en el producto o tratar de incrementarlo. Esta última decisión era más cara debido a la actitud negativa de la gente hacia las motocicleta~,a las que se asociaba con chaquetas de cuero negras y crímenes. Honda tomó el segundo curso de acción y lanzó una gran campaña basada en el lema "Conocerás a la gente más
agradable sobre una Honda", que fue un éaito, provocando que mucha gente adoptara una
nueva actitud hacia las mbtocicletas.
Podemos ya apreciar las principales fuerzas que actúan sobre el comportamiento del
consumidor. La decisión de compra de una persona es el resultado de la compleja interrelación
188
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
de factores culturales, sociales y psicológicos. Sobre muchos de ellos no puede intervenir el especialista en marketing, aunque son útiles para identificar a los compradores con mayor interés
en el producto. Por el contrario otros factores están sujetos a la influencia del especialista en
marketing y dan pistas sobre cómo desarrollar el producto, el precio, el lugar y la comunicación
para atraer una respuesta más intensa de los consumidores.
&L PROCESO DE DECISION DE COMPRA
Los especialistas en marketing han ido más allá de las distintas influencias en la compra y han
desarrollado una comprensión de cómo toman los .consumidores sus decisiones de compra. Se
debe identificar quién toma la decisión de compra, el tipo de decisión de compra implicado y
los pasos del proceso.
Roles de Compra
Para numerosos productos es fácil identificar a sus compradores, así los hombres consumen
normalmente puros y las mujeres pantys. Otros productos sin embargo implican una unidad de
toma de decisión formada por más de una persona. Consideremos la selección de un automóvil
familiar. La sugerencia de comprar un nuevo coche puede venir del hijo mayor; un amigo puede
aconsejar sobre el tipo de coche; el marido puede elegir la marca y la mujer tener deseos definidos sobre la apariencia; el marido puede tomar la decisión final y la mujer puede terminar utilizando más el coche que el propio marido.
Podemos distinguir cinco roles en la decisión de compra:
Iniciador: la persona que primero sugiere la idea de comprar un servicio o producto particular.
Influenciador: es la persona cuyo punto de vista o consejo tiene algún peso en la toma
de la decisión final.
Decisor: persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisión de compra: si
comprar, qué comprar, cómo comprar o dónde comprar.
Comprador: persona que de hecho lleva a cabo la compra.
Usuario: persoria que consume o utiliza el producto o servicio.
Una empresa necesita identificar estos roles porque tienen implicaciones para el diseño
del producto, la elaboración de los mensajes y la asignación de un presupuesto promocional. Si
el marido decide la marca del coche, los fabricantes de coches deberán dirigir su publicidad directamente a ellos, a la vez que diseñar determinadas caractensticas para agradar a la esposa.
Conocer a los principales participantes y a sus roles ayuda al especialista en marketing a ajustar
su programa.
Tipos de Comportamientos de Compra
El proceso de decisión del consumidor varía con el tipo de decisión de compra. Hay grandes diferencias entre comprar pasta de dientes, raquetas de tenis, ordenadores personales y automóviles. La compras caras y complejas suelen implicar una mayor deliberación y un mayor número
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
189
de participantes. Assael distingue cuatro tipos de comportamiento de compra de los consumidores, basados en el grado de implicación del comprador y en el grado de diferencias entre marcas. 21 LOScuatro tipos se mencionan en la Tabla 6-3 y se describen a continuación.
COMPORTAMIENTO COMPLEJO DE COMPRA Los consumidores llevan a cabo
comportamientos complejos de compra cuando están altamente implicados en una compra y
son conscientes de las diferencias significativas entre marcas. Ello sucede especialmente cuando la compra es cara, poco frecuente, con riesgo y altamente autoexpresiva. Normalmente el
consumidor no sabe demasiado acerca de la categoría del producto y tiene mucho que aprender.
Por ejemplo, una persona que compra un ordenador personal puede incluso no conocer en qué
atributos fijarse. Muchas de las características del producto no tienen significado para él: "16K
de memoria", "disco duro", "pantalla de alta resolución", "lenguaje basic", etc.
Este comprador irá atravesando un proceso de aprendizaje caracterizado por el desarrollo inicial de creencias hacia el producto, más tarde actitudes y, por fin, por la elección de compra pensada. El especialista en marketing de un producto de alta implicación debe comprender
el proceso de búsqueda de información y el comportamiento de evaluación de los consumidores. Necesita desarrollar estrategias que ayuden al comprador en el aprendizaje de los atributos
de esta clase de productos, su importancia relativa y el alto estanding de la marca de la empresa
en la mayoría de los atributos importantes: El especialisa en marketing necesita diferenciar las
características de la marca, utilizar medios escritos y largos textos para describir sus beneficios
y motivar a la fuerza de ventas y a los amigos del comprador para que influencien la elección
final de la marca.
COMPORTAMIENTO DE COMPRA REDUCTOR DE DISONANCIA Algunas
veces el consumidor está altamente implicado en una compra, pero encuentra pequeñas diferencias entre las distintas marcas. La alta implicación estará otra vez basada en que la compra es
cara, poco frecuente y con un cierto riesgo. En este caso, el comprador buscará y mirará para
aprender qué es lo que está disponible, pero comprará rápidamente debido a que las diferencias
entre marcas no son pronunciadas. El comprador responderá en un principio a un buen precio o
una compra de conveniencia. Por ejemplo, la compra de alfombras es una decisión de alta implicación debido a que son caras y es un elemento de autoexpresión; puede que el comprador
considere que las alfombras de un determinado precio son todas iguales.
Después de la compra, el consumidor puede experimentar disonancia ante la apreciación de determinadas características no deseadas de la alfombra o como resultado de oir aspectos favorables de otras. El consumidor se encuentra alerta ante la información que justifique su
decisión para reducir la disonancia. En este ejemplo, el consumidor, primero actuó, luego adquirió nuevas creencias y, por fin, se formó un conjunto de actitudes. Las comunicaciones de
marketing deben proveer creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien
con la marca elegida.
COMPORTAMIENTO HABITUAL DE COMPRA Numerosos productos se compran
bajo condiciones de baja implicación y ausencia de diferencias significativas de marca.
Consideremos la compra de sal. Los consumidores tienen poca implicación con esta categoría
TABLA 6-3.
Cuatro Tipos de
Comportamiento de Compra
~tsrsne*.
Signmcitlvu
efñm M a r u s
Pocas Dliomncias
enim Marcas
~ l t Impllcacl6n
.
~ i j lmpllcsel6n
a
Compotiamiento
complejo de mmpra
Compcfiamiento de
Comportamientode
compra reductor de
disonancia
Compntamiento
habhal de mmpra
búsqueda vuiada
Fuentes: Modificado de Henty h e l . Consumar üehavior and Moh~iingAcüon
(Boston: Kmt PubllshinQ Co. 1.987). p. 87. CopydQht 6'1.~37 por Wndswrth. Inc.
Impreso con (11 p m s o de K m Publishinp Co.. diwwón & Wsdnvollh. Ind.
de productos. Van al supermercado y buscan una marca, que en general siguen eligiendo por
una cuestión de hábito, más que de lealtad. Se ha constatado que los consumidores presentan
baja implicación con la mayoría de los productos de bajo precio y de frecuente compra.
El comportamiento del consumidor en estos casos no suele pasara través de la secuencia normal de creencia/actitud/comportarniento. Los consumidores no acostumbran a buscar extensivamente información acerca de las marcas, a valorar sus características y a ponderar qué
marca comprar sino que, por el contrario, suelen ser receptores pasivos de información en la
medida que ven la televisión o anuncios impresos. La repetición de los anuncios crea familiaridad de marca más que convicción de marca. Los consumidores no suelen formarse fuertes actitudes acerca de una marca sino que la seleccionan porque les es familiar. h e d e incluso que aún
después de la compra no evalúen la elección, debido a que no están altamente implicados con el
producto. Por tanto, el proceso de compra consiste en una formación de creencias de marca a
través de un aprendizaje pasivo, seguido por un comportamiepto de compra que puede o no
estar seguido por la evaluación.
Los especialistas en marketing de productos de baja implicación o pocas diferencias
entre marcas encuentran útil utilizar el precio y las promociones como incentivos para las pruebas de producto, ya que los compradores no están altamente implicados con ninguna marca. En
la publicidad de productos de baja implicación, deben observarse una serie de normas: los textos de los anuncios deben hacer hincapié sólo en unos pocos puntos claves; los símbolos visuales y la imaginería son importantes, debido a que pueden ser fácilmente recordados y asociados
con la marca; las campañas de publicidad deben hacerse con frecuencia con mensajes de baja
duración; la televisión es más efectiva que los medios escritos, debido a que es un medio de
baja implicación que se adecúa al aprendizaje pasivo; 22 la planificación de los anuncios debe
basarse en la teoría del condicionamiento clásico según la cual los compradores aprenden a
identificar ciertos productos por un símbolo que es repetidamente asociado con el producto.
Los especialistas en marketing pueden tratar de convertir los productos de baja implicación en productos de implicación más alta, a través de la relación del producto con algún elemento de implicación, como por ejemplo la pasta de dientes Crest que se asocia con la prevención de caries; por medio de alguna situación de implicación personal, por ejemplo, anunciando
una marca de café en las horas tempranas de la mañana, cuando el consumidor desea despejar el
estado de somnolencia; buscando que el anuncio suscite fuertes emociones relacionadas con los
valores personales o egodefensivos de las personas; o añadiendo una importante característica,
como aportar vitaminas a bebidas no alcohólicas. Esta estrategia puede elevar la implicación del
consumidor de un punto bajo a un nivel moderado, pero no le llevará a un comportamiento de
alta implicación.
COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA VARIADA Algunas situaciones de compra
se caracterizan por la baja implicación de los consumidores pero por las significativas diferencias entre las marcas. Aquí los consumidores suelen hacer una importante selección de marca.
Un ejemplo tiene lugar en la compra de galletas. El consumidor tiene ciertas creencias y escoge
una marca de galletas sin demasiado detenimiento, evaluándola durante el consumo. La siguiente vez, puede escoger otra marca para salir del abummiento o para probar un gusto diferente. El
cambio de marcas suele darse más por variedad que por insatisfacción.
La estrategia de marketing es diferente para la empresa líder del mercado o para las que
fabrican marcas menores. La primera tratará de promocionar el comportamiento habitual de
compra a través del dominio de espacios, evitando condiciones de ausencia de stock y esponsorizando frecuentes anuncios recordatorios. El resto de las empresas tratarán de promocionar la
búsqueda variada a través del ofrecimiento de precios bajos, cupones, muestras gratuitas y publicidad que presente razones para probar algo nuevo.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
191
La Investigación de los Procesos de Decisión de Compra
Las empresas inteligentes investigarán el proceso de decisión de compra implicado en sus categorías de productos. Necesitan preguntar a los consumidores cuándo entran en contacto por primera vez con la categoría de producto y las marcas, cuáles son sus creencias, qué grado de implicación tienen con el producto, cómo hacen su elección de marca y qué grado de satisfacción
sienten después de la compra.
Los consumidores varían en su forma de adquirir cada tipo de producto. En la compra
de un ordenador personal, la mayoría de los consumidores emplean una gran cantidad de tiempo buscando información o haciendo comparaciones; otros irán directamente a una tienda de
ordenadores y comprarán alguna marca recomendada. Ello implica que los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra -por ejemplo, compradores que piensan frente a compradores impulsivos-, pudiéndose dirigir distintas estrategias de marketing a cada uno
de dichos segmentos.
¿Cómo pueden aprender los hombres de marketing acerca de las fases típicas en el proceso de compra de un determinado producto? Pueden hacer un estudio retrospectivo sobre su
propio comportamiento, a pesar de la limitada utilidad de este sistema (método introspective);
entrevistar a un pequeño número de recientes compradores, pidiéndoles que indiquen los distintos acontecimientos que les han llevado a la compra del producto ( m é t o h retrospectivo); localizar a consumidores que piensen comprar el producto y pedirles que expresen el proceso de
compra (método prospectivo); o pedirles que describan la forma ideal de comprar el producto
(método prescriptivo). Cada método da idea de los distintos pasos por los cuales pasa el proceso
de compra.
La Tabla 6-4 muestra una descripción retrospectiva de un consumidor que compre un
ordenador. El comprador es un varón casado que se sintió por primera vez interesado por un erdenador cuando se lo compró su vecino. A partir de entonces empezó a desarrollar razones para
justificar la compra de su propio ordenador. Días más tarde vio un anuncio de ordenadores
Apple y unas semanas más tarde se dirigió a una tienda de ordenadores para probar uno, le
gustó; pensó que podía permitirse el lujo de comprarlo y lo adquirió. El ordenador no le satisfizo completamente, un anuncio de una marca de la competencia le hizo sentir cierta disonancia
y días más tarde se sintió contrariado por la respuesta del vendedor a ciertas preguntas. El analista de marketing debe recoger las impresiones de otros consumidores e identificar uno o varios procesos típicos de compra para ese producto. 23
Fases en el Proceso de Decisión de Compra
Basados en el examen de muchas descripciones de episodios de compra de los compradores, los
investigadores del comportamiento de consumo han propuesto distintos "modelos para las etapas del prweso de compra". Los modelos de etapas son principalmente relevantes en la toma de
decisiones complejas, como compras caras o productos de alta implicación. Utilizaremos el modelo que se muestra en el Figura 6-4, que indica cómo el consumidor atraviesa cinco fases en el
proceso de compra: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento post compra. Este modelo enfatiza el hecho
de que el proceso de compra es previo al acto de compra y tiene consecuencias posteriores a la
compra, incitando al hombre de marketing a centrarse en el proceso de compra, más que en la
decisión misma. 2
Este modelo supone que el consumidor atraviesa cada una de las cinco fases durante la
compra de un producto. Ya vimos que éste no es siempre el caso, especialmente en situaciones
de compra de baja implicación. Los consumidores pueden saltarse o regresar a alguna de estas
fases. Por ésto, una mujer que compre su marca habitual de dentífrico, pasa directamente de la
necesidad de la pasta de dientes a la necesidad de compra, saltándose la búsqueda de informa-
192
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
TABLA 6-4
Informe del Proceso de
Compra de un Ordenador
seguido por un Particular
3/17.
Mi vecino acababa de comprar un ordenador. Comen16 que lo
enwntraba un reto. Serla bonito tener un opjenador; podrla guardar en
61 mis datos financieros.
3/19.
Aqul hay un anuncio do un ordenader Apple moslrando disiinias
aplicaciones que me serlan inieresantes.
412.
No tengo ningún plan para esta tarde. Ir6 a Computedand y me enterar6
dsaho acerca de estos Cfdanidores.
A&l;ieiie
un vendedor.
Es muv servicial. Le aoradozco aue no me ~resionemra realizar la
compra.
No creo que pueda permitirme comprar un ordenador.
¿Cuánto costarla cada mes si me )o financiara?
Puedo permitirmelo.
Mi esposa tambih quiere que me wmpre un ordenador. Estoy
impresionado w n el Apple. Lo comprar6 y me lo llevar4 a casa.
415.
No me di cuenta de la cantidad de tiempo que llwa aprender a utilizarlo.
Preferiría que la pantalla tuviera 80 columnas en vez de 40.
416.
Aqui está el nuevo IBM anunciado. Parcaraclorlsticas.
que tiene algunas buenas
418.
Mi otro vecino quiere wmprar otro ordenamalas del Apple.
dije las cosas buena6 y
4/11.
He telefoneado al vendedor del ordenador para pedid%informactbn de
una tecla averiada. NO me fue de ayuda. Me dljo que llamara al
departamentode servicio.
ción y su evaluación. Sin embargo, utilizaremos el modelo de la Figura 6-4, porque muestra el
rango de consideraciones más amplio que se presenta cuando un consumidor se enfrenta a una
nueva compra de alta implicación. Aludiremos otra vez a Linda Brown y trataremos de comprender cómo llegó a interesarse en la compra de un ordenador personal y las fases que atravesó
hasta tomar su decisión final.
RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD El proceso de compra comienza cuando
el comprador reconoce tener un problema o necesidad. El comprador siente una diferencia entre
su estado actual y el estado deseado. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos o
externos. En el primero de los casos, las necesidades normales de una persona -hambre, sed,
sexo- alcanzan un determinado umbral y se convierten en impulso. A partir de su experiencia
previa, la persona ha aprendido a hacer frente a este impulso, motivándose por la clase de objetos que lo satisfacen.
Una necesidad puede también estar provocada por estímulos externos. Una persona al
pasar por una panadería ve el pan recién horneado, que estimula su apetito; admira el nuevo
coche de un vecino; o ve en la televisión publicidad sobre unas vacaciones en Jamaica. Todos
estos estímulos pueden hacer emerger un problema o una necesidad.
El especialista en marketing necesita identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta. En el caso de Linda Brown, ella podría contestar que su "época tan ocupada"
en el trabajo ha disminuído; que siente la necesidad de un nuevo hobbie; que estaba destinada a
pensar en los ordenadores cuando un compañero de trabajo compró uno. Buscando información
a través de un gran número de consumidores, el especialista en marketing puede identificar los
estímulos que con mayor frecuencia generen interés en una categoría de productos y desarrollar
entonces estrategias de marketing que provoquen el interés de los consumidores.
BUSQUEDA DE INFORMACION Un consumidor en el que haya surgido una necesidad
se inclinará a buscar información. Podemos distinguir entre dos niveles. El estado de búsqueda
FIGURA 6-4
Modelo de Cinco
Etapas en el Proceso
de Compra
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
193
liviano se denomina atención intensificada. En este caso, Linda Brown será simplemente más
receptiva a la información sobre ordenadores, prestando más atención a los anuncios sobre los
mismos, a los comprados por los amigos y a las conversaciones sobre ellos.
Linda puede también llevar a cabo una búsqueda activa de información en la que recoge material de lectura, telefonea a sus amigos e inicia otras actividades de búsqueda con el fin
de aprender sobre ordenadores. La importancia de la búsqueda que lleve a cabo dependerá de la
fuerza de su impulso, de la cantidad de información que inicialmente tenga, de lo fácil que sea
obtener información adicional, del valor que conceda a la misma y de la satisfacción que obtenga en la búsqueda. Normalmente la cantidad de actividad se incrementa a medida que el consumidor pasa de resoluciones limitadas de problemas a resoluciones extensas.
Las principales fuentes de información a las que acudirá el consumidor y la influencia
relativa que cada una tenga sobre la decisión de compra, resultarán de especial interés para el
especialista en marketing. Las fuentes de información de los consumidores se pueden englobar
en cuatro distintos grupos:
Fuentes personales: familia, amigos, vecinos, conocidos,
Fuentes comerciales: piiblicidad, vendedores, detallistas, paquetería, estanterías.
Fuentes públicas: medios de comunicación, organizaciones de consumidores.
Fuentes de la propia experiencia: manejo, examen, utilización del producto.
La cantidad de influencia relativa de estas fuentes de infoimación varían con la categoría dsl producto y las características del comprador. Generalmente hablando, el consumidor recibe la mayor cantidad de información de un producto de las fuentes comerciales, es decir, de
las controladas por el especialista en marketing. Por otra parte, las exposiciones más efectivas
provienen de las fuentes personales. Cada fuente de información juega una función diferente en
la influencia de la decisión de compra. La información comercial tiene normalmente una función informativa y las fuentes de información personal juegan una función de legitimización
y10 evaluadora. Por ejemplo, los médicos, a menudo, conocen los nuevos fármacos a partir de
fuentes comerciales, sin embargo, se dirigen a otros médicos para obtener información evaluadora.
A través de la búsqueda de información, el consumidor conoce las marcas de la competencia y sus características. El primer recuadro de la Figura 6-5 muestra el conjunto total de
marcas disponibles para el consumidor. Linda Brown llegará a conocer sólo un subconjunto de
estas marcas, el conjunto conocido. Sólo algunas de ellas coincidirán con los criterios iniciales
de compra de Linda, será el conjunto en consideración. A medida que Linda obtenga más información, sólo unas pocas permanecerán como posibilidades importantes, formando el conjunto
de elección, que responderá a todas las marcas aceptables. Linda tomará la decisión final dentro
de este conjunto. 25
Por ésto, una empresa debe plantearse como estrategia que su marca forme parte del
conjunto conocido, del conjunto en consideración y del de elección. De otra forma, perderá su
oportunidad de vender al cliente. Aún más, la empresa debe identificar al resto de las marcas
que formen parte del conjunto de elección del consumidor para poder planificar sus mensajes
competitivos.
En cuanto a las fuentes de información del consumidor, el especialista de marketing
debe identificarlas y evaluar su importancia relativa. A los consumidores se les debe preguntar
cuándo conocieron por primera vez la marca, qué información obtuvieron después y cuál era la
importancia relativa de las diferentes fuentes de información. Las respuestas a estas preguntas
ayudarán a la empresa a preparar comunicaciones efectivas dirigidas a su mercado objetivo.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS ¿Cómo procesa el consumidor la información
sobre las marcas para tomar una decisión final? No existe un único y simple proceso de evaluación utilizado por todos los consumidores o incluso por un único consumidor en todas las deci-
194
J %
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
FIGURA 6-5
Grupos de Marcas Sucesivos
considerados en la Decisión
1
siones de compra, sino varios. La mayoría de los modelos actuales de los procesos de evaluación de los consumidores tienen una orientación cognitiva, es decir, conceptualizan al consumidor como alguien que se forma juicios de los productos sobre bases ampliamente conscientes y
racionales.
Algunos conceptos básicos nos ayudarán a comprender los procesos de evaluación del
consumidor. Vemos al consumidor como alguien que trata de satisfacer alguna necesidad, buscando algunos beneficios del producto. El consumidor ve a cada producto como un conjunto de
atributos con distintas capacidades para ofrecer los beneficios buscados y satisfacer sus necesidades. Los atributos de interés para los compradores en ciertas clases de productos familiares
son los siguientes:
Cámarasfotográficas: contraste de imagen, velocidad, tamaño, precio.
Hoteles: localización, limpieza, ambiente, coste.
Dentífricos: color, efectividad, capacidad para matar los gérmenes, precio, sabor/olor.
Neumáticos: seguridad, duración, calidad, precio.
Los consumidores difieren sobre los atributos de los productos que consideran relevantes. Prestarán.mayor atención a aquellos que proporcionen los beneficios buscados. El mercado
para un producto puede segmentarse a menudo, de acuerdo con los atributos relevantes para los
diferentes grupos de consumidores.
Los atributos más relevantes no tienen por qué ser los más importantes. Algunos pueden destacar porque el consumidor ha visto recientemente un anuncio que los mencionaba, consiguiendo que dichos atributos "estén en su mente". Los atributos no relevantes pueden incluir
algunos que el consumidor olvida, pero cuya importancia reconocerá cuando se mencionen. Los
hombres de marketing deben estar más preocupados por la importancia de los atributos que por
su relevancia; deben medir los niveles de importancia que los consumidores atribuyen a los distintos atributos. 26
Es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias de marca sobre
cómo se comporta cada una de ellas en relación con cada atributo. Las creencias de marca, que
conforman la imagen de marca, variarán con la experiencia y con los efectos de la percepción,
distorsión y retención selectiva del consumidor.
Se asume que cada atributo tiene una función de uíilidad para el consumidor. 27 La función de utilidad describe en qué grado varía la satisfacción del consumidor con un producto en
función de los diferentes niveles de cada atributo. Por ejemplo, Linda Brown puede esperar que
su satisfacción por un ordenador se incremente con su capacidad de memoria, capacidad para
hacer gráficos, disponibilidad de software y que decre~cacon su precio. Si combinamos los niveles de los atributos donde las utilidades son máximas, conformaremos el ordenador ideal de
Linda. La utilidad esperada de los ordenadores actuales en el mercado será menor que la utilidad máxima que se obtendría del ordenador ideal.
El consumidor se forma actitudes (juicios, preferencias) hacia las distintas marcas a través de algún procedimiento de evaluación. Se ha encontrado que los consumidores aplican diferentes procedimientos de evaluación para realizar elecciones entre objetos con numerosw atributos. 28
CAPITULO 6 : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
195
Ilustraremos estos conceptos en conexión con la compra del ordenador de Linda
Brown. Supongamos que ha reducido su elección a un conjunto de cuatro ordenadores (A, B,C,
D) y que está interesada en cuatro atributos: capacidad de memoria, capacidad gráfica, disponibilidad de software y precio. La Tabla 6-5 muestra las creencias de Linda Brown acerca del
grado en que cada marca puntúa en cada uno de los cuatro atributos. Linda evalúa la marca A
como sigue: capacidad de memoria, 10 sobre una escala de 10 puntos; capacidad gráfica, 8;
disponibilidad de software, 6; y precio, 4. De forma similar, puntúa a los otros tres ordenadores
en estos atributos. Al especialista en marketing le gustaría poder predecir qué ordenador comprará Linda.
Evidentemente, si un ordenador dominara sobre los otros en todos los criterios, podríamos precedir que Linda escogería ese ordenador. Pero su conjunto de elección está formado por
marcas que varían en estos atributos. Si Linda quiere la mayor capacidad de memoria, comprará
el A; si lo que quiere es la mejor capacidad gráfica, comprará el B; si quisiera la mejor disponibilidad en software, compraría el C si quisiera el precio más bajo, adquiriría el D. Algunos
compradores efectúan su compra basándose sólo en un atributo, lo que permite predecir fácilmente su elección.
La mayoría de los compradores consideran varios atributos a los que conceden distinta
importancia. s i conociéramos la importancia que Linda Brown concede a cada uno de los cuatro atributos, podríamos predecir más fiablemente su elección.
Supongamos que Linda asigna un 40% de importancia a la capacidad de memoria, un
30% a su capacidad gráfica, un 20% a su disponibilidad de software y un 10% a su precio. Para
encontrar cual es el valor percibido por Linda para cada ordenador, se multiplica la importancia
concedida a cada atributo por su comportamiento en cada marca. Esto lleva a los siguientes valores percibidos:
Ordenador A =
Ordenador B =
Ordenador C =
Ordenador D =
0,4(10)+ 0,3(8)+ 0,2(6) + 0,1(4)= 8,O
0,4(8) + 0,3(9)+ 0,2(8) +.0,1(3)
= 7,8
0,4(6) + 0,3(8)+ 0,2(10)+ 0,1(5)= 7,3
0,4(4) + 0.3(3)+ 0,2(7) + 0.1(8)= 4,7
Predeciríamos que Linda preferirá el ordenador A.
A este modelo se le llama el modelo del valor esperado de la elección del consumidor.29 Es uno de los distintos modelos posibles que describen cómo el consumidor evalúa las alternativas. (Ver el apéndice de este capítulo para una descripción técnica de otros modelos alternativos de decisión del consumidor).
Supongamos que la mayoría de los compradores de ordenadores dicen que forman sus
preferencias utilizands el modelo del valor esperado descrito arriba. Conociendo ésto, un fabricante de ordenadores puede hacer diversas cosas para influenciar las decisiones del comprador.
El fabricante del ordenador C, por ejemplo, podría aplicar las siguientes estrategias para influenciar a la gente como Linda Brown a mostrar un mayor interés por su marca:
TABLA 6-5
ORDENADOR
- ..- -... .- - ..
Creencias de un Consumidor sobre
Distintas Marcas de Ordenadores
ATRIBUTO
. .....- - . -
Capacidad
de
Memoria
Capacidad
GrAfica
Disponibilidad
de Software
Precio
Nota: Cada alributo está puntuado de O a 10. donde 10 reprewnla el nivel más ano
de este atributo. El precio. sin embargo. esM indicado de l o n a contraria. en donde
el 10 representa el precio más bajo, ya quelps consumidores prefieren un bajo
precio a un precio elevado.
196
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Modificar el ordenador: el especialista de marketing podría rediseñar el ordenador C, de
tal forma que ofrezca una mayor memoria u otras características que el comprador
desee. A esto se le denomina reposicionamiento real.
Alterar las creencias sobre la marca: el especialista de marketing podría alterar las
creencias de ~ Q Scompradores sobre la valoración de su marca en los atributos claves.
Esta táctica se recomienda especialmente si los compradores infravaloran las cualidades
de la marca C. No es recomendable si los compradores evalúan de forma precisa a la
marca; los reclamos exagerados podrían generar insatisfacción en el comprador y una
mala publicidad boca a boca. El intento de alterar las creencias sobre la marca se denomina reposicionamiento psicológico.
Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia: el especialista en marketing podría tratar de cambiar las creencias de los compradores sobre la valoración de las
marcas de la competencia en los distintos atributos. Esto tendría sentido cuando los
compradores creyeran erróneamente que las marcas de la competencia tienen mayor calidad de la que realmente tienen. A esto se denomina reposicionamiento competitivo y, a
menudo, se acompaña con publicidad comparativa.
Alterar la importancia relativa de los atributos: el especialista de marketing podna tratar de persuadir a los compradores para que asignen mayor importancia a los atributos
en los que destaca su marca. El responsable de marketing de la marca C podría destacar
los beneficios de escoger un ordenador con una gran disponibilidad de software ya que
C es superior en este atributo.
Llamar la atención de atributos olvidados: el especialista de marketing podría atraer la
atención del comprador hacia atributos olvidados. Si la marca C es un ordenador de fácil
transporte, el responsable de marketing podna llamar la atención sobre el beneficio de
ser portátil.
Cambiar los ideales del comprador: el especialista en marketing podría tratar de persuadir a los compradores para que cambien sus niveles ideales en uno o más atributos. El
responsable de marketing de la marca C podna tratar de convencer a los compradores de
que los ordenadores con una gran capacidad de memoria tienen mayor probabilidad de
atascarse y que es deseable un tamaño de memoria más moderado. 30
DECISION DE COMPRA Durante la fase de evaluación, el consumidor forma preferencias entre las distintas marcas que componen el conjunto de elección. Puede también formarse
una intención de compra para adquirir la marca preferida. Sin embargo, entre la intención de
compra y la decisión pueden intervenir dos factores, que se muestran en la Figura 6-6. 31
El primer factor son las actitudes del resto de las personas. Supongamos que el marido
de Linda Brown cree firmemente que Linda debería comprar el ordenador de más bajo precio
(D). Como resultado, la "probabilidad de compra" por Linda del ordenador A, quedará algo reducida y la del ordenador D algo incrementada. El grado en el cual las actitudes de otras personas reducen la preferencia propia por una alternativa depende de dos factores: (1) la intensidad
de las actitudes negativas de otras personas hacia la alternativa preferida por el consumidor y
(2) la motivación del consumidor para plegarse a los deseos de otras personas. 32 Cuanto más
intensa sea la negativa de las otras personas y cuanto más cercanas estén estas personas al conFIGURA 6-6
Etapas entre la Valoración de
Alternativas y la Decisión de Compra
r
CAPITULO. : ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
197
sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien
que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas.
La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos.
El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos
familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a
punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su intención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros
tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el
vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de
compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra.
La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción
de riesgos. 33 LOSconsumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados
de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido vana en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una decisión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El
especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo
en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.
El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del
vendedor (minorista 2), una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de
semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios
por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de
azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago.
Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema
-en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que
pueden surgir en la compra de un producto.
COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas postcompra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por
lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo
post-compra.
Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las compañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápidamente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario.
¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente
quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorablemente a otras personas sobre el mismo.
198
PARTE II :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
sumidor, en mayor medida ajustará el consumidor su intención de comkra. La situación contraria también es cierta: las preferencias del comprador por una marca se incrementarán si alguien
que el comprador considere, prefiere la misma marca. Las influencias de los demás pueden llegar a ser complejas cuando distintas personas cercanas a un mismo comprador mantienen opiniones contrarias y el comprador desea agradar a todas ellas.
La intención de compra está también influenciada por factores de situación imprevistos.
El consumidor se forma una intención de compra sobre la base de factores como los ingresos
familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a
punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su intención de compra. Linda Bmwn puede perder su trabajo, pueden resultar más urgentes otros
tipos de compras, algún amigo puede mostrar su desagrado por esa marca de ordenadores o el
vendedor puede afectar negativamente. Por esto, las preferencia e incluso las intenciones de
compra, no son siempre predictores completamente fiables del comportamiento de compra.
La decisión de un consumidor de modificar, postponer o evitar una compra está fuertemente influenciada por el riesgo percibido. Las compras caras implican algún tipo de asunción
de riesgos. 33 LOSconsumidores no pueden tener la seguridad de cuales van a ser los resultados
de la compra, produciendo ansiedad. La cantidad de riesgo percibido varía en función de la cantidad de dinero, de atributos que muestren cierta incertidumbre y de la autoconfianza del consumidor. Este desarrolla ciertas rutinas para reducir el riesgo, tales como evitar tomar una decisión, obtener información de los amigos y preferir nombres de marca nacionales y garantías. El
especialista en marketing debe comprender los factores que provocan el sentimiento de riesgo
en los consumidores y aportar la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.
El consumidor que decida ejecutar una intención de compra estará tomando cinco subdecisiones de compra. Linda Brown tomará una decisión de marca (marca A), una decisión del
vendedor (minorista 2), una decisión de cantidad (un ordenador), una decisión temporal (fin de
semana) y una decisión de forma de pago (tarjeta de crédito). Las compras de productos diarios
por el contrario, implican un menor número de decisiones y de deliberación. En la compra de
azúcar, Linda dedica poco tiempo a pensar en el vendedor o en la forma de pago.
Deliberadamente, hemos elegido un producto que implica una resolución extensa del problema
-en este caso ordenadores personales- para ilustrar el amplio rango de comportamientos que
pueden surgir en la compra de un producto.
COMPORTAMIENTO POST-COMPRA Una vez comprado el producto, el consumidor experimentará cierta satisfacción o insatisfacción y llevará a cabo ciertas conductas postcompra y ciertos usos del producto que serán de interés para el responsable de marketing. Por
lo tanto, su tarea no termina cuando se compra el producto, sino que continúa en el periodo
post-compra.
Satisfacción Post-Compra Después de la compra de un producto, un consumidor puede detectar algún defecto. Algunos compradores no querrán el producto defectuoso, ciertos serán indiferentes al defecto y otros pueden incluso ver el defecto como revalorizador del valor del producto. 34 Algunos errores pueden resultar'peligrosos para los consumidores. Por ello, las compañías que fabriquen automóviles, juguetes o productos farmacéuticos deben reclamar rápidamente cualquier producto que tenga la menor probabilidad de perjudicar al usuario.
¿Qué determina que un comprador esté altamente satisfecho, algo satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la cercanía de las expectativas que tenía sobre el producto y el funcionamiento percibido del mismo.35 Si el funcionamiento del producto se queda corto en relación con las expectativas del cliente, el cliente
quedará desengañado; si er funcionamiento coincide con las expectativas, éste quedará satisfecho; y si las expectativas se superan, quedará encantado. Estos sentimientos marcarán la diferencia sobre si el cliente comprará de nuevo el producto y hablará favorable o desfavorablemente a otras personas sobre el mismo.
198
PARTE II :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Los clientes forman sus expectativas sobre la base de los mensajes recibidos a través de
los vendedores, amigos y otras fuentes de información. Si el vendedor exagera los beneficios,
los consumidores experimentarán expectativas no confirmadas, que le llevarán a la insatisfacción. Cuanto mayor sea la diferencia entre las expectativas y el funcionamiento real, mayor será
la insatisfacción. Aquí comienzan a aparecer los estilos de enfrentamiento con la situación.
Algunos consumidores exagerarán la diferencia cuando el producto no sea perfecto y estarán
muy insatisfechos; otros la minimizarán y lo estarán menos. 36
Esta teoría sugiere que el vendedor debe realizar anuncios publicitarios que representen
fielmente el funcionamiento real del producto, para que los compradores experimenten
satisfacción. Ciertos vendedores deberían incluso infravalorar los niveles reales de funcionamiento para que los consumidores experimentasen una satisfacción mayor de la esperada inicialmente con el producto.
Festinger y Brame1 creen que la mayoría de las compras no rutinarias implican algún
tipo de disonancia post-compra:
Cuando una persona escoge entre dos o más alternativas es casi inevitable que se produzca
cierta disonancia o disconformidad debida al conocimiento de la persona de que, si bien la decisión que ha hecho tiene ciertas ventajas, presenta también algunas desventajas. Esta disonancia emerge después de casi todas las decisiones, y, de forma invariable, el individuo realiza
una serie de acciones para reducirla. 37
Acciones Post-Compra La satisfacción o insatisfacción del consumidor con el producto influenciará sus comportamientos posteriores. Si el consumidor está satisfecho, tendrá una mayor
probabilidad de volver a comprar el mismo producto.
Los datos sobre la elección de marca de automóviles muestran una alta correlación entre estar
altamente satisfecho con la última marca comprada y la intención de volver a comprar esa
misma marca. El 75% de los compradores de Toyota se encontraban muy satisfechos y alrededor de un 75% repetiría la compra; el 35% de los compradores de Chevrolet estaban altamente
satisfechos y casi el 35% volvería a comprar Chevrolet de nuevo.
El consumidor satisfecho tenderá a comunicar a la gente cosas positivas sobre la marca. Los
hombres de marketing suelen decir: "Nuestra mejor publicidad son los clientes satisfechos" 38
Un consumidor insatisfecho responde de forma diferente al tratar de reducir la disonancia. Puesto que el ser humano busca "establecer un estado de armonía, de consistencia y de congruencia interna entre sus opiniones, sus conocimientos y sus valores" 39, el consumidor puede
tratar de reducir la disonancia abandonando o devolviendo el producto, o buscando información
que confirme su alto valor (o evitando la que confirme su bajo valor). Linda Brown, por ejemplo, podría devolver el ordenador o buscar información que le hiciera sentirse mejor con el
mismo.
Los especialistas en marketing deben ser conscientes de las distintas formas con las que
los consumidores manejan la insatisfacción (ver Figura 6-7) y de las que parten en la elección
de actuar o no. En el primero de los casos pueden llevar a cabo acciones públicas o privadas.
Las primeras incluyen la queja a la empresa, acudir a los abogados, emitir protestas a okos
grupos que puedan ayudar al comprador a obtener compensación, tales como asociaciones privadas o públicas. Puede simplemente dejar de comprar el producto, utilizando la opción salida
o de forma alternativa, escoger utilizar la opción comentarios. 40 En todos estos casos el vendedor pierde algo como consecuencia de un pobre trabajo al tratar de satisfacer al cliente. 41
Los responsables de marketing pueden tomar medidas para minimizar la cantidad de insatisfacción post-compra de los compradores. Las empresas de ordenadores pueden mandar una
carta a los nuevos propietarios, felicitándoles por haber seleccionado un buen ordenador, poner
anuncios mostrando propietarios satisfechos con su marca, solicitar a los clientes sugerencias
para ciertas mejoras y presentar la localización de servicios disponibles, editar folletos de ins-
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
199
FIGURA 6-7
Cómo la Manejan la Insatisfacción
los Clientes
Fuente: Ralph L. Day y E. La¡rd Landond, Jr.,
"Toward a Theory of Consumer Complaining
Behavior". en Consumer and Indu~trialBuying
Behavior. ed. Arch G. Woodside, Jagdish N. Sheth
y Peer D. Bennett (New York: Elsevier NonhHolland, 1.977). p. 432.
trucciones que reduzcan la disonancia o enviar a los propietarios revistas que contengan artículos describiendo las nuevas aplicaciones de los ordenadores. Se ha demostrado que las comunicaciones post-compra a los compradores han reducido las devoluciones de productos y algunas
órdenes de cancelación. 42 Además, pueden utilizarse como medios para canalizar las quejas de
los clientes y para proporcionar rápidas compensaciones a los clientes agraviados. En general,
las empresas deben ofrecer a los consumidores el máximo número de canales para que puedan
hacer llegar sus quejas a la empresa. Las buenas empresas agradecerán el feed-back de los consumidores, como forma de mejorar continuamente su oferta y el funcionamiento de sus productos.
FIGURA 6-8
Cómo Utilizan el
Producto los Clientes
Fuente: Jacob Jacoby, Carol K.
Berning y Thomas F. Dietvorst,
"What about Disposition?"J O W M ~
of Marketing, Julio 1.977, p. 23.
200
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Utilización Post-Compra Los especialistas en marketing deben conocer igualmente la forma
en Ia que los compradores utilizan y se deshacen del producto (ver Figura 6-8). Si los consumidores encuentran un nuevo uso para el mismo, éste interesará al especialista en marketing, puesto que podrá ser objetade publicidad; si guardan el producto en el armario, el producto no será
satisfactorio y el procedimiento boca a boca no resultará exitoso; si lo venden o lo cambian, las
ventas del nuevo producto descenderán; si lo tiran, será necesario estudiar cómo se deshace de
61 el consumidor, especialmente, si puede dañar al medio ambiente, como las botellas y los pañales desechables. Por lo tanto, el especialista en marketing necesita estudiar la utilización del
producto y la forma de deshacerse de 61 para obtener nuevas claves sobre posibles problemas y
oportunidades. 43
La comprensión de las necesidades de los consumidores y de los procesos de compra es
esencial para poder construir estrategias efectivas de marketing. Comprendiendo cómo pasan
los compradores del reconocimiento de la necesidad a la búsqueda de información, a la valoración de alternativas, a la decisión de compra e, incluso, al comportamiento post-compra, los especialistas en marketing pueden obtener las claves de cómo satisfacer las necesidades del comprador. Comprendiendo a los distintos participantes del proceso de compra y las principales in.fluencias en sus comportamientos, pueden diseñar programas de marketing efectivos para su
mercado objetivo.
--
-
-
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- --
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-
Antes de desarrollar los planes de marketing debe comprenderse el mercado de los consumidores y su comportamiento de compra.
El mercado de consumo compra bienes para uso personal. Está formado por muchos
submercados, tales como los consumidores hispanos, los jóvenes adultos y los de la tercera
edad. En el análisis de un mercado de consumidores se necesitan conocer el objeto y objetivo de
la compra, su organización, los mecanismos de compra y los momentos y lugares de la misma.
El comportamiento del comprador se encuentra influenciado por cuatro factores principales: culturales (cultura, subcultura y clase social), sociales (grupos de referencia, familia,
roles y estatus), personales (edad y fase del ciclo de vida, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y autoconcepto) y psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes), todos ellos claves para investigar y servir a los compradores más
eficazmente.
Antes de planificar el marketing, las empresas necesitan identificar su público objetivo
y sus procesos de decisión. Mientras muchas decisiones de compra sólo atienden a una persona
que decide, otras comprenden a varios participantes, que juegan los roles de iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario. La tarea del especialista de marketing es identificar al
resto de los participantes, sus criterios de compra y su influencia sobre el comprador. El programa de marketing debe diseñarse para dirigirse y alcanzar tanto al comprador como al resto de
los participantes claves.
La complejidad de la deliberación de una compra y su número de participantes se incrementa con la dificultad de la situación de compra. Los especialistas en marketing deben hacer
planes distintos para los cuatro distintos tipos de compra de los consumidores: comportamientos
de compra complejos, comportamientos de compra reductores de disonancia, comportamientos
habituales de compra y comportamientos de compra de búsqueda variada. Estos cuatro tipos se
basan en la alta o baja implicación del consumidor en la compra y en si las marcas presentan
muchas o pocas diferencias significativas.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTODEL COMPRADOR
201
En los comportamientos complejos de compra, el comprador atraviesa un proceso de
decisión que consiste en el reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la valoración de alternativas, la decisión de compra y el comportamiento post-compra. La tarea del
especialista en marketing es comprender el comportamiento del consumidor en cada fase y cuáles sonlas influencias operativas, lo q w le permite desarrollar programas de marketing eficaces
y efectivos para su mercado objetivo.
Comente y compare las posibles aplicaciones
al marketing de los siguientes temas: (a) demografía; (b) psicografía; (c) cultura y subcultura; (d) clase social. ¿En qué se diferencian
las dos primeras de las dos últimas?
Teniendo en cuenta el modelo de comportamiento del consumidor desarrollado en este
capítulo (Figura 6-l), muestre cómo explica
este modelo los siguientes comportamientos
de consumo: (a) En EEUU una sopa hecha de
saliva de pájaros disecados no se considera
una exquisitez y sin embargo se estima mucho
la miel, un simple néctar. (b) Hay consumidores que compran en varios establecimientos
diferentes, mientras que otros lo hacen en
unos pocos, conocidos. (c) Hay productos que
se compran después de realizar una profunda
selección y en cambio otros se compran por
impulso. (d) Dos personas se exponen a un
mismo anuncio -una percibe y procesa la información y la otra ni siquiera lo percibe.
Algunas empresas de automóviles de EEUU,
japonesas y europeas están tratando de diseñar
"coches camaleones", es decir, coches que
cambian su "personalidad" para adaptarla a la
del consumidor ¿En quC sentido se puede
adaptar un coche a su conductor y puede un
consumidor desear un beneficio así?
A pesar de que los avances tecnológicos en
los equipos de música domCsticos se han traducido en un "sonar mejor a menor precio", el
segmento de mas rá~idocrecimiento del mercado es el "alto", es decir, los equipos más
caros. ¿A quC es debido este fenómeno?
Varios especialistas en marketing están estudiando el comportamiento del consumidor
mediante investigaciones emográficas -observando el comportamiento,del individuo en su
propia casa-. ¿En qué sentido puede facilitar
mejor este método las previsiones del comportamiento de consumo que los mCtodos de
investigación tradicionales? Cite tres ejemplos
202
de productos ,que se beneficiarán de un tipo de
investigación como Csta, especificando las
técnicas de observación a utilizar.
Bastantes especialistas en marketing llevan a
cabo experimentos en los que se degusta un
nuevo alimento, con el fin de ayudar a prever
el comportamiento de los consumidores ante
el mismo. ¿Qué peligros conlleva el utilizar la
información resultante de este tipo de pruebas,
en la predicción del comportamiento del consumidor?
"Una persona, dada una clase de producto,
tiende a comprar la marca cuya imagen sea
más consistente con su auto-imagen". ¿Puede
considerarse como buen predictor de la elección de marca de una persona, la imagen que
Csta tenga de sí misma?
Aplique los cinco roles relevantes en el proceso de toma de decisiones a la elección de un
colegio ¿Cómo pueden influenciar estos roles
a las estrategias de marketing del mismo?
Un amigo está pensando en comprar un
coche. Prefiere los coches extranjeros y su
campo de elección se se ha limitado a
~olkswagen,Toyota y Volvo. Busca tres beneficios en un coche: economía, calidad y habitabilidad y la valoración que concede a estos
tres aspectos es 0,5, 0,3 y 0,2 respectivamente. En una escala del 1 al 10 (siendo 10 el
mejor), valora a Volkswagen con un 8, 8 y un
2 respectivamente en los tres ambutos medidos; Toyota, 3, 5 y 9; y Volvo 5, 8 y 7.
Suponiendo que evalúe los coches siguiendo
el modelo del valor-esperado, ¿QuC coche es
más probable que compre? ¿Cuál es el menos
probable? ¿Qué cambio en los atributos valorados tendna un impacto mayor en la valoración global del producto de Toyota? ¿Qué estrategias podría utilizar Toyota para influir en
la elección de su producto?
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Suponga que Linda Brown, la consumidora de
la que se ha hablado en este capítulo, ha comprado un ordenador personal. ¿Cómo cambiará su búsqueda de información sobre software
a medida que pase el tiempo y adquiera más
experiencia y conocimiento? (Considere las
Figuras 6-4 y 6-5).
Perfile los pasos a través de los cuales un
cliente potencial de pinturas tomaría la deci-
1. Statistical Abstract of the United States,
1.989.
2. Acerca de jóvenes profesionales urbanos, ver
Stephen Kindel, "The Last Yuppie Story You
Will Ever Have to Read", Forbes, 25 de
Febrero, 1.985, pp. 134-36; y Stewart Alter,
"Yuppie Pursuit: It's Too Trivial for
Marketers", Advertising Age, 18 de Julio,
1985, p. 3; sobre mujeres, ver "Special
Report: Marketing to Women", Advertising
Age, 2 de Abril, 1.984, pp. 9-36; y Alladi
Venkatesh, "Changing Rolñes of Women: A
Life-Style Analysis", Journal of Consumer
Behavior, Septiembre 1.980, pp. 189-97.
3, Ver Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk,
Consumer Behavior, 3@ed. (Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1.987), pp. 495-503.
4. Ver Donald W. Hendon, "A New Empirical
Look at the Influence of Reference Groups on
Generic Product Category and Brand Choice:
Evidence from Two Nations", en Proceedings
of the Academy of 1nternation.al Business:
Asia-Pacific Dimension of International
Business (Honolulu: College of Business
Administration, University of Hawaii,
Diciembre 18-20, 1.979), pp. 752-61.
5. Ver Linda L. Price y Lawrence F. Feick, "The
Role of Interpersonal Sources in Externa1
Search: An Informational Perspective", en
Advances in Consumer Research, vol. 11, ed.
Thomas C. Kinnear (Ann Arbor, Mich,:
Association for Consumer Research, 1.984),
p. 250; y David Brinberg y Linda Plimpton,
"Self-Monitoring
and
Product
Conspicuousness on Reference Group
Influence", en Advances in Consumer
Research, vol. 13, ed. Richard Lutz (1.986),
pp. 297-300.
sión de compra. Indique la forma en la que
una empresa de pinturas como Du Pont, puede
determinar los aspectos a través de los cuales
la publicidad influiría favorablemente en su
cuota de mercado.
12. Describa el mercado de consumidores de maletas, utilizando el modelo de las "siete Oes"
desarrollado en este capitulo.
6. Ver George Moschis, "The Role of Family
Communication in Consumer Socialization of
Children and Adolescents", Journal of
Consumer Research, Marzo 1.985, pp. 898913.
7. Ver Rosann L. Spiro, "Persuasion in Farnily
Decision Making", Journal of Consumer
Research, Marzo 1983, pp. 393-402;
Lawrence H. Wortzel, "Marital Roles'and
Typologies as Predictors of Purchase Decision
Making for Everyday Household Products:
Suggestions for Research," en Advances in
Consumer Research, vol. 7, ed. Jerry C. Olson
(1.980), PP. 212-15.
8. Ver Harry L. Davis, "Dimensions of Marital
Roles in Consumer Decision-Making",
Journal of Marketing Research, Mayo 1.970,
pp. 168-77.
9. Ver "Flaunting Wealth: It's Back in Style",
U.S. News & World Report, 21 de
Septiembre, 1981, pp. 61-64; John Brooks,
Showing Off in America: From Conspicuous
Consumption to Parody Display (Boston:
Little, Brown, 1N 8 ) .
10. Ver Lawrence Lepisto, "A Life Span
Perspective of Consumer Behavior", en
Advances in Consumer Research, t?d.
Elizabeth Hirshman y Morris Holbrook, vol.
12 (Provo, Utah: Association for Consumer
Research, l.985), p. 47.
11. Sidney J. Levy, "Symbolism and Life Style",
en Toward Scienctific Marketing, ed. Stephen
A. Greyser (Chicago: American Marketing
Association, 1.964, pp. 140-50.
12. Harper W. Boyd, Jr., y Sidney J. Levy,
Promotion: A Behavioral View (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.967), p. 38.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO.
203
Ver Harold H. Kassarjian y Mary Jane
Sheffet, "Personality and Consumer Behavior:
An Update", en Perspectives in Consumer
Behavior, ed. Harold H. Kassarjian y Thomas
S. Robertson (Glenview, 111.: Scott, Foresman,
1.981), PP. 160-80.
Ver M. Joseph Sirgy, "Self-Concept in
Consumer-Behavior: A Critica1 Review",
Journal of Consumer Research, Diciembre
1.982, pp. 287-300.
Ver Dichter, Handbook of Consumer
Motivations (New York: McGraw-Hill,
1.964).
Maslow, Motivation and Personality (New
York: Harper & Row, 1.954, pp. 80-106)
Ver Herzberg, Work and the Nature of Man
(Cleveland: William Collins, 1.966); y Henk
Thierry y Agnes M. Koopman-Iwerna,
"Motivation and Satisfaction", en Handbook
of Work and Organizational Psychology, ed.
P.J. Drenth. (New York: John Wiley, 1.984).
PP. 141-42.
18. Bemard Berelson y Gary A. Steiner, Human
Behavior: An Inventory of Scientific Findings
(New York: Harcourt Brace Jovanovich,
1.964). p. 88
19. Ver Alice M. Qbout, Bobby J. Calder, y Brian
Sternthal, "Using Information Processing
Theory to Design Marketing Strategies",
Journal of Marketing Research, Febrero
1.981, PP. 73-79.
20. Ver David Krech, Richard S. Crutchfield, y
Egerton L. Ballachey, Individual in Sociefy (
New York: McGraw-Hill, 1.962), Cap. 2.
21. Ver Henry Assael, Consumer Behavior and
Marketing Action (Boston: Kent, 1.987), Cap.
4, para una comparación completa de estos
cuatro tipos de comportamiento de los compradores. Una clasificación más antigua de
tres tipos de comportamiento de los compradores -resolución de problemas extensos, resolución de problemas limitados y comportamiento de respuesta rutinario- se encuentra en
John A. Howard y Jagdish N. Sheth, The
Theory of Buyer Behavior (New York: John
Wiley, 1.969), pp. 27-28
22. Herbert E. Krugman, "The Impact of
Television Advertising: Learning without
Involvement", Public Opinion Quarterly,
Otoño 1.965, pp. 349-56.
23. Ver James R. Bettman, Information
Processing Theory of Consumer Behavior
(Reading, Mass. : Addison-Wesley, 1.979).
Estudiantes de Marketing han desarrollado algunos modelos del proceso de compia de los
consumidores. Los modelos más importantes
son los descritos por John A. Howard y
Jagdish N. Sheth, T h e Theory of Buyer
Behavior (New York: John Wiley, 1.969);
Francesco M. Nicosia, Consumer Decision
Yrocesses (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1966): y James F. Engel, Roger D.
Blackwell, y Paul W. Miniard, Consumer
Behavior, 5a ed (New York: Holt, Rinehart &
Winston, 1.986).
25. Originahente, Howard y Sheth sugirieron el
término "conjunto evocado" para describir el
conjunto de alternativas que considera el comprador. (Ver su Theory of Buyer Behavior,
p.26). Nosotros creemos que el conjunto de
marcas de interés paja el consumidor sigue
cambiando según le llega la información, y es
más útil distinguir conjuntos diferentes según
él o ella se van adentrando en el proceso de
decisión de compra. Ver Chem L. Ñarayana y
Rom J. Markin, "Consumer Behavior and
Product Performance: An Alternative
Conceptualization", Journal of Marketing,
Octubre 1975, pp. 1-6.
26 James H. Myers y Mark, L. Alpert, "Semantic
Confusion in Attitude Research: Salience vs.
Irnportance vs. Determinance", en Advances
in Consumer Research, Proceedings of the
Seventh Annual Conference of the Association
of Consumer Research, Octubre 1.976, pp.
186-10.
27. Se han hecho algunos progresos en un intento
de medir las funciones de utilidad individuales
y de mercado. Ver Tabla 12-2.
28.'Ver Paul E. Green y Yoram Wind,
Multiattribute Decisions in Marketing: A
Measurement Approach (Hinsdale, 111.:
Dryden Press, 1.973), Cap. 2; Leigh
McAlister, "Choosing Multiple Items from a
Product Class", Journal of Consumer
Research, Diciembre 1.979, pp. 213-24.
29. Este modelo ha sido desarrollado por Martin
Fishbein en "Attitudes' and Prediction of
Behavior", en Readings in Attitude Theory
and Measurement, ed. Martin Fishbein (New
York: John Wiley, 1.967), pp. 477-92. Para
una visión critica de este modelo, ver Paul W.
Miniard y Joel B. Cohen, "An Examination of
the Fishbein-Ajzen Behavioral-Intentions
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Model's Concepts and Measures", Journal of
Experimental Social Psychology, Mayo 1.981,
pp. 303-39.
30. Ver Harper W. Boyd, Jr., Michael L. Ray, y
Edward C. Strong, "An Attitudinal
Framework for Advertising Strategy",
Journal of Marketing, Abril 1972, pp. 27-33;
y Richard E. Petty y John T. Cacioppo,
Attitudes and Persuasion: Classic and
Contemporary Approaches (Dubuque, Iowa:
W . C. Brown Co., 1.981), pp. 60-86.
3 1. Ver Jagdish N. Sheth, "An Investigation of
Relationships among Evaluative Beliefs,
Affect, Behavioral Intention, and Behavior",
en Consumer Behavior: Theory and
Application, ed. John U. Farley, Johii A.
Howard, y L. Winston Ring (Boston: Allyn &
Bacon, 1.974),pp. 89-114.
32. Ver Fishbein, "Attitudes and Prediction".
33. Ver Raymond A. Bauer, "Consumer Behavior
as Risk Taking", en Hisk Taking and
Information Handing in Consumer Behavior,
ed. Donald F.Cox (Boston: Division of
Research, Harvard Business School, .1967);
James w. Taylor, "The Role of Risk in
Consumer Behavior", Journal of Marketing,
Abril 1974, pp. 54-60; y Arniram Gafin y
George W. Torrance, "Risk Attitude and Time
Preference in Health", Management Science,
Abril 1981, pp. 440-5 1.
34. Ver Philip Kotler y Murali K. Mantrala,
"Fiawed Products: Consumer Responses and
Marketer Strategies", Journal of Consumer
Marketing, Verano 1.985, pp. 27-36.
35. Ver Priscilla A. La Barbera y David
Mazursky, "A Longitudinal Assessment of
Consumer SatisfactionPissatisfaction: The
Dynamíc Aspect of the Cognitive Process",
Journal of Marketing Research, Noviembre
1 . 9 8 3 , ~393-404.
~.
36. Ver Ralph L. Day, "Modeling Choices among
Altemative Responses to Dissatisfaction", en
Advances in Consumer Research, vol. 11
(1.984), PP. 496-99.
37. Leon Festinger y ~ a n aBramel, "The
Reactions of Humans to Cognitive
Dissonarice", en Experimental Foundations of
Clinical Psycology, ed. Arthur J. Bachrach
(New York: Basic Books, 1.962), pp. 251-62.
38. Ver Barry L. Bayus, "Word of Mouth: The
Indirect Effects of Marketing Efforts",
Journal of Advertising Hesearch, Junio/Julio
1.985, PP. 3 1-39.
39. Leon Festinger, A Theory of Cognitive
Dissonance (Stanford, Calif.: Stanford
University Press, 1957). p. 260; Everett M.
Rogers, Diffusion of Innovations (New York:
Free Press, l.983), pp. 185-88.
40. Ver Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and
Loyalty* (Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1.97O).
41. ver Mary C. Gilly y Richard W, Hansen,
"Consumer Complaint Handling as a Strategic
Marketing Tool", Journal of Consumer
Marketing, Otoño 1.985, pp. 5-16.
42. Ver James H. Donnely, Jr., y John M.
Ivancevich, "Post-Purchase Reinfdrcement
and Back-Out Behavior", Journal of
Marketing Research, Agosto 1.970, pp. 399400.
43. Ver Jacob Jacoby, Caro1 K. Berning, y
Thomas F. Dietvorst, "What about
Disposition?", Journal of Marketing, Julio
1.977, p. 23.
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO
205
APENDICE
ALGUNOS PROCESOS DE DECISION
ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS
CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS
El texto describe el modelo del valor esperado para valorar marcas alternativas. Se puede definir más formalmente de la siguiente manera:
donde:
Ajk =
Wik =
Biik =
n
'
=
puntuación actitudinal del consumidor k para la marcaj
importancia asignada por el consumidor k al atributo i
creencia del consumidor k sobre la cantidad de atributo i ofertado,
por la marca j
número de.atributos considerados en la selección de una determinada marca.
Esencialmente, las creencias de los consumidores sobre los atributos de las marcas se multiplican por la importancia respectiva que se les asigna y, finalmente, se suman para obtener una
puntuación actitudinal. Aquí se presentan otros modelos diferentes.
MODELO DE MARCA IDEAL Este modelo postula que un consumidor compara las
marcas existentes con su modelo ideal de marca. Cuanto más cerca esté cada marca de la marca
ideal, se preferirá en mayor medida.
Supongamos que Linda Brown valora la capacidad de memoria hasta un cierto punto,
porque a partir del mismo, la memoria no tiene utilidad para ella y añade un coste. Además,
imaginemos que ella considera un cierto precio ideal. Partamos del supuesto de que sus niveles
ideales de cada uno de los cuatro atributos no son (10, 10, 10, lo), como en el modelo del valor
esperado, sino (6, 10, 10, 5). Podríamos entonces calcular en qué grado estaría satisfecha con
cada marca, de acuerdo con la siguiente fórmula:
En donde Djk es la insatisfacción del consumidor k con la marca j, I . es el nivel ideal de atribuJk
to i para el consumidor k. El resto de los términos permanecen invanables. Cuanto más bajo sea
D , más favorable es la actitud del consumidor k hacia la marca j. Por ejemplo, si una marca
fuese la ideal, el término lBiik- I . I desaparecería y la insatisfacción sería cero. Transcribamos a
Jk.
continuación las puntuaciones de insatisfacción de Linda para cada marca:
Ordenador A = 0,4110- 61 + 0,318- 101 + 0,216 Ordenador B = 0,41 8 - 61 + 0,319- 101 + 0,218 Ordenador C = 0,41 6 - 61 + 0,318- 101 + 0,2110Ordenador D = 0,41 4 - 61 + 0,313- 101 + 0,217 -
101
101
101
101
+ 0,114- 51 = 3,l
+ 0,113- 51 = 1,7
+ 0,115- 51 = 0,6
+ 0,118- 51 = 3,8
En este caso, Linda Brown tendría la preferencia más fuerte (menor insatisfacción) por el ordenador C.
206
PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Para utilizar el modelo de marca ideal debería entrevistarse a una muestra de comprador& y pedirles que describiesen su marca ideal. Se obtendrían tres clases de respuesta: algunos
consumidores tendrían claro cuál es su marca ideal; otros mencionarían dos o más ideales que
les satisfacen; el resto tendrían problemas para encontrar una marca ideal y encontran'an aceptables a una amplia gama de marcas.
MODELO CONJUNTIVO Algunos consumidores evaluarán las distintas alternativas estableciendo un nivel mínimo de los atributos que las marcas aceptables deben poseer. Los consumidores considerarán s610 aquellas marcas que presenten una conjunción de todos los requerimientos mínimos. De esto se deriva que Linda Brown debería considerar sólo aquellos ordenadores que puntúen mejor que (7,6,7,2) en memoria, gráficos, software y precio, respectivamente. Estos requisitos eliminan a las marcas A, C, D. La evaluación conjunta, llevada al extremo, podría descartar a todas las marcas. Un consumidor podría no comprar ningún ordenador
debido a que ninguna marca presenta los requisitos mínimos. Hay que destacar que la evaluación conjunta no presta atención a la importancia de un atributo, sino a si excede el mínimo del
nivel que él considera aceptable. El alto nivel de un atributo determinado no compensa un nivel
.bajo el mínimo de otros.
MODELO DISYUNTIVO Linda Brown consideraría s610 los.ordenadores que excedan
niveles específicos en uno o unos pocos atributos, independientemente del valor de otros atributos. Ella decidiría considerar s610 las marcas que tengan una gran memoria (>9) o gráficos (>9).
De acuerdo con la Tabla 6-5 Linda se quedaría con los ordenadores A y B. El modelo no compensa las puntuaciones altas de otras variables que no estén eatre las escogidas.
MODELO LEXICOGRAFICO Otro proceso no compensatorio ocurriría si Linda Brown
ordenara los atributos en orden de importancia y comparara las marcas sobre los atributos más
importantes. Si una marca es superior en el atributo más importante, representaría la marca elegida. Si dos o más marcas están empatadas en ese atributo, Linda consideraría el segundo atributo más importante continuando este proceso hasta que s610 quedase una marca. Supongamos
que Linda diese prioridad a los atributos en el siguiente orden: precio, software, memoria y gráficos. Al analizar el precio encontrar'a que la marca D es la dominante. En ese momento, determinaría que el ordenador de marca D sería el preferido.
MODELO DETERMINATIVO Este modelo postula que, aunque un atributo pueda ser
importante para un determinado cliente, su elección no se verá infiuenciada por dicho atributo,
si todos los productos lo presentan con la misma intensidad. Linda Brown podría valorar mucho
la velocidad del ordenador, pero si todos los ordenadores fuesen igualmente rápidos, este atributo no le ayudaría a decidir entre ellos. Paradójicamente, muchos productos son iguales en sus
atributos importantes y son los atributos menos importantes los que a menudo determinan la
elección del producto. El investigador de marketing debe identificar los atributos determinantes
y no sólo los importantes.
IMPLICACIONES PARA EL MARKETING Los modelos precedentes indican que
los compradores pueden determinar sus preferencias por los distintos productos de diferentes
formas. Un comprador particular, en una ocasión de compra concreta ante una determinada
clase de producto, puede ser un comprador conjuntivo, disyuntivo o de otro tipo. El mismo
comprador ~ u e d eser un comprador conjuntivo para grandes compras y un comprador disyuntivo para pequeñas o ante la compra de un producto de precio alto, puede comportarse primero
como un comprador conjuntivo para eliminar muchas de las alternativas y hacer la elección
final como un comprador de marca ideal. Cuando se es consciente de que un mercado está conformado por muchos compradores, se necesita idegtificar a los principales estilos de compra. El
CAPITULO 6 :ANALISIS DE LOS MERCADOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR
rtsponsable de marketing podría encontrar que la mayoría de los consumidms de su mercado
utiliza un proceso particular de evaluación, en tal casc, debería intentar que su marca atrayese
de forma especial a los consumidores que estén usando dicho particular procedimiento de evaluación.
Fuente: Para información adicionai sobre estos modelos ver Paul E. Green y Yorarn Wind, Multiattribute
Decisions in Marketing: A Measurement Approach (Hinsdale, 111.: Dryden Press, 1.972), Cap. 2. Ver tarnbién James H. Myers y Mark 1. Alpert, "Determinant Buying Attitudes: Meaning and Measurement ",
Journal of Marketing, Octubre 1.968, pp. 13-20.
208
PARTE ii :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
EL ANALISIS DEL
COMPORTAMIENTO DE
COMPRA DE LOS
MERCADOS INDUSTRIALES
Y LAS ORGANIZACIONES
.:,.
, W G
u
-:*
.-S
Companus don't make purchases; they estabiish relotionships.
CHARLES S. GOODMAN
L
as empresas no sólo venden, también compran una gran cantidad de materias primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de oficina. Hay trece rnillones de organizaciones que adquieren bienes y servicios por un valor superior a los tres trillones de dólares al año. Las empresas que venden acero, ordenadores, plantas nucleares y otros
bienes necesitan comprender las necesidades de los compradores en las empresas, los recursos,
políticas y procedimientos de compra. Deben tener en cuenta varias consideraciones que no se
encuentran normalmente en el mercado de bienes de consumo.
Las organizaciones compra1 bienes y servicios para satisfacer varios objetivos: hacer
beneficios, reducir costes, satisfacer las necesidades de los empleados y cumplir las
obligaciones legales.
Normalmente participan más personas en las decisiones de compra empresariales que en
las de bienes de consumo, especialmente si la adquisición es importante. Los participantes en la decisión acostumbran a tener diferentes responsabilidades en la organización y
aplican diferentes criterios en la decisión de compra.
.Los compradores deben respetar políticas formales de compra, limitaciones y requisitos
establecidos por sus organizaciones.
Los instrumentos de compra, tales como solicitud de propuesta de venta y contratos de
compra etc., añaden otras dimensiones que no se encuentran normalmente en el marketing de consumo.
Webster y Wind definieron la compra de la organizacibn como "el proceso de decislón
a través del cual las organizaciones establecen formalmente la necesidad de adquisición de productos y servicios, su valoración y elección entre marcas y proveedores alternativos". 1 No existen dos empresas que compren de la misma forma. Sin embargo, el vendedor espera identificar
suficientes aspectos en común en el comportamiento de compra organizacional para mejorar su
tarea de la planificación estratégica de marketing.
En este capítulo atenderemos a tres tipos de mercados organizacionales: mercados industriales, mercados de reventa y mercados gubernamentales. Los mercados industriales adquieren bienes y servicios que les a y u h a producir otros bienes y servicios. Los mercados de
reventa adquieren bienes y servicios para venderlos con beneficios. Los mercados de gobierno
adquieren bienes y servicios para desarrollar en su mandato funciones de gobierno.
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
209
Examinaremos cinco cuestiones en cada mercado: ¿Quién está en el mercado? ¿Qué
decisiones de compra toman los compradores? ¿Quién participa en el proceso de compra?
¿Cuáles son las influencias más importantes sobre los compradores? ¿Cómo toman sus decisiones?
;Quién Forma el Mercado Industrial?
El mercado industrial (también llamado mercado de productos o de negocios) lo componen
todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la producción de otros productos o servicios que venden, alquilan o suministran a terceros. Las prhcipales industrias que componen el mercado industrial son la agricultura, ganadería, pesca, minería, fabricación, construcción, transporte, comunicación, utilidades públicas, banca, finanzas
y seguros y servicios.
Se intercambian más dolares y artículos en el mercado industrial que en el de consumo.
Para producir y vender un simple par de zapatos, vendedores de cuero deben vender el cuero a
personas que lo curten y éstos venden la piel a fabricantes de zapatos quieiles, a su vez, lo venden a mayoristas, éstos a minoristas y éstos, finalmente, a los consumidores. Cada parte en la
cadena productiva y de distribución tiene que comprar muchos otfos bienes y servic& y esto
explica porqué es superior la cifra de mercado industrial que la de mercado de consumo.
Los mercados industriales tienen varias características que contrastan fuertemente con
los mercados de consumo. 2
MENOS COMPRADORES
El especialista en marketing industrial trata normalmente con
muchos menos compradores que el especialista en marketing de consumo. La empresa de neumáticos Goodyear depende de las órdenes de compra de los tres grandes fabricantes americanos
de automóviles. Pero cuando Goodyear vende ruedas de repuesto a los consumidores se enfrenta a un mercado potencial de 112 millones de propietarios de coches.
COMPRADORES DE MAYOR TAMANO Muchos mercados industriales se caracterizan por una alta concentración del poder de compra de modo que tan sólo unos pocos compradores realizan la mayor parte de la compra. En industrias como la de vehículos a motor, teléfonos, cigarrillos, motores de aviones y fibras orgánicas, los cuatro grandes fabricantes adquieren
más del 70% de la producción total.
RELACION MAS CERCANA ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
Dado el número reducido de clientes y su gran poder de compra, se observa una estrecha relación entre los
clientes y los vendedores de mercados industriales. Se espera con frecuencia que los proveedores preparen ofertas a la carta para ajustarse mejor a las necesidades de cada cliente específico.
Las compras van a aquellos proveedores que cooperan con el comprador en especificaciones
técnicas y en requerimientos de entrega. Se espera que los proveedores acudan a seminarios especiales desarrollados por el cliente industrial para así familiarizarse con el nivel de calidad del
comprador y los requisitos para conseguir la venta.
COMPRADORES CONCENTRADOS GEOGRAFICAMENTE Más de la mitad
de los compradores industriales se concentran en siete estados: Nueva York, California,
Pemsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey y Michigan. Industrias como la del petróleo, la de la
goma y la del acero, muestran una concentración geográfica mayor que ayuda a reducir los cos-
210
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
tes de venta. El producto agrícola se centra en unos pocos estados. Al mismo tiempo, los especialistas en marketing industrial necesitan estar al día de los cambios que se operan en algunas
industrias como por ejemplo, cuando la industria textil se trasladó de New England a los estados del Sur.
DEMANDA DERIVADA La demanda de bienes industriales se deriva en último término
de la demanda de bienes de consumo. Así, se compran pieles de animales porque los consumidores compran zapatos, bolsos y otros artículos de piel. Si la demanda de estos bienes de consumo se redujera, en la misma dirección lo haría la demanda de las materias primas de las que dependiera su producción. Por esta razón, el especialista en marketing industrial debe estar atento
a los patrones de compra del consumidor final y a aquellos factores de entorno que los afecten. 3
DEMANDA INELASTICA La demanda total para muchos bienes y servicios industriales
no se ve muy afectada por los cambios de precio. Los fabricantes de zapatos no van a comprar
mucho más cuero si el precio del cuero baja. Tampoco van a comprar mucho menos si el precio
sube, a menos que puedan encontrar materiales sustitutivos. La demanda es especialmente inelástica a corto plazo porque los productores no pueden realizar cambios rápidos en sus métodos
productivos, así como para aquellos bienes industriales que representen un pequeño porcentaje
en el coste final del producto. Por ejemplo, un incremento en el precio de los adornos de metal
para zapatos, raramente afectará a la demanda total de adornos de metal. Al mismo tiempo, los
fabricantes pueden cambiar su proveedor de adornos de metal como respuesta a las diferencias
de precio.
DEMANDA FLUCTUANTE La demanda de bienes industriales tiende a ser más cambiante que la demanda de bienes y servicios en el mercado de consumo. Esto es especialmente
cierto en la relación con la demanda de nuevas planta y equipos. Un porcentaje dado de incremento en la demanda del consumidor puede conducir a un porcentaje de incremento mucho
mayor en la demanda de plantas y equipos necesarios para producir la demanda adicional. Los
economistas se refieren a este hecho como principio de aceleración. A veces, un incremento de
tan sólo un 10% en la demanda del consumidor, puede originar hasta un 200% de incremento en.
la demanda industrial para el siguiente período; y un 10% de caída en la demanda del consumidor puede originar un colapso completo en la demanda de bienes de inversión. Esta volatilidad
de las ventas ha llevado a muchos especialistas de marketing industrial a diversificar su productos y mercados para conseguir unas ventas más equilibradas a lo largo del ciclo de negocios.
COMPRA PROFESIONAL Los bienes industriales se adquieren por personas profesionales, bien entrenadas, que emplean su tiempo en aprender cómo comprar mejor. Muchos pertenecen al National Association of Purchasing Managers (NAPM), que busca mejorar la efectividad y estatus de los compradores profesionales. Su enfoque profesional y la mayor habilidad
para valorar la información técnica, conduce a costes más altos en la compra efectiva. Esto significa que los especialistas en marketing industrial tienen que poseer un alto nivel de conocimientos técnicos tanto sobre sus productos como sobre los de la competencia.
VARIAS INFLUENCIAS EN LA COMPRA Normalmente hay más personas influenciando la venta industrial que la venta de bienes de consumo. En la compra-venta de bienes industriales son normales los comités de compra que incluyen expertos técnicos e incluso ejecutivos seniors. Consiguientemente, los especialistas en marketing industrial tienen que contratar
vendedores y representantes bien formados, utilizando a veces equipos de venta para atender a
los equipos de los compradores. Si bien la publicidad, blanca o no, y la promoción juegan un
importante papel, la venta personal es la principal herramienta de venta.
CAfWULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTODE COMPRA
211
OTRAS CARACTERISTICAS Aquí se presentan algunas características adicionales del
mercado industria.
Compra Directa: Los compradores industriales compran preferentemente a los productores en vez de a travks de inturmediarios, especialmente aquellos artículos que son técnicamente complejos ylo caros.
Reciprocidad: Los compradores industriales seleccionan, a menudo, a aquellos proveedores que les compran también a ellos. Un ejemplo podrían ser los fabricantes de papel
que compran productos químicos a las empresas químicas que les compran a su vez,
cantidades importantes de su papel. La reciprocidad es ilegal si existe un uso coercitivo
de la presión por unas de las partes, consiguiendo como resultado una reducción de la
competencia. La reciprocidad no coercitiva es legal siempre que esté soportada por registros elaborados de compras y ventas, a y desde otros interesados. 4
Leasing: Muchos compradores industriales adquieren vía.leasing (arrendamiento con
opción de compra) sus equipos en lugar de comprarlos. Esto suele ocumr con los ordenadores, maquinaria de calzado, equipos de empaquetamiento, equipos de construcción
pesada, camiones de transporte, máquina herramienta y empresas de automóviles. El
arrendatario obtiene distintas ventajas: mantenimiento del capital, obtención de los últimos productos del vendedor, recepción de un mejor servicio y obtención de algunas
ventajas fiscales. El arrendador consigue a menudo una importante suma de ingresos
netos y la oportunidad de vender a los clientes que no podrían efectuar una compra directa.5
iQué Decisiones de Compra toma el Comprador Industrial?
El comprador industrial debe hacer frente a muchas decisiones en la realización de una compra.
El número de las mismas depende del tipo de situación de compra.
PRINCIPALES TIPOS DE SITUACIONES DE COMPRA Robinson y otros distinguen tres tipos de situaciones de compra a las que llaman clases de compra: 6 la recompra directa, la recompra modificada y la nueva compra.
Recompra Directa La recompra directa consiste en una situación de adquisición en la que el
departamento competente repite una orden de compra sobre una base rutinaria (suministros de
oficina, productos químicos a granel). El comprador escoge a los proveedores a partir de una
"lista aprobada", ponderando la satisfacción en la compra anterior suministrada por los distintos
proveedores. Los "proveedores dentro de la lista" hacen un esfuerzo para mantener la calidad
del producto y del servicio. A menudo proponen sistemas de pedido automático de forma que el
departamento de compra pueda ahorrar tiempo. Los "proveedores fuera de la lista" pasan a
tener que ofrecer algo nuevo o bien explotar la insatisfacción, de forma que el comprador industiial tenga en consideración a algunos de ellos. Estos proveedores que se encuentran al margen de los considerados, tratan de obtener un pequeño pedido a fin de ampliar con el tiempo su
"cuota de compra".
Recompra Modificada La recompra modificada es una situación en la que el comprador
quiere modificar las especificaciones del producto, precios, requerimientos de entrega u otros
términos. Habitualmente implica personas adicionales que participan en la decisión, tanto en la
parte de los compradores como en la de los vendedores. Los proveedores habituales llegan a
ponerse nerviosos y tienen que dar lo mejor de sí para proteger la compra, mientras que los proveedores no considerados ven frecuentemente la oportunidad de proponer una "oferta mejor"
para entrar en el negocio.
212
PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Nueva Compra La nueva compra es la situación en la que se compra un producto o servicio
por primera vez (edificios de oficinas, nuevos sistemas de armamento). Cuanto mayor sea el
coste y10 riesgo, mayor será el número de agentes participantes en la decisión y cuanto mayor
sea la búsqueda de infosmación en la decisión, mayor será el tiempo que se necesita para tomarla. 7 La situación de nueva compra constituye para el especialista de marketing el mayor reto y
la mayor oportunidad de tratar de conseguir el mayor número de influencias clave de compra y
proveerse de consejo y ayuda útil. Debido a la complicación que implican las situaciones de
nueva compra, muchas empresas utilizan una fuerza de venta especial, llamadafuerza de ventas
misionera, formada por sus mejores vendedores,
Las nuevas compras atraviesan varias fases, cada una de ellas con sus propios requerimientos y sus propios desafíos para el hombre de marketing. Ozanne y Churchill han aplicado
las perspectivas de la difusión de la innovación a las nuevas compras, identificando las fases de
consciencia, interés, evaluacibn, prueba y adopcibn. 8 Encontraron que las fuentes de información var'an su efectividad para cada fase. Los medios de comunicación eran los más irnportantes durante la fase inicial de consciencia, mientras que la fuerza de ventas tenía su mayor impacto en la fase de interés. Las fuentes técnicas eran las más importantes en la fase de evaluación. Estos hallazgos proporcionan a los especialistas en marketing industrial claves para utilizar comunicaciones efectivas para cada fase del proceso de nueva compra.
PRINCIPALES SUBDECISIONES IMPLICADAS EN LA DECISION DE COMPRA El comprador toma el menor número de decisiones en la compra directa y el mayor número en las situaciones de nueva compra. En las situaciones de nueva compra, el comprador ha
de determinar las especificacionesdel producto, los límites de los precios, los plazos y formas
de entrega, los servicios, las formas de pago, las cantidades pedidas, los proveedores aceptables y los proveedores seleccionados. Los distintos participantes en la toma de decisión influencian cada decisión y el pedido varía en función de las decisiones tomadas.
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE COMPRA Y VENTA
Muchos compradores
prefieren comprar una solución global a su problema y no tener que tomar decisiones separadas.
A este fenómeno se le denomina sistemas de compra y se originó en las compras gubemamentales de armas y sistemas & comunicación. En lugar de hacer compras separadas y juntar todos
los componentes, el gobierno solicita ofertas de los primeros contratistas, quienes a su vez montan el paquete o sistema. El primer contratista ganador será el responsable de la licitación y
montaje de los componentes, convirtiéndose en la solucibn llave en mano, denominada así porque el comprador sólo tiene que girar una llave para conseguir todo lo que quiere.
Los vendedores han ido reconociendo que a los compradores les gusta comprar de esta
forma y han adoptado la práctica de sistemas de ventas como una herramienta de marketing.
Los sistemas de ventas pueden adoptar formas diferentes. El proveedor puede vender una serie
de productos relacionados entre si; así, un proveedor de pegamento vende no sólo pegamento,
sino también aplicadores de pegamento y secadores. El proveedor puede vender un sistema de
producch5n, de control de stocks, distribución u otros servicios que satisfagan las necesidades
del comprador con el fin de llevar a cabo una buena operación. Otra .variante la constituyen los
sistemas de contratación, en los que un único proveedor ofrece al comprador todos los requisitos y suministros MRO (mantenimiento, reparación y operaciones). El cliente se beneficia de
inferiores costes puesto que el stock lo mantiene el vendedor. También se produce un ahorro
como resultado de ahorros de tiempo en la elección del proveedor y por la protección de los
precios en 10s términos del contrato. El vendedor a su vez se beneficia de costes menores debido a una demanda uniforme y a una reducción de la burocracia laboral y administrativa. 9
Los sistemas de venta son una estrategia clave de marketing industrial en la licitación
de proyectos claves a gran escala, como embalses, factorías de acero, sistemas de regadío, sistemas sanitarios, oleoductos, servicios públicos e i~clusonuevas ciudades. Empresas de proyec-
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
213
tos de ingeniería como Bechtel y Flour deben competir en precio, calidad, fiabilidad y otros
atributos para conseguir adjudicaciones que, a menudo, se conceden a las empresas que mejor
identifican las necesidades reales del cliente. Consideremos el siguiente ejemplo:
El gobierno indonesio pidió en una ocasión propuestas para construir una fábrica de cemento
cerca de Jakarta. Una empresa americana realizó una propuesta que incluía la elección del
lugar, el diseño de la fabrica de cemento, el alquiler del equipo de construcción, la reunión de
equipos y materiales y la entrega de la fábrica terminada al gobierno indonesio. Una empresa
japonesa incluía en el perfil de su propuesta además de todos esos servicios, la contratación y
formación de los trabajadores de la nueva fábrica, la exportación del cemento a través de sus
empresas comerciales, la utilización del cemento para la cwstrucción de nuevas carreteras necesarias fuera de Jakarta y su utilización para la construcción de edificios de oficinas en
Jakarta. A pesar de que la propuesta japonesa suponía más dinero, su atractivo era mayor y obtuvieron el contrato. Los japoneses claramente identificaron el problema no sólo como la mera
construcción de una fábrica de cemento (visión estrecha del sistema de ventas), sino como una
contribución al desarrollo económico del país. A su vez se identificaron a sí mismos, no como
una simple empresa de proyectos de ingeniería, sino como una agencia de desarrollo económico, adoptando la visión más amplia de las necesidades del cliente y constituyendo un verdadero
sistema de ventas.
;Quiénes participan en el Proceso de Compra Industrial?
-¿Quién realiza la compra por valor de los trillones de dólares que cuestan los bienes y servicios
que necesita el mercado industrial? Los agentes de compra influyen en las situaciones de recompra directa y de recompra modificada, mientras que otros miembros de las organizaciones
lo hacen en las situaciones de nuevas compras. El personal de ingeniería tiene normalmente
mayor incidencia en la elección del producto, mientras que los agentes de compra dominan las
decisiones de selección del proveedor. 10 Por esto, en las situaciones de nueva compra, el hombre de marketing industrial.debe dirigir primero la información sobre el producto al personal de
ingeniería. En situaciones de recompra y en el momento de selección del proveedor en situaciones de nueva compra, las comunicaciones deben dirigirse, en primer lugar, a los agentes de
compra.
Webster y Wind llaman a la unidad de toma de decisión de compra de una organización, el centro de compras, que se define como "todos aquellos individuos y grupos que participan en el proceso de toma de decisión de la compra y que comparten los objetivos comunes y
los riesgos que pudieran derivarse de las decisiones". 11
El centro de compra incluye a todos los miembros de la organización que juegan alguno de los siguientes seis roles en el proceso de decisión de compra. 12
Usuarios: Aquellos que utilizarán el producto o servicio. En muchos casos, los usuarios
inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del producto.
Influenciadores: Son aquellas personas que influencian la decisión de compra. A menudo ayudan a definir las especificacionesy aportan información para evaluar las alternativas. El personal técnico es especialmente importante como influenciador.
Decisores: Son las personas que deciden los requerimientos y10 los proveedores de un
producto.
Aprobadores: Son las personas que autorizan las acciones propuestas por los decisores o
compradores.
Compradores: Son personas con autoridad formal para seleccionar al proveedor y marcar los términos eh la compra. Los compradores a menudo ayudan a perfilar las especificaciones del producto, pero juegan su papel principal en la selección de vendedores y
en la negociación. En compras más complejas, los compradores pueden incluir a ciertas
personas de alto nivel para participar en las negociaciones.
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Gatekeepers:Son personas que tienen el poder de impedir que los vendedons o la infamación, lleguen hasta los miembros del centro de compra. Por ejemplo, los agentes de
compra, los mepcionistas, los telefonistas, pueden impedir a los vendedores que contacten con los usuarios o los decisores.
Dentro de una organización, el centro de compra variará en el número y tipo de participantes para las diferentes clases de productos. Estarán implicados más participantes en la toma
de decisión de la compra de un ordenador que en la compra de clips para papel. El especialista
en marketing industrial tiene que calcular: ¿quiénes son los principales agentes de la toma de
decisión?, ¿qué decisiones influencian?, jcuál es su nivel de influencia?, ¿qué criterios de
evaluación utiliza cada participante? Consideremos el siguiente ejemplo:
El Arnerican Hospital Supply Corporation vende a los hospitales ropa quirúrgica desechable.
Trata de identifi~xal personal del hospital que participa en esta decisión de compra, que generalmente son el vicepresidente de compras, el administrador de la sala de operaciones y los cirujanos. Cada partícipe juega un rol diferente. El vicepresidente de compras analiza si el hospital debe comprar ropa desechable o reutilizable. Si encuentra preferible la desechable, entonces
el administrador de la sala de operaciones compara los productos y precios de los distintos
competidores y hace la elección. El administrador considera la absorbencia de la ropa, sus cualidades antistpticas, su diseño y su coste y normalmente compra la marca que cumple los requerimientos funcionales a menor precio. Finalmente, los &-ujanosinfluencian la decisión retroactivamente, indicando su satisfacción con la marca particular.
Cuando un centro de compra incluye a muchos participantes, el vendedor no tendrá ni
el tiempo ni los recursos para llegar a cada uno de ellos. Los pequeños vendedores se concentran en llegar a los influenciadores clave, mientras que los más grandes siguen un sistema de
venta multinivel de profundización para alcanzar de la forma posible al mayor número de participantes en la compra "viviendo" con sus clientes de alto volumen.
Los especialistas en marketing industrial deben revisar periódicamente sus suposiciones
sobre los roles e influencias de los diierentes partícipes de la decisión. Por ejemplo, la estrategia
de Kodak para vender películas de rayos X a los hospitales durante años consistía en vender a
través de laboratorios técnicos. La empresa no se dió cuenta de que la decisión la tomaban cada
vez más los administradores profesionales. Cuando declinaron las ventas, Kodak se percató del
cambio en las prácticas de compra y pasó a revisar inmediatamente su estrategia de mercado.
;Cuáles son las Principales Influencias
en los Compradores Industriales?
Los compradores industriales están sujetos a muchas influencias en sus decisiones de compra.
Algunos especialistas de marketing suponen que las influencias más importantes son económicas al ver a los compradores favoreciendo al vendedor que ofrece menor precio, mejor pr~ducto o mayor servicio. Este punto de vista sugiere que los especialistas de marketing industrial deberían concentrarse en ofrecer importantes beneficios económicos a los compradores.
Otros especialistas de marketing entienden que los compradores responden a factores
personales como favoritismos, atención o prevención de riesgos. Un estudio de los compradores
en diez grandes empresas concluyó lo siguiente:
Los decisores corporativos siguen siendo humanos después de entrar en la oficina. Responden a
la "imagen"; compran a las empresas que sienten "cercanas"; favorecen a los proveedores que
les muestran respeto y consideración personal y a quienes realizan cosas extras "por ellos";
tienden a "sobrerreacionar" a menosprecios reales o imaginarios, tendiendo a rehusar a las empresas que no responden o se retrasan en la presentación de las ofertas requeridas. 13
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
FIGURA 7-1
Principales Influencias en el Comportamiento de Compra Industrial
En la realidad, los compradores industriales responden a factores tanto económicos
como personales. Cuando existe una igualdad sustancial entre los proveedores, los compradores
industriales tienen pocas bases para una elección racional. Desde el momento en que pueden satisfacer las exigencias de compra a través de cualquier proveedor, otorgarán una mayor importancia al tratamiento personal que reciben. Por el contrario si los productos competidores difieren sustancialmente, los compradores industriales serán más responsables en su elección y prestarán más atención a los factores económicos.
Webster y Wmd han clasificado las distintas influencias de los compradores industriales
en cuatro grupos principales: ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales. 14
Estos se muestran en la Figura 7-1 y se describen a continuación.
FACTORES AMBIENTALES Los compradores industriales están fuertemente influenciados por factores del entorno económico real y esperado, tales como el nivel de demanda primario, las perspectivas económicas o el coste del dinero. En una recesión económica, los compradores industriales reducen sus inversiones en plantas, equipamiento o stocks. Los especialistas en marketing industrial pueden hacer poco para estimular la demanda local de su entorno.
Tan solo pueden luchar duro por incrementar o mantener su cuota de demanda.
Las empresas que temen la escasez de materias claves están deseando comprar y mantener grandes stocks. Firmarán contratos a largo plazo con los proveedores para asegurarse un
flujo constante de materiales. Du Pont, Ford, Chrysler y muchas otras importantes empresas
consideran los planes de aprovisionamiento como una de las responsabilidades principales de
sus ejecutivos de compras.
Los compradores industriales están también afectados por los desarrollos tecnológicos,
políticos y competitivos del entorno. El hombre de marketing industrial tiene que vigilar todas
estas fuerzas del entono y determinar cuáles de ellas afectarán a los compradores, con el fin de
tratar de convertir los problemas en oportunidades.
FACTORES ORGANIZACIONALES Cada organización de compra tiene objetivos,
políticas, procedimientos, estructuras organizacionales y sistemas específicos. El hombre de
marketing industrial debe estar familiarizado con ellos lo más posible. Surgen preguntas como:
¿cuánta gente está implicada en la decisión de compra?, ¿quiénes son?, ¿cuáles son sus criterios
de evaluación?, ¿cuáles son las políticas y constricciones de las empresas sobre los compradores?
Los especialistas en marketing industrial deberían ser conscientes de las siguientes tendencias organizacionales en el área de compra:
216
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADESDE MARKETiNG
Ascenso de los departamentos de compra: los departamentos de compra a menudo ocu-
pan una baja posición en la jerarquía de la gestión. a pesar de que supone a menudo más
de la mitad de los costes de empresa. Sin embargo, la reciente influencia de la inflación
y la escasez han llevado a muchas empresas a ascender a sus departamentos de compras
y a elevar a sus componentes a status de vicepresidencia. Estos departamentos han pasado de ser departamentos de compra pasados de moda, con el énfasis de comprar a menor
precio. a departamentos de adquisición, con la misión de buscar los mejores valores de
los mejores proveedores. Algunas multinacionales los han elevado a departamentos de
materiales estratégicos, con la responsabilidad de buscar por todo el mundo y trabajar
con socios estratégicos. En Caterpillar. funciones como la compra. el control de stocks.
los sistemas de producción y tráfico han sido combinados e integrados en el departamento de materiales estratégicos. Muchas empresas buscan grandes talentos en los departamentos de servicios de colocaciones de los M.B.A. ofreciendo elevadas retribuciones. Esto significa que los especialistas de marketing industrial deben ascender, en correspondencia. al personal de ventas para encajar con el calibre de los nuevos compradores.
Compras centralizadas: en empresas con muchas divisiones. la mayoría de las compras
se llevan a cabo por divisiones separadas debido a sus diferentes necesidades.
Recientemente, las empresas han comenzado a centralizar algunas de sus compras. La
organización central identifica los materiales comprados por las distintas divisiones y
considera el comprarlos de forma centralizada lo cual otorga a la empresa mayor influencia de compra. Las divisiones individuales pueden aprovisionarse por otras fuentes
si consiguen un mejor acuerdo. pero en genera!, la compra centralizada consigue importantes ahorros para la empresa. Para el especialista en marketing industrial. este desarrollo significa negociar con menos compradores y de mayor nivel. En lugar de las fuerzas
de venta regionales vendiendo en distintas localizaciones. el vendedor debe utilizar una
fuerza de ventas de nivel nacional para negociar con compradores corporativos. La fuerza nacional de ventas es un reto y demanda una sofisticada preparación y un esfuerzo en
la planificación de marketing. 15
Contratos a largo plazo: los compradores industriales están iniciando o aceptando cada
vez más contratos a largo plazo con proveedores fiables. Por ejemplo. General Motors
quiere comprar al menor número de proveedores y desea que éstos se ubiquen al lado de
sus plantas y produzcan componentes de alta calidad. Otro aspecto es demandar a las
empresas proveedoras sistemas de pedidos e intercambio electrónicos. El cliente puede
escribir directamente los pedidos en el ordenador, que se transmiten vía modem al proveedor. Numerosos hospitales hacen los pedidos de esta manera al Arnerican Hospital
Supply. al igual que ciertas librerías Follet.
Evaluación de la compra: cada vez más empresas están estableciendo sistemas de incen-
tivos para recompensar a los gestores de compras por su éxito en la gestión de compras.
de la misma forma que el personal de ventas recibe bonificaciones por llevar a cabo buenas ventas. Este sistema hace que los gestores de compras incrementen su pksión sobre
los vendedores para conseguir las mejores condiciones.
El afloramiento de los sistemas de producción just-in-time promete tener un gran impacto en las políticas organizacionales de compra. Sus ramificaciones se describen en
Estrategias de Marketing 7- 1.
FACTORES INTERPERSONALES El centro de compras habitualmente incluye a distintos participantes con intereses, grados de autoridad y capacidad & persuasión diferentes. Es
probable que el especialista en marketing industrial no conozca qué tipos de dinámicas grupales
tienen lugar en los procesos de decisión de compra, a pesar de que cualquier información que
pueda conocer sobre la personalidad o factores interpersonales le resultaría útil.
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
ESTRATEGIAS DE MARKETING 7-1
LA PRODUCCION JUST-IN-TIME CAMBIA LA COMPRA DE LAS ORGANIZACIONES
Durante las pasadas dos décadas, los mercados
americanos han sido bombardeados por productos extranjeros. Las ganancias de la cuota de
mercado japonesa han sido especialmente pronunciadas en industrias como el acero, equipos de
oficina, electrónica y automóviles. Cuando la industria americana comenzó a estudiar las razones del éxito japonés en la fabricación, descubrieron distintos conceptos que incluían el just-intime (JIT), la implicación de los primeros proveedores, el análisis del valor, los círculos de calidad,
el control de calidad total y la fabricación flexible.
El JIT en particular, promete producir un
cambio significativo en las relaciones entre los
proveedores y sus clientes industriales. El objetivo del JIT es'el stock O con un 100% de calidad.
Significa que los materiales llegan a la fábrica del
cliente justo en el momento en que se necesitan.
Esto no significa que el cliente traslade el stock al
proveedor, lo que no reduciría los costes totales
del sistema; se trata de una sincronización entre
el proveedor y el sistema de producción del cliente, para que los tapones de los stocks sean innecesarios. La puesta en marcha efectiva del JIT debe
dar lugar a tiempos y a stocks reducidos, con un
incremento en la calidad, productividad y adaptabilidad a los cambios.
En una encuesta llevada a cabo a 2.000
ejecutivos de compras en 1.986, el 59% indicaba
que su empresa utilizaba, o planeaba utilizar, el
sistema JIT. General Motors, a través de sus programas JIT, redujo los costes de stocks de ocho
billones de dólares a dos.
El sistema JIT traerá cambios fundamentaies en las prácticas de compra de las empresa.
que deben prepararse para aprovechar las oportunidades que creará el JIT.
Control Estricto de Calidad: el mayor ahorro
en costes del JIT se consigue si el comprador
recibe los bienes preinspeccionados. Los
compradores esperan que los proveedores
apliquen procedimientos estrictos de control
de calidad tales como el PEC (procesos estadísticos de control) o el CCT (Control de calidad total). Esto significa que el proveedor
necesita trabajar muy cerca de su cliente industrial y enviar productos que cumplan los
estándares de calidad.
Entrega Frecuelte y Fiable: la entrega diaria
es frecuentemente la única forma de evitar el
crecimiento de stock. Cada vez más, los
clientes especifican más las fechas de entrega
que las de envío, con penalizaciones cuando
no se cumplen los plazos. Apple incluso penaliza a los que hacen la entrega de forma
temprana, mientras que Kasle Steel hace entregas sobre horas a la planta de General
Motors en Buick City, lo cual significa que
los' proveedores deben desarrollar sistemas
fiables de transporte.
Ubicación Cercana: desde el momento en que
el JIT implica una entrega frecuente, los proveedores deben de ubicarse cerca de los
clientes importantes. Una localización cercana da lugar a una mayor eficiencia en la entrega de pequeños lotes y una mayor fiabilidad cuando el tiempo atmosférico es malo.
Kasle Steel asentó su factoría en Buick City
para servir a la planta de General Motors, lo
que implica que los proveedores tendrán que
hacer grandes concesiones a los clientes principales.
Telecomunicaciones: las nuevas tecnologías
de la comunicación permiten a los proveedores establecer con sus clientes sistemas computerizados de compras. Un gran cliente requerirá que los proveedores tengan sus niveles requeridos de stocks y precios disponibles
en el sistema. El sistema permite órdenes directas y el ordenador busca los menores precios. Ello reduce los costes de transacción,
aunque presiona a los especialistas en marketing industrial para mantener precios
competitivos.
FACTORES INDIVIDUALES Cada participante en el proceso de compra tiene una serie
de motivaciones, percepciones y preferencias personales. Estas quedan influenciadas por la
edad del participante, sus ingresos, su educación, su identificación profesional, su personalidad
21s
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE MARKETING 7-1
Patrones de Produccidn Estables: bajo el JIT,
los clientes indican sus patrones de producción a los proveedores para que la entrega se
reciba el día en el que se necesitan los materiales. International Harvester entrega a sus
proveedores sus previsiones para seis meses
y cada pedido firme a 20 días vista. Si en el
último minuto se producen cambios, a
International Harvester se le facturan los
costes adicionales. Esto ayuda a reducir la
incertidumbre y los costes que deben afrontar los proveedores industriales.
Aprovisionamiento Unico: el JIT implica que
las organizaciones de compra y venta deban
trabajar juntas muy cercanamente para reducir costes. Este proceder a menudo se traduce en la adjudicación de un contrato a
largo plazo a un único proveedor en el que
se pueda confiar. Los beneficios serán elevados para el proveedor que gane y resultará
muy difícil para otros proveedores. Si el proveedor satisface los sistemas de entrega y los
estándares de calidad, casi siempre se renuevan los contratos automáticamente. Bajo el
sistema JIT las fuentes únicas de aprovisionamiento se están incrementando rápidamente. Por eso, mientras General Motors todavía utiliza más de 3.500 proveedores,
Toyota, que ha adoptado totalmente el sistema JIT, utiliza menos de 250. En los Estados
Unidos Harley Davidson redujo el número
de sus proveedores de 320 a 180 en dos anos.
Análisis del Valor: el JIT busca reducir los
costes e incrementar la calidad y el análisis
de valor resulta crítico para conseguir estos
objetivos. Para reducir los costes de producción, un cliente no debe reducir sólo sus propios costes, sino también los costes de sus
proveedores. Algunos grandes fabricantes
organizan semiiarios de análisis del valor
para sus proveedores, que de esta forma poseerán una herramienta competitiva.
Implicación del Primer Proveedor: los compradores industriales se dan cuenta de que
los proveedores son expertos en su campo y
de que deberían considerarse en el proceso
de diseno. Una encuesta de 1.986 a ejecuti-
.
.
vos de compra encontró que los criterios
fundamentales para la selección de proveedores que participan en los equipos de diseLb era la calidad, primera entrega, recomendaciones del departamento de ingeniería del
clknte y asistencia en el análisis del valor.
Relaciones Estrechas: todas estas características del sistema JIT ayudan a avanzar constantemente hacia relaciones mas estrechas
entre el cliente industrial y el especialista en
marketing industrial. En función de conseguir que el JIT sea exitoso, coordinan sus
esfuerzos para maximizar la satisfacción
mutua de las necesidades. Bajo el JIT, se ve
al proveedor como una estación de trabajo
localizada fuera del lugar de fabricación y se
espera que adecúe su oferta para cada situación particular. En compensación, el proveedor gana el contrato en unos términos específicos. Debido al tiempo invertido por los interesados en las decisiones de localización y
conexiones de telecomunicaciones, las inversiones y transacciones específicas son elevadas y por ello los clientes son estrechamente
selectivos en la elección de proveedores. Una
implicación importante es que los especialistas de marketing industrial de Estados
Unidos deben mejorar sus habilidades en las
relaciones de marketing en comparación
con las transacciones de marketing. La maximización del beneficio sobre la relación
global debería ser más el objetivo que sobre
cada transacción concreta. De otra forma el
proveedor puede perder al cliente para siempre.
Para más informaci6n ver G. H.Manoochehri, "Suppliers and the
Just-ln-Time Concept", Journal of Purchasing and Materials
Manugement, Invierno 1.984, pp. 16-21; Somerby Dowst, "Buyers
Say VA is More lmportant Than Ever", Purchasing, Junio 26, 1.986,
pp. 64-83; Ernest Raia, "Just-in-Time USA", Purchasing, Febrero
13, 1.986, pp. 48-62; Erick K. Clemons y F. Warren MFarlan,
"Telecom: Hook Up or Lose Out", Harvard Business Review, JulioAgosto 1.986, PP. 91-97; y Somerby Dowst y Ernest Raia, "Desip
Team Signals for More Supplier Involvement", Purchasing, Marzo
27,1986, PP. 76-83.
y sus actitudes hacia el riesgo. Los compradores suelen exhibir estilos de compra muy diferentes. Hay compradores "simples", compradores "expertos", compradores que ''cpiieren lo mejor",
y compradores "que lo quieren todo hecho". Algunos más jóvenes, con una mayor preparación,
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
219
son compradores "prodigio" y realizan rigurosos análisis de las propuestas competidoras antes
de escoger al proveedor. Otros compradores son "chicos duros" de la "vieja escuela" y se oponen a los vendedores:
Un buen ejemplo de comprador cauteloso es el vicepresidente de compras de la gran fabrica de
cerveza de New York Rheingold... Utilizando la fuerza de cientos de millones de latas anuales,
como muchos otros compradores, adopta acciones punitivas cuando una compañía se descuida
en la calidad o no cumple con la entrega. "En algún lugar de Estados Unidos se comenzó a hablar acerca de una subida de precios". "Los europeos mantuvieron su boca callada...Los americanos nunca pusieron el alza de precios en efecto, pero de cualquier forma les castigd por hablar sobre ello". Durante un periodo de tres meses cortó el porcentaje que compraba de los
americanos. 16
Los especialistas en marketing industrial deben conocer a sus clientes y adaptar sus tácticas a
las influencias ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales que se conozcan
sobre la situación de compra.
;Cómo toman los Compradores Industriales
sus Decisiones de Compra?
,
Los compradores indusíriales no compran bienes y servicios para consumo o utilidad personal.
Compran bienes y servicios para hacer dinero, para reducir los costes operativos o para satisfacer obligaciones sociales o legales. Una compañía de acero añadirá otro horno si ve la oportunidad de hacer más dinero; computerizará su sistema de contabilidad para reducir los costes de
hacerlo manualmente; añadirá equipos de control de la contaminación para satisfacer requerimientos legales. Para comprar los bienes necesitados, los compradores industriales se mueven a
través de procesos de adquisición y10 de compra. Robinson ha identificado ocho fases en el proceso de compra industrial a las que han llamado fases de compra. 17 Estas fases se. muestran en
la Tabla 7-1. Cada una de las ocho fases hace referencia a una nueva situación de compra y algunas de ellas, a otros dos tipos diferentes de situaciones de compra. A este modelo se le denomina la parrilla de compra. Describiremos las ocho fases para una situación de nueva compra
típica.
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA El proceso de compra comienza cuando alguien en la empresa reconoce un problema o una necesidad que puede ser satisfecha a través de
la adquisición de un bien o de un servicio. El reconocimiento del problema puede ocurrir como
el resultado de estímulos externos o internos. Internamente, los acontecimientos más comunes
que llevan al reconocimiento del problema son los siguientes:
La compañía decide desarrollar uyi nuevo producto y necesita nuevo equipamiento y
materiales para producirlo.
TABLA 7-1
Principde~Fases del Pn>ces0 de
Compra Industrial según las
Clases de Compra
CLASES DE COMPRA
Nueva Compra
Recompra
Modificada
Recompra
Directa
.
1 Reconmmiento del woblema
2. Descripeifn generalde la
Ci
Posihla
.-
- -
Nn
.-
necesidad
3. Especificacióndel pmducio
4. Busqueda del proveedor
5. S d W de pmpwsiüs
6. Sebcdn del proveedor
7. Espeaficadóndel pedido
Si
Posible
Si
.Posible
Posible
Posible
No
Si
,,, ,
Si
Si
Si
No
No
No
nitinario
Si
Posible
No
8. Revisión de la ejecución
Ci
S
Si
F u m : Adaptado de Palridcl. Roarwm,Charias W. Fark y Y o m Wind. lndu8tial Buying and
CnuiIM,Marke*>0(ümion:Allyn L Bacon. 1967). p. 14.
TABLA 7-2
Preguntas a Realizar en
el Anáiisis de Valor del Producto
1. ~Tlenela utilizacidn W dcub vabr anpdido?
2. 'ES w rmte popoccJoM) a w I m l ' i ?
3. ~Necegiutodas sus caracierlsücas?
4. ¿Hay al00 mejor pare su uso pretendido?
5. L P W alguna de ws m e s ser hecha por algún mhodo nryo coste sea inferior?
B. ¿Pua& mumam algún podudo estdnder que sea útil?
fabrica el producto can la herramienta adecuada consMerando las cantidades que
7.
cun utiüzadas?
B. ¿Puede algún otro proveedor suministrarlo por menos?
9. LESUalguk mprdnddo por rnm?
F~
:~ l b e iW.
l Frey,
M-.
P E& (Nw YO*: Ronald Pms, 1885). aecdón 27, p 21.
c o w me
Una máquina se estropea y requiere ser reemplazada o reparada parcialmente.
Algunos materiales comprados son insatisfactorios y la compaiíía busca otro proveedor.
El gestor de compras ve la oportunidad de obtener precios más bajos o mejor calidad.
Externamente, el comprador puede obtener algunas nuevas ideas en un Feria de Muestras, ver
un anuncio o recibir una llamada de un representante de ventas que ofrece un mejor producto o
precios más bajos. Los especialistas en marketing industrial pueden aambiCn estimular el reconocimiento de problemas a travCs de anuncios, de reclamos en prospectos, etc.
DESCRIPCION GENERAL DE LA NECESIDAD * Una vez reconocida una necesidad, el comprador procede a determinar las características generales y la cantidad del artículo
necesitado. Para artículos estándar, esto no es un gran problema. Para artículos complejos, el
comprador deberá trabajar con otras personas -ingenieros, usuarios, etc.- para definir las características generales y para ordenar la importancia de la fiabilidad, duración, precio y otros atributos deseados para el artículo.
Los especialistas en marketing induspial pueden prestar ayuda al comprador durante
esta fase, quien.a menudo no es consciente de los beneficios de las distintas características de
los productos. Un especialista en marketing que estC alerta puede uyudar a los compradores a
definir las necesidades de la empresa.
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO * En siguiente lugar, la organización de compra desarrolla las especificaciones técnicas de los artículos. Al proyecto se asignará un equipo
de ingeniería especializado en el análisis del valor del producto que consiste en un acercamiento a la reducción de costes en el cual se estudian cuidadosamente los componentes para determinar si pueden ser redisehados o estandarizados o fabricados por. métodos de producción más
baratos. El equipo examinará el alto coste.de los componentes en un producto dado -usualmente el 20% de los componentes suponen el 80% de los costes. El equipo tarnbiCn identificará
aquellos sobrediseños de los componentes del producto que duran más que el producto en 'sí
mismo. La Tabla 7-2 presenta las principales cuestiones que se plantean en los análisis del
valor del producto. El equipo decidirá las características óptimas del mismo. Las especificaciones estrictas permitirán al comprador rehusar aquella niercanch que no cumpla los estándares
pretendidos.
Los proveedores pueden tambiCn utilizar el anglisis de! valor del producto como una
herramienta para posicionarse ellos mismos de cara a ganar una cuenta. Asimismo, si disponen
a tiempo de especificaciones de los compradores más influyentes, tendrán una buena oportunidad de ser elegidos durante la fase de selección de proveedores.
BUSQUEDA DEL PROVEEDOR * El comprador trata ahora de identificar a los vendedores más apropiados, examinando los directorios comerciales, realizando una búsqueda por ordenador o telefoneando a otras empresas para pedir recor;mdacicr.;er, Los vendedores que no posean la capacidad de producción requerida o que tengan una pobre reputación s c r h eliminados:
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
221
los que resulten cualificados, serán visitados para examinar las facilidades de producción y conocer a su perwnal. El comprador finalizará con una corta lista de pro, zedores cualificados.
Cuanto más nueva sea la compra y más complejo y caro el artículo, mayor será la cantidad de tiempo que los compradores dedicarán a la búsqueda y cualificación de los proveedores.
Una encuesta dirigida a managers de compra de la industria electrónica encontró que las principales fuentes de información, en orden de importancia, eran las siguientes:
Información interna como registros di, ventas, otros departamentos y directorios de
compra.
2. Llamadas telefónicas a vendedores y visitas persoiiales.
3. Jnformación externa como investigacion de las facilidades de los vendedores, gestores
externos de compra, estados de crédito y financieros, y miembros de organizaciones locales de compra.
4. Información externa como publicidad en los periódicos, artículos de revistas, publicidad
por correo, catálogos, directorios telefónicos y ferias comerciales. 18
1.
La tarea del proveedor es aparecer en el mayor número posible de directorios, desarrollar una
fuerte publicidad y un fuerte programa de promoción, construirse una buena reputación en el
mercado e identificar aquellos compradores que estén buscando nuevos proveedores.
SOLICITUD DE PROPUESTAS El comprador deberá invitar a los proveedores cualificados a enviar sus propuestas. Algunos proveedores enviarán sólo un catálogo o a un representante de ventas. Allá donde el artículo es complejo o caro, el comprador requerirá una propuesta
escrita y detallada para cada proveedor potencial. El comprador eliminará algunos e invitará a
los restantes proveedores a hacer presentaciones formales.
Por esto, los especialistas en marketing industrial deben estar preparados para la búsqueda, redacción y presentación de propuestas, que deberán ser documentos de marketing, no
solamente dociirnentos técnicos. Las presentacioncs orales deberán inspirar confianza, a la vez
que posicioiiar a las capaci'dades y recursos de la compañía, de forma que queden fuera de toda
competencia.
SELECCION DEL PROVEEDOR En esta fase, los miembros del centro de compra revisarán las propuestas y pasarán a la selección del proveedor por medio de un análisis de los
vendedores. En el análisis, el centro de compra deberá considerar no sólo la competencia técnica de los proveedores sino también su habilidad para cumplir plazos de entrega y proveer los
servicios necesarios, especificando a menudo ciertos atributos de los proveedores e indicando
su importancia relativa. Una encuesta dirigida a los managers de compra listó los siguientes
ocho atributos deseados en orden de importancia: capacidad de entrega, calidad, precio, servicios de reparaciones, capacidad técnica, historia de actuación, facilidades de producción y
ayuda y consejo. 19 El centro de compra deberá puntuar a los proveedores en relación con esos
atributos, identificando a los proveedores más atractivos, generalmente por medio de un modelo de evaluación de proveedores tal como el mostrado en la Tabla 7-3.
Lehrnann y O'Shaughnessy encontraron que la importancia relativa de los distintos
atributos varía según el tipo de situación de compra. 20 Para pedidos rutinarios de productos,
encontraron que la fiabilidad de entrega, el precio y la reputación del proveedor tenían gran importancia. Para productos con problemas de procedimiento, tales como máquinas fotocopiadoras, los tres atributos más importantes eran, los servicios técnicos, la flexibilidad del proveedor
y la fiabilidad del producto. Finalmente, para productos con problemas políticos que generaban
rivalidades en la organización, tales como sistemas de ordenador, los atributos más importantes
eran el precio, la reputación del proveedor, la fiabilidad del producto, la fiabilidad del servicio y
la flexibilidad del proveedor.
222
PARTE II :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
El centro de compra debe tratar de negociar con los proveedores preferidos buscando
mejores precios y mejores términos antes de hacer la selección final. El especialista en marketing puede contrarrestar la petición de un menor precio de distintas formas: citando el valor de
los servicios que el comprador recibe, especialmente cuando esos servicios son superiores a
aquellos que ofrecen los competidores; mostrando que el "coste del ciclo de vida" de la utilización de su producto es más bajo que el de sus competidores, incluso aunque el precio de compra
sea-másalto. También se pueden utilizar otras formas más innovadoras para responder a los precios de la competencia. Consideremos el siguiente ejemplo:
La Lincoln Electric ha instituido el Programa Garantizado de Reducción de Costes para sus distribuidores. Siempre que un cliente pida a su distribuidor precios inferiores en el equipo
Lincoln para ajustarse a losde los competidores, la empresa y el distribuidor particular garantizan que durante el próximo año buscarán reducciones de costes en la planta del cliente que alcancen o excedan en las diferencias de precio entre los productos de Lincoln y los de la competencia. Las ventas de Lincoln y las del distribuidor por tanto van juntas y sobreviven a las operaciones del cliente, identificando y proponiendo reducciones específicas de coste. Si un auditor
independiente a final de año no revela las reducciones de coste prometidas, Lincoln Electric y
el dismbuidor deberá compensar al cliente por la diferencia, de la cual Lincoln paga el 70% y el
dismbuidor pagará el resto. 21
Los centros de compra deben decidir también cuantos proveedores utilizar. Muchos
compradores prefieren proveedores múltiples de forma que no sean totalmente dependientes de
un único proveedor en caso de problemas de suministfo y a la vez puedan comparar los precios
y actuaciones de varios. El comprador normalmente ordenará la mayoría de los pedidos a .un
único proveedor y el resto a otros varios. Por ejemplo, un comprador que utiliza tres proveedores puede comprar el 60% de la cantidad necesaria al proveedor principal y el 30% y el 10%
respectivamente a los otros dos. El proveedor principal hará un esfuerzo para proteger su posición de privilegio, mientras que los proveedores secundarios tratarán de expandir su cuota.
Mientras tanto, otros proveedores buscarán la forma de entrar en el negocio, poniendo precios
especialmente bajos y trabajando duro para incrementar su cuota de negocio del cliente.
ESPECIFICACION DE PEDIDO RUTINARIO El comprador escribe ahora su pedido
final al proveedor elegido, listando las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, el tiempo esperado de entrega, la política de devoluciones, las garantías, etc. En el caso de artículos
MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), los compradores están cambiando a los contratos en blanco en lugar de los pedidos de compra periódicos. Escribir una nueva orden de
compra cada vez que se necesita el producto resulta caro. El comprador no quiere escribir pedidos en general, ni pequeños ni grandes, que implican tener un mayor stock. Un contrato en
blanco establece una relación a largo plazo en la que el proveedor promete servir mercancía al
TABLA 7-3
Un Ejemplo de Análisis de Suministradores Industriales
ATRIBUTOS
ESCALA DE WHTUACION
Inaceptable
(0)
Capacidades técnicas y de produccidn
Fuerza financiera
Fiabilidaddel producto
Fiabilidad de la entrega
Capacidad de servicio
Puntuaci6ntotai: 4+2+4+2+4=16
Puntuacidn media: 1615-3.2
Pobre
(1)
Medio
12)
X
Bueno
(3)
Excalente
(4)
X
x'
X
X
Nota: Este vendedor ss m u e m fuerte. excepto en dos siriMos. El agente de mmpra üene que deddir lo
importante que son estas da debll'kiades.El anáüieis podrla fehacene utilizando ponderacionespsra Irm
anoo atributos.
Fuente: Mapladode Richatd Hil. R.lphAlexsnder y J a m C m . Indurhial Marketiw,4' Ed (Homeumd, 111.:
Richard D. Imin. Copyri~ht197.5).
pp. 1014.
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTODE COMPRA
223
comprador en la medida necesaria sobre términos de precios acordados durante un periodo de
tiempo especificado. El stock es llevado por el vendedor, por Csto a esta operativa se la denomina plan de compras sin stock. La contratación en blanco se encamina hacia compras de una
fuente única y hacia los pedidos de más ejemplares de esa única fuente. Esto sitúa al proveedor
en un contacto muy estrecho con el comprador y hace difícil a los proveedores que se'encuentren fuera romper este nexo, a no ser que el comprador quede insatisfecho con los precios, la
calidad o el servicio del proveedor principal. 22
REVISION DE LA ACTUACION
En esta fase, el comprador revisa la actuación del
proveedor o proveedores particulares a travCs de tres mCtodos: el comprador puede contactar
con el usuario final y pedirle sus evaluaciones; puede evaluar al proveedor en relación con distintos criterios utilizando algún mCtodo de puntuación ponderada; o puede añadir el coste de
una pobre actuación hasta alcanzar un coste ajustado de compra, incluyendo el precio.23 La revisión de la actuación puede llevar al comprador a continuar, modificar o deslíacerse del proveedor que debe también a su vez utilizar las mismas variables que los compradores y usuarios.
Hemos descrito las fases de compra que operan'an en una situación de nueva compra.
Sin embargo en las situaciones de compra modificada o de recompra directa, algunas de estas
fases serán reducidas u omitidas. Por ejemplo, en situaciones de recompra directa, el comprador
normalmente tiene un proveedor favorito y una lista ordenada de proveedores. Cada fase representa un estrechamiento del número de alternativas de proveedores. C d o z o ha utilizado las
fases de compra para obtener un modelo que indique la probabilidad que un proveedor i tiene
de obtener un pedido para un producto j de un comprador particular. Para utilizar este modelo
de compra, los especialistas en marketing industrial deben:
1.
2.
3.
Especificar las decisiones a incluir en la secuencia para una situación particular.
Estimar las probabilidades de resultados favorables para cada decisión de la secuencia.
Multiplicar las probabilidades para obtener la probabilidad final de compra o de recompra. 24
FIGURA 7-2
Organizaci6ndelComportamiento de Compra
de una Máquina de Empaquetado en Japón
Fuente: "JapaneseF m s Use Unique Buying Behavior", The
Japan Economic JOWMI, 23 Diciembre, 1.980, p. 29.
Publicado con su autorizaci6n.
1 ~raidenu
~~
2 üepntiamento
3 OñQna caniral de ventas
4 Jetedeprodw36n
5 Dedsi6n
6 Disaisi6n de producción y
plan8sdaverltas
7 Depariamentoda
producdón
8 Produccióndel plan del
proceso da empaquetamiento
9 ComItB de desanolb do
nuevos productos
10 Peticióndecoiigulto
11 Producci6ndel plan da mar
keiing del nuevo producio
12 Departamento & desamilo
da productos
13 DleauYdn QIdlselk sobre
el pmiotipo da m8quinas
14 Prototipo de m8quina
15 EsteMecimiento da pedidos
16DisMo&kbdm&ny
aant8ailco
17 RweedorA
18 Proveedor B
1QPnnrecidorC
20 ExhlbiQbi da ia m á q u i ~
enolmspalses
21PeLid6n& test pera el
pmtotpoda máquina
22sIalfdaMvestig.ciái
23 Prodocdbi &ldisMo
bual
24Jetedaobrai,
25 Proaicd6n & borrador
da=Dpto.da-
224
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
El modelo de fases de compra representa los pasos principales del proceso de compra
industrial. En cualquier situación real, pueden darse más pasos. El especialista en marketing industrial necesita modelar cada situación de forma individual. Cada situación de compra implica
un particular flujo de trabajo, cuyo correspondienteflujo de compra puede ofrecer muchas claves al especialista en marketing. Un mapa de flujos de compra para la adquisición de una máquina de empaquetamiento en Japón se muestra en la Figura 7-2. Los números dentro de los
iconos están definidos en la parte derecha y los números en cursiva entre los iconos muestran el
flujo de acontecimientos.
En la empresa que compraba estaban implicadas más de 20 personas, incluyendo al manager de producción y al staff, al comité de nuevo producto, al laboratorio de la empresa, al laboratorio de marketing y al departamento de desarrollo de mercados. La toma de decisión completa llevó 121 días.
Claramente, el marketing industrial es un área con muchos retos. La clave es conocer
las necesidades del usuario, a los participantes de la compra, los.criterios y los procedimientos
de compra. Con este conocimiento el especialista en marketing industrial puede diseñar planes
para vender a diferentes tipos de clientes (ver Estrategias de Marketing 7-2).
&L MERCADO DE REVENTA
¿Quién Forma el- -Mercado
de Reventa?
El mercado de reventa está formado por todos aquellos individuos y organizaciones que adquieren bienes con el propósito de revenderlos o alquilarlos a otros, para obtener un beneficio. En
vez de obtener utilidad de la fabricación, los revendedores obtienen utilidad del tiempo, del
lugar y de la posesión. El mercado de reventa de los EE.UU. incluye a casi 396.000 establecimientos mayoristas que dan trabajo a 5.355.000 personas y a 1.923.200 establecimientos minoristas que emplean a 14 millones de personas; ambos sectores conforman el 14,7% de la renta
nacional. Los revendedores compran por valor de algo más de 2 tnllones de dólares anualmente, están geográficamente más dispersos que los fabricantes, pero más concentrados que los
consumidores.
Los revendedores compran bienes para la reventa y bienes y servicios para llevar a cabo
sus operaciones, estos últimos en su rol de "fabricantes". Nosotros limitaremos la discusión a
los bienes que compran para la reventa.
Los revendedores manejan una amplia variedad de productos para la reventa, realmente
de todo tipo, excepto aquellos bienes que los fabricantes venden directamente a los clientes finales, tales como maquinaria pesada o compleja, productos hechos a la medida y productos
vendidos por correo o bien puerta a puerta. Con estas excepciones, la mayoría de los productos
son vendidos a los compradores finales a través de intermediarios.
Los proveedores deben considerar a los revendedores como agentes de compra de sus
clientes finales, no como sus propios agentes de venta. Tendrán éxito en la medida que ayuden a
los revendedores a servir mejor a sus clientes.
;Qué Decisiones de Compra Toman los Revendedores?
---- -- - -- - - - - . . --. -- - - - Los revendedores deben tomar las siguientes decisiones de compra: ¿Qué surtido tener?, ja
qué vendedores comprar? y ¿qué precios y en qué términos negociar? La decisión de surtido es
fundamental y posiciona al revendedor en el mercado. Los mayoristas y los minoristas puederr
elegir uns de las cuatro estrategias de surtido:
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
2'25
ESTRATEGLIS DE MARKETING 7-2
ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING AL TIPO DE SEGMENTO DE
COMPRADORES INDUSTRIALES: EL CASO DE LOS MICROPROCESADORES
El mercado para los microprocesadores está formado por tres submercados: militar, industrial y
comercial. Cada grupo compra de forma muy diferen te.
El comprador militar asigna la mayor importancia a la adecuación de los estándares de calidad del productor y a las facilidades de planta.
Sólo si estas dos consideraciones se han
comprobado, empieza el precio a ser un factor
importante.
La calidad es también de gran importancia para los clientes industriales, tales como fabricantes de ordenadores. Las lealtades se pueden establecer en este segmento a través de calidades y de buenos servicios. El precio en sí mismo
no es un factor crítico a no ser que esté completamente fuera de lo normal.
Los compradores comerciales, como los
fabricantes de radios portátiles, se encuentran en
el más competitivo mercado de usuarios y, conse-
m
-
cuentemente, compran sus componentes fundamentalmente en función del precio y del servicio
de entrega. Existe poca lealtad a los proveedores y
las exigencias de calidad son a menudo elevadas.
Estas diferencias hacen variar las estrategias de marketing. Para vender microprocesadores en el mercado militar, las empresas deben
hacer una considerable inversión en I+D, utilizar
a vendedores que conozcan los procedimientos de
compra militares y especializarse en una Iínea limitada de productos. En cambio, para vender en
el mercado industrial sólo se requiere una inversión modesta en I+D, utilizar vendedores que tengan conocimieptos técnicos sobre el producto y
ofrecer una Iínea más amplia. Para vender en el
mercado comercial, las empresas necesitan poco o
ningún esfuerzo en I+D, pueden utilizar a vendedores que sean relativamente poco técnicos e incluso ofrecer artículos producidos en masa.
-
--
Surtido exclusivo: tener la línea de un sólo fabricante.
Surtido profundo: tener una familia de productos en profundidad, tomándolos de distintos fabricantes.
Surtido amplio: tener varias líneas de producto que caigan dentro del ámbito normal del
tipo de negocio del revendedor.
Surtido mixto: tener muchas líneas de productos no relacionadas entre ellas.
Por ésto un detallista de televisores puede tener sólo televisores Zenith (surtido exclusivo); muchas marcas de televisiones (surtido en profundidad); televisiones, VCR, cámaras de video,
equipos estereofónicos (surtido amplio); todo lo anterior además de hornos y frigoríficas (surtido mixto). El surtido del revendedor influenciar( su mix de clientes, su marketing mix y su mix
de proveedor.
Los revendedores afrontan tres tipos de situaciones de compra.
La situación de nuevo artículo es aquella en la cual al revendedor se le ofrece un nuevo
artículo. El revendedor dará una respuesta afirmativa o negativa, dependiendo de la capacidad
de generar beneficio que parezca tener el artículo, de forma diferente a la situación de nueva
compra a la que se enfrentan los fabricantes que tienen que comprar el artículo precisado necesariamente por alguien.
La situación del mejor vendedor tiene lugar cuando el revendedor que necesita un artículo, debe determinar cuál es el mejor proveedor, especialmente cuando el revendedor no tiene
el espacio para tener todas las marcas disponibles o cuando está buscando a un productor con
marca privada. Revendedores tales como Sears y A&P venden una cantidad sustancial de artículos bajo su propio nombre, a pesar de que muchas de sus operaciones de compra consistan en
la selección del vendedor.
226
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
La situucibn de los mejore&términos se produce cuando el revendedor quiere obtener
las mejores condiciones de los proveedores ci.istentes. Los proveedores tienen legalmente
prohibido, según el Acta de Robinson-Patnmi, ofrecer diferentes condicioncs para los distintos
vendedores en una misma clase de reventa, a no ser que reflejen costes diferentes, ventas peligrosas u otras condiciones especiales. Independientemente de ello, los revendedores presionarán a sus proveedores para obtener un tratamiento especial, tales como un mejor servicio, unos
términos de pago más asequibles, y descuentos por grandes volúmenes.
;Quiénes participan en el Proceso de Compra de Reventa?
¿Quién hace las compras para las organizacioncs mayoristas y minoristas? En las pequeñas empresas "familiares", el propietario habitualmenre lleva a cabo la selección y la compra de la
mercancía. En las grandes empresas, la compra es una función especializada y un trabajo a
tiempo completo. La compra es llevada a cabo de diferentes formas por los grandes almacenes,
supermercados, almacenes mayoristas, etc., y pieden incluso encontrarse diferencias dentro de
cada tipo de revendedor.
Consideremos las oficinas centrales de una cadena de supermercados, los compradores
especialistas (algunas veces llamados gestores de mercancías) serán responsables del desarrollo
de surtidos de marcas y de escuchar las presentaciones de las nuevas que hagan los vendedores.
En algunas cadenas, estos compradores tienen la autoridad para aceptar o rehusar nuevos artículos; en otras, están limitados a decidir entre "negaciones" y "aceptaciones obvias", presentando
otros artículos a la consideración del comité de compras para su aprobación. Borden encontró
que las recomendaciones de los compradores tienen una gran influencia en los comités de decisión. 25
Incluso cuando un artículo es aceptado por el comité de compras de una cadena de supermercados, puede que los supermercados particulares de la cadena no lo tengan. De acuerdo
con un ejecutivo de cadenas de supermercados: "No importa lo que el representante de ventas
venda o los corhpradores compren, la persona que tiene la mayor influencia sobre la venta final
del nuevo artículo es el jefe del supermercado". En las cadenas del país como en supermercados
independientes, las dos terceras partes de los nuevos artículos aceptados por el mayorista son
pedidos en función de la propia decisión del jefe de supermercado y sólo un tercio representa
una distribución forzada.
Por ésto, los fabricantes afrontan un gran reto tratando de conseguir que los artículos
lleguen a los almacenes. Por otro lado, ofrecen a los supermercados de la nación entre i50 y
250 nuevos artículos cada semana, mientras que el espacio de almacenamiento no permite que
sean aceptados más del 10%.
Varios estudios han tratado de ordenar los criterios de aceptación utilizados por los
compradores, los comités de compra y los jefes de almacén. A.C. Nielsen Company pidió a los
jefes de almacén que ordenaran en una escala de tres puntos la importancia de los distintos elementos que influenciaban su decisión en la aceptación de un nuevo artículo. Encontraron que
ios compradores se encuentran más influenciados, en orden de importancia: por la fuerte evidencia de da aceptación del consumidor, por una publicidad bien diseñada y por un plan de promoción de ventas y unos incentivos financieros generosos durante la relación comercial. Una
vez que el afortunado vendedor pasa este test, todavía debe afrontar la colocación de la mercancía en baldas así como la retirada de la que no ha tenido éxito.
El papel de los compradores de supermercados, comités de compra y jefes de almacén
caracteriza, con alguna variación, a las organizaciones de compra de otras empresas de reventa.
Las grandes cadenas de almacenes utilizan compradores que se especializan en una línea de
productos, con gran autoridad para seleccionar la mercancía. A los comprado~esles asisten ciertos otros que ayudan en los pronósticos de demanda, control de stocks y merchandising. Los
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
227
jefes de almacén individuales toman decisiones futuras con respecto a que bienes pedir y cuáles
exhibir de forma prominente.
¿Cuáles son las Principales Influencias
de Reventa?
.- en
. - -.-los
- - Compradores
-.
-
Los revendedores están infiuenciados por los mismo factores -ambientales, organizacionales,
interpersonales e individuales- mostrados con anterioridad en la Figura 7-1. El vendedor tiene
que tener en cuenta estas influencias y desarrollar estrategias que ayuden a los revendedores a
mejorar sus ventas o a reducir sus costes.
Debe tenerse en cuenta el estilo de compra del revendedor. Dickinson ha distinguido
siete tipos de compra: 26
Comprador leal: este comprador permanece leal a una fuente de aprovisionamientos
año tras año.
Comprador oportunista: selecciona aquellos vendedores que favorecen sus intereses a
largo plazo y que ofrecen a su vez importantes ofertas.
Comprador de los mejores términos: elige lo mejor disponible en cada momento.
Comprador creativo: comunica al vendedor la forma en la que desea el producto, los
servicios y los precios.
Comprador de publicidad: este comprador incluye la publicidad en los términos de la
negación.
El timador: negocia constantemente concesiones extras en el precio.
Nuts-and-bolts buyer: selecciona la mercancía que ofrece el mejor valor.
¿Cómo
toman sus
Decisiones
de.-Compra
los Revendedores?
. . -. . - . . .
-- - . -- . . .. .
.--.
.-.- . ..... .- .. . .. .
. . -. . . . - --.
.. ..,,
.
.
..
Para los nuevos artículos, los revendedores utilizan aproximadamente el mismo proceso de
compra descrito en relación con los compradores industriales. Para los artículos estándar, los revendedores simplemente vuelven a demandar artículos cuando el stock empieza a disminuir.
Las peticiones a los proveedores se cursan mientras sean satisfactorios los términos del contrato, los bienes y los servicios. Los revendedores tratarán de renegociar los precios si sus márgenes se han reducido debido a incrementos en los costes de las operaciones. En muchas líneas
detallistas, el margen de beneficio es tan bajo (1%-2% en la ventas en supermercados, por
ejemplo) que una caída repentina en las ventas o un alza en los costes de las operaciones acarreará pérdidas.
Los revendedores mejoran continuamente sus habilidades de compra a lo largo del
tiempo: dominan crecientemente los principios de los pronósticos de demanda, la selección de
mercancía, el control de stocks, la distribución de espacios y el escaparatismo; utilizan en
mayor medida ordenadores para llevar el inventario, calcular las cantidades de pedido, preparar
los pedidos y generar salidas de los gastos en dólares de los vendedores y de los productos y
están aprendiendo a medir el beneficio directo del producto (ver Conceptos y Herramientas de
Marketing).
Por ello, los vendedores se encuentran cada vez más con compradores de reventa sofisticado~como prueba del cambio de poder que se está trasladando de los fabricantes a los vendedores. Los vendedores necesitan comprender las exigencias de cambio de los revendedores y
desarrollar ofertas atractivas y competitivas que los ayuden a servir mejor a sus clientes. En la
Tabla 7-4 se presentan varias herramientas de marketing utilizadas por los vendedores para mejorar su atractivo ante los revendedores.
228
PARTE ii :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Z
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING
UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA LOS REVENDEDORES:
El Beneficio Directo del Producto (BDP)
Los revendedores están haciendo cada vez más
uso de una herramienta para evaluar el beneficio
de los nuevos productos, llamada beneficio directo del producto (BDP). BDP permite a los revendedores medir los costes de un producto desde el
momento en el que llega al almacén hasta que el
cliente lo adquiere y abandona la tienda del detallista. BDP mide solamente los costes directos asociados con el manejo del producto -recepción,
traslado en el almacén, papeles de trabajo, selección, chequeo, carga y coste de espacio. Los revendedores que han adoptado el BDP aprenden,
para su sorpresa, que la importancia del margen
de un producto tiene a menudo poca correlación
con el beneficio,directo del mismo. Por ejemplo,
ciertos productos de gran volumen pueden llegar
a tener costes de manejo tan elevados, que consiguen menos beneficio y merecen menos espacio
en los expositores que otros de volumen escaso.
El Food Marketing Institute (FMI) está
estandarizando esta herramienta y promocionan-
do su uso. El BDP puede presentar una gran cantidad de contribuciones. Primero, puede ayudar a
los revendedores a mejorar la gestión de su espacio; segundo, propiciar acciones coauntas entre
fabricantes y revendedores para hacer decrecer
los costes de manejo, por ejemplo, mejorando los
envases, los diseños de cajas y sus tamaños o cambiando los métodos d é entrega; tercero, permitir
testar la capacidad de generar beneficio de planes
alternativos de utilización del espacio y de las localizaciones.
Algunos fabricantes se sienten amenazados por esta herramienta debido a un argumento
poderoso que otorga a los revendedores para seleccionar o rechazar productos nuevos o existentes. Los buenos fabricantes, sin embargo, están
estudiando y utilizando esta herramienta paFa
ayudar a los revendedores a reducir sus costes y
ganar con ello una mayor aceptación industrial
durante el proceso.
I
iQuién Forma el Mercado Gubernamental?
-
- -
--
El mercado gubernamental está formado por las unidades gubernamentales, federales, estatales
y locales que compran o alquilan bienes para llevar a cabo el mantenimiento de las principales
funciones de gobierno. En 1.987, las unidades gubernamentales compraron productos y servicios por una cantidad superior a los 892 billones de dólares o el 30% del producto nacional
bruto, haciendo del gobierno de la nación el mayor cliente. 27 El gobierno federal invierte aproximadamente el 41% de la cantidad total gastada por el Gobierno.
m
i
.
.
.
A
r.
IASLA 1-4
Herramientas de Marketing
Utilizadas con las Empresas
Comerciales
Riblk#.d Cooprntlva.en la wai el vendedor acepta pagar und rorabn de 108 costes de publcdd
y s t pa~ r pmiwioa
e
del vondeda.
R..tlqirtdo,en la ami el vendedar cobcaune eiqueta en cada i.m de los poductw aparwendo
su prsdo, hbricante. lamaha númem de id.nWkacdii y color Estas 8hqueCas ayudan al rewndedw
a VOIW a ~PCOTBI pedido d.mercancm u n d o m V ~ I ~ O .
Compi...L,.tocls en la wai d veI b a el invenlarm y enlraga loa artlaiios al revendedor con
poco tiempo de antelaa6n
S#rar d.mpuüdo witwnMm, en la cual el vendedor provee de cmpresos y do gwrexmes de ork
del ~
CAPITULO 7 :ANALBIS DEL COMPOR'i'AMIENTO DE COMPRA
L29
;Qué Decisiones de Compra toman los Compradores Públicos?
La compra gubernamental está basada en la adquisición de productos y servicios que los votantes y sus represeiitantes establecen como ntxesarios para llevar a cabo los objetivos públicos.
Las instituciones públicas adquieren una asombrosa variedad de productos y servicios: coppran
bombarderos, esculturas, pizarras, mobiliario, arríciilos de tocador, ropa, equipamiento para manejar materiales, coches de bomberos, equipos móviles y combustible. Durante 1.983 los gobiernos federales, estatales y locales gastaron aproximadamente 229 billones de dólares para la
defensa, 189 billones para la educación, 122 millones de dólares para la seguridad publica, 66
billones para recursos naturales, 60 billoneq para sanidad y hospitales, 46 billones para autopistas y sumas inferiores para los servicios de correos, investigación y rehabilitación urbana y edilicia. La cantidad de los distintos gastos varió con el tipo particular de unidad gubernamental,
con la de defensa cobrando una gran importancia en el presupuesto federal (37%) y con la educación, que adquirió una gran importancia en los presupuesto estatales y locales (35%). Por
ésto, el mercado gubernamental representa un enorme mercado para cualquier fabricante o revendedor.
Cada artículo que el gobierno compra, requiere gran cantidad de decisiones relativas a:
cuándo comprar, dónde comprar, cómo pagar y qué servicios requerir sobre la base de minimizar los costes del contribuyente. Normalmente, los compradores gubernamentales favorecerán
las ofertas de menor coste que puedan reunir las especificaciones marcadas. Entre paréntesis, el
mercado institucional -que no hemos descrito- se superpone a los mercadas gubernamentales y
comparte características de compra similares (ver Empresas y Sectores).
iQuién Participa- en.el-. Proceso
de Compra?
- -- .-. "
¿Quién lleva a cabo la compra de algo más de un mllón de dólares en bienes y servicios? Las
organizaciones de compra gubernamentales se encuentran en los niveles federales, estatales y
locales. El nivel federal es el más grande y sus unidades de compra operan en los sectores civil
y militar. El establecimiento de compra civil federal está formado por siete categorías (los
ejemplos de cada categoría están en paréntesis): departamentos (Comercio), administración
(Servicios Generales y Administración). agencias, (Agencia Federal de Aviación), pensiones
(Pensiones para los Jubilados de Ferrocarriles), comisiones (Comisión Federal de
Comunicaciones), la oficina ejecutiva (Oficina de Gestión y Presupuestación) y varios
(Autoridad del Valle de Tennessee).
Ninguna agencia federal individual contrata la totalidad de requerirnientos del gobierno
y ningún comprador individual de cualquier agencia de compras adquiere la totalidad de los
productos que necesita la agencia, como suministros, equipamientos o servicios. Muchas agencias controlan un porcentaje sustancial de su propia compra, particularmente en el caso de productos y equipamiento industrial. A la vez, la Administración de Servicios Generales juega un
papel principal en la centralización de la adquisición de los artículos más comúnmente utilizados en el sector civil (mobiliario y equipamiento de oficina, vehículos, combustible, etc.) y en
el desarrollo de procedimientos estandarizados de compra para las otras agencias.
La compra militar federal se lleva a cabo por el Departamento de Defensa, principalmente a través de la Agencia Logística de Defensa y el Ejército de Tierra Americano, la
Armada y la Fuerza Aérea. La Agencia Logística de Defensa consigue y dismbuye los suministros utilizados por todos los servicios militares en un esfuerzo por reducir la duplicación de costes. Compra a través de seis centros de provisiones de defensa especializados en construcción,
electrónica, combustible, personal, suministros industriales y suministros generales. La tendencia ha sido evolucionar hacia "gestores únicos" para las principales clasificaciones de productos. Cada rama de servicio procura el equipamiento y los servicios en línea con su propia mi-
230
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
EMPRESAS Y SECTORES
S
?*.'.
,
'
EL MERCADO INSTITUCIONAL
El mercado institucional está formado por colegios, hospitales, enfermerías, prisiones y otras
instituciones que deben ofrecer bienes y servicios
al público que los solicite. Muchas de estas instituciones se caracterizan por bajos presupuestos y
clientes cautivos. Los agentes de compras de un
hospital tienen que decidir sobre la calidad de los
alimentos que adquieren para sus pacientes. El
objetivo de compra no es el beneficio, desde el
momento en que la comida se ofrece a los pacientes como una parte del servicio total; tampoco es
la minimización de costes, porque los pacientes a
los que se sirva una comida pobre se quejarán y
perjudicarán la reputación del hospital. El agente
de compra del hospital tiene que encontrar vendedores de alimentos institucionales cuya calidad
encaje o exceda el mínimo estándar y cuyos precios sean competitivos. Muchos vendedores de alimentos establecen una división separada para
vender a los compradores institucionales en función de sus características y necesidades de cornpra.
sión; por ejemplo, el Departamento del Ejército de Tierra lleva a cabo funciones para adquitir
sus propio material, vehículos, suministros y servicios médicos y armamento.
Las agencias de compra estatales y locales incluyen a los distritos escolares, departamentos de autopistas, hospitales y agencias de alojamiento entre otras. Cada uno tiene sus propios procedimientos de compra que los vendedores deben conocer.
El proveedor puede dirigirse a cualquiera de estas instituciones públicas. Las instituciones difieren en sus procedimientos de compra y en sus requisitos de calidad. Algunas instituciones compran artículos estandarizados, mientras otras compran principalmente artículos hechos a
medida. El proveedor debe dirigirse a aquellas instituciones que coincidan con los puntos fuertes y objetivos'del proveedor. 28
;Cuáles son las Principales Influencias
en los Compradores Gubernamentales?
Los compradores gubernamentales están influenciados por factores ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales. Una característica común de los compradores gubernamentales es que son observados muy de cerca por cargos e instituciones públicas. Una de estas instituciones es el Congreso. Ciertos diputados construyen su carrera sobre la base de sus críticas a la
mala administración y el derroche del Gobierno. Otra institución es la Oficina de Gestión y
Presupuesto, que chequea el gasto del gobierno y busca la forma de mejorar la eficacia del gasto
público. Numerosos grupos de observadores privados vigilan los patrones del gasto público.
Puesto que las decisiones de gasto están sujetas a revisión pública, las instituciones se
ven envueltas en un importante proceso burocrático. Antes de que las compras se aprueben se
deben rellenar y firmar diversos impresos elaborados. El nivel de burocracia es elevado y los
especialistas en marketing industrial deben encontrar formas de "traspasar la tupida red".
Criterios no económicos juegan cada vez un papel más importante en las compras estatales. A los compradores públicos se les pide que favorezcan a las empresas y áreas en declive,
a pequeñas empresas y a aquellas que no practican discriminaciones raciales, sexuales o de edades. Los vendedores deben de tener en cuenta estos factores cuando deciden aspirar a tener tratos con el Gobierno.
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
231
¿Cómo toman sus Decisiones de Compra
los Compradores Gubernamentales?
Las prácticas de compra de los gobiernos son complejas y frustrantes para los proveedores que
se quejan del excesivo papeleo, burocracia, regulaciones innecesarias, énfasis en ofertas a bajo
precio, retrasos en la toma de decisiones, cambios frecuentes de personal y excesivos cambios
políticos. Sin embargo, los entresijos de las ventas al gobierno pueden dominarse en un corto
espacio de tiempo, puesto que éste distribuye información describiendo sus procedimientos y
necesidades de compra. El gobierno se encuentra a menudo tan ansioso por conseguir nuevos
proveedores como los proveedores por encontrar clientes gubernamentales. Por ejemplo, la
Small Business Administration imprime un folleto, U.S. Government Purchasing Specifications
and Sales Directory, indicando los miles de artículos más frecuentemente comprados por el gobierno y haciendo referencias cruzadas a las instituciones que más frecuentemente los compran.
La Government Printing Office imprime el Commerce Business Daily, que lista las adquisiciones actuales estimadas de defensa que exceden de 15.000 dólares y las agencias de adquisición
civil que se espera excedan los 10.000 dólares, así como también los contratos recientes que
pueden proveer ciertas pautas a los mercados de los contratistas. El Gobierno Federal incluye
anuncios en el Commerce Business Daily y cursa invitaciones para pedir licitaciones (m)a las
empresas que se encuentren en listados establecidos de correos. La Administración General de
Servicios funciona con oficinas centrales de servicio en las principales ciudades.
Los procedimientos de compras gubernamentales quedan clasificados en dos tipos: las
licitaciones abiertas y los contratos negociados. En las compras con licitación abierta, la oficina de adquisición del gobierno invita a presentarse a la oferta a los proveedores cualificados
para artículos cuidadosamente descritos, generalmente recompensando con el contrato al licitador que ofrece menor precio. Los proveedores deben considerar si pueden cumplir las especificaciones y aceptar las condiciones. Para artículos y mercancías estándar tales como combustible o aprovisionamiento para colegios, las especificaciones no suelen ser un obstáculo. Sin embargo, pueden resultar un obstáculo para artículos no estándar. A la oficina de adquisición del
gobierno se le pide habitualmente que recompense a los contratos de los licitadores de menor
precio sobre la base de que el ganador gane la totalidad de la oferta. En algunos casos, las adjudicaciones se hacen para el proveedor que presente el mejor producto o el que tenga mejor reputación, especialmente en los supuestos contratos completos.
En las compras con contrato negociado, las instituciones trabajan con una o más compañías y negocian directamente un contrato que cubra el proyecto y los términos globales. Este
tipo de compra se da principalmente en proyectos complejos, que a menudo implican mayores
costes y riesgos en I+D y en los que existe poca competencia efectiva. Los contratos pueden
tener innumerables variaciones, tales como precios s o b e coste, precio fijo y precio fijo e incentivo (el proveedor gana más si los costes se reducen). La ejecución del contrato se abre a revisión y a negociación si los beneficios del proveedores parecen excesivos.
Los contratos del Gobierno ganados por grandes compañías hacen crecer las oportunidades de subcontratación para pequeñas empresas. Por ello, la actividad de compra del gobierno crea una demanda.derivada en el mercado de los fabricantes. Las empresas de subcontratación están deseosas de establecer vínculos con el contratista inicial y por tanto asumir parte del
.,'
riesgo.
Numerosas empresas que venden al Gobierno no manifiestan orientación marketing alguna debido a diversas razones. El gasto total del gobierno se determina más por razones oficiales, que por un esfuerzo de marketing para desarrollar el mercado. Las políticas de adquisición
del gobierno han enfatizado el precio, haciendo que los proveedores realicen un importante esfuerzo en reducir sus costes. Allí donde las características del producto se especifican cuidadosamente, la diferenciación del producto no es un factor de marketing. Ni para el personal del
departamento de publicidad ni para el de ventas tiene gran interés en ganar licitaciones públicas
abiertas.
Numerosas compañías, sin embargo, han establecido departamentos separados de marketing para tratar con el Gobierno. Rockwell International, Eastman Kodak y Goodyear son
ejemplos de ello. Estas compañías anticipan los proyectos y necesidades del gobierno, participan en la fase de especificación de los productos, acumulan conocimientos competitivos, preparan sus ofertas cuidadosamente y realizan grandes esfuerzos de información para dar a conocer
la reputación de la empresa.
El mercado industrial está formado por todos aquellos individuos y organizaciones que compran
bienes para propósitos de producción, reventa o redistribución. E) mercado industrial (incluyendo al Gobierno y a las organizaciones sin ánimo de lucro) es un mercado de materias primas y
manufacturadas, de elementos, instalaciones, equipamientos, accesorios y suministros y servicios.
El mercado industrial compra bienes y servicios con el propósito de incrementar las
ventas, reducir costes o cumplir con los requerimientos sociales y legales. Comparado con el
mercado de consumidores, el mercado industrial está formad^ por menos compradores, compradores más grandes y compradores con mayor concentración geográfica; la demanda es derivada,
relativamente inelástica y más fluctuante; y la compra más profesional, en la que, además, se
entremezclan más influencias de compra. Los compradores industriales toman' decisiones que
van'an con las situaciones o las clases de compra. Las clases de compra se clasifican en tres grupos: recompra directa, recompra modificada y nueva compra. La unidad de toma de decisión de
una unidad de compra, el centro de compra, se compone de las personas que adquieren alguno
de los siguientes seis roles: usuarios, influenciadores, compradores, decisores, aprobadores y
gatekeepers. El mercado industrial necesita conocer: ¿quiénes son los principales participantes?,
¿en qué decisiones pueden ejercer influencia?, ¿cuál es su grado relativo de influencia? y ¿qué
criterios de evaluación utiliza cada participante en la evaluación? El hombre de marketing industrial también necesita comprender las principales influencias ambientales, organizacionales,
interpersonales e individuales, que operan en el proceso de compra, que está formado por ocho
fases llamadas fases de compra: reconocimiento del problema, descripción general de la necesidad, especificación del producto, búsqueda de proveedores, solicitación de propuestas, selección del proveedor, especificación de pedidos y revisión de la actuación. En la medida en que
los compradores industriales se están volviendo más sofisticados, los especialistas en marketing
industrial deben mejorar sus capacidades de marketing.
El mercado de reventa está formado por aquellos individuos y organizaciones que adquieren y revenden bienes producidos por otros. Los revendedores tiene que decidir sobre sus
surtidos, proveedores, precios y condiciones globales. Se enfrentan con tres tipos de situaciones
de compra: nuevos artículos, nuevos vendedores y nuevas condiciones. En las pequeñas orga+izaciones de mayoristas y minoristas, la compra puede ser llevada a cabo por una o varias personas; en organizaciones más grandes, por un departamento de compra mayorista. En una cadena
moderna de supermercados, los principales participantes incluyen a los compradores de las oficinas centrales, comités de compra y managers de almacén individuales. En el caso de nuevos
artículos, los compradores atraviesan un proceso similar de compra al descrito para los compradores industriales; mientras que con artículos estándar, el proceso de compra consiste en peticiones repetidas y contratos renegociados.
El mercado gubernamental es amplio y está formado por las compras anuales de algo
más de un trillón de dolares en productos y servicios -para los propósitos de defensa, educación
bienestar público y otras necesidades públicas. Las prácticas de compra del gobierno son altamente especializadas y especificadas, con licitaciones abiertas y10 contratos negociados que ca-
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTODE COMPRA
233
racterizan la mayoría de las compras. Los compradores gubernamentales operan bajo la vigilancia del Congreso, la Oficina de Presupuestos y distintos grupos privados de control. De aquí se
deriva que tengan que rellenar más impresos, requieran más firmas y respondan más lentamente
a los plazos.
UNTOS
ESTIMULO
¿Difieren significativamente las necesidades y
los procesos de compra de los mercados institucionales- hospitales, e institucines educativas- de las del sector indusmal?
¿Cómo afectan las siguientes situaciones a un
agente de compra empresarial en su proceso
de decisión? a) Compra de una máquina, diseñada a la medida, para fabricar la dirección de
los coches, b) compra de sistemas de frenado
a un proveedor habitual.
¿En qué se diferencian las estrategias de clasificación de los siguientes negocios? Razone
su respuesta. (a) Un fabricante de sistemas de
carburación de coches, (b) un intermediario de
Carterpillar, (c) una persona dedicada a la reventa de chips y piezas de ordenadores personales, (d) un fabricante de componentes genéricos de farmacia y automóvil.
En un experimento de laboratorio se descubrió un nuevo método para detectar las vibraciones de los objetos. Una empresa de capitalriesgo se planteó la posibilidad de financiar la
transformación de esta nueva técnica en un
modelo de producción, lo que requería una investigación comercial enfocada hacia: (a) determinar el público objetivo, (b) desarrollar
los aspectos técnicos necesarios para satisfacer las necesidades de los consumidores potenciales. Planifique una investigación adecuada a la consecución de ambos objetivos.
¿Cómo puede variar la decisión de compra de
un ordenador, dependiendo de que dicha decisión la tome una Universidad o un comprador
individual?
Suponga que es un mayorista-distribuidor de
productos químicos. ¿En qué sentido podría
ser interesante distribuir los productos de un
fabricante - proveedor como Celanese &
Dow?
Comente los factores que influyen en mayor
medida a las compañias aéreas americanas, en
la compra de los asientos del avión.
234
8. General Elecmc ha empezado a comercializar
un sistema automatización de fabricas, realizado a través del CADICAM además de productcs de robótica. General Electric desea
vender estas fabricas automatizadas del futuro
a otros fabricantes. Basándose en el modelo
de la Figura 7- 1, comente los fac res o variables que determinarán el éxito o el fracaso de
dicha innovación.
2
9. ¿En qué se diferencian los factores que influyen en la compra de los siguientes mercados:
gubemamenta1, industrial yreventa ?
10. Comente las principales características de las
empresas de servicios comerciales (financiero,
seguros) como mercado para los fabricantes
de bienes y servicios.
11. Una empresa dedicada a la decoración de hogares esta considerando la posibilidad de
comprar una máquina mezcladora de pinturas.
Hay cuatro máquinas posibles:
Modelo
Precio
Velocidades
Tamaho Ruido '
'Una puntuacibn de 5 representa el nivel mínimo de ruido
¿Qué máquina compraría la empresa, en su
opinión, si la decisión de compra se basara en:
(a) Un modelo conjuntiva con unos mínimos
aceptables de 28 dólares, 5 velocidades, 900
gramos, y una silenciosidad mayor o igual a 4.
(b) Un modelo disyuntivo basado en un criterio mínimmo para la aceptación de 8 velocidades y 1.360 gramos. (c) Un modelo lexicográfico en el que los ambutos sigan este orden
de importancia: mínimo coste, tamaño, velocidad y mínimización del ruido. (Ver apéndice
del capítulo 6 para la discusión de estos modelos).
PARTE 11 :.EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Frederick E. Webster, Jr. y Yoram Wind,
Organizational Buying Behavior (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.972), p.2.
No obstante, para una argumentación que defiende que el marketing del consumidor y el
industrial no difieren substancialmente, ver
Edward F. Fern y James R. Brown, "The
IndustriaVConsumer Marketing Dichotomy: A
Case of Insufficient Justification", Journal of
Marketing, Primavera 1.984, pp. 68-77.
Ver Willíam S. Bishop, John L. Graham, y
Michael H. Jones, "Volatility of Derived
Demand in Industrial Markets and Its
Management Implications", Journal of
Marketing, Otoño 1.984, pp. 95- 103.
Ver Louis W. Stern y Thomas L. Eovaldi,
Legal Aspects of Marketing Strategy
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.984).
Ver Russell Hindin, "Lease Your Way to
Corporate Growth", Financia1 Executive,
Mayo 1.984, pp. 20-25.
Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, y
Yoram Wind, Industrial Buying and Creative
Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1.967).
Ver Peter Doyle, Arch G. Woodside, y Paul
Mitchell, "Organizational Buying in New
Task and Rebuy Situations", lndustrial
Marketing Management, Febrero 1.979, pp. 711.
Urban B. Ozame y Gilbert A. Churchill, Jr.,
"Five Dimensions of the Industrial Adogtion
Process", Journal of Marketing Research,
1.971, pp. 322-28.
Marsha A. Schiedt, Fredrick T. Trawick, and
John E. Swan, "Impact of Purchasing Systems
Contracts on Distributors and Producers",
Industrial Marketing Management, Octubre
1.982, PP. 283-89.
Ver Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, y
Richard K. Burdick, "Purchasing Agents'
Perceptions of Industrial Buying Center
Influence: A Situational Approach, Journal
of Marketing, Otoño 1.984, pp. 75-83.
11. Webster and Wind, Organizational Buying
Behavior, p. 6.
12. Ibídem., pp. 78-80.
13. Ver Murray Harding, "Who Really Makes the
Purchasing Decision?",hdustrial Marketing,
Septiembre 1.966, p.76. Este punto de vista es
desarrollado de forma más amplia en Emest
Dichter, "Industrial Buying 1s Based on Same
'Only Human' Emotional Factors that
Motivate Consumer Market's Housewife",
lndustrial Marketing, Febrero 1.973, pp. 1416.
14. Webster y Wind, Organizational Buying
Behavior, pp. 33-37.
15. Ver Thomas H. Stevenson y Albert L. Page,
"The Adoption of National Account
Marketing by Industrial Firms", Industrial
Marketing Management 8 (1.979), 94- 100; y
Benson P. Shapiro y Rowland T. Moriarty,
National Account Management: Emerging
lnsights (Cambridge, Mass.: Marketing
Science Institute, Marzo 1.982).
16. Walter Guzzardi, Jr., "The Fight for 9/10 of a
Cent," Fortune, Abril 1.961, p. 152.
17. Robinson, Faris y Wind, lndustrial Buying.
18. Ver William A. Dempsey, "Vendor Slection
and the Buying Process", lndustrial
Marketing Management 7 (1.978), 257-67.
19. Ibídem.
20. Ver Donald R. Lehmann y John
O'Shaughnessy, "Difference in Attribute
Importante for Different Industrial Products",
Journal of Marketing, Abril 1.974, pp. 36-42.
21. Ver James A. Narus y James C. Anderson,
"Turn Your Industrial Distributors into
Partners", Harvard Business Review, MarzoAbril 1.986, PP. 66-7 1.
22. Ver Leonard Groeneveld, "The Implications of
Blanket Contracting for Industrial Purchasing
and Marketing", ~ o u r n a lof Purchasing,
Noviembre 1.972, pp. 51-58; y H. Lee
Mathews, David T. Wilson y Klaus Backhaus,
"Selling to the Computer Assited Buyer",
Industrial Marketing Mangement 6 (1.977),
307-15.
23. Ver C. David Wieters y Lonnie L. Ostrom,
"Supplier Evaluation as a New Marketing
Tool," Industrial Marketing Management 8
(1.979), 161-66.
CAPITULO 7 :ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
235
24. Ver Richard N. Cardozo, "Modelling
Organizational Buying as a Sequence of
Industrial
Marketing
Decisions",
Management 12 (1.983),75-8 1.
25. Neil H. Borden, Jr., Acceptance of Rew Food
Products by Supermarkets (Boston: Division
of Research, Graduate School of Business
Adrninistration, Harvard University, 1.968).
27. Ver Statistical Abstract of the United States,
1.986, para estos y otros datos.
28. Ver Warren H. Suss, "How to Se11 to Uncle
Sam", Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1.984, pp. 136- 144; y Don Hill,
"Who Says Uncle Sam's a Tough Seli?", Sales
and Marketing Management, Julio 1.988, pp.
56-60.
26. Roger A. Dickinson, Buyer Decision Making
(Berkeley, Calif.: Institute of Business and
Economic Research, 1.967). pp. 14- 17.
236
PARTE iI :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
ANALISIS
DE LA
COMPETENCIA
Marketing is merely a civüted fonn of warfare in which
most batties are won wirh w o d s , idcas, and discipiined thinking.
ALBERT W.EMERY
E
n la década de los sesenta las empresas podían ignorar a su competencia ya que los mercados crecían progresivamente. Pero, tras la llegada de los conflictos de los setenta y del estancamiento de los mercados en los ochenta, el crecimiento de las empresas depende fundarnentalmente de conseguir parte de la cuota de participación de la competencia. La década de los noventa será una década de competencia intensificada, tanto doméstica como extranjera. La comprensión de los clientes no es suficiente. Muchas naciones han desprotegido sus economías,
animando a las fuerzas del mercado a que operen libremente. El mercado común europeo ha
eliminado sus barreras de comercio entre los países miembros. Las multinacionales se están
trasladando agresivamente a nuevos mercados y practicando un marketing global. El resultado
es que las empresas no tienen otra opción que cultivar la "competitividad". Deben prestar tanta
atención a su competencia como a sus públicos objetivos.
Esto explica la puesta de moda de términos como "guerra de marketing", "sistemas de
inteligencia competitiva" y otros similares. 1 Sin embargo, no todas las empresas están invirtiendo suficiente en el seguimiento de su competencia, algunas piensan que la conocen completamente puesto que compiten con ella; otras que nunca podrán conocerla lo suficiente, así pues,
¿por qué preocuparse? Sin embargo, las empresas sensibles disenan y operan sistemas para recoger información de una forma continua sobre su competencia.
El conocimiento de la competencia resulta un aspecto crítico para conseguir una planificación efectiva de marketing. Las empresas deben comparar constantemente sus productos,
precios, canales y promociones con los de sus competidores. De esta forma pueden identificar
ventajas y desventajas competitivas, lanzar ataques más precisos, así como preparar defensas
más fuertes.
Pero, ¿qué necesitan conocer las empresas de su competencia? Necesitan conocer cinco
cosas: ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus puntosjüertes y débiles? ¿Cuáles son sus modelos de reaccibn? Examinaremos
cómo el conocimiento de esta información ayuda las empresas a diseñar su estrategia de marketing.
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
237
Normalmente parecería una tarea muy sencilla identificar la competencia de una empresa.
Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor y General Motors sabe que Ford es
el suyo. Pero el abanico de la competencia actual y potencial de una empresa es una idea
mucho más amplia. Las empresas deben evitar "la miopía competitiva"; es más probable que
sean "sepultadas" por su competencia latente, que por su competencia habitual. He aquí dos
ejemplos gráficos:
Kodak, en su negocio de las películas, se ha venido preocupando por la creciente competencia
de Fuji, el fabricante japonés. Pero Kodak se encuentra con una amenaza mucho mayor, representada por la reciente invención de las cámaras de cine sin película. Este tipo de cámaras, vendidas por Canon y Sony, graban películas en vídeo que pueden transmitirse en la televisión,
quedar reflejadas en papel e incluso ser borradas. Qué mayor amenaza puede haber para una
empresa de películas que una cámara que no las utilice.
Procter & Gamble y otros fabricantes de detergentes están nerviosos ante la investigación que
se está haciendo en máquinas de lavar ultrasónicas. Si estas máquinas llegan a perfeccionarse
será posible lavar la ropa en agua sin la utilización de detergentes. Hasta ahora sólo pueden
limpiar alguna clase de suciedad y de tejidos. ¡Qué mayor amenaza para una empresa de detergentes que una máquina de lavar ultrasónica!
Podemos distinguir cuatro niveles de competencia, de acuerdo con el concepto de producto
sustituído:
Las empresas pueden ver su competencia como el resto de las otras compañías que ofrecen productos y servicios similares, a los mismos clientes y a precios parecidos. Así
Buick podría pensar que sus mayores competidores son Ford, Toyota, Honda, Renault y
otros fabricantes de automóviles de precios moderados. Pero no pensaría en Mercedes
como su competencia, ni en la marca Yugo u otras similares.
Las empresas pueden ver su competencia de una forma más amplia, considerarándola
como el conjunto de empresas que fabrican el mismo producto o clase de producto. En
este caso Buick se vena compitiendo con todos los fabricantes de automóviles.
Las empresas pueden ver su competencia de forma incluso más amplia, considerando
como tal a todas las empresas que fabrican productos que proporcionan el mismo semicio. En este caso Buick se vena compitiendo no solamente contra los fabricantes de automóviles, sino también contra los fabricantes de motocicletas, bicicletas y camiones.
Las empresas pueden ver su competencia de una forma todavía más amplia, considerando como tal a todas las empresas que compiten por el mismo dólar del consumidor.
Aquí Buick se vena compitiendo contra todas las empresas que venden bienes de consumo duradero, vacaciones, casas nuevas, etc.
De una manera más específica podemos considerar la competencia de una empresa
desde un punto de vista industrial y desde un punto de vista de mercado.
El Concepto Industrial de Competencia
-
.--
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o clases de productos sustitutivos los unos por los otros. Así se habla de la industria del automóvil, del petróleo,
de la industria farmaceútica, etc. Los economistas definen como "sustitutivos" a los productos
que tienen una alta elasticidad cruzada de demanda. Si al crecer el precio de un producto au-
238
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
FIGURA 8-1
Un Modelo de Análisis de la Organización Industrial
Fuente: Adaptado de F. M. Scherer, Industrial Market Strucfure and
Economic Performance, 2da. ed. (Chicago:Rand McNally, 1.980). p. 4.
menta la demanda de otro, se dice que ambos productos son sustitutiv~s.Así, si el precio del
café sube y la gente traslada su consumo al de té, el café y el té eran productos sustitutivos,
aunque fisic;imente sean productos diferentes.
Los economistas han formulado la estructura que se muestra en la Figura 8-1 para comprender la dinámica industrial. Fundamentalmente, debe comenzarse por la comprensión de las
condiciones básicas que sirven de base a la oferta y la demanda, las cuales a su vez influencian
la estructura de la industria. La estructura de la industria influencia a su vez la conducta de la
misma en áreas tales como el desarrollo de productos, precios y estrategias de publicidad a la
vez que modela sus resultados, por ejemplo, su eficiencia, crecimiento y nivel de empleo.
Aquí nos centraremos en los principales factores que determinan la estructura de la industria.
NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACION El punto de
partida para la descripción de una industria consiste en especificar si son uno, algunos o muchos los vendedores y si los productos son homogéneos o fuertemente diferenciados. Estas características son extremadamente importantes y dan pie a los cinco tipos de industria que se
describen en la sección Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1.
La estructura competitiva de una industria puede cambiar a lo largo del tiempo.
Consideremos el caso de Sony cuando desarrolló el nuevo producto conocido por Wallunan. Al
comienzo Sony actuaba como un monopolio, pero pronto entraron otras empresas en la industria, ofreciendo distintas versiones del producto y conduciendo a la industria a lo que se llama
una competencia monopolística. Cuando decrece el ritmo de crecimiento de la demanda, puede
CAPITULO 8 : ANALISIS DE LA COMPETENCIA
239
CONCEPTOS Y H E R R A E N T A S DE MARKETING 8-1
CINCO TIPOS DE ESTRIJCTURA INDUSTRIAL
Monopolio puro: Existe una situación de
monopolio puro siempre que una única
empresa proporcione un cierto producto o
servicio en un detwwiaado país o área (el
correo en Estados Unidos, las compañías
locales de electriridad). El monopolio
puede ser crnsecuencia de la legislaciór., de
una licencie, de las economias de escah o
de otros f í ~ k t El
~ mmopoJlisf8
, ~
no sometido a una regulación buscará mwimizar
sus beneficios, cargando un alto precio,
con muy poca o nula publicidad y ofreciendo servicios mínimos, dado que los clientes
tendrh que comprar obligatoriamente ssr
producto en ausencia de otros competidores. Si existen ~ustitutivosparciales o alg-iin
peligro de inminente competencia, el msnopolista puro invertirá en proporcionar
más servicio y tecnología para levantar así
barreras .a la nueva competencia. Por otra
parte, el raonopolista regulado se ve obligado a pimr un precio más bajo y proporcionar más servicios, al ser considerado
como un asunto de interés público.
Oligopolw puro: Un oligopolio puro conslste en unas pocas empresas que producen
básicamente el mismo bien (petró4e0,
acero. etc). Las empresas encontrarán dificil poner precios más altos que la competencia, a menos que puedan diferenciar si!s
ofertas qor medio de los servicios que ufm
cem. Si ios servicios smi bimiilares, la única
forma de obtener una ventaja competitiva
es a tiraves de la conswuci6n de unos caiitej
menores. 1-3 redticci6n de costes se con~igue a tra-lQ de la estrategia de aumento de
volumen.
240
Oügopoüo diferenciado: Un oligopolio diferenciado se compone de unas pocas empresas que producen productos parcialmente
diferentes (autos, cámaras, etc). La diferenciación se consigue a través de distintas
calidades, características, estilo o servicios.
Cada competidor busca el liderazgo en alguno de estos atributos principales, tratando de atraer a los clientes que se fijan en
dicho atributo y cargándoles un precio adicional por el r&mo.
Competencia monopolística: Una industria
en competencia monopolística la componen
los muchos competidores que son capaces
de diferenciar sus ofertas en conjunto o en
alguna parte concreta (restaurantes, tiendas de belleza). Numerosos competidores
se centran en segmentos del mercado en los
que pueden ajustarse mejor a las necesidades de los clientes y poder pedir así, un
precio más alto.
Competencie pum: Una industria en competencia pura consiste en numerosos competidores que ofrecen el mismo producto p
servicio (mercado de acciones). Dado que
no existen bases para la diferenciación, los
precios de la competencia serán los mismos. Los competidores no harán publicidad, a menos que la misma pueda crear diferencias psicológicas (cigarrillos, cerveza);
en este caso sería más propio describir la
industria como una industria de competencia monopolística. Los vendedores disfrutarán de mayores beneficios en la medida
en que consigan menores costes de producción o de distribución.
PARTE 11:EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
darse una sacudida en el mercado y la estructura industrial convertirse en un oligopolio diferenciado. Finalmente los productos podrían verse como muy similares, considerándose el precio la
única característica de interés para el comprador; en este caso nos encontraríamos con un oligopolio puro.
BARRERAS DE ENTRADA Y MOVILIDAD En una situación ideal, las empresas deberían ser libres de entrar en las industrias que muestren beneficios interesantes. Su entrada
conduciría a una mayor oferta y a una reducción de los beneficios hasta llevarllis a su normalización. La facilidad de la entrada impide que las empresas realicen grandes beneficios. Sin embargo, las industrias difieren grandemente en la facilidad con que se puede entrar en las mismas. Es fácil abrir un restaurante pero difícil entrar en la industria del automóvii. Entre las principales barreras de entrada se citan las altas exigencias de capital: las economías de escala; los
requisitos de patentes y licencias; la escasez de terreno, de materiales, de distribuidores; requisitos de imagen; cte. Algunas barreras son intrínsecas a las indGstrias, otras se levantan por acciones individuales o combinadas de las empresas que ya operan. Incluso cuando una empresa
está ya en una industria, puede encontrar barreras de movilidad si intenta entrar en un segmento
más atractivo de la misma.
BARRERAS DE SALIDA Y REDUCCION DE TAMANO Las empresas debería0
también ser libres para abandonar aquellas industrias cuyos beneficios no 9o.i atractivos, pero
con frecuencia existen barreras de salida. 2 Entre las barrerás de salida se encuentran 'as obligaciones legales o morales con los clientes, compañías crediticias, emp!tados; restricciones
gubernamentales; bajo valor de los equipos debido a la superespecializaeión u obsolescencia
de los mismos; falta de oportunidades alternativas; nivel elevado & intepracion vermal; barreras emocionales; etc. Muchas empresas continúan en una industria en t a n cubren
~
sus costes variables y parte de los fijos. Sin embargo su presencia hace disminuir los beneficios del
resto. Las empresas que desean permanecer en una industria determinada deberían disminuir
las barreras de salida de sus competidores, ofreciendo comprar los equipos de la competencia,
haciendo frente a las obligaciones de los mismos con los clientes, etc. Si detemiiiadas empresas no quieren salir, podrían en todo caso disminuir su tamaño, pero tarnbikn existen barreras a
la disminución del tamaño que las empresas más agresivas pueden intentar elimina. 3
ESTRUCTURAS DE COSTE Cada industria tendrá una determinada estructura de costes
que dirigirá en gran medida su conducta estratkgica. Por ejemplo, la fabricación de acero supone altos costes de fabricación y de materia prima, mientras que la de juguetes centra los costes
en la distribución y el marketing. Las empresas deben centrar su atención principal en sus costes más importantes y tratar de reducirlos. Así, la empresa de acero que tenga la planta productiva más moderna tendrá una gran ventaja competitiva sobre el resto de las compañías de acero.
INTEGRACION VERTICAL
En algunas industrias las compañías encuentran ventajoso
integrarse hacia adelante o hacia atrás. Un buen ejemplo lo ilustra la industria del petróleo en la
que los principales productores desarrollan tarnbikn tareas de exploración, perforación, refinería y producción química como parte de sus operaciones. Con frecuencia la integración vertical
supone menores costes y mayor control a lo largo del flujo de valor añadido. Además, estas empresas pueden manipular sus precios y costes en diferentes segmentos de sus negocios, con objeto de obtener sus beneficios allí donde los impuestos sean menores. En definitiva, las empresas que no son capaces de integrarse verticalmente operan con desventaja.
ALCANCE GLOBAL Ciertas industrias presentan un carácter local (por ejemplo, el cuidado de la hierba) y otras un carácter global (tales como el petróleo, los motores de aviones, las
cámaras). Las empresas de industrias globales necesitan competir sobre una base global, si
quieren alcanzar economías de escala y mantenerse al día en las últimas mejoras competitivas
en tecnología.4
CAPITUU) 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
241
FIGURA 8-2
Mapa del Area
Producto/Mercado para
las Pastas de Dientes
Fuente: William A. Cohen,
Winning on the Marketing Front:
The Corporate Manager's Game
Plan (New York:John Wilev &
Sons, ¡m., 1.986). p. 63.
-
S m g m e n t i c l b n
p o r
CIImntm
La Competencia desde el Concepto Mercado
En lugar de mirar a las empresas que hacen el mismo producto (enfoque industrial) podemos
mirar a las que satisfacen la misma necesidad de los clientes o sirven al mismo grupo de consumidores. Un fabricante de máquinas de escribir, cuando piensa en su competencia piensa normalmente en el resto de fabricantes de este mismo producto. S'in embargo, desde el punto de
vista de las necesidades del co,isumidor lo que éste realmente quiere son "medios de escritura".
Esta necesidad se puede satisfacer con lapiceros, plumas, ordenadores, etc. En general la competencia vista desde el concepto mercado, abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores actuales y potenciales, estimulando la planificación estratégica del mercado a largo plazo.
La clave para identificar a la competencia es unir los conceptos industria y mercado a
través del mapa "área producto / mercado". La Figura 8-2 ilustra el área producto/mercado
para pastas de dientes, según los tipos de productos y la edad de los clientes. Vemos que
Procter and Gamble y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos; Lever Brothers tres;
Beecham dos; y Topol dos. Si Topol quisiera entrar en otros segmentos, necesitaría estimar el
tamaño de los mismos, las cuotas de mercado de la competencia, sus capacidades, objetivos y
estrategias, así como las barreras de entrada de cada segmento.
La competencia más cercana a una empresa la constituyen aquellas otras que comparten públicos objetivos con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un grupo de empresas que sigue
la misma estrategia para un mismo mercado. 5
~ & ilustrarlo,
a
supongamos que una empresa quiere entrar en la industria de herramientas y que las dos dimensiones estratégicas más importantes de la industria son la imagen
de calidad y la integración vertical. Si desarrollamos el mapa que se ilustra en la Figura 8-3 ,
descubriremos que existen cuatro grupos estratégicos. En el grupo estratégico A hay un competidor (Maytag); en el B existen tres grandes competidores (General Electric, Whirlpool, y
Sears); en el C existen cuatro y en el D dos.
De la identificación de estos grupos estratégicos emergen claves importantes. En primer lugar, la dificultad de las barreras de entrada difiere en cada grupo estratégico. Una nueva
empresa encontrará más fácil entrar en el grupo D, puesto que requiere una inversión en integración vertical mínima, al igual que en calidad y reputación sobre los competidores. Por el
242
PARTE 11 : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
FIGURA 8-3
Grupo Estratégico
en el Sector de
Herramienta
Aplicada
-
mieiln-
contrario, la empresa encontrarA más difícil entrar en los gmpos A y B. En segundo término, si
la empresa consigue entrar exitosarnente en unos de las cuatro grupos, las empresas que se encuentren en el mismo serán -sus principales competidam. Así, si la empresa entra en el grupo
B, nccesitará'ser especialmente comp&iva k n t e a aaierill Electric, Whirlpool y Sears. Si espera tener kxito, necesita contar con alguna ventaja competitiva en dicho grupo.
Si bien la competencia es más intensa dmtm del grupo estrat6gic0, existe tambikn riva-.
lidad entre los diversos grupos. En primer lugar, algpans grupos estratégicos pueden compartir
ciertos grupos de clientes. Por ejemplo, los fabrican8es de herramientas de diferentes grupos estratégicos podrían todos ir detrás de los amstnicbaes de apartamentos. En segundo lugar, los
clientes pueden no distinguir muchas diferrrnciae entre las diversas ofertas. En tercer lugar, cada
grupo puede querer expandir el campo de su m a d o , especialmente si las compañias son muy
parecidas en tamaño y poder y las barre~asde movilidad entre grupos son poco importantes.
La Figura 8-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar los grupos estratkgicos dentro de una indusma. Otras dimensiones podrían incluir el nivel de sofisticación tecnológica, el
TABLA 8-1
Perfiles Estratégicos de las Empresas
TEXU
HWLrn-rAcKAM)
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
243
campo geográfico, los mttodos de fabricación, etc. De hecho, cada competidor debe estar
mejor descrito de lo que las dos dimeiisiones sugieren. La Tabla 8- 1 contrasta dos grandes empresas de electrónica, Texas Instruments y Hewlett-Packard. Ciertamente, cada una tiene su
propia estructura estratégica y por lo tanto se dirige a segmentos diferentes del mercado. Las
empresas necesitan también información más detallada sobre sus competidores. Debe conocer
la calidad de los productos de la competencia, sus características; los servicios; la política de
precios; la amplitud de distribución; la estrategia de la fuerza de ventas; los programas de publicidad, promoción, I+D,fabricación, compras, finanzas y otras estrategias.
Una vez que hemos identificado a los principales competidores y sus estrategias, tememos que
preguntarnos: ¿qiiC bwca cada competidor en el mercado?, ¿qué dirige el comportamiento de
cada competidor'?
Una prcwición inicial útil es considerar que los vendedores lucl~anpor maximizar sus
beneficios pero, de hecho, las compañías difieren en la importancia que dan a los beneficios a
corto y largo plazo. Además, algunas empresas orientan su línea de pensamiento más en la "satisfacción" que en la "nwíimización". Establecen unos objetivos en términos de beneficios y
están satisfechos si los alcanzan, aunque hubieran podido obtener más utilizando otras estrategias.
Un punto de pmida diferente es considerar que cada competidor tiene. un mix de objetivos con distirití 3 \laloraciones. Sería interesante conocer el peso relativo que la competencia
dedica a la rentabilidad a corto plazo, a la mejora de la cuota de participación, a los flujos de
caja, al liderazgrl ~rvnológico,al liderazgo en servicios, etc. Conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite saber si están satisfechos o insatisfechos con los resultados financwros actuales o cómo podrían reaccionar a diferentes tipos de ataques, etc. Por
ejemplo, un competidor que persiga un liderazgo en costes reaccionará más fuertemente a un
nuevo proceso ~roductivode la competencia que a un incremento de publicidad llevado a cabo
por el mismo competidor.
La dií'm:icia de objetivos de las empresas puede ilustrarse muy bien contrastando las
compañías japofiws y las americanas:
--
FIGURA 8-4
Mapa Producto
/Mercado para
Micmrdenadores
Fuente:William Roihcr ?;,d.
How !O Gain (uid M a m a n )
the Competitive Advai :ag.:
(new York: McGraw-II*1.;
1.W).p. 72.
-m-
"Ip.SWU
curbmsiesimtm
Mui~-Em-
CuulIn~rnmclonsbm
FIGURA 8-5
Cambio previsto de Escenario en
la Industria de la Television
Fuente: Rothschild, H o w i o G a i n (and
Mainiain) ihe Compeiiiive Advaniage, p. 23).
=Y"'"
8d(*in
Las empresas americanas operan fundamentalmente motivadas por la búsqueda de la maximización del beneficio a corto plazo. como consecuencia principalmente de que sus resultados
serán juzgados por accionistas que pueden perder su confianza, vender sus acciones y en consecuencia, incrementar el coste de capital. Las empresas japonesas en cambio, operan fundamentalmente bajo el modelo de la maximización de la cuota de participación. Necesitan proporcionar empleo a más de cien millones de personas en un país de recursos pob$s, pero presentan
exigencias menores en lo que a los beneficios se refiere, porque la mayor parte de su capital
proviene de los bancos, que buscan intereses regulares en lugar de altos rendimientos con riesgo. El coste del capital de las empresas japonesas es mucho menor que el de las americanas y,
por lo tanto, pueden esperar más tiempo para recuperar la inversión. Como resultado, las empresas japonesas pueden marcar precios mis bajos y tener más paciencia en la consecución de
la penetración de los mercados. Así pues, las empresas que se satisfacen con beneficios más
bajos tienen una ventaja competitiva sobre sus oponentes.
La definición de los objetivos de la competencia se ve infiuenciada por muchos factores que incluyen su tamaño, historia, equipo de gestión y situación de la economía. Si el competidor forma parte de una compañía más grande, resulta interesante saber si la matriz busca un
crecimiento que genere tesorería o si es la principal fuente de fondos de la empresa matriz. Si la
unidad estratégica de negocio no es crucial para la empresa matriz (por ejemplo, si es un negocio para disponer de los excesos de capacidad o se utiliza para explotar canales de distribución), el ataque resulta más fácil que si, por el contrario, es la pieza central del imperio.
Rothschild sostiene que el peor competidor a atacar es aquel cuyo negocio es el principal del
grupo y más si por añadidura, opera globalmente. 6 La situación se ilustra en el mapa producto
mercado de la Figura 8-4. No tiene sentido atacar a IBM en el negocio de microcomputadores,
porque es un especialista a nivel multinacional; tiene mucho más sentido atacar a Zenith, porque los computadores representan sólo uno de los negocios y además opera sólo doinésticamente en el mismo.
Las empresas deben estar tambikn alerta ante los planes de expansión de su competencia. La Figura 8-5 muestra un mapa del área producto/mercado de la industria de la televisión,
la ubicición actual de los principales competidores así como sus principales movimientos en
los segmentos. Se ve que Zenith se va a trasladar hacia el segmento de los accesorios de
televisión para consumidores individuales y que la empresa Radio Shack moverá su negocio de
accesorios al mercado comercial e industrial. Es de esperar que quienes se encuentren en dichos
segmentos lo conozcan y estén preparados para la batalla.
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
VALORACION
DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES
DE LA COMPETENCIA
El hecho de que los distintos competidores puedan llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus
objetivos, dependerá de los recursos y habilidades de cada competidor. Las empresas necesitan
por tanto identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de sus competidores. Para ello,
como primer paso, debe reunir datos actualizados de cada negocio de la competencia, en relación con los siguientes aspectos: (1) ventas, (2) cuota de mercado, (3) margen de beneficios,
(4) rendimiento de la inversión, (5) generación de fondos, (6) nuevas inversiones y (7) utilización de la capacidad productiva. Algunos datos resultan sin embargo difíciles de reunir. Por
ejemplo, las empresas industriales encuentran difícil estimar la participación de la competencia, porque en el mercado industrial no existen datos sindicados, como ocurre en el de los bienes de consumo (como Nielsen). Sin embargo, cualquier información ayudará a una mejor estimación de los puntos fuertes y débiles de la competencia. A continuación se cita la clase de información que ayudó a una empresa a decidir a quién atacar:
Una compañía tomó recientemente la decisión de entrar en el mercado de controles programables. Se encontró con tres fuertes competidores: Allen Bradley, Texas Instruments y Gould. Su
investigación demostró que Allen Bradley disfrutaba de una excelente reputación de liderazgo
tecnológico; Texas Instrumen s tenía bajos costes y promovía verdaderas batallas para conseguir cuotas superiores de mercado; Gould hacía un buen trabajo, pero no un trabajo distinguido.
La empresa conclliyó que su mejor objetivo era luchar contra Gould.
Las empresas llegan a conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores a través de datos secundanos, experiencia personal y rumores. Pueden aumentar su conocimiento
llevando a cabo investigaciones primarias con clientes, suministradores y comerciantes. La
Tabla 8-2 muestra los resultados de una compañía que pidió a sus clientes que valoraran a sus
tres competidores, A, B y C sobre cinco atributos. El competidor A resultó ser bien conocido y
con la imagen de realizar productos de alta calidad, vendidos por un buen equipo, sin embargo
presentaba mala disponibilidad y asistencia técnica. El competidor B era bueno en todos sus
atributos, presentaba una excelente disponibilidad y equipo de ventas. Al competidor C se le
valoraba entre mal y regular en la mayor parte de los atributos. Esta información sugirió que
nuestra compañía podía atacar al competidor A en disponibilidad y asistencia técnica y al competidor C en casi todo, pero que el competidor B no tenía debilidades significativas.
Los hallazgos de la investigación resumidos en la Tabla 8-2 necesitan ampliarse. En
primer lugar, deben incluirse las valoraciones de los propios puntos fuertes y débiles de la empresa. El equipo de gestión de una empresa resultó muy sorprendido al saber que sus clientes le
consideraban muy mal en la mayor parte de los atributos. En segundo lugar, las valoraciones de
las celdillas deben estar más detalladas. Obviamente, no todos los consumidores pensaban que
el competidor B ofrecía buena calidad; ésta era únicamente la percepción media. Detrás de ella
Valoración de los
Competidores realizada
por los Clientes
NOTORIEDAD
CALIDAD DEL
PRODUCTO
DISPONIBILIDAD
ASISTENCIA
TECNICA
VENDEDORES
A
E
E
M
M
B
B
B
B
E
B
E
C
R
M
B
R
R
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
CUOTA DE UERCAW
NOTORIEDAD
~~A
1988
1989
1990
1988
1989
1990
191
A
5W0
47%
44%
60%
S%
54%
45%
1989
1990
3%
UY.
42%
4%
TABLA 8-3
B
30%
34~.
37%
~ W O
31%
35%
Cuota de Mercado, Notoriedad
y Preferencia
c
20%
19%
1%
10%
11%
11%
1 %
11%
8%
53~.
descansa el hecho de que el 20% afirmó que era excelente, el 40% que era buena, el 30% regular y el 10% mala. Sería interesante conocer qué tipo de clientes no compartía la visión general
de que los productos de la empresa B eran de buena calidad. En tercer lugar, los clientes deben
valorar otras variables, tales como el precio, calidad de la gestión y capacidad de fabricación.
Existen otras tres variables que deberían ser valoradas competitivamente:
Cuota de Mercado: Una medida de las ventas relativas que cada competidor realiza en el
mercado relevante.
Cuota en la Mente, Notoriedad Espontánea: Una medida del porcentaje de clientes que
nombraron al competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la primera compañía que
le viene a la mente en esta industria".
Cuota de Preferencia: Una medida del porcentaje de consumidores que nombraron a1
competidor en respuesta a la pregunta: "nombre la compañía de la que usted preferiría
comprar el producto".
Existe una interesante relación entre estas tres medidas. La Tabla 8-3 muestra los valores de los tres competidores listados en la Tabla 8-2 en estas tres medidas. El competidor A disfmta de la mayor cuota de mercado, pero la está perdiendo. Una explicación parcial descansa
en el hecho de que su notoriedad y preferencia están también cayendo, debido
a
que el competidor A, si bien proporciona un buen producto, no ofrece buena disponibilidad y
asistencia técnica. El competidor B, por otra parte, está ganando cuota de mercado de una
forma estable, debido probablemente a estrategias que incrementan su notoriedad y p~ferencia.
El competidor C parece estar anclado en la peor posición de cuota de mercado, notoriedad y
preferencia, dado su pobre producto -j escasos atributos de marketing. Podríamos generalizar lo
siguiente: las empresas que consigan mejoras estables en su notoriedad y preferencia, las conseguirán también inevitablemente en su cuota de mercado y rentabilidad. Así pues, lo importante no es que la compañía obtenga grandes o pequeños beneficios en un año en particular
(muchos factores podrían afectar a este hecho), sino que continúe de una forma estable ganando cuota de notoriedad y de preferencia a lo largo del tiempo.
Entre otros índices que la compañía debe rastrear en su competencia, se encuentra la
fortaleza y debilidad financiera. La situación financiera de un competidor se revela por el examen de cinco ratios clave:
1. Ratios de Liquidez: indican si el competidor puede hacer frente o no a sus obligaciones
financieras a corto plazo.
2. Ratios de Estructura de Capital: muestran si el competidor tiene la capacidad de hacer
frente a sus obligaciones financieras a largo plazo. Si la estructura de capital del competidor tiene demasiados fondos ajenos en relación con los propios, representará un problema.
3. Ratios de Rentabilidad: refieren si el competidor está generando o no, un nivel razonable de beneficios. Pueden medirse a través de ratios como la rentabilidad sobre activos,
rentabilidad por acción o mtúgenes.
4. Ratios de Rotacibn: demuestran si el competidor está utilizando sus activos de forma
eficiente o no. Se puede medir dividiendo las ventas entre los activos utilizados durante
el período. Una cifra de rotaciones baja dañará el ratio de rentabilidad.
5. Ratios sobre las Acciones: informan si el mercado de valores tiene mucha o poca confianza en el competidor. Se mide a través de los movimientos en los rendimientos por
acción. 7
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
.
247
CONCEPTOS Y HERRAMZEN.TAS DE MARKETING 8-2
EL'GRAFICO DE RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DU PONT
La rentabilidad sobre los activos de las empresas
(KSA) es una función dependiente tanto de su
margen operativo como de la rotación operativa
de los activos. Es posible que las empresas obtengan el mismo rendimiento sobre los activos de
maneras muy diferentes. La figura que se acompaña debajo muestra tres competidores A, B y C
y sus rendimientos sobre activos. Las empresas A
y B obtienen un 20% de rendimiento pero de diferente forma. El competidor A lo obtiene a través de un margen pequeño, pero con una alta rotación de los activos; el competidor B lo obtiene
en cambio, a través de un margen mayor y una
baja rotación. El competidor C hace rotar sus ac-
tivos aproximadamente lo mismo que el A pero
tiene menor margen y por lo tanto consigue sólo
un 10% de rendimiento sobre los activos. La industria, como promedio, obtiene un 15% de RSA,
compuesto por en un 15% de margen y una rotación de 1.0.
Para poder incrementar su RSA las empresas tienen que mejorar o su margen o su rotación. La figura muestra a la compañía C que espera moverse a C' (un mayor RSA) haciendo crecer su margen más de lo que desciende su rotación.
Fuente: Adaptado de William L. Sammon, Mark A. Kurland y
Robert Spitalnic, Business Competilor Inielligence (New York: John
Wiley, 1.984).
RSA
5%
10%
15%
20%
25%
Margen operatlvo
Los ratios de rentabilidad y de rotación pueden combinarse en un gráfico que muestra el perfil
financiero de los competidores clave, especialmente, cuánto dinero proviene del margen y
cuánto de la rotación (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2).
Finalmente, en la búsqueda de las debilidades de la competencia, debemos identificar
cualquier presunción que ésta haga sobre sus negocios y que el mercado no considere ya válida. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad en la industria cuando ya no es cierto. Muchas compañías son víctimas de deseos convencionales como: "los clientes prefieren
empresas con líneas completas", "la fuerza de ventas es la única fuerza de marketing importante", "los clientes prefieren el servicio a los precios". Si conoceinos que un competidor está operando bajo una presunción equivocada, podemos sacar una ventaja de ello.
248
PARTE 11: EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
~ S T I M A C I O NDE LOS MODELOS DE REACCION
DE LA COMPETENCIA
Los objetivos de la competencia, sus fortalezas y debilidades, se encuentran lejos de poder predecir sus posibles movimientos y reacciones a movimientos de nuestra empresa tales como una
disminucióii en el precio, una promoción o la introducción de un nuevo producto. Además,
cada competidor sigue una filosofía en sus negocios, una determinada cultura interna y unas
ciertas creencias directoras. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar cómo va a reaccionar la competencia, se necesita un profundo conocimiento de su estructura mental.
He aquí algunos perfiles de reacción comunes a los competidores:
1. El Competidor Aposentado: algunos competidores no reaccionan de forma rápida o importante ante los movimientos de la competencia. Pueden sentir que sus clientes son leales, pueden estar explotando el negocio, pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades, pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar. La empresa debe intentar
valorar las razones por las cuales la competencia muestra un comportamiento de no reacción.
2. El Competidor Selectivo: un competidor podría reaccionar sólo a determinados tipos de
ataques y no a otros. Podría responder a disminuciones en el precio para indicar que son
inútiles. Pero, podría no reaccionar a incrementos en las inversiones de publicidad, porque piensa que son menos amenazadoras. Conocer ante qué reacciona un competidor
otorga a la compañía claros signos de las líneas más razonables de ataque.
3. El Competidor Tigre: este competidor reacciona de una forma rápida y poderosa a cualqiiier asalto sobre su terreno. Así P&G no deja que un nuevo detergente entre fácilmente en el mercado. Un competidor "tigre" señala a las otras empresas que harían niejor en
evitar atacar, porque el defensor luchará para acabar con el atacante. Resulta siempre
mejor atacar a un cordero que a un tigre.
4. El Competidor Estocástico: algunos competidores no muestran un modelo de reaccion
previsible. Tales competidores podrían reaccionar o no ante ocasiones concretas sin que
exista forma de predecir lo que harán, en base a su historia, economía o cualquier otro
factor.
Algunas industrias se caracterizan porque existen acuerdos relativos entre los competidores y otras porque existe una constante lucha. Bruce Henderson. fundador de la Boston
Consulting Group, piensa que gran parte de este comportamiento depende del equilibrio competitivo en la industria. He aquí algunas-de sus observaciones sobre el estado más probable de
las relaciones competitivas: 8
Si los competidores son casi idénticos y presentan s!rs ofertus de la niisma forma, el
equdibrio competitivo es inestable: es muy probable que exista un conflicto perpetuo en
aquellas industrias en las que la capacidad competitiva sea muy parecida. Esto se describe como "las industrias de mercancías" donde los vendedores no han encontrado una
forma de diferenciar sus costes o sus ofertas. En tales casos el equilibrio competitivo se
romperá si cualquier empresa baja su precio -una fuerte tentación, especialmente para un
competidor con sobrecapacidad. Esto explica por qué las guerras de precios son frecuentes en estas industrias.
2. Si existe un único factor clave, el equilibrio competitwo es inestable: esto describiría las
industrias donde las oportunidades de diferenciación de coste se dan a través de las econbmías de escala, tecnología avanzada, curva de aprendizaje, etc. En tales industrias,
cualquier empresa que consiga un descenso en sus costes puede disminuir sus precios y
conseguir cuota de mercado a cuenta de las otras empresas, que podrían defender sus
participaciones s610 con un gran coste. Las guerras de precios se declaran frecuentemente como consecuencia de las disminuciones en los costes.
1.
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Cuando existen diversos factores que pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y que ésta sea diferencialmente atractiva para algunos consumidores. Cuantos más factores críticos existan que puedan proporcionar una ventaja,
mayor será el número de competidores que puedan coexistir. Los competidores tendrán
todos su segmento competitivo, definido por la preferencia hacia el factor que ofrecen:
esto describiría a aquellas industrias donde existen muchas oportunidades de diferenciarse en base a la calidad, servicio, proximidad, etc. Si los consumidores dan valores
diferentes a estos factores, podrán coexistir muchas empresas a través de la concentración en segmentos.
Cuanto menor sea el número de variables competirivas críticas, menor será el número
de competidores: si s610 existe un factor crítico, no es probable que coexistan más de
dos o tres competidores. Por el contrario, cuanto mayor sea el número de va5ables competitivas, mayor será el número de competidores, pero cada uno de ellos será probablemente más pequeño en tamaño absoluto.
Un ratio de 2 a 1 en cuota de participación entre dos competidores parece ser el adecuado para conseguir el equilibrio, ya que no es práctico ni ventajoso para cada competidor tratar & mejorar su cuota de participación.
Henderson continúa aún dando la siguiente recomendación a las empresas: estén seguros de que el rival es plenamente consciente de lo que se obtendría a través de la cooperación y
de lo que se perdería de otra forma. Convenza al rival de que usted está emocionalmente dedicado a su posición y completamente convencido de que es razonable, evite por tanto las acciones que despertan'an las emociones del mismo.
Hemos descrito los principales tipos de información que necesitan conocer quienes toman decisiones en las empresas sobre su competencia. Esta información debe ser recogida, interpretada,
repartida y utilizada. Si bien el coste de la recogida de la información competitiva es alto, tanto
en dinero como en tiempo, el coste de no recogerla es aún mayor. La compañía debe diseñar su
sistema de inteligencia competitiva de una forma efectiva en coste. Existen cuatro pasos principales:
l. Establecer el Sistema: el primer paso requiere identificar la clase de información competitiva requerida, las principales fuentes de esta información y asignar a una persona
que gestione el sistema y sus servicios.
2. Recogida de Información de Datos: aquí se recogen los datos de una forma contínua,
taiito de campo, (fuerza de ventas, canales, suministradores, empresas de investigación
de mercado. asociaciones de comercio) como de datos publicados (publicaciones del gobierno, artículos). La compañía tiene que desarrollar caminos efectivos de adquisición
de la información necesitada acerca de la competencia sin violar estandares legales o
Cticos (ver Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3).
3. Evaluación y Análisis: en este paso se chequea la validez y nivel de confianza de los
datos que se interpretan y se organizan de forma apropiada.
4. Reparto y Respuesta: finalmente se envía la información a las personas más relevantes
encargadas de tomar decisiones y se responde a lías preguntas de los gestores sobre la
competencia.
Con este sistema, los directores de la compm'a recibirán información a tiempo sobre la
competencia a travCs de llamadas telefónicas, boletines, cartas e informes. Los directivos pueden también contactar con el departamento cuando necesiten una interpretación de un movimiento repentino de la competencia o las fortalezas y debilidades de un competidor, o cómo
250
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 8-3
RECOGIENDO INTELIGENCIA: LA INVESTIGACION DE LA COMPETENCIA
La recogida de datos de inteligencia sobre la
competencia ha crecido de forma importante en
la medida en la que cada vez más compañías necesitan conocer las estrategias de sus competidores. Un artículo de la revista Fortune lista más de
veinte técnicas que las compañías acostumbran a
usar para recoger información. Estas técnicas se
dividen en cuatro grandes categorías.
Obtención de Información de Materiales
Pubücaáos y de Documentos Públicos: el seguimiento de información publicada, aparentemente sin importancia, puede proporcionar importante información sobre la
competencia. Por ejemplo, el tipo de personas que se buscan en anuncios con fines de
reclutamiento de personal, puede indicar
datos sobre las amenazas tecnológicas de
un competidor y fos nuevos desarrollos
productivos. Si bien es ilegal que una empresa fotografíe las plantas de la competencia desde el aire, con frecuencia existen
fotos en los archivos d e la Agencia
Americana de Investigación Geológica y
Protección del Medio.
Obtención de Información a Travks de la
Observación de la Competencia o del
~ n á l i s i sde la Evidencia Física: de una
forma creciente las empresas compran los
productos de la competencia y los analizan
para determinar sus costes de producción e
incluso sus métodos de fabricación. Ciertas
compañías adquieren incluso los desperdicios de su competencia.
Obtención de Información a Zrabés d e
Procesos Selectivos y de los Empleados de
la Competencia: las empresas pueden obtener información a través de las entrevistas
de trabajo o de conversaciones con empleados de la competencia enviando ingenieros a conferencias y ferias para interrogar
al personal técnico de las empresas rivales.
A veces anuncian y mantienen entrevistas
sobre trabajos inexistentes, con objeto de
sondear a los empleados de la competencia
en la búsqueda de información. Así mismo
las compañías contratan ejecutivos clave
de la competencia para conocer lo que
piensan.
Obtención de Znfonnación a Través de las
Personas que hacen Negocios con la
Competencia: clientes clave pueden mantener a la empresa informada sobre la competencia -podrían incluso desear preguntar
y pasar información sobre los productos de
la competencia. Las empresas pueden proporcionar ingenieros, sin cargo, a los clientes. Cuanto más estrecha sea la relación
que los ingenieros desarrollen con los
clientes, más les permitirán aprender
sobre los nuevos productos que la competencia esté pensando lanzar al mercado.
TABLA 8-4
Información del Perfil
del Competidor
Si bien la mayoría de las técnicas son legales, pueden implicar aspectos éticos cuestionables. La compañía debe sacar ventaja de la información pública disponible, evitando prácticas
que puedan ser consideradas ilegales o poco éticas, violaciones de la legislación o de códigos éticos aceptados, con la única finalidad de recoger
información. Por otro lado, los beneficios que suponen utilizar tales técnicas no siempre compensan los riesgos.
Fuente: Basado en Steven Flax "How to Snoop on Your
Competitors", Fortune 14, Mayo, l.&, pp. 29-33.
COMPmDOR A
COMPET~WR B
C~~ETIDOR
c
Demptores (Ilneas de producto
mentos de mercado, ventas, %oías%
mercado, mergen, TRI, nuevas inversiones,capacidad utilizada,etc.)
Estraregias (I&D, fabricación,
finanzas. personal)
maikM'9
(Dentm e maiketing: productos, precio,
distribuciin, y estrategas de promoción)
-tivos
(de maiketing, de f
i
. ek.)
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 8-4
ANALISIS DE VALOR DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
En la búsqiaeda de la ventaja competitiva, uno de
los pasos niás importantes es desarrollar el análisis de valor de los clientes, cuyo objetivo es determinar los beneficios que los clientes de un segmento objetivo desean y cómo perciben el valor
relativo de las ofertas de los suministradores
competitivos. A continuación se describen los
principales pasos del análisis de valor del cliente.
problemático, (a) que a la compañía se la
vea muy fuerte en atributos poco importantes y (b) que se la vea muy débil en los
principales atributos. La compañía debe
también examinar cómo se ve a los competidores en los atributos valorados como
muy importantes por los clientes.
4.
Examinar códio ven los clientes de un segmento especgico el comportamiento de la
compañúI con el competidor especflco más
importante, atributo por atributo: la clave
para obtener bna venta,ja competitiva consiste analizar a cada cliente del segmento y
examinar cómo se ve la oferta de la compaRía en relación con la del principal competidor. Si la oferta de la compañía excede a
la de la competencia en todos los atributos
importantes, la empresa puede cargar un
mayor precio, obteniendo así un mayor beneficio, o puede cargar el mismo precio y
obtener mayor cuota de participación. Sin
embargo, si la compañía encuentra que se
siente a un menor nivel en varios atributos
importantes, debe invertir en mejorar dichos atributos o encontrar otros atributos
important'es donde pueda construir incluso
un mayor liderazgo que la competencia. La
inversión puede tomar dos formas. Si el
comportamiento de la empresa es realmente inferior al de la competericia necesitará
mejorarlo en términos reales; si el comportamiento real es similar al de la competencia pero no es visto adecuadamente, debe
mejorar su programa de comunicación de
marketing en lugar del atributo.
5.
Estar atento a las valoraciones de los clientes a lo largo del tiempo: si bien las valoraciones de los clientes son bastante estables
a corto plazo, probablemente cambiarán a
medida que aparecen nuevas tecnologías y
características y los clientes se encuentren
con diferentes climas económicos. Las empresas que asumen que los valores de los
clientes permanecerán siempre estables, no
son conscientes de la realidad. La compañía que quiera ser estratégicamente efectiva, deberá periódicamente analizar los valores de los clientes, su situación y la de la
competencia.
1. Identificar los principales atributos que los
consumidores valoran: los distintos empleados de las empresas tendrán sus ideas
sobre lo que valoran los clientes. La alta
dirección estimará que la calidad y el servicio, los vendedores dirán que el precio.
Sus listas serán generalmente cortas y no
coincidirán. Por lo tanto, es esencial preguntar a los clientes qué funciones y niveles de resultados buscan en la elección de
un producto y de un vendedor. Diferentes
clientes mencionarán diferentes características / beneficios. Si la lista se convierte en
demasiado larga, el investigador puede eliminar los atributos redundantes. La lista
final de atributos que valoran los clientes
puede ser de diez o veinte componentes.
2.
Valorar la importancia relativa de los diferentes atributos: de nuevo aquí el personal
de la empresa tendrá diferentes opiniones
sobre la importancia relativa que los clientes asignan a diferentes atributos. El departamento I+D verá el disefio como lo
n m impoi-tante, el de fabricación, el coste
y ei de ventas, el precio. Pero, es a los
clientes a quien corresponde la valoración
de la importancia relativa de los diferentes
atributos. Si los consumidores divergen
mucho en sus valoraciones, deberán ser
agrupados en diferentes segmentos.
3. Ponderar los comportamientos de ia empresa y de la competencia sobre los diferentes
valores y su importancia relativa: se pregunta aquí a los clientes cómo ven el comportamiento de cada competidor sobre
cada atributo. Idealmente, la compañía debería ser vista como la primera en los atributos más valiosos aunque puntúe más
bajo en los atributos de menor valor; sería
252
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
responderá el competidor a un movimiento pensado para la propia empresa. La información
competitiva se puede organizar de una forma similar a la que aparece en la Tabla 8-4 que muestra lo que un directivo debería conocer sobre cada competidor en cada área producto/mercado.
En las compañías más pequeñas, que no pueden financiar el establecimiento formal de
una oficina de inteligencia competitiva, un paso útil sería asignar ejecutivos específicos al seguimiento de competidores específicos. Así, un directivo que acostumbraba a trabajar para un
competidor seguiría de cerca todos los movimieritos conectados con el mismo; él o ella sena el
experto de la empresa sobre tal competidor. De esta forma, cualquier directivo que necesite conocer el pensamiento de un competidor específico, podría contactar al correspondiente experto
"de la casa".
Si se posee un buen sistema de inteligencia, los ejecutivos encontrarán más fácil formular sus
estrategias competitivas, a la vez que poseerán una mejor idea sobre con quién pueden competir
de una forma efectiva en el mercado. El director debe decidir contra quién competir de forma
más virulenta, a través de la realización de un análisis de valor del cliente, que revelará las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en relación con la competencia (Conceptos y
Herramientas de Marketing 8-4 describe la metodología de análisis de valor de los clientes). La
compañía puede centrar su ataque en una o varias de las clases de competidores que se descnben a continuación.
COMPETIDORES FUERTES VERSUS DEBILES L a mayor parte de las empresas
dirigen sus ataques sobre los competidores débiles. Esto requiere menos recursos y tiempo por
cada punto de cuota obtenida, pero en el proceso, la firma conseguirá poca mejora en sus capacidades. La empresa debería competir también con los competidores fuertes, porque así tendrá
que mantenerse al día. Además, incluso los competidores fuertes tienen debilidades y la empresa podrá intentar ser un competidor valioso.
COMPETIDORES CERCANOS VERSUS DISTANTES La mayor parte de las empresas compiten con competidores análogos a sí mismos. Así, Chevrolet compite con Ford, no
con Jaguar. Al mismo tiempo, la compañía debena evitar "destruir" al competidor cercano.
Porter cita dos ejemplo de "victorias" contraproducentes:
Bausch y Lomb al final de los setenta se dirigieron agresivamente contra otros fabricantes de
lentes, con gran éxito. Sin embargo, ésto llevó a cada débil competidor a vender sus empresas a
otras más grandes como Revlon, Johnson & Johnson y Schering-Plough, con el resultado de
que Baush and Lomb tienen que enfrentarse en la actualidad a competidores mucho más grandes.
Un fabricante, especialista de goma, atacó a otro fabricante y consiguió quitarle gran parte de
participación. El daiio producido a la otra compañía permitió a las divisiones de especialidad de
grandes empresas de neumáticos moverse más rápidamente hacía los mercados de especialidad
de goma, utilizándolos como un campo residual para los excesos de capacidad. 9
En ambos casos, el éxito de la compañía hiriendo a su rival más próximo, la condujo a una
competencia más dura.
COMPETIDORES "BUENOS" VERSUS "MALOS" Porter defiende que cada industria contempla "buenos" y "malos" competidores. 10 La empresa debe ser elegante para apoyar
a los buenos competidores y atacar a los malos. Los buenos competidores responden a las siCAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
253
guientes características: se comportan de acuerdo con las reglas de la industria; hacen presunciones realísticas sobre su crecimiento potencial; establecen los precios en relación con los tostes; favorecen una industria saludable; se limitan a una porción o segmento de la industria; motivan a otros a bajar sus costes o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y beneficios. Los malos competidores violan las reglas: tratan de comprar cuota en
lugar de ganarla, adquieren grandes riesgos, invierten en sobrecapacidad y en general, rompen
el equilibrio industrial. Por ejemplo, IBM siente a Cray Research como un buen competidor,
porque se comporta de acuerdo con las reglas, se centra en su segmento y no ataca los mercados centrales de IBM; pero siente que Fujitsu es un mal competidor porque ataca a IBM en sus
mercados principales con precios subvencionados y pequeña diferenciación. Como conclusión
las "buenas" compañías deben tratar de configurar una industria integrada sólo de buenos competidores. A través de una cuidadosa licencia, ataques selectivos y coaliciones, pueden dibujar
la industria de manera que: (1) los competidores no busquen destruirse y comportarse irracionalmente, (2) sigan las reglas, (3) se diferencien de alguna manera y (4) traten de ganar cuota
de mercado en lugar de comprarla.
Detrás de todo esto existe una gran realidad: que las empresas necesitan y se benefician
de los competidores, porque confieren varios beneficios estratégicos: (1) disminuyen el riesgo
"anti trust", (2) incrementan la demanda total, (3) conducen a una mayor diferenciación, (4) señalan un coste directivo para los productores menos eficientes, (5) comparten el coste de desarrollo del mercado y legitiman la aparición de nuevas tecnologías, (6) mejoran el poder de negociación con sindicatos y legisladores y (7) pueden servir a segmentos menos atractivos.
Y COMPETENCIA
Hemos enfatizado la importancia de que la compañía examine a su competencia de forma profunda. La cuestión que surge ahora es, ¿resulta posible que se emplee demasiado tiempo y
energía en el análisis de los competidores en detrimento de la orientación al consumidor? La
respuesta es que sí. Una empresa puede estar tan centrada en su competencia que pierda el
norte del cliente. 11
Una compañía ceutrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están básicamente dictados por las acciones y reacciones de la competencia. La empresa emplea una gran
parte de su tiempo rastreando los movimientos de la competencia y sus cuotas de participación,
mercado por mercado. Establece su curso de acción en base a los siguientes datos:
EMPRESAS CENTRADAS EN LA COMPETENCIA
Situación
El competidor W nos va a destrozar en Miami.
El competidor X está mejorando su distribución en Houston y dañando nuestras ventas.
El competidor Y ha disminuido su precio en Denver y hemos perdido tres puntos de
cuota.
El competidor Z ha introducido un nuevo servicio en New Orleans y nuestros clientes
están comenzando a operar con este competidor.
Soluciones
Dejaremos el mercado de Miami porque no podemos afrontar la lucha en esta batalla.
Incrementaremos nuestra inversión publicitaria en Houston.
Igualaremos el descenso del precio del competidor en Denver.
Incrementaremos nuestro presupuesto de promoción de ven@ en Nueva Orleans.
254
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
Esta forma de planificación estratégica tiene sus puntos positivos y negativos. En el
lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Entrena a sus cspecialistas de
marketing para estar constantemente alerta, detectando las debilidades de la propia posición y
las de la competencia. En el lado negativo, la compañía muestra un modelo reactivo en exceso.
En lugar de desarrollar una estrategia consistente con la orientación clienté, determina sus movimientos con exclusividad en base a los movimientos de su competencia. Como consecuencia,
no se mueve en una dirección predeterminada hacia un objetivo. No conoce dónde terminará,
dido que mucho depende de lo que la competencia decida hacer.
Una empresa centrada en el cliente, como contraste, se centrará más eri el cliente a la
hora de formular sus estrategias, prestando más atención a los siguientes tipos de datos:
COMPANIA CENTRADA EN EL CLIENTE
Situación
El mercado total está creciendo al ritmo de un 4% anual. El segmento de mayor crecimiento es el segmento sensible a la calidad, que crece a un ritmo de un 89,anuai.
El segmento sensible a las promociones está también creciendo, pero estos clientes no
permanecen con ningún suministrador por periodos muy largos.
Un creciente número de clientes ha expresado interés en una línea cálida de 24 horas
que no ofrece ninguna industria.
Soluciones
Centraremos más esfuerzo en alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del mercado;
nuestra planificación comprenderá la compra de mejores componentes, la mejora de
nuestros controles de calidad y el cambio de nuestro tema central publicitario hacia la
calidad.
Evitaremos los descensos de precios y las promociones porque no queremos el tipo de
cliente que compra sobre estas bases.
Investigaremos los costes y ganancia potencial de una línea cálida de 24 horas y la instalaremos si parece prometedora.
Ciertamente las empresas centradas en los clientes se encuentran en mejor posición
para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que tengan sentido a largo plazo.
A través del análisis de la evolución de las necesidades de los clientes pueden decidir qué
grupo de clientes y qué necesidades emergentes son las más importantes a servir, dados los recursos y objetivos de la empresa.
En la práctica, hoy día, las empresas deben atender tanto a los clientes como a los competidores. La precaución a tomar es no permitir que la atención a la competencia les impida
centrarse en los clientes. La Figura 8-6 muestra como las compañías se han movido en cuatro
orientaciones a lo largo del tiempo. En la primera época, las empresas prestaban poca atención,
tarito a los clientes como a la competencia: estaban orientadas al producto. En la segunda etapa
FIGURA 8-6
Cambio de Filosofía en las Em~resas
Centrada en
la Competencia
NO
SI
Orientaci6n hacia
el producto
Contrade en
el Cliente
Orientaciónhacia
la competencia
Orieniadón hacia
el mercado
CAPITULO 8 :ANALISIS DE LA COMPETENCIA
comenzaron a prestar atención a los clientes: orientacidn a1 cliente. En la tercera etapa, comenzaron a prestar atención a la competencia: se orientaron a & competencia. En la situación actual necesitan prestar una atención equilibrada a ambos, clientes y competencia, y decimos que
están orientadas al mercado.
Para preparar una estrategia de marketing efectiva, las empresas deben considerar a su competencia, así como a sus clientes actuales y poicnciales. E* es especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde solo pueden obtener* vcirtas, quitándoselas a la competencia.
La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos
clientes y las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también
prestar atención a sus competidores latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades, identificando a la competencia utilizando tanto un
análisis industrial como un análisis basado en el mercado.
Las empresas necesitan recoger información sobre las estrategias objetivos, fortalezaddebilidades y modelos de reacción de la competencia, con objeto de conocer las estrategias
de cada competidor e identificar a la competencia más cercana y tomar las medidas adecuadas.
Las empresas deben conocer los objetivos de la competencia para poder así anticipar futuros
movimientos y reacciones. El conocimiento de los puntos fnertes y débiles de la competencia
permite que la empresa refine su estrategia, para sacar ventaja de las limitaciones de la competencia, al tiempo que evita comprometerse en aquellos puntos en los que el competidor sea
fuerte. El conocimiento del modelo de reacción típica de la competencia ayuda a que las empresas escojan los movimientos a tiempo.
Las empresas nec csitarán recoger. interpretar y distribuir continuamente inteligencia
competitiva. Los ejecutivos de marketing de la empresa deben ser capaces de obtener información completa y de confia~z:~
srrbre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.
Si bien la orientacihrí la competencia es muy importante en los mercados actuales, las
empresas no deben excedexs en este enioqrie, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes ncrcG3dcies de IOB, clientes y por los competidores latentes que por los
propios competidores pxir;!:-,ries. Las i nlpiesas que gestionen equilibradamente la orientación
al cliente y la competer1i;ia es tiirán pi acticarido una auténtica orientación al mercado.
decir, ¿qué factores pueden disuadir a las empresas a moverse entre los grupos estratégicos, dificultando dicho movimiento?
Comente los cuatro niveles de competencia a
los que se enfrenta Pepsi. basándose en la ampliación del concepto dc podircto sustitutivo.
Contraste el concepto industrial de competencia y el de mercadó en el supuesto del "cuidado del césped. Diseñe y comente un mapa de
producto/mercado adecuado a esta categoría.
Las barreras de movilidad son factores que
protegen a los miembros de un grupo estratégico de la incursión de otras empresas. ¿Qué
clases de barreras de movilidad existen? Es
2M
4.
¿Qué utilidades ofrece el concepto de "grupo
estratégico" a los estrategas de marketing?
5 . Diseñe un mapa similar al de la Tabla 8-2, que
compare los programas de maternidad de tres
hospitales competidores. (a) ¿Cómo llegaría a
las dimensiones apropiadas para compararlos?, (b) ¿Cómo clasificaría a los hospitales
dentro de estas dimensiones?, (c) ¿Qué hospi-
PARTE 11 :EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING
tal posee una ventaja competitiva?, (d) Idee
una estrategia que aproveche la ventaja mencionada.
6. La competencia en el mercado de la pasta se
establece principalmefie sobre una base regional, en lugar de nacional. ¿Cómo explicaría
este fenómeno? Si Vd. fuera el director de
marketing de una de estas empresas, i q u t
haría para conseguir que su marca fuera la
lider en el mercado nacional?
A pesar de ser el primero que entró en el mercado de videocassetes, de tener bastantes ventajas tecnológicas y de disfrutar de una buena
relación coste/beneficio, el modelo Sony Beta
ha dejado de ser el producto más importante
del mercado. ¿Qué ha pasado? Utiiize en su
respuesta los conceptos relativos a la competencia comentados en este capítulo.
8. En la lista que aparece a continuación se nimcionan los puntos fuertes de una empresa, vis-
tos por un director que está llevando a cabo
una auditona interna. ¿Cómo se podrían traducir estos aspectos en beneficios para el cliente,
de forma que supusieran a la empresa una
ventaja competitiva?
a. Características innovadoras del producto
b. Distribución amplia
c. Costes y precios bajos
d. Línea de producto amplia
e. Servicio técnico eficiente
9. La cabecera de un articulo del Business Week
decía: "Olvídacc de satisfacer las necesidades
del cliente embducale". Juzgue la oportunidad de este caxiejo.
10. /,En qué se:icsdn M e r e la competencia desde
et punto dc w t a ~acionalrcspecto del interP.C 'val? &'vittt;ir.donos en el sector del autonro i, jcuálz; s( ,\, en su opinión, las claves
del ;,xi:o en issvii b'iaalla de colosos? i,Quiénes
m. i c l que ~ I I T , siT tci iefician?
Ver Al Ries y Jack Trout, Marketin~Ukrfsrt.
(New Yxk: McGraw-Hill, 1.9861; William t.
,
:o w a d o de varios escritos
Sammon, Mark A . Kurland, y R2bei.t 8, L c S
LI*
'> -,:SE f r .
,
<:::ri. incluyendo "The
Spitalnic, Business Competitor Intillig~nre
t
3qrwer
;'uesrioris,
The Unsolvcd
(New York: Ronald Press, 1.984); y i,eonard
i2i ,Mws" (mi
dc:,:iirollado
a partir de un
M. Fuld, Monitoring the Compecitiori (New
I.
S
r
J
gjivc-i:idad
de
Northwestern
York: John Wiley, 1.988).
crI
YO), é.v o i i 1:ii Corporate Strategy
v L. k r k .
.iiir:, - 982); y "llnderstanding
2. Ver Kathryn Rudie Harrigan, "?'he Effect of
Exit Bárriers upon Strategic Flexibility".
rhc Force.,
!<iiateg,ic and Natural
Straregic Management Journal 1 (1.980),
Coi:,~etiLiuc3"..i .u~nulof Bus~rlessStrategy,
PP. 165-76.
ln.~!.mlo 1 Y¿;1, ppo i 1 1 s.
1.
1
,,41i3
1
~
1
3. Ver Michael E. Porter, Competitive Advontage
(New York: Free Press, 1.985), pp. 225,485.
4. Ver Michael E. Porter, Competitive Srratrgy
(New York: Free Press, 1.980), Cap. 13.
5. George Foster, Financia1 Statement Analysir
( ~ n ~ l e k o Cliffs,
o d N.J.: Prentice-Hall. 1.078),
6. William E. Rothschild, How to Gain (and
Maintuin) the Competitive Advantage (New
York: McGraw-Hill, 1.9843, Cap. 5.
CAPITULO 8 : ANALISIS DE L A CGMPETENCIA
MEDICION Y PREVISION
DE LA DEMANDA
EN EL MERCADO
Forecasting is hard, particularly of ths future.
AJ~ONYMOUS
Forecasting is like trying to drive a car blindfolded and following dircctions
given by a person who is looking out of the back window.
ANONYMOUS
U
na vez examinadas las herramientas necesarias para analizar los mercados de los consumidores y las fuerzas competitivas, estamos en disposición de considerar cómo las empresas
pueden atraer a esos mercados y de desarrollar estrategias para tener éxito en ellos. Las empresas se enfrentan con muchas oportunidades que deben evaluar cuidadosamente antes de elegir sus mercados objetivo. Necesitan tener elementos de juicio para medir y predecir el tamaño,
crecimiento y potencial de beneficios de las distintas oportunidades que ofrezca el mercado.
Una vez situada en él, la empresa necesita realizar previsiones de demanda precisas.
Estas previsiones pueden ser utilizadas por los responsables de la gestión financiera para estimar las necesidades de tesorería de cara a financiar inversiones y el ciclo de explotación; por el
de producción para estimar la capacidad y los niveles de producción; por el de compras con el
objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias por el de recursos humanos con objeto de estimar la plantilla adecuada de trabajadores. Pero es el departamento de marketing el responsable de hacer esas estimaciones. Si las predicciones son poco precisas, la empresa se encontrará bien con un exceso de capacidad y de existencias o con una pérdida de dinero por no
haber atendido a una demanda que se le había presentado.
En este capítulo se tratarán tres grandes apartados: jcuáles son los principales conceptos para medir la demanda y predecirla?, jcómo se puede estimar la demanda actual? y jcómo
se puede estimar la demanda futura?
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES PARA
LA MEDICION DE LA DEMANDA
Los directivos deben definir con precisión lo que entienden por la demanda de mercado. A continuación presentaremos algunos conceptos diferentes que pueden ayudar a los directivos a hablar con mayor propiedad sobre la demanda de mercado.
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
259
1
Venias de la industria
'
Lima de producto
Forma del producto
Clase de prcducio
1
FIGURA 9-1
Noventa Clases de Medición de la Demanda (6x5~3)
tCorto plazo
Medio plazo
*
Largo plazo
NIWI T I O ~ P O
Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado
Las empresas realizq un gran número de estimaciones del tamaño del mercado como parte de
los planes que se diseñan. La Figura 9-1 muestra noventa clases diferentes de estimaciones de
demanda que una empresa puede hacer. La demanda se puede medir desde seis diferentes niveles de producto (demanda de un producto genérico, demanda de un producto concreto, demanda de una línea de productos, ventas de la empresa, ventas del sector, ventas de la totalidad del
país); desde cinco niveles espaciales (cliente, territorio, región, Estados Unidos, el mundo) y
desde tres diferentes niveles temporales (corto, medio y largo plazo).
Cada forma de mediciún de la demanda tiene un propósito específico. Así, una empresa
podría hacer una previsión de demánda a corto plazo de un producto concreto, con objeto de realizar una correcta gestión de aprovisionamientos, planificar la producción y financiar correctamente el ciclo de explotación o podría hacer una previsión a largo plazo de la demanda de una
región para su principal línea de productos, con objeto de tener elementos de juicio para considerar la conveniencia de una expansión de sil mercado.
iQué Mercado se va a Medir?
Los directivos más directamente relacionados con las ventas hablan de mercados potenciales,
mercados disponibles, mercados atendidos y mercados penetrados. Con objeto de aclarar estos
conceptos, vamos a comenzar con la noción de mercado. Este es el conjunto de compradores
actuales y potenciales de un producto determinado. El tamaño de un mercado, desde este punto
de vista, guarda una estrecha relación con el número de compradores que deberían existir para
una determinada oferta. Todos los integrantes del mercado deberían reunir tres características:
..
deseo, renta y posibilidad de acceder al producto.
Aplicaremos estas ideas al mercado de las motocicletas. Por el momento vamos a prescindir de las empresas que compran motocicletas y nos centraremos en el mercado de los consumidores. En primer lugar debe estimarse el número de consumidores que tienen interés potencial en poseer una motocicleta. Para realizar esta estimación, podríamos entrar en contacto
con una muestra aleatoria de consumidores a fin de que respondieran a la siguiente pregunta:
''¿Tiene usted un gran interés en poseer una motocicleta?". Si una persona de cada 10 respondiera afirmativamente, podemos suponer que un 10% del total de consumidores podría constituir el mercado potencial de motocicletas. Por lo tanto, mercado potencial es aquel conjunto de
consumidores que manifiesta un nivel de interés suficientemente elevado para una determinada
oferta en el mercado.
260
PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
1m%
Población
%tal
Mercado disponible
Mercado c u a l ' l d
disponihle
Mercado
Potencial
FIGURA 9-2
Niveles de Definición del Mercado
10%
Mercado atendiac
Merrxado penetrado
(b) Worudo poloncinl
(a) l k r U d o bt.1
Sin embargo, el interés del consumidor no es diciente para definir un mercado. , os
consumidores potenciales deben tener ingresos lo suficientemente elevados como para poder
adquirir el producto. Deben ser capaces de responder en términ5,s positivos a la siguiente pregunta:"¿Puede usted comprarse una motocicleta?". C i w t o m3: Y sea el precio, menor será el
número de personas que puedan responder afimativameíiie a e\+.? pregunta. El tamaño del mercado depende simultáneamente del deseo de los coiisu;;:it40rec 14 :!e
renta.
Las barreras de entrada reducen el tamaño de! mercatiti. Sn las motocicletas no se distribuyeran en una determinada zona porque el trmsporte hasta ,I fuera demasiado caro, debe
prescindirse de los consumidores potenciales de ese mcrcado. Ei mercado disponible es aquel
conjunto de consumidores que tienen interés p o ~el proGucto, sulk >d.merenta y acceso a una determinada oferta en el mercado.
Cuando se trata de algunas ofertas, las empres.;. o el gobicnnil meden restringir las ventas a determinados grupos. Un ejemplo puede ser la prohibición & vender motocicletas a menores de 21 años. Los adultos restantes, los mayores de 21 año>,constituyen el mercado cualrficado disponible -el conjunto de consi.~midonesque tit:r:e mterés, ' -;gresos suficientes, acceso y
que se encuentra cualificado para responder a una deteni iiiiadct ofc 7ra que existe en el mercado.
La empresa puede elegir entre atender a ese niercado caial~ficadoy disponible en su totalidad o concentrarse en determinados segmento:;. El nier-cado uten&dn (también llamado mercado objetivo) es aquella parte del mercado sobrt: el cudl la erriprex localiza sus esfuerzos. Por
ejemplo, podría decidir concentrar sus esfuerzos de r~arketuígv de distribución en la Costa
Este. En consecuencia, la Costa Este sena el mcrsado mndido.
La empresa y sus competido~esvenderm un derem~in,iú. n ú ~ w r vde motocicletas en
los mercados que están atendiendo. El mercado p e n ~ t r d use L mpone del conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.
La Figura 9-2 ilustra los conceptos expuestos w citr: \ Licticias, La colufnna de la izquierda muestra el ratio del mercado poteacial -cou.x !as pcr h t w i b iriteizsadas- respecto del
total de la población, en este caso un 10%.La eolumra? de la U=.p,echarepresenta varias clasifiren interés, renta y accaciones del mercado potencial. El mercado dispcmi bllc ,iqueii: : que ~iei
ceso al producto- es un 40% del mercado pvtenc~a:. ~erc,tur?rr~~lmlificado
disponible -aquedel r -.ycacio potencial (o un 50% del
llos que cumplen los requisitos legales- supom ríri iW,:,
mercado disponible). La empresa concentra sus esfurr~cs en
dO% ds.1 mercado potencial (o
un 50% del mercado cualificado disponible). Por Glrbrns. La errql.esa ,J sus competidores han penetrado ya en un 5% del mercado potencial (o un 30% del mer~adoatendido,.
Estas definiciones sobre el niercado forman uwi herrarienla util para la planificaciér
del marketing. Si la empresa no se encontrara satisfech,~con ::AS verxas actuales, podría pensaiiar
.
).#
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
241
en llevar a cabo una serie de acciones. Podría tratar de atraer a una mayor proporción de compradores denrrc! del mercado que está atendiendo; intentar modificar los requisitos legales que
se exigen a lo\ potenciales compradores; implantarse en otros mercados disponibles, por ejemplo, la Costa Oeste; reducir el precio para incrementar el tamaño del mercado disponible o expandir su mercado potencial con la ayuda de uria campaña publicitaria con objeto de convertir a
los consumidor.esno interesados en cbrrisumidores inleiesados. Esto es lo que hizo Honda cuando llevó a cabo su canipaña publicitaria bajo el lema, "Encontrarás a las mejores personas sobre
una Honda".
Terminologia para la Medición de la Demanda
El área de la medición de la demanda está repleto de términos confusos. Los directivos de las
empresas hablan de previsiones, predicciones, potenciales, estimaciones, proyecciones, objetivos, propósitos. cuotas de mercado y presupuestos. Muchos de esos términos son redundantes.
Los conceptos inás importantes para la medicióri de la demanda son los de demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos debe distinguirse una función de demanda,
una previsión y un potencial.
LA DEMANDA DE MERCADO. Para evaluar las oportunidades de un mercado, el primer paso es estimar la demanda total del mismo. Sin embargo, no es una tarea sencilla, tal
como muestra la siguiente definición:
La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por
un determinado gmpo de consumidores, en una área geográfica concreta,para un determinado
período de tizmpo, en un entorno definido de marketing y bajo un especljCico programa de marketing.
Por lo tanto, ía demanda de. mercado necesita que se especifique cómo se define el producto, si
la demanda he mide en unidades físicas o en téminos monetarios, si por compra se entiende la
cantidad pedida, remitida o pagada; qué se entiende por entorno y programa de marketing, etc.
El aspecto niás importante sobre la demanda total del mercado es que no debe entenderse como una cantidad fija, sino como función de una serie de condiciones variables que pueden existir en ese mercado. Por este motivo, se la puede llamar la función de demanda del mercado o funcrón de respuesta del mercado. La dependencia de la demanda total del mercado de
las condiciorieh que en él se estén dando se ilustran en la Figura 9-3(a). En el eje de abscisas se
muestran distintos niveles de gastos de actividades de marketing en un sector dado, para un determinado período de tiempo. El eje de ordenadas mide los niveles correspondientes de la demanda. La curva representa la demanda total del mercado asociada con distintos niveles de
marketing para cada sector. Existe un nivel de ventas (denominado el mínimo del mercado) que
podría obtenerse sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le corresponden volúmenes de demanda
superiores, al principio con un crecimiento más que proporcional y después, con un crecimiento inferior al proporcional. A partir de cierto nivel de gastos en actividades de marketing, el
nivel de la demanda no puede incrementarse más, lo cual significa que existe un límite superior
de demanda que no puede sobrepasarse, denominado mercado potencial.
La distancia entre la demanda mínima y el potencial de mercado muestra el intervalo
de sensibilidad de la demanda ante las acciones de marketing. Se puede pensar ahora en dos
tipos de mercados, los que se pueden expandir y los que no admiten expansión. Un mercado
que admite expansión, como por ejemplo el mercado de raquetas de tenis, es bastante sensible
al volumen de gastos en actividades de promoción. En la Figura 9-3 (a), la distancia entre Q, y
262
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
Mercado
potencial
(en situación
de
Mercado
auge)
potencial
(en situación
de recesión)
FIGURA 9-3
Demanda del Mercado
Gastos de marketing del sector
(a) Demanda del mercado en tunción
de los gastos de marketing del sector
(se supone un entorno determinado de
marketing).
k-.
Demanda del mercado
en u n wriodo determinado
Demanda del mercado
en u n periodo determinado
Auge
Recesic
Gastos de marketing del sector
(b) Demanda del mercado en lunci6n
de los gastos de marketing del scc!<ir
(se suponen dos entornos economicos
distintos).
Q, es relativamente grande. Un mercado que no admita expansión, por ejemplo el mercado de
la ópera, apenas se ve afectado por el nivel de gastos en actividades de marketing; la distancia
entre Q, y QZes relativamente pequeña. Las empresas que actúen en mercados c p no puedan
expansionarse pueden aceptar el tamaño del mercado (el nivCl de la duman(iu primaria) y dirigir sus recursos de marketing para conseguir la cuota de mercado deseada (el nivel de la demanda selectiva).
Es importante insistir en que la función de la demanda del mercado no es un gráfico
que relacione esta demanda con el tiempo. Es más, la curva muestra diferentes combinaciones
entre las previsiones de demanda asociadas con posibles gastos del sector en actividades de
marketing en un período determinado.
LA PREVISION DEL MERCADO En un momento dado del tiempo sólo puede existir
un determinado nivel de gasto en actividades de marketing dentro de un sector. La demanda de
mercado correspondiente a este nivel se denomina previsión del mercado.
EL MERCADO POTENCIAL La previsión del mercado nos muestra la demanda de
mercado esperada, no su máxima demanda. Para estimar esta última, debe visualizarse el nivel
de la demanda del mercado dado un "alto" nivel de gastos de marketing dentro del sector, con
objeto de comprobar si los incrementos de marketing podrían tener algún efecto en la estimulación de la demanda. El mercado potencial es el límite al cual se aproxima la demanda del mercado considerando que los gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos, dado un
entorno determinado.
La frase "un entorno determinado" es crucial para comprender el concepto de mercado
potencial. Consideremos el mercado potencial de automóviles en un período de recesión en
contraposición a un período de auge económico. El mercado potencial es mayor durante esas
etapas de prosperidad. En otros términos, la demanda del mercado es elástica. La dependencia
del mercado potencial del entorno se ilustra en la Figura 9-3 (b). El analista puede distinguir
entre la posición de la función de demanda del mercado y los movimientos a lo largo de ella.
Las empresas no pueden hacer nada para cambiar la posición de la función de demanda del
mercado, que viene determinada por el entorno de marketing. Sin embargo, pueden influir en su
localización a lo largo de esa función, de acuerdo con lo que decidan gastar en actividades de
marketing.
LA DEMANDA DE LA EMPRESA A continuación se definirá lo que se entiende por,
demanda de la empresa. La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del
mercado. Expresada con símbolos:
CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
263
donde:
Qi
Si
Q
=
=
=
Demanda de la empresa i
Cuota de mercado
Demanda total del mercado
La demanda de la empresa, tal como sucede con la demanda del mercado, es una función -denominada la función de demanda de la empresa o funcibn de respuesta de ventas- y depende
de todos los condicionantes de la demanda del mercado y, además, de los factores que determinan la cuota de mercado de la empresa, que se describen en el apéndice de este capítulo.
LA PREVISION PARA LA EMPRESA La demanda de la empresa relaciona el volumen de ventas que esta pueda realizar con una serie de niveles de gastos en actividades de marketing. La elección del nivel de gasto depende de la dirección de la empresa.' El nivel de gasto
en actividades de marketing elegido tendrá como consecuencia un determinado nivel de ventas,
denominado previsión de ventas de la empresa.
La previsión de ventas de la empresa se define como el volumen de ventas esperado dado un
plan de marketing dentro de un entorno de marketing determinado.
La previsión de ventas de la empresa se representa gráficamente de la misma forma que la del
mercado, recogida en la Figura 9-3(a): las ventas de la empresa deben figurar en el eje de ordenadas y los esfuerzos de marketing en el eje de abscisas.
La relación secuencia1 que existe entre la previsión de ventas de la empresa y su plan
de marketing se confunde con excesiva frecuencia. A menudo se oye decir que la empresa debería desarrollar su plan de marketing de acuerdo con sus previsiones de ventas. Este orden
sena válido si la previsión significara una estimación de la actividad económica nacional o si
la empresa no pudiera expandirse. Por el contrario, ese orden no es válido si la demanda del
mercado se puede expandir o si previsión significa una estimación de las ventas de la empresa.
La previsión de ventas de la empresa no fija ningún criterio para decidir cuánto se va a gastar
en marketing; por el contrario, es el resultado de un plan de gastos en actividades de marketing.
Con relación a la previsión de ventas, en la empresa pueden definirse dos nuevos conceptos:
Cuota de ventas es un objetivo de ventas para una línea de productos, una sección de la empresa o un agente de ventas; es una meta que se define para estimular los esfuerzos de ventas.
La dirección fija las cuotas de ventas basándose en las previsiones que se han hecho y en el estímulo que supone poder conseguirlas. Por lo general, las cuotas de ventas se fijan a un nivel 1igerarnente superior que el estimado con el objeto de estimular la actividad de la fuerza de ventas.
El otro concepto es el de presupuesto de ventas.
Presupuesto de ventas es una estimación ruzonable del volumen de ventas esperadas y se emplea inicialmente para realizar correctamerite los aprovisionamientos, la producción y tomar
decisiones correctas sobre el origen y aplicación de los recursos.
El presupuesto de ventas considera las previsiones de ventas y la necesidad de evitar excesivos
riesgos. Se fija generalmente para un nivel de ventas inferior al de las previsiones hechas por
las empresa.
264
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
EL POTENCIAL DE LA EMPRESA El potencial de ventas de la empresa es el límite
al cual puede aproximarse la demanda a medida que se incrementan los esfuerzos de rnarketing con relación a los competidores. El límite absoluto de la demanda de la empresa es, naturalmente, el mercado potencial. Los dos coincidirían si la empresa consiguiera hacerse con el
100% del mercado -esto es, si la empresa se convirtiera en monopolista. En la mayoría de las
ocasiones, el potencial de ventas de la empresa es menor que el potencial de mercado, incluso
cuando los gastos en actividades de marketing de la empresa se incrementan considerablemente
respecto de los competidores. La razón es que cada competidor tiene un mínimo de compradores que le son fieles y que no responden en absoluto a los esfuerzos que realizan otras empresas
para atraerlos.
Ahora nos encontramos en condiciones de examinar métodos practicas que permitan estimar la
demanda actual del mercado. Los directivos de marketing desearán estimar el potencial del
mercado en su totalidad, el mercado potencial de una determinada área, las ventas totales del
sector y las cuotas de mercado.
Mercado Potencial
Se entiende por tal el volumen máximo de ventas (en unidades físicas o términos monetarios),
que podría estar disponible para todas las empresas de un sector durante un determinado período de tiempo, un nivel de gastos en actividades de marketing concreto y unas condiciones del
entorno específicas. Una forma frecuente de estimarlo es la siguiente:
Q=nqP
expresión en la cual:
n
=
=
q
p
=
=
Q
mercado potencial total
número de compradores de un producto especifico bajo unas determinadas
condiciones
cantidad comprada por un comprador medio
precio unitario
Si hubiera 100 millones de compradores de libros cada año, el gasto medio por comprador
fuera de 3 libros por año y el precio medio fuera de 5 dólares, el mercado potencial de libros
sena de 1 billón y medio de dólares (=100 millones x 3 x 5 dólares).
El componente más difícil de estimar en (9-2) es n, el número de compradores de un
producto específico en un mercado. Inicialmente habría que pensar en la población total del
país, unos 240 millones de personas como el punto de partida. El siguiente paso consistiría en
eliminar aquellos grupos que con seguridad no van a comprar el producto: analfabetos, los
niños menores de 12 años, las personas que tienen dificultades para ver, etc, pues suponen un
20% del total de la población. En consecuencia el 80% de la población, 192 millones de personas, podrían ser considerados como compradores potenciales. Deben aún hacerse investigaciones y encontrar cuántas personas tienen una renta insuficiente o estudios elementales, con objeto de determinar aquellos que no leen libros, que constituyen aproximadamente un 30% del
grupo anterior. Tras eliminarlo se llega a la conclusión de que pueden existir aproximadamente
134.400.000 compradores de libros. Ahora pociríarnos utilizar este número de compradores potenciales en la fórmula (9-2) para estimar el total del mercado potencial.
CAPITULO 9 :MEDlClON Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
265
La modificaciór, de la fórmula (9-2),conocida con el nombre de método de proporciones en cudenú, sqlone multiplicar un número básico por una serie de porcentajes. Supongamos
que una emprcsa que fabrica cerveza está interesada en estimar el mercado potencial de una
2
nueva cerveza dietética. Una estimación puede hacerse a través del siguiente cálculo:
La demanda de una
nueva cerveza dietética
igual a:
Población x renta per cápita x porcentaje de renta
gastado en alimentos x porcentaje del mismo que corresponde a bebidas x porcentaje que se consume en es
bebidas alcohólicas x porcentaje de las mismas que se
refiere a la cerveza x porcentaje de las cervezas que se
consuma en cerveza dietética.
Potencial de Ares de Mercado
Las empresas se encuentran con el problema de seleccionar los mejores territorios con objeto
de invertir en :!los el presupuesto de marketing de forma óptima. Por eso necesitan estimar el
potencial de niercado de distintos territorios o áreas geográficas. Básicamente se utilizan dos
métodos: el método de construcción del mercado, usado principalmente en mercados industriales y el método de los índices de múltiples fuctores, utilizado principalmente en los mercados
de consumo
METODO DE CONSTRUCCION DEL MERCADO Este método se basa en la identificación de todos los compradores potenciales en cada mercado y en la estimación de su potencial de compra. Es un método directo si se dispone de una lista de todos los potenciales
compradores y de una buena estimación de cuánto van a gastar. Desgraciadamente estas informaciones no siempre están disponibles.
Imaginemos una empresa que fabrique máquinas-herramienta y que desee estimar el
potencial de mercado de una máquina para trabajar la madera en el área metropolitana de
Boston.
El primer paso es identificar a todos los compradores potenciales de dicha máquina en
el área de Boston. Esta máquina no entra dentro del área de interés de los hogares, ni de otro
tipo de co~npradorcs,como hospitales, granjeros, pequeños comerciantes. El mercado consiste
inicialmente en empresas, establecimientos o negocios que dan forma a la madera o la tallan
como una parte de sus procesos productivos.
La empresa podría elaborar una lista a partir de un censo de este tipo de negocios en el
área de Boston. A continuación debería estimar el número de máquinas que cada negocio necesitaría teniendo en cuenta la relación que existe entre número de trabajadores y máquinas necesarias.
Un método eficiente para estimar los consumidores potenciales de mercado puede ser
la utilización de el sistema denominado Standard Industrial Classification (SIC), desarrollado
por la oficina de censos de los Estados Unidos. El SIC clasifica a todas las empresas de trasformación en 20 grupos, cada uno identificado con un código de 2 dígitos. Por ejemplo, el 25 es
muebles y derivados, el número 35 es maquinaria, excepto la eléctrica. Cada grupo a su vez es
dividido en 150 subgrupos designados por un código de 3 dígitos (el número 251 es mobiliario
dmiéstico, el número 252 mobiliario de oficina). Cada sector es subdividido en aproximadamente 450 categorías de producto designados por un código de 4 dígitos (el número 2521 son
los muebles de oficina de madera y el 2522 muebles de oficina metdicos). Para cada número
de 4 dígitos del código SIC, el Censo de Fabricantes proporciona el número de establecimientos clasificados atendiendo a su situación, número de trabajadores, ventas anuales y valor neto.
Para usar el SIC, el fabricante de la máquina-herramienta en cuestión debe primero conocer los cuatro dígitos del código SIC relativos a productos cuyos fabricantes probablemente
266
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
necesiten ese tipo de máquina. Por ejemplo, los bancos de trabajo podrán ser utilizados por los
fabricantes que tienen el código SIC 251 1( mueble de madera doméstico) o número 2521 (muebles de oficina de madera, etc.). Para llegar a saber cuántas empresas del código SIC de cuatro
dígitos podrían usar los bancos, el fabricante puede utilizar 3 métodos: puede determinar los códigos SIC de clientes psados; examinar el manual SIC y comprobar cuáles de las empresas de
4 dígitos, a su juicio, podrían estar interesadas en las lijadoras o enviar cuestionarios por correo.
La siguiente tarea es determinar el número de bancos de trabajo que podrían ser utilizados en cada sector. Supongamos que las ventas a clientes industriales fueran un buen indicador
para hacer esas estimaciones. Por ejemplo, el código SIC número 25 11 indica que se venden 10
bancos por cada millón neto en ventas. Una vez que la empresa estime la relación entre su producto y el total de ventas de la industria, puede estimar su mercado comercial.
La Tabla 9-1 muestra una estimación del mercado potencial para el área de Boston considerando dos de los códigos SIC. Con el número 25 11 (muebles de madera para el hogar) existen seis establecimientos con un total de ventas de un millón de dólares y dos establecimientos
con un total de ventas anual de cinco millones de dólares. Se estima, además, que se pueden
vender diez bancos por cada millón de dólares de volumen de negocio. Debido a que existen
seis establecimientos con un total de ventas anual de un millón de dólares, en conjunto las ventas alcanzan seis millones de dólares, lo que supone un potencial de ventas de sesenta bancos (6
x 10). En conjunto, parece que el área de Boston tiene un mercado potencial de doscientos bancos de trabajo.
La empresa puede utilizar el mismo método para estimar el mercado potencial de otras
áreas dentro del país. Supongamos que el mercado potencial total sumando todos los mercados
asciende a dos mil bancos. El mercado de Boston supone un 10% del mercado potencial. Según
estos datos, la empresa debería colocar el 10% de sus gastos en actividades de marketing en el
mercado de Boston. En la práctica, el fabricante de los bancos necesita información adicional
sobre cada mercado, como por ejemplo, la posibilidad de su saturación, el número de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el nivel medio de equipamiento existente.
Si la empresa decidiera vender bancos de trabajo en Boston, debería saber cómo identificar a sus clientes más interesantes. Antiguamente, se acudía a vendedores que visitaban las
empresas una tras otra, puerta tras puertp. Hoy en día existen métodos económicos: la empresa podria obtener una lista de aquellas empresas de Boston y dirigirles una campaña de marketing directo o de telemarketing con objeto de hacer una prospección de mercado. El fabricante
de los bancos puede utilizar el Dun's Market Identifiers, que proporciona 27 informaciones
clave de más de 3.250.000 establecimientos en los Estados Unidos y Canadá. 3
EL METODO DE LOS INDICES DE LOS FACTORES MULTIPLES Las empresas que actúan en mercados de consumo también necesitan estimar el potencial que proporcionan las distintas áreas de mercado. Debido a que sus clientes son muy numerosos, no tienen una
lista de todos ellos. El método más frecuentemente utilizado es conocido con el nombre de método de los índices. Un fabricante de productos farmacéuticos, por ejemplo, podría suponer que
TABLA 9-1
Método de Construcción del
Mercado mediante la Utilización
de los Códigos SIC (Ejemplo
Hipotético de un Fabricante del
Area de Boston)
2
3
SIC
VENTAS
ANUALES
(EN MILLONES $)
NUMERO DE
ESTABLEUMIENTOS
VENTAS POTENCIALES
DEBANCOSDETRABAJO
POR CADA YLLON DE $
EN VENTAS A CLIENTES
2511
$1
6
10
60
5
2
10
1
3
5
1
5
5
1W
15
25
2W
2521
4
MERCADO
WTENUAL
(1 X 2 X 3)
-
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
267
el mercado potencial de medicamentos está directamente relacionado con el tamaño de la población. Si el estado de Virginia tiene el 2,28% de la población de Estados Unidos, el fabricante
podría pensar que el mercado de Virginia será el 2,28% del total de los medicamentos vendidos.
Sin embargo, un solo aspecto es difícilmente un buen indicador de las opomidades de
venta. Las ventas de medicamentos por regiones también están influenciadas por los ingresos y
por el número de médicos que existen por cada diez mil habitantes. Esto hace pensar en la conveniencia de utilizar una ponderación de factores con objeto de estimar un índice.
Uno de los índices más conocidos que tiene en cuenta múltiples factores de un área determinada es el "Annual Suwey of Buying Power" publicado por Sales and Marketing
Management. 4 Este índice refleja el poder de compra de los consumidores en distintas regiones, estados y áreas metropolitanas. Un ejemplo de este índice sobre el poder de compra puede
ser el siguiente:
donde:
B,
y,
ri
p,
=
=
=
=
porcentaje del poder de compra nacional localizado en el área i
porcentaje de la renta personal disponible del área i
porcentaje de ventas al por menor del área i
porcentaje de la población del país del área i
Por ejemplo, supongamos que Virginia tiene el 2% de la renta personal disponible, el 1,96% de
las ventas al por menor y el 2.28% de la población de Estados Unidos. El índice de poder de
compra para Virginia podría ser:
Por lo tanto, se espera que el 2,04% de las ventas de medicamentos se produzcan en el estado
de Virginia.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que las ponderaciones utilizadas para determinar
el poder de compra son, en cierto modo, arbitrarias. Se aplican, sobre todo, a bienes de consumo que ni son especialmente baratos, ni tienen los precios excesivamente altos por corresponder a artículos de lujo. Se podría pensar en utilizar otras ponderaciones, tales como la presencia
de otros competidores en el mercado, costes de promoción locales, factores estacionales y aspectos relativos a la idiosincrasia de ese mercado.
Muchas empresas podrán tener en cuenta índices adicionales del área como indicadores
para decidir el destino de los recursos de marketing. Supongamos que una empresa está considerando la posibilidad de actuar en ocho ciudades que se recogen en la Tabla 9-2. Las tres primeras columnas muestran el porcentaje de la población total de Estados Unidos, el tipo de ventas y ventas de la marca A, respectivamente en esas ocho ciudades. La columna 4 muestra el
í d i e e de Besarrelladeuna s a t e g m í ~ q u es
e la rela~iónexjstentee~el~onsuko
y la poblaci@ Seattle, por ejemplo, tiene un índice de desarrollo de categoría de 221 porque tiene el
2,71% del consumo nacional de esta categoría y solamente el 1,23% de la población de la nación. La columna 5 muestra el índice de desarrollo de una marca, medido por el ratio o relación entre la intensidad de consumo de la marca con relación a la intensidad de la población.
Para Seattle, el índice de desarrollo de la marca es 252 porque Seattle consume el 3,09% de
esta marca y tiene sólo el 1,23% de la población de la nación. La columna 6 muestra el índice
de oportunidad del mercado, que es la relación entre el desarrollo de la categoría de producto
con relación al desarrollo de la marca. Este ratio es 0,88 para Seattle e indica que la marca de la
empresa está allí más desarrollada que en otras ciudades. Seattle es una zoria con escasas oportunidades en la cual la marca de la empresa es muy popular. En Los Angeles, el índice de opor-
-
-
-
-
-
PORCENTWEM
VEWRSMLA
YIRCAA
RLspEcm
DEL iOUL
(3)
seame
3,m
Pomand
2.48
Los Angeles
6.74
Bostoo
3.49
San Fra-
7.22
Tdedo
0.97
Albuqueque
1.13
Baltirnore
3.12
TABLA 9-2
Indices de Desarrollo de Categoría de Productos
Desarrollo de Marca y de oportunidad del Mercado
tunidad del mercado adquiere un valor de 154, lo que indica que se trata de una zona de notorias oportunidades. Sin embargo, las empresas no deberían dedicai'todos sus esfuerzos a zonas
de grandes oportunidades de mercado, sino que deberían considerar además, otros factores.
Una vez que la empresa decide fijar su presupuesto ciudad por ciudad, puede afinar la
asignación de presupuestos, acudiendo a áreas de dimensión más reducida como barrios, distritos o incluso pequeñas ciudades. Los datos so%re el tamaño de la población, ingresos medios
familiares y otras características sirven para este tipo de población más reducida. Los responsables más directos de las ventas han encontrado estos datos extremadamente útiles para identi.&
car zonas de venta al detalle con un alto potencial de compra dentro de grandes ciudades o para
enviar catálogos de compras en campañas de marketing directo. 5 En el apartado Conceptos y
Herramientas de Marketing 9-1 se describe cómo los censos de datos en Estados Unidos se
están incorporando a los sistemas de identificación de clientes con objeto de dirigirse a ellos
con éxito.
Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado
Además de estimar el potencial total y el de una determinada área, una empresa necesita conocer las ventas actuales del sector al que pertenece su mercado. &o significa identificar a sus
competidores y estimar sus ventas.
Las confederaciones empresariales a menudo recogen y publican datos referentes al
total de las ventas de su sector, aunque no proporcionan información individual de cadcr una de
las empresas que lo integran. En consecuencia, cada empresa puede valorar su actuación en el
mercado con relación a la totalidad de su sector. Supongamos que las ventas de una empresa se
incrementan a razón de un 5% al año y las ventas de un 10%. Esta empresa está actualmente
perdiendo peso específico en su sector.
Otra forma de estimar las ventas es adquirir informes procedentes de investigaciones de
mercado de empresas que controlan el total de las ventas del sector y las ventas por marcas. Por
ejemplo A.C. Nielsen Company realiza estudios sobre la distribución de diversos productos
agrupados por categorías en supermercados, almacenes, etc. y vende la información a las empresas interesadas. De esta forma, una empresa tiene acceso al total de las ventas por categorías
iie productos o productos genéticos, así como a las ventas por marcas. Puede entonces comparar su actuación con relación al total del sector y10 otro competidor con objeto de comprobar si
gana o pierde cuota de mercado.
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 9-1
ANALISIS GEODEMOGRAFICO: UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR
MERCADOS OBJETIVO
En les últimos años han aparecido nuevos servicios de información que ofrecen a los
planificadores datos con objeto de relacionar el
censo de los Estados Unidos, sus códigos postales con tipos o pautas de estilos de vida. El supuesto que subyace es el siguiente, " dime dónde
vive una persona y te diré cómo es". Dentro de
los grupos más destacado que ofrecen estos servicios podemos señalar PRIZM (Claritas),
Cluster Plus (Donnelley Marketing Information
Services) y Acorn (C.A.C.I., Inc). Estos servicios
de bases de datos pueden ayudar a los que actúan en los mercados de consumo a identificar las
mejores áreas geográficas (con objeto de concret a r en ellas sus esfuerzos de marketing).
Usaremos el sistema PRIZM para ilustrar un
análisis geodemográfico.
Los diseñadores del PRIZM han clasificado todos los códigos de identificación postal en
una serie de grupos tan pintorescos como "sangre azul", "dinero y cerebros", "pieles y furgonetas", "pistolas y camionetas" y "carreteras de tabaco". Estos grupos se han formado tras haber
trabajado con ocho características de los hogares
o familias. Por ejemplo, los "sangre azul" se caracterizan por una densidad de hogares media
por milla cuadrada, grandes zonas residenciales,
alto grado de homogeneidad entre los habitantes,
raza blanca, gran orientación hacia la familia,
nivel de estudios medio o superior, trabajador no
manual, etc. Por otra parte el grupo denominado
"single-city blues": se caracteriza por referirse a
familias numerosas, se localiza en ciudades en las
que la población ccqnbina distintas etnias, son generalmente blancos, muchos están solteros o viven
en parejas, combinan el trabajo manual con el intelectual, viven generalmente en pisos, etc. El
resto de los 38 &upos formados se caracterizan
por una .única combinación de características.
Para ilustrar cómo el análisis geodemográfico
funciona, podemos fijarnos en una reciente publicación de los Adventistas del Séptimo Día, que
buscan identificar las áreas más adecuadas para
hacer proselitismo. Su hipótesis de trabqjo es partir del análisis demográfico para conseguir nuevos
miembros, en lugar de reclutar a las personas en
aquellos lugares donde ellos tienen más miembros. A través de sus direcciones, los investigado-
Estas estimaciones son más difíciles de realizar en los mercados industriales que en los
mercados de bienes de consumo. Para los primeros no existen los índices o informes Nielsen u
otra publicación periódica relacionada con este tipo de información. Los distribuidores y detallistas no suelen proporcionar información sobre los productos de competidores a los que ellos
están vendiendo. Los responsables de las ventas en los mercados industriales tienen que operar
con un menor conocimiento de sus actuaciones y de sus resultados. Algunos, simplemente
quieren conocer su cuota de mercado con relación al líder en vez de con respecto a la totalidad
del mercado, concentrando sus esfuerzos en la estimación de las ventas del líder, comparando
sus resultados.
--
--
-- -
Estamos ahoici en disposición de examinar técnicas para la estimación de la demanda futura.
Muy pocos productos o servicios son sencillos de prever. Las previsiones sencillas se refierer
generalmente a productos cuya evolución de las ventas es aproximadamente constante o q1.e
carecen de competidores (algunos servicios públicos) o los competidores son estables (oligopo-
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 9-1
res codificaron a los miembros de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día en 40 grupos. Tras
examinar los datos encontraron que el mayor índice de concentración está formado por "la mezcla o el grupo hispánico". En concreto " el grupo
hispánico", que supone el 3,39% de la población
de Estados Unidos, integra el 12,7096 de los adventistas del séptimo día. Si se divide el último
número entre el primero y se multiplica por 100
se obtiene un índice de concentración de 375 "del
grupo hispánico". Esto pone de manifiesto que
este tipo de localización de áreas ofrece un alto
potencial para conseguir nuevos miembros y garantiza, en -ocasiones, precisión en las actividades
de marketing, incluyendo la apertura de nuevas
iglesias de Adventistas del Séptimo Día, captación de nuevos miembros puerta a puerta y campañas de marketing directo. En contraposición,
el grupo con menor potencial para los adventistas del séptimo día fue el. formado por "viejos hogares, áreas rurales, parejas casadas con escasa
movilidad", cuyos índices de concentración fue
tan sólo de 16. Usando esta metodología, puede
establecerse una jerarquía entre los grupos, en la
que aquellos cuyos índices de concentración exceden de 100 pueden considerarse especialmente
atractivos como zonas para el proselitismo.
Estos grupos localizados por áreas pueden
estar relacionados con otros bancos de datos, que
recojan preferencias por productos, estilos de
vida y sus característica, etc. Por ejemplo, "el
grupo hispánico" tiene preferencias por ropa de
alta calidad, tequila, cigarrillos sin filtro, etc.
Todas estas informaciones pueden ayudar a los
expertos en marketing a elegir los acontecimientos y a establecer la comunicación que más ayude
a reclutar adeptos dentro de un grupo específico
en el mercado.
Hemos ilustrado intencionadamente el
análisis geodemográfico con una aplicación poco
frecuente, la captación de adeptos para una secta
religiosa. Pero este análisis se utiliza con mayor
frecuencia por fabricantes, vendedores y otros colectivos con objeto de encontrar grupos que constituyan el objetivo de sus productos o servicios en
particular.
Fuente: Thomas Moore, "Different Folks, Different Strokes",
Septiembre, 1.985, pp. 65-68; "PRIZM-Guided
Retail Plan Yields Dynamic Results'j, Direcf Marketing, Noviembre
1.985, p. 116; Hugh M. Cannon y Gerald Linda, "Beyond Media
Imperatives; Geodemographic Media Selection", Journal of
Advertising Research, Junio/Julio 1.982, pp. 31-36; y "Marketing
Firm Slices U.S. into 240.000 Parts to Spur Clients' Sales", Wall
Sfreef Journal, 3 de Noviembre, 1.986, p. 1. La ilustración ha sido recogida del "The North American Division Marketing Program. Vol.
1: Profiling Adventist Members and Baptisms", publicado en forma
mimeogrhfica en 1.986.
Forlune, 16 de
lios puros). En la mayoríade los mercados, la demanda total y la demanda de una empresa no
son estable? y una correcta previsión de la misma constituye un factor primordial para el éxito
de la empresa. Las previsiones mal hechas pueden conducir a un exceso o defecto de existencias, tener que recumr a reducciones -drásticasen los precios o perder ventas debido a ruptura
de existencias. Cuanto más inestable sea la demanda, más crítico es preverla de una forma precisa y más sofisticado deberá ser el procedimiento o técnica de previsión.
Los métodos de previsión de demanda abarcan diversos grados de dificultad, desde los
más semillos, hasta los más sofisticados. Los directivos de marketing tienen que familiarizarse
con la mayoría de los métodos de previsión de la demanda para comprender y valorar los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos.
Las empresas generalmente usan un procedimiento para hacer sus previsiones que tiene
en cuenta tres etapas. Comienzan realizando una previsión del entorno, seguida de una previsión del sector a l que pertenecen, para acabar con una previsión de las ventas de la empresa. La
previsión sobre el entorno requiere una proyección de la inflación, del paro, de los tipos de interés, de la conducta de los consumidores en materia de gasto y de ahorro, de la inversión, del
gasto públfco, de las exportaciones netas y de otras magnitudes del entorno y sucesos de importancia para la empresa (véase Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2). Como consecuencia de lo anterior se ilega a hacer una previsión del producto nacional bruto, que después podrá
utilizarse, junto con otros indicadores del entorno, para hacer las predicciones de la industria o
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
271
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 9-2
METODOS DE PREVISION DEL ENTORNO
La clave de la supervivencia y crecimiento de la
empresa es su habilidad para adaptar sus estrategias rápidamente a un entorno cambiante. Esto
supone un reto a la dirección que debe anticipar
futuros acontecimientos de una forma correcta.
El precio a pagar por los errores puede ser muy
grande. Por ejemplo, Montgomery Ward perdió
su liderazgo en una cadena de establecimientos al
por menor después de la Segunda Guerra
Mundial porque su presidente, Sewell Avery,
apostó por una economía estable mientras que su
mayor competidor, Sears, apostó por el contrario, por una economía en expansión. Por esta
razón, un número creciente de empresas realizan
hoy en día previsiones sobre el entorno.
¿Cómo pueden las empresas hacer previsiones sobre el entorno? Las grandes empresas
tienen departamentos de planificación que realizan previsiones a largo plazo sobre factores claves del ambiente o del entorno que pueden afectar a sus mercados. General Electric, por ejemplo, tiene un grupo de predictores que estudian
aquellas fuerzas de mercado u otras que pueden
afectar a sus actividades. General Electric hace
que sus previsiones estén disponibles para las distintas secciones o divisiones de la empresa e incluso vende ciertas previsiones a otras empresas.
Las empresas de estudios de mercado pueden hacer previsiones entrevistando a los clientes,
distribuidores u otros agentes con conocimientos
suficientes. Las empresas especialkuhs en hacer
previsiones proporcionan previsiones a largo
plazo especialmente sobre aspectos del macroambiente, tales como la economía, la población, los
recursos naturales o la tecnología. Finalmente,
existen empresas de investigación que tratan de
prever el futuro a partir de la técnica de los escenarios. Por ejemplo, el Instituto Hudson, la empresa Futures Gmup y el Instituto para el Futuro.
He aquí algunos métodos para hacer predicciones del entorno:
LA OPINION DE LOS EXPERTOS Las
personas que poseen conocimientos suficientes
son seleccionadas y se les pide que asignen importancia y probabilidades a una serie de acontecimientos futuros. La versión más refinada de esta
técnica, llamada método Delphi, consiste en que
un grupo de expertos, a través de un proceso iterativo, depuran una serie de informaciones, supuestos y juicios.
EXTRAPOLACION DE TENDENCIAS
Los investigadores tratan de conseguir el mejor
sector. Luego, la empresa saca sus conclusiones sobre la previsión de ventas considerando estas
variables del entorno y la cuota de mercado que desea co,nseguir.
Todas las previsiones se construyen o fundamentan sobre uno de estos tres pilares básicos: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho. El primero de estos
pilares -lo que la gente dice- supone un seguimiento o recogida de opiniones de compradores o
de aquellos que están próximos a ellos tales como la fuerza de ventas u otros expertos. Pueden
utilizarse tres mCtodos de recogida de información: opiniones sobre las intenciones de los compradores, opiniones forjadas por la fuerza de ventas y opiniones de expertos. Para hacer una
previsión sobre lo que .la gente hace hay que utilizar otro método, que consiste en colocar un
producto en un mercado de prueba con objeto de medir las respuestas de los compradores. Por
último -lo que la gente ha hecho- supone analizar todos los volúmenes de ventas mediante análisis de series temporales o análisis estadísticos de la demanda.
Análisis de las Intenciones de los Compradores
La previsión es el arte de anticipar la respuesta de los compradores, dado un determinado conjunto de condiciones. Esto sugiere que los compradores deben ser interrogados para que pro-
272
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 9-2
ajuste de una curva (lineal, cuadrhtka o de crecimiento en forma de S) a partir de datos basados que serán extrapolados. Este método puede
ser muy poco fiable y los futuros acontecimientos
pueden producirse por caminos completamente
diferentes.
CORRELACION DE TENDENCIAS Los
investigadores relacionan varias series en el tiempo con la esperanza de encontrar indicadores
previsores y retardativos que puedan ser utilizados p a r a hacer las previsiones. La Oficina
Nacional de Investigación Económica ha identificado 12 indicadores económicos bastante fiables
cuyos valores se publican mensualmente en la revista Survey of Current Bussiness.
MODELOS DINAMICOS Los investigadores construyen conjuntos de ecuaciones para describir un sistema, cuyos coeficientes se determinan estadísticamente. Por ejemplo, los modelos
econométricos, que contienen más de 300 ecuaciones se utilizan para hacer previsiones de los
cambios en la economía de los Estados Unidos.
ANALISIS DE IMPACTOS CRUZADOS
Los investigadores identifican un conjunto de sucesos claves (aquellos que tienen una alta probabilidad de ocurrencia y una cierta importancia).
La pregunta posterior es :"si el acontecimiento A
tiene lugar, jcuál sera su impacto sobre otros?".
Los resultados se utilizan para construir un conjunto de "asociaciones", en las cuales un suceso es
causa de otros.
ESCENARIOS MULTIPLES Los investigadores construyen condiciones alternativas probables para una serie de acontecimientos futuros,
cada uno internamente consistente y con una determinada probabilidad de ocurrencia. El propósito principal de los escenarios consiste en estimular a la dirección para que elabore un plan de resolución de contingencias que puedan presentarse.
PREVISION DE DEMANDAIPELIGROS
Los investigadores identifican acontecimientos
trascendentes susceptibles de afectar a la empresa. Cada uno de ellos se clasifica teniendo en
cuenta su relación con acontecimientos o tendencias que tenga lugar en la sociedad actual.
También se evalúan por su atractivo o por su
significado para la mayoría de las personas que
viven en la sociedad. Cuanto mayor sea la convergencia y atractivo, mayor será su probabilidad de suceder. Los acontecimientos con puntuaciones superiores serán objeto de investigaciones
más profundas.
porcionen información. Estos estudios son especialmente valiosos si los compradores tienen intenciones de compra claramente definidas, si piensan llevarlas a cabo y si las describen a quienes les están preguntando sobre ellas.
Con relación a los bienes de consumo duradero, existen varias empresas de investigación que periódicamente recogen información sobre intenciones de compra. Estas empresas realizan preguntas como la siguiente:
NO.
en
absoluto
"$sir
p2L
~ a ~ m t e
podb
$&e
A esta escala se la denomina escala de probabilidades de compra. Además, los distintos encuestadores preguntan a los consumidores sobre su situación financiera, personal, actual y
futura y sobre sus expectativas sobre la economía. Una parte de esta información se combina en
las encuestas denominadas medida de los sentimientos del consumidor (Survey Research
Center of the University of Michigan) o de la confianza del consumidor (Sindlinger and
Company). Los productores de bienes de consumo duradero están suscritos a estas encuestas
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL. MERCADO
273
con la esperanza de anticiparse a los cambios más importantes en las intenciones de compra de
los consumidores con objeto de poder
la producción y las actividades de marketing. 6
En el caso de los compradores industriales, varias agencias o las empresas mismas desarrollan estudios de intenciones de compra relativos a plantas industriales, bienes de equipo y
materias primas. Los estudios mejor ~onocidosentre ellos son McGraw-Hill Research New
York y Opinion Research Corporation Princeton. La mayoría de las estimaciones han sido realizadas con un porcentaje de error de un 10% sobre las cifras reales.
Varias empresas industriales llevan a cabo sus estudios de intenciones de compra de los
consumidores:
Los investigadores de marketing de National Leads visitan periódicamente a una muestra cuidadosamente seleccionada de 100 empresas. Al director técnico de producción se le pregunta
sobre la tasa de titanio de varios productos manufacturados; al director de ventas se le preguntan las expectativas de venta de productos que incorporan titanio; al de compras sobre el total
de titanio que su empresa prevé comprar con relación a pasadas compras. A partir de estas informaciones, el Departamento de Investigación de Mercados de National estima la demanda de
mercado de titanio y prepara la previsión "más y menos favorable". Existen, además, beneficios adicionales que se derivan de lo que National aprende sobre nuevos desarrollos, las visitas
que promocionan la imagen de Nationals y la información desagregada por temtonos y por
sectores de actividad. 7
En resumen, el valor que puede tener un estudio de intenciones de compra crece cuanto
menor sea el número de compradores, cuanto más reducido sea el coste de contactar, cuanto
más claras tengan sus intenciores de compra y cuanto más consecuentes sean con sus intenciones actuales. En consecuencia, es un procedimiento válido para productos industriales, bienes
de consumo duradero, compras de productos que requieran planificación y para nuevos productos para los cuales no existen datos acuñados.
Agregación de las Opiniones de la Fuerza de Ventas
Cuando no se pueden realizar entrevistas a los compradores, la empresa pide a su fuerza de
ventas que trate de hacer estimaciones. Cada agente de ventas estima entonces cuánto adquirirá
cada cliente de cada producto que él ofrece. Pero son pocas las empresas que utilizan las estimaciones de la fuerza de ventas sin hacer ajustes porque las mismas pueder, ser excesivamente
pesimistas u optimistas en función de que que las ventas más recientes hayan sido muy altas o
muy bajas, o porque frecuentemente los agentes de ventas no están al tanto de los acontecimientos económicos, ni conocen a fondo los planes de marketing de su empresa y cómo éstos
afectarán a las ventas futuras en su territorio. Podrían, ircluso, de forma deliberada infraestimar
la demanda para que la empresa viera disminuir su cuota de mercado. También podrían no
tener tiempo para preparar cuidadosamente las estimaciones e incluso que consideren que no
mercce la pena hacerlas.
Pero la empresa puede proporcionar incentivos a la fuerza de ventas para animarles a
realizar mejores estimaciones, entregándola una relación de sus previsiones en el pasado, comparadas con los valores reales de las ventas actuales o proporcionándola un resumen de la filosofía del negocio de la empresa, conducta de los competidores, etc.
En general, pueden conseguirse beneficios importantes si se tiene éxito en involucrar a
la fuerza de ventas en las tareas de previsión. En principio ella debe tener mejores conocimientos sobre las tendencias del mercado que cualquier otro grupo humano de la empresa. Haciendo
que la fuerza de ventas
en el proceso de predicción, los vendedores deberan tener una
mayor confianza en las cuotas de ventas que se les asignan y mayores incentivos para alcanzarlas. 8 Contando con ellos, el procedimiento de previsión puede proporcionar estimaciones clasificadas por productos, temtorios, clientes y vendedores.
La Opinión de los Expertos
Las empresas también puedep obtener previsiones a través de expertos. La palabra expertos incluye vendedores, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones de naturaleza comercial. Por ejemplo, las compañías de automóviles piden a sus vendedores con frecuencia que hagan previsiones de la demanda a corto plazo. Las estimaciones del vendedor o
del distribuidor, sin embargo, tienen los mismos puntos fuertes y débiles que las de la fuerza de
ventas.
Muchas empresas compran previsiones económicas de su sector a empresas prestigiosas, como por ejemplo Data Resources, Wharton Econometric y Chase Econometric, cuyos especialistas son capaces de realizar mejores predicciones económicas porque tienen más datos
disponibles y más experiencia en materia de previsión.
En ocasiones, las empresas invitan a un grupo de experfos a que realicen alguna previsión en concreto. El intercambio de los puntos de vista de los expertos genera una estimación
colectiva (método de discusión en grupo); otras veces aportan sus propias experiencias y el analista las combina posteriormente con objeto de llegar a una única estimación (agrupación de estimaciones individuales); en otras ocasiones sus estimaciones individuales y subjetivas son revisadas por medio de una lista que se intercambian los expertos y se perfeccionan hasta encontrar un consenso (método Delphi). 9
Una alternativa interesante al método de opinión de expertos ha sido la utilizada por la
compañía de aviación Lockheed Aircraft Corporation, en el cual, de forma rigurosa, un grupo
de ejecutivos de esta empresa actuó como si fueran distintos clientes importantes, evaluando la
oferta de Lockheed con relación a la oferta de otros competidores para predecir la elección de
marca de cada cliente. Posteriormente estimaron el total de ventas de la empresa con objeto de
evaluar la marcha del negocio de la empresa en el mercado.
El Método de la Prueba de Mercado
Cuando los compradores no planifiquen sus compras cuidadosamente, su comportamiento sea
errático, sus intenciones no sean fiables o los expertos no sean capaces de indagar correctarnente, lo deseable es desarrollar un experimento de mercado directo. La prueba de mercado resulta
muy conveniente para prever las ventas de un nuevo producto o para estudiar su distribución a
través de un nuevo canal o temtorio. Las pruebas de mercado se tratarán en el capítulo 12.
Análisis de Series Temporales
Muchas empresas preparan sus previsiones basándose en las ventas anteriores; los datos aportados por la experiencia de la empresa muestran una relación que no puede conseguir un análisis
estadístico y que puede utilizarse para predecir las ventas futuras.
La serie temporal de las ventas de un producto (Y) puede analizarse detectando cuatro
componentes principales.
El primer componente, tendencia (T), es el resultado de la evolución de la población, la
formación de capital, la tecnología, etc. Puede apreciarse mediante el ajuste de una recta o
curva a partir de las ventas pasadas.
El segundo componente, ciclo (C), recoge los movimientos oscilatorios de las ventas.
Muchas ventas se ven afectadas por ciclos irregulares como consecuencia de la actividad económica general, que tiende en cierta medida a fluctuar periódicamente. El componente cíclico
puede ser útil para hacer predicciones a medio plazo.
CAPITULO 9 :MEDICION Y PREWSION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
275
El tercer componente, estacionalidad (S), guarda relación con las pautas de comportamiento o la estructura de ventas que se repite dentro de cada año. El térmirio estacionalidad
describe una pauta de comportamiento de carácter horario, semanal, mensual o trimestral. El
componente estacional puede estar relacionado con factores climáticos, vacacionales o cgn costumbres y hábitos comerciales. La estructura estacional proporciona informaciones para hacer
previsiones de ventas a corto plazo.
El cuarto componente, denominado acontecimientos erráticos o errores aleatorios (E)
se refiere a huelgas, motines, incendios, guerras y otros acontecimientos perturbadores. Este
componente errático es, por definición, impredecible y debe ser extraído de datos históricos
para poder detectar la conducta de las ventas ante situaciones similares.
El análisis de series temporales consiste en la descomposición de una serie de ventas,
Y, en los componentes T, C, S y E, que posteriormente vuelven a reunirse para reproducir el
comportamiento de la serie y obtener la previsión de ventas. 10 He aquí un ejemplo:
A una compañía de seguros que ha vendido 12.000 nuevas pólizas de seguro ordinario este año,
le gustaría predecir las ventas para el mes de diciembre del año siguiente. La tendencia observada a largo plazo pone de manifiesto un incremento anual de un 5% bruto de las yentas. Esto
sugiere que las ventas del próximo año serán 1.2600 (= 12.000 x 1,05). No obstante, se espera
una recesión para el próximo año que afectará a las ventas en un 90% sobre la estimación realizada a partir de la tendencia. Probablemente las ventas para el próximo año serán, por tanto
11.340 (=12.600 x 0,9). Si las ventas fueran constantes cada mes, su total almzaría 945 (=
11.340 : 12). Sin embargo, en diciembre tradicionalmente se contratan pólizas de seguros por
encima de la media, con un coeficiente de estacionalidad de 1,30, lo que indica que las ventas
en dicho mes presumiblemente serán de 1.228,5 (= 945 x 1,3) si no existen acontecimientos
aleatonos, como huelgas o nuevas regulaciones en materia de seguros, etc.
Para una empresa que tiene cientos de productos dentro de sus líneas y quiere realizar unas previsiones económicas eficaces a corto plazo, la técnica del análisis de series temporales denominada alisado exponencial es seguramente una buena herramienta. En su forma más simple, el
alisado exponencial solamente necesita tres unidades de jnformación: las ventas del período
actual, Q,; la previsión de ventas hecha para este período Q, ; y un parámetro alisador, alfa (a).
La previsión de ventas para el siguiente período de ventas viene dada por
en la cual
a+*
= aQ,+ (1- a ) (2,
(& + 1
= ventas previstas para el próximo período
a
Q,
= constante alisadora comprendida entre O y 1
= ventas en el período t
Qt
= ventas previstas para el período t.
Supongamos que la constante alisadora vale 0-4, las ventas actuales son 50.000 dólares y las
que se previeron para este peRodo fueron de 40.000 dólares. La previsión de ventas que se va a
hacer es la siguiente
Q, = 0,4 (50.000) + 0,6 (40.000) = 44.000dólares.
+,
En otras palabras, la previsión de ventas va a estar siempre comprendida entre las ventas actuales y las ventas alisadas. La influencia que pueden tener las ventas actuales o las ventas alisadas
depende de la magnitud del coeficiente de alisado, en este caso 0-4. De esta forma, las ventas
previstas como máximo podrán aproximarse a las ventas actuales.
Para cada producto, la compañía determina un nivel inicial de ventas alisadas y una
constante de alisado. La cuantía inicial de las ventas alisadas puede ser sencillamente la media
de las ventas de los últimos períodos. La constante alisadora se determina por un procedimiento
276
PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
de prueba y error intentando encontrar un valor comprendido entre O y 1, que realice el mejor
ajuste para las ventas anteriores. Este método puede perfeccionarse para poder reflejar efectos
estacionales y tendencias añadiendole dos constantes más. 11
Análisis Estadístico de la Demanda
El análisis de series temporales trata a las ventas pasadas y futuras más como función del tiempo que como de otros factores reales que puedan explicar la demanda. Sin embargo son numerosos los factores reales que afectan a la demanda de cualquier producto. El análisis estadístico
de la demanda es un conjunto de procedimientos cuantitativos diseñados para descubrir los factores reales más importantes que afectan a las ventas así como su influencia relativa. Los factores analizados con mayor frecuancia son precio, renta, la población y las actividades de promoción.
El análisis estadístico de la demanda consiste en expresar las ventas (Q) como variable
dependiente y en tratar de explicarlas como función de una serie de variables independientes de
la demanda llamadas Xl ,X2,...X,,. Esto es:
Usando el análisis de regresión múltiple pueden estimarse distintos modelos de ecuaciones que
se ajusten a los datos iniciales y permitan hacer adecuadas estimaciones de la variable que se
trata de prever.
Por ejemplo, Palda encontró que la siguiente ecuación de la demanda proporcionaba un
ajuste bastante adecuado a la secuencia de ventas his~6ricasde la empresa Lydia Pinkham
Vegetables Compound entre los años 1.908 y 1.960: 12
donde:
Y
=
XI =
X2
X
X4
X5
=
=
=
=
ventas anuales en miles de dólares
ventas anuales con un año de retraso en miles de dólares
gastos en publicidad en miles de dólares de ese año
variable ficticia que toma el valor 1 entre 1.908 y 1.925 y O desde 1.926 en adelante
año, así por ejemplo 1.908 =0,1909 = 1, etc.
renta personal disponible en miles de millones de dólares para cada año
Las cinco variables independientes de la derecha explican el 94% de la variación de las ventas
de Lidia Pinkham entre 1.908 y 1.960. Para hacer una predicción de ventas para el año 1.961,
sería necesario dar nuevos valores a las cinco variables independientes. Las ventas del año
1.960 figurarían como variable X, ;logaritmo de los gastos previstos para el @o 1.961 figuraría
como variable X2; O debería figurar como variable X, ; el número correspondiente al año 1.961
debería' figurar en el lugar X4 y una estimación de la renta disponible para el año 1.961 sería la
variable X5. Multiplicando esos números por sus respectivos coeficientes y sumándolos se llega
a determinar la previsión de ventas (Y) para el año 1.961.
Los ordenadores han contribuido a que el análisis estadístico de la demanda se haya
convertido en una técnica cada vez más familiar para hacer previsiones de demanda. El usuario,
sin embargo, debe tener en cuenta que existen una serie de problemas o de perturbaciones que
pueden hacer disminuir la validez o la utilidad del análisis estadístico que se ha descrito anteriormente: pocas observaciones, demasiada correlación entre las variables independientes, violación del supuesto de normalidad, aparición de colinealidad y la existencia de nuevas variables
influyentes que puede que no se hayan tenido en cuenta inicialmente.
CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
277
Para llevar a cabo sus cometidos, los responsables de marketing necesitan estimaciones de la
demanda actual y futura. Las medidas cuantitativas, la planificación y el control de los esfuerzos de marketing resultan fundamentales para el análisis de las oportunidades de mercado. La
empresa generalmente utiliza varias estimaciones de la demanda en función del nivel de agregación del producto, la dimensión temporal y la dimensión espacial o temtorial.
Un mercado consiste en un grupo actual y potencial de compradores de una oferta existente en el mismo. Su tamaño depende de cuántas personas tienen interés, renta y acceso a la
oferta. Los responsables del marketing deben saber como distinguir entre mercado potencial,
mercado disponible, cualificado, atendido y penetrado.
Los responsables de marketing también deben distinguir entre la demanda del mercado
y la demanda de la empresa y, dentro de éstas, entre lo potencial y lo previsto. La demanda de
mercado es función no de una sola variable sino del nivel o de la magnitud de otro conjunto de
variables.
Una tarea muy importante es la estimación de la demanda actual. La demanda total se
puede estimar a través del método de los ratios en cadena, que exige multiplicar un número
base por unos sucesivos porcentajes. La demanda de un mercado de menores dimensiones geográficas o de un área puede estimarse mediante el método de construcción del mercado (en el
caso de los mercados industriales) o por el método de los índices de los factores múltiples
(cuando se trata de mercados de bienes de consumo). En este último caso, los sistemas de codificación geodemográfica proporcionan una información muy valiosa a los responsables de marketing. Las ventas actuales de un sector necesitan identificar a los competidores relevantes e
identificar las ventas de cada uno de ellos. Por último, las empresas están interesadas en estimar las cuotas de mercado de los competidores para juzgar su actuación en el mercado en términos relativos.
Para estimar la demanda futura, la empresa puede utilizar siete técnicas de previsión:
un estudio de las intenciones d e compra d e los consumidores, la agregación d e las
informaciones que proceden de la fuerza de ventas, la opinión de expertos, los tests de mercado, el análisis de series temporales, indicadores económicos anticipantes y por último el análisis estadístico de la demanda. Estos métodos varían en su grado de ecuación con los propósitos
que se persiguen con las previsiones, el tipo de producto y la disponibilidad y fiabilidad de los
datos.
1. Compare y ponga de manifiesto las diferencias entre los conceptos de demanda y potencial en su aplicacióm a la empresa y al mercado. Ilustre su respuesta con un ejemplo de una
empresa.
2. Un ejecutivo tiene varias opciones disponibles
para estimar la demanda futura. Construya
una matriz comparativa que muestre las ventajas y desventajas de cada una de las técnicas.
hacer previsiones de demanda? ¿Cuáles son
las limitaciones del análisis SIC?
4. ¿Qué dimensiones evaluativas uti!izaría usted
para comparar los distintos métodos de previsión de demanda?
5. Con el uso de las dimensiones que han sido
desarrolladas en la pregunta número 2 compare los siguientes métodos de previsión: opinión de la fuerza de ventas, del mercado, alisado exponencial y modelos de regresión.
3. ¿Qué clase de información se puede obtener
de una clasificación industrial con objeto de
278
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
6. De los beneficios de las previsiones es que se
utilizan como información para el desarrollo
de las estrategias de marketing. Sin embargo,
la integración conjunta de previsiones, objetivos y estrategias puede ser compleja y pueden
surgir conflictos en el proceso. Explique cómo
se puede conseguir una buena integración de
las previsiones, los propósitos y las estrategias.
7. Exponga la diferencia entre mercado potencial, mercado disponible, mercado atendido y
mercado en el cual se ha penetrado cuando se
trata del caso del coche Rolls Royce Silver
Spirit.
8. Un fabricante de productos para el cuidado del
cabello femenino (permanentes caseras, cremas suavizantes, champús, etc,) desea determinar la cuota de mercado relativa para sus
productos, en cada uno de los Estados Unidos
de América. ¿Qué factores tendrán con más
probabilidad una mayor ponderación en el índice de potencial?
9. Una empresa química desea estimar la demanda de a ~ u f r epara el próximo año. Una de las
utilizaciones del azufre es la producción de
ácido sulfúrico, otra la fabricación de puliniento para las carrocerías de automóviles. El
fabricante de automóviles C es cliente de la
empresa. ¿Qué ratios convendría relacionar
para conocer la intluencia de la producción de
nuevos coches de C sobre el impacto de las
ventas de azufre de la empresa química?
10. Un fabricante de automóviles desea realizar
una previsión de ventas para el próximo año.
El responsable de las previsiones ha estimado
las ventas para 6 posibles combinaciones de
entorno y estrategias que se pueden seguir:
Quien realizo el pronóstico cree que existe
una probabilidad de 0,2 de recesión y una probabilphd de 0,8 de encontrarse en una situación nornlal. Sus expectativas sobre las probabilidades de presupuestos de marketing alto,
medio, y bajo, son respectivamente, de 0,3,
0,5 y 0,2. ¿Cómo deberían hacerse las previsiones? ¿Qué supuestos se están haciendo?
Previsiónde ventas
Recesión
Normal
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Elevado
Medio
Ba'o
de Marketing de Marketing de ~ a r l < e t i n ~
15
12
1O
16
14
20
11. Una empresa que fabrica embarcaciones con
motor y que se localiza en el estado de
Washington se está planteando la posibilidad
de abrir sucursales en varios condados que
abarcan desde Columbia River hasta Puget
Sound. Mediante la utilización de los índices
de oportunidad del mercado, debe recomendarse en qué estados deberían abrirse establecimientos.
Condado
Población
Ventas de
Venta de
barcos con motor botes
(en dólares) (en dólares)
Clark
Klickitat
Cowlitr
Snohamish
Pacific
Skagil
161.300
13.400
72.000
261.700
16.200
56.200
2.800.000
140.000
455.000
2.835.000
1.750.000
2.310.000
Total en
condados
Total en el
estado
580.800
10.2~.000
1.648.200
35.000.oo0
3.800.000
3.583.400
186.200
38.000
72.000
361 .O00
836.000
155.000
12. Supongamos que las ventas pasadas de una
compañía son : 10, 12, 15, 12, 11, 13, 18, 20.
El responsable de las previsiones en la empresa utiliza un alisado exponencial en el cual
alfa= 0,4 y el valor inicial Qt = 10. A partir de
estos datos, estímese la previsión de ventas
para dentro de 3 periodos.
13. Una empresa cervecera desea utilizar la regresión múltiple para explicar las diferencias
existentes en el consumo de bebidas no alcohólicas en los distintos estados. (a) ¿Cuál es
la variable independiente? (b). Si el ajuste de
la ecuación de regresión explica las diferencias de ventas entre los distintos estados,
¿puede deducirse que indica el potencial relativo de mercado estado por estado?
14. Un investigador se percató de que una ecuación de regresión múltiple explicaba las ventas pasadas en un determinado sector. Los
datos se obtuvieron a partir de la información
de los 5 años anteriores. La ecuación que llegó
a ajustarse es la siguiente:
donde:
Y = las ventas en miles de dólares,
X , = la renta personal disponible en los
Estados Unidos en billones de dólares,
X2 = la población de Estados Unidos en millones de hogares,
X, = tiempo, expresado en años (1.983 = 0).
El investigador se encontraba muy satisfecho
porque esta ecuación explicaba el 98% de las
variaciones anuales en las ventas del sector.
Indique las reservas que usted tiene en utilizar
esta ecuación con objeto de hacer previsiones
de ventas para ese sector.
CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
La teona de elección del mejor nivel de esfuerzo de marketing está descrita en el apéndice del capítulo 3, pp. 82.
8. Ver Jacob Gonik. " Tie Salesmen's Bonuses to
Their Forecasts", Harvard Business Review,
Mayo-Junio 1.978, pp. 116-23.
Ver Russell L. Ackoff, A Concept of
Corporate Plannig (New York: WileyInterscience, 1.970), pp. 36-37.
9. Ver Norman Dalkey y Olaf Helmer, "An
Experimental Application of the Delphi
Method to the Use of Experts", Management
Science, Abril 1.963, pp.458-67. Ver también
Roger J. Best, "An Experiment in Delphi
Estimation in Marketing Decision Making,"
Journal of Marketing Research, Noviembre
1.974, PP. 447-52.
Dun's Market Identifiers (DMI), Dun &
Bradstreet, New York 1.982.
Para una exposición aclarativa de cómo usar
esta visión general, existen otras tres publicadas por Sales and Marketing Management,
ver "Putting the "Four to Work", Sales
Management, Octubre 28, 1.974, pp. 13ff.
Ver Bob Stone, Successful Direct Marketing
Methods, 4th ed. (Lincolnwood, 111 :NTC
Business Books, 1.988).
El "Pollsters" del consumidor incluye el
Sumey Research Center en la Universidad de
Michigan; Sindlinger & Companu de
Norwood, Pa; the Conference Board; y The
Commercial Credit Corporation.
7
Adaptado de Forecasting Sa'les, Business
Policy Study n" 106 (New York: National
Conference Board, 1963), pp. 31-32.
280
10. Ver Ya-Lun Chou, Statistical Analysis with
Business and Economic Applications, 2a ed.
(New York: Holt, Rinehart & Winston, 1.975),
Cap.2. Para programas informáticos ver Julius
Shiskin, Electronic Computers and Business
lndicatiors ( New York: National Bureau of
Economics Rksearch, 1.957). Para su aplicación ver Robert L. Mclaughlin, "The
Breakthrough in Sales Forecasting", Journal
of Marketing, Abril 1.963, pp. 46-54.
11. Ver S. Maiu-idakis y S. C. Wheelwright, The
Handbook of Forecasting (New York: John
Wiley, 1.987).
12. Kristian S. Palda, The Measurement of
Cumulative Advertising Effects (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1.964), pp.67-68.
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
APENDICE
DETERMINANTES DE LA CUOTA
DE MERCADO DE LA EMPRESA
¿Qué es lo que condiciona la cuota de mercado de la empresa? La teoría más comunmente extendida es que la cuota de mercado de diversos competidores será proporcional a los esfuerzos
relativos de marketing. A esta proposición.se la puede denominar teorema fundamental de la
determinación de la cuota de mercado y se expresa:
donde:
M, = los esfuerzos de marketing de la empresa i
Consideremos ahora el caso más sencillo en el cual dos empresas idénticas venden el
mismo producto, pero sus gastos en marketing son diferentes: 60.000 dólares y 40.000 dólares
respectivamente. Si utilizamos la ecuación (9-6) la cuota de mercado de la empresa 1 será del
Si la empresa 1 no tiene una cuota de mercado del 60%, deben existir factores adicionales que expliquen esta situación. Supongamos que estas empresas tienen una efectividad distinta
de lo que están gastando en actividades de marketing. La ecuación (9-6) se puede revisar en los
siguientes términos:
9 M;
S;= -----------
(9-7)
C 9Mi
en la cual:
q
a&=
= la efectividad de cada dólar gastado en actividades de marketing por la
empresa i (a= 1 indica una efectividad media)
la efectividad de los esfuerzos de marketing de la empresa i
Supongamos que la empresa 1 gasta su presupuesto en actividades de marketing de una forma
menos efectiva que la empresa 2, a,= 0,9 y q = 1,2. La cuota de mercado de la empresa 1
sena a&rade153%~
0,90($60.000)
=- 0,53
SI=
0,90($60.000) + 1,20($40.rinn\
-
-
-
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La ecuación (9-7) supone una proporcionalidad estricta entre la cuota de mercado y la
efectividad de los esfuerzos realizados en marketing. Es más, si existen motivos para-creer que
aparecerán rendimientos decrecientes a medida que se aumentan los gastos en actividades de
marketing respecto de la media del sector, la ecuación (9-7) debería modificarse para reflejar
esta nueva situación. Una forma de recoger la aparición de rendimientos es a través de la utili-
CAPITULO 9 : MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO
281
zación de un exponente comprendido entre O y 1. Dicho exponente puede considerarse como
una elastikidad de los esfuerzos de marketing:
en la cual:
emi =
elasticidad de la cuota de mercado de la compañía i respecto de sus esfuerzos de
marketing.
Supongamos que esta elasticidad es 0,8para todas las empresas. Como consecuencia, la cuota
de mercado de la empresa 1 sería:
De esta forma la cuota de mercado de la empresa 1 ha sido corregida para tener en cuenta el
efecto de unos rendimientos decrecientes. Aunque la empresa 1 esté gastando el 60% de los
gastos en actividades de marketing del sector, su cuota de mercado es solamente el 50% debido
a la aparición de rendimientos decrecientes.
Todavía se pueden introducir modificaciones en la expresión anterior basadas en una
clasificación de los principales componentes de las actividades de marketing, así como sus respectivas elasticidades. La anterior ecuación se modifica en los siguientes términos:
expresión en la cual:
Si, =
R,
P,
A,
Dir
=
=
=
=
cuota de mercado de la empresa i en el período t
indicador de la calidad del producto de la empresa i en el período t
precio del producto de la empresa i en el período t
gastos de publicidad y promoción de la empresa i en el período t
gastos de distribución y de fuerza de ventas de la empresa i en el período t
índice de la efectividad de la publicidad de la empresa i en el período t
índice de la efectividad de la distribución de la empresa i en el período t
ai, =
dit =
eRi , ePi elasticidades de la calidad, precio, publicidad y dismbución,
eAi , eDi respectivamente, de la empresa i
De esta forma, la ecuación (9-9) recoge las influencias de los principales condicionantes de la
cuota. de mercado de la empresa: gastos en actividades de marketing, variables del marketing
mix, efectividad de las acciones de marketing y elasticidades de esas acciones y de esas variables. Aunque parece que la expresión arriba indicada ya es bastante complicada, podría incluso
perfeccionarse (no lo haremos aquí) para tener en cuenta (1) la localización geográfica de los
gastos de marketing, (2) el efecto retardado de actividades de marketing previa; y ( 3 ) efectos
sinérgicos de las variables del marketing mix.
Fuente: para más discusiones, véase Gary Lilien y Philip Kotler, Marketing Decision Making: A Model
Building Approach (New York: Harper & Row, 1.983). Ver también David E. Bell, Ralph L. Keenye y
John D. C. Little, "A Market Share Theorem", Journal of Marketing Research, Mayo 1.975, pp. 136-41.
282
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
LA IDENTIFICACION
DE SEGMENTOS
Y LA SELECCION
DE PUBLICOS OBJETIVOS
Small is beautiful. Less is more.
Never follow the crowd.
-
BERNARD-M. BARUCH
.
"
L
as empresas que deciden operar en mercados amplios, -bien sean de consumidores, industriales, de reventa o públicos- reconocen que, normalmente, no pueden atender a todos los clientes, que son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus requisitos. Además ciertos competidores se hallarán, seguramente, en mejor posición para atender a grupos concretos de clientes de ese mercado. Las empresas, en lugar de competir en todos los sitios con frecuencia enfrentándose a competidores superiores, necesitan identificar los segmentos de mercado más
atractivos que puedan servir efectivamente.
El corazón del moderno marketing estratégico puede describirse como el marketing
SBP, es decir, segmentación, blanco y posicionamiento. Esto no obvia la importancia del marketing CGC -comida, golf y cena- sino que proporciona, más bien, una estructura más amplia para
conseguir un éxito estratégico en el mercado.
Los vendedores no han mantenido siempre esta visión de estrategia de mercado. Sus
pensamientos han pasado por tres fases:
Marketing Masivo: aquí el vendedor se centra en la producción, distribución y promoción masiva de un producto para todos los compradores. Esta estrategia de mercado fue
alabada por Henry Ford, que ofreció el modelo T para todos los compradores. Podían
tener el coche "en cualquier color, siempre que fuera negro". El argumento tradicional
en defensa del marketing masivo es que conduce a costes y precios más bajos y crea el
mayor potencial del mercado.
Marketing de Producto Variado: aquí el vendedor produce diferentes bienes que presentan distintas característictis, estilos, calidades, tamaños, etc. Se diseñan más para ofrecer
variedad a los compradores que para poder conquistar segmentos de mercados diferentes. General Motors practica esta estrategia de mercado, puesto que muchos de sus coches tienen diferentes nombres, Pontiac, Buick, Oldsmobile, aunque sólo presenten pequeñas diferencias en el estilo y ciertas características. El argumento tradicional del
marketing de producto variado es que los consumidores tienen diferentes gustos y éstos
varían con el tiempo. Los consumidores buscan cambio y variedad.
Marketing de Públicos Objetivo: aquí el vendedor identifica los segmentos más importantes, centrándose en uno o más de ellos y desarrollando productos y programas de
marketing a la medida de cada uno de ellos. Hyundai, Mercedes y Porsche se han dirigido a segmentos de mercado bien definidos. Ford, con sus líneas de producto más am-
CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS
plias, creó sin embargo coches concepto, -tales como el Mustang y el Thunderbird- que
se dirigen a grupos específicos de consumidores. La segmentación se va dirigiendo a lo
que podemos denominar micromarketing, que diseña programas específicos de marketing para ajustarse a las necesidades y deseos de grupos con base local (área de cotpercio, de vecinos, incluso tiendas individuales). Así, Ford puede cambiar las características de los Mustang según los vaya a vender en Miami, Seattle o Phoenix. La última
forma de la segmentación de marketing es el marketing a la carta. en el que el producto
y programa de marketing se adaptan a las necesidades y deseos de cada cliente y organización concreta.
Hoy en día, las compañías encuentran cada vez menos rentable practicar el marketing
de masas o el marketing basado en la variedad de producto. Los mercados de masas se "desmasifican". Se dividen en centenares de micromercados, caracterizados por estilos de vida diferentes, que buscan distintos productos a trav6s de distintos canales, atendiendo a diferentes medios
de comunicación. Según Arbeit:
Todos los publicistas se verán forzados a diseñar productos que se ajusten a la multiplicidad de
canales, comercios y públicos objetivo... McDonald's comprendió la gran lecciónde los ochenta -en el sentido de que el marketing de esta dkcada fue una guerra de guerrillas. No se puede
continuar inundando a la comunidad con mensajes repetidos, saturándolos con lo que uno quiere decir y esperar una respuesta. El marketing de guerrillas de los ochenta significaba que las
batallas por el corazón y mente de los consumidores debían librarse bloque por bloque. tienda
por tienda, Compra por compra. 1
Cada vez más, las empresas se están adaptando al marketing centrado en-públicosobjetivo, que ayudan a los vendedores a identificar mejor sus oportunidades de marketing, quienes
pueden desarrollar así, la oferta correcta para cada público objetivo. Pueden ajustar sus precios,
canales y publicidad para satisfacerlo de forma más eficiente. En lugar de desperdigar su esfuerzo de marketing, pueden centrarse en los clientes que presenten una mayor probabilidad de
satisfacción.
La Figura 10-1 muestra los tres pasos que pueden diferenciarse en la definición de los
blancos de mercado. El primero es la segmentación de mercado, el arte de dividir un mercado
en grupos diferentes de consumidores que podrían requerir productos o combinaciones de marketing diferentes. La empresa tendrá que identificar diferentes forma de dividir el mercado, desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos resultantes. El segundo paso es la depnición del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada
grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa conquistar. El tercer
paso es el posicionamiento del producto o acto de establecer la posición competitiva de la empresa y de su oferta para cada público objetivo. El posicionamiento se discutirá en el capítulo
siguiente. En este capítulo analizaremos dos preguntas: ¿Cómo se pueden identificar los segmentos del mercado? ¿Cómo pueden las empresas valorar y seleccionar los blancos del mercado a conquistar?
FIGURA 10-1
Pasos en la Segmentación del Mercado, Definición del Público
Objetivo y Posicionamiento del Producto
Ds(lnlci¿n &
Públlw Objetivo
Poslclonambnto&l Producto
5. ldentricar mnceptosde
posicionamiento para
2. Desarrollar periiles de
4. Celecci6n del
6. Seleccionar, desanollar y comunicar
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
L)EGMENTACION DEL MERCADO
-
Los mercados los forrhan los compradores, pero los compradores se diferencian en muchos aspectos: en sus deseo&, poder de c o m E , residencia geográfica, actitudes y prácticas de compraventa. Cada una de estas variables se puede utilizar para identificar un segmento de mercad;
Enfoque General para Segmentar Mercados
La Figura 10-2(a) muestra un mercado de seis compradores, en el que cada comprador configura potencialmente un mercado único porque tienen necesidades y deseos únicos. El vendedor
podría diseñar un producto y10 programa de marketing diferente para cada comprador. Por
ejemplo, los fabricantes de aviones tales como Boeing y McDonnell-Douglas se encuentran con
muy pocos compradores de aviones y diseñan el producto de manera específica para cada cliente. El último grado de segmentación de mercado llamado marketing a la carta, se ilustra en la
Figura 10-2(b) y en el apartado Estrategias de Marketing.
La mayoría de las empresas no encontrarán rentable desarrollar un marketing a la carta
de sus productos para cada comprador porque les costaría demasiado ajustar sus ofertas en cada
momento del tiempo. En su lugar, las empresas identifican tipologías de compradores que varíen ampliamente en sus requisitos respecto a los productos y10 en sus respuestas a las acciones
de marketing. Por ejemplo, el vendedor podría descubrir que los deseos de los grupos van'an
según sus rentas En la Figura 10-2(c) se usan los números (1,2 y 3) para identificar cada grupo
de clientes en base a la renta y las líneas para diferenciar a los clientes de cada nivel de renta.
La segmentación por renta divide el mercado en tres grupos, siendo el más numeroso el correspondiente al número 1.
Por otra parte, el vendedor podna descubrir que hay importantes diferencias en las preferencias por los productos según la edad. En la Figura 10-2(d) se usan letras (A o B) para indicar las diferencias de edad de los clientes. La aplicación de la edad como criterio de segmentación divide al mercado en dos grupos, cada uno con tres compradores.
Ahora bien, la edad y la renta podrían explicar simultáneamente el comportamiento de
compra hacia los productos. En este caso, el mercado se dividiría en cinco segmentos. La
Figura 10-2(e) muestra el mercado dividido en cinco segmentos: lA, lB, 2B, 3A y 3B. El segmento 1A incluye dos compradores y en los otros segmentos hay uno por segmento.
FIGURA 10-2
Diferentes Segmentaciones de un Producto
(a) Mercado sln
segmentos
(e) Segmntaclón
por mnta
1,%3
(d) Segme~taci6n
por edad
AY
(b) Segmentacl6ntotal
(e) Segmentacidn por
renta y por edad
CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS
ESTRATEGIAS DE MARKETING
LA VUELTA DEL MARKETING A LA CARTA
Hace años, muchos vendedores diseñaban los bienes para cada cliente concreto. Así, los sastres diseñaban trajes diferenciados para hombres y mujeres y los zapateros hacían lo mismo con sus zapatos. Estos artesanos no producían para almacenar sino en función de pedidos, porque no sabían
por adelantado qué tipo de materiales requerían
sus consumidores. Aún, hoy en día, hay personas
que piden trajes, camisas y zapatos a medida.
Pero, la llegada de la producción masiva ha llevado a los fabricantes a producir tamaños y bienes
estándar para almacenar, finalizando con muchos
"talleres de empleo".
Hoy día, el marketing a la carta vuelve de
nuevo bajo la forma que Stanley Davis denomina
mass customization. Este término describe las
nuevas posibilidades de marketing abiertas por
los avances en la tecnología productiva. Mass customization es la capacidad de preparar productos
individualizados sobre la base de la tecnología masiva productiva. He aquí algunos ejemplos.
El objetivo del proyecto Saturno de
General Motors consistía en permitir a los compradores de coches americanos que entraran en
las exposiciones de GM, se sentaran en la termi-
nal del ordenador y seleccionaran el color, potencia, material del asiento, radio del coche, etc. A
continuación, la orden podría transmitirse a la
planta de fabricación, para que desarrollase el
coche deseado.
En Japón los compradores de viviendas
pueden sentarse en la terminal del ordenador con
un representante del promotor y diseñar su propia casa. Pueden escoger entre más de 20.000 diferentes partes estandarizadas, hacer las habitaciones tan grandes o pequeñas como deseen y diseñar el conjunto total. La información se envía
electrónicamente a la factoría donde se prefabrican, paredes, techos y suelos. Los módulos prefabricados se envían al lugar de construcción en 30
días ensamblándose habitaciones y paredes en un
reducido tiempo. Los últimos toques llevan varios
días hasta que la familia puede instalarse en su
casa fabricada a la carta.
Hoy día existen también almacenes de
ropa que están experimentando nuevas formas de
confeccionar vestidos a la carta:
Puede parecer demasiado bueno para ser
verdad, pero se puede encontrar en dieciocho
tiendas del país. Una cámara unida a un or-
Mercados y Nichos de Mercados /
A medida que la empresa subdivide el mercado, introduciendo más caractensticas, se moverá
desde los segmentos hacia los denominados "nichos*. Un segmento de mercado es una parte
importante del mercado, tal como compradores de coches una renta alta. U v ' c h o de mercado
es una arte más pequeña, un segmento muy específico, tal como, compradores d e w n
renta alta aue auieran coc es de~ortivosde alto rendimiento. Si bien un segmento atrae a vanos
c m i d o r e s , el nicfio normalmente atrae a menos.
A las empresas les gustaría definir sus públicos objetivo, de forma tal que sean las únicas que atiendan al nicho concreto. Por ejemplo, Porsche cree que es "propietaria" de un nicho,
porque los compradores de Porsche nunca obtendnan el mismo conjunto de satisfactores en
otra marca de coches deportivos. El problema con los nichos de mercado es que cuanto más estrechamente se definan, menos compradores potenciales quedarán y, por lo tanto, el beneficio
potencial será menor.
~~~~
~~
\
~~
1
1~
I
-
V
Modelos de Segmentación de Mercados
En la ilustración anterior, el mercado se segmentó por renta y edad, apareciendo varios segmentos demográficos. En vez de ello, supongamos que se pregunta a los compradores qué cantidad
286
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DE MARKETING.
denador calcula las mediciones exactas, dibuja e imprime un modelo de vestido, por ejemplo, para un traje de baño.
La pantalla de video muestra como sentará el
traje por delante y los costados. Se puede escoger entre 150 muestras sobre las cuales los
sastres trabajarán, por un coste mínimo de
unos cincuenta y seis dólares.
La producción a la carta permite a las
personas participar en la fabricación de lo que
exactamente desean. Es evidente que a la gente le
gusta esta idea como puede demostrarse en numerosas ocasiones: los restaurantes de ensaladas
son cada vez más populares porque permiten
"componerse sus propias ensaladas"; de la misma
manera algunas fabricas de helados permiten
hacer combinaciones propias de crema de helado.
En el campo de los servicios también se
puede actuar a la carta. Jack Whittle predice el
siguiente escenario en relación con los servicios
financieros.
El cliente entrará a una institución, se sentará en un modulo de ventas y ser4 aconsejado
por personal cualificado El consejero y el
cliente trabajarán juntos en una terminal de
ordenador para construir el precio y las relaciones financieras. Supongamos que el cliente
...
se interesa por las condiciones para abrir un
depósito. El consejero le hará una serie de
preguntas básicas: ;Quiere el cliente intereses? ¿Quiere cheques? ¿Transferirá dinero
ocasionalmente entre cuentas? ;Quiere obtener préstamos? Los servicios y el precio se
configurarán dependiendo de las respuestas
del cliente, de acuerdo con sus necesidades individuales.
Los especialistas en los negocios de empresa-empresa están más familiarizados con el
servicio a la carta. L a empresa BecktonDickenson, suministradora de medicamentos,
ofrece a los hospitales las siguientes opcion
etiquetado, envasado, controles de calidad, S ftware
y programas de ,facturación todas ellas individualizadas.
En general, a medida que decrece el coste
de los servicioií individualizados y se acerca más
al coste de segmentación, nuevas compañías entrarán en lo que se conoce como marketing a la
carta.
$:
Fuentes : Véase Stanley M. Davis, Future Perfcct (ReaUing, Mnss:
Addison-Wesley, 1.987); Page Hill Starzinger, "Fashion Clips",
Vogue, Diciembre 1.989, p. 76; Jack W. Whittle, "Beyond
Segmentation: Customized Products for Individuals", American
Bunker, 22 de Enero, 1.986, p. 4; y Philip Kotler, "Prosumers: A
New Type of Consumer", Futurist, Septiembre-Octubre 1.986, pp.
24-28.
quieren o se les pide que definan su nivel ideal sobre los atributos del producto (por ejemplo,
dulzura y cremosidad para un pastel). El resultado será la identificación de diferentes segmentos de mercado en base a las preferencias. Pueden aparecer tres modelos:
Preferencias Homogéneas: la Figura 10-3(a) muestra un mercado en el que todos los
consumidores tienen aproximadamente las mismas preferencias. El mercado muestra
que no hay segmentos naturales, al menos en lo que a estos dos atributos se refiere.
Podríamos predecir que las marcas serían similares y que se localizarían en el centro de
las preferencias.
Preferencias Difusas: en el otro extremo, las preferencias de los consumidores podrían
repartirse en el espacio (Figura 10-3[b]), ilustrando que las preferencias de los consumidores varían ampliamente. Si una marca decide entrar en el mercado, puede posicionarse
en el centro, con objeto de llegar a la mayor parte de las personas. Una marca posicionada en el centro minimiza la suma total de insatisfacción de los clientes. Un nuevo competidor podría colocarse cerca de la primera marca y luchar por la cuota de mercado o
posicionarse en un rincón para conquistar al gmpo de clientes insatisfecho con la parte
central. En el supuesto de que entren diversas marcas al mercado, lo normal será, por
tanto, que se posicionen en diversos espacios, con el fin de atender a las distintas preferencias de los consumidores.
..
a
CAPITULO 10 :LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS
287
FIGURA 10-3
Modelos Bhsicos
de Preferencia del
Mercado
uilzum
,,(
,
,
Dulzura
(b) Pnhnncfu d n w n
Preferencias Agrupadas: el mercado podría revelar diferentes preferencias agrupadas
llamados segmentos naturales (Figura 10-3[c]). La primera empresa que acuda al mercado tiene tres opciones: posicionarse en el centro, esperando llegar a todos los grupos
(marketing indiferenciado); centrarse en el segmento de mercado de mayor tamaño
(marketing concentrado); desarrollar varias marcas, cada una posicionada en un segmento diferente (marketing diferenciado). Ciertamente, si la primera empresa desarrolla
solo una marca, los competidores entrarán e introducirán marcas para los otros segmentos.
Procedimiento para Segmentar Mercados
Hemos visto que se pueden identificar segmentos aplicando variables sucesivas para subdividir
el mercado. Veamos una ilustración.
Una Iínea aérea está interesada en atraer a personas que no hayan volado nunca (variable de
segmentación: uso), entre ellas, hay algunas que no lo han hecho por miedo a volar, otras que
tienen una actitud indiferente y, finalmente, otras que desearían volar (variable de segmentación: actitud). Entre las que tienen una actitud positiva se encuentran algunas con rentas altas y
que pueden pagar un vuelo (variable de segmentación: renta). Por lo tanto, la Iínea aérea podrá
escoger como público objetivo a las personas de renta alta con actitud positiva a volar, que simplemente no lo hayan hecho todavía.
La cuestión que surge es, ¿existe un procedimiento normal de identificación de los principales
segmentos de un mercado? La respuesta es afirmativa, por lo que muchas empresas de investigación llevan a cabo regularmente estudios formales de segmentación, que sistemáticamente
identifican los principales segmentos del mercado. El procedimiento tiene tres etapas:
l . Etapa de Investigación: el investigador desarrolla entrevistas informales y dinámicas de
grupos con consumidores para comenzar a entender sus motivaciones, actitudes y comportamientos. Tras sus hallazgos, prepara un cuestionario que se administra a una muestra de consumidores para recoger datos y objetivar el análisis, sobre temas como los siguientes:
Atributos y su nivel de importancia.
Notoriedad de las marcas y participación de mercado.
Formas de uso del producto.
Actitudes hacia la categoría del producto.
Factores demográficos y psicográficos de los entrevistados.
La muestra debe ser lo suficientemente grande para que pueda definir con precisión los
perfiles de cada segmento. Si el investigador piensa por ejemplo que hay cuatro segmentos y que se debe entrevistar a unas 200 personas por segmento, debe tomarse una
muestra de 800 consumidores.
2. Etapa de Análisis: el investigador aplica un análisis factorial a los datos para eliminar
las variables altamente correlacionadas. Después un análisis cluster para identificar los
segmentos. Cada cluster o grupo es dentro de sí homogéneo y diferente de los demás.
288
PARTE 111 :LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
3. Etapa de Definición del Perfil de los Segmentos: se define cada grupo de acuerdo con
sus actitudes, comportamiento, factores demográficos y psicográf~cos.A cada segmento
se le da un nombre en base a la característica dominante en el mismo. Así, en un estudio
de mercado de ocio, Andreasen y Belk encontraron seis segmentos: 2
El pasivo amante de la casa.
El activo entusiasta de los deportes.
El autosuficiente.
El amante de la cultura.
El activo amante de la casa.
El activo socialmente.
Encontraron, por ejemplo, que el patrón cultural es el mejor blanco para conseguir suscripciones para el teatro y los conciertos. Al socialmente activo, por su parte, se le puede
llevar a conciertos pero no al teatro, para satisfacer sus necesidades sociales.
"
La segmentación de mercado debe adaptarse periódicamente porque los segmentos
cambian. Las empresas del sector industrial acostumbran a operar siempre sobre una segmentación asumida. Por ejemplo, Ford asumió que la variable de segmentación era siempre el precio.
General Motors dejó atrás a Ford cuando comenzó a diseñar coches en base a las diferencias de
renta y preferencias del mercado. Más tarde, Volkswagen y los coches japoneses se dieron cu.enta de la creciente importancia del tamaño de los coches y de su economía como atributos diferenciadores de la elección. Muchas veces, la forma en la que una empresa se establece en un
mercado se liga con los descubrimientos de nuevas posibilidades de segmentación, superando
los segmentos asumidos por los antiguos participantes.
Una forma de descubrir nuevos segmentos consiste en investigar la jerarquía de atributos que los consumidores b u s c a n z l e g i r una marca. En la década de los sesenta la mayor parte
de los compradores de coches decidían en base al nombre del fabricante y luego en base a sus
distintas divisiones. Esto aparece en la Figura 10-4(a) como la jerarquia en base al dominio de
la marca. Así, un comprador podía desear un coche de General Motors y dentro de este fabricante, el Pontiac. Hoy, muchos compradores deciden considerando, en primer lugar, la nación
de fabricación del coche [ver Figura 10-4 (b)]. De esta forma, un creciente número de compradores deciden, en primer término, que quieren un coche japonés, en segundo lugar, que prefieren un Toyota y, en tercer lugar, señalan al Cressida dentro de los modelos del Toyota. En la
base de la emergencia de la jerarquía dominada por la nación, se encuentra un atributo más
profundo, llamado calidad, cuya percepción depende de la noción de producción del automóvil.
¿Han entendido los fabricantes de coches americanos que el cambio hacia los japoneses se basa
en la creciente importancia de la calidad, del valor, y que los americanos no confían en las campañas públicas relativas a la compra de coches americanos, preocupándose por la mejora de la
calidad de los coches? La lección a aprender es que las empresas deben estar al día en los cambios y en la jerarquía de motivaciones de los consumidores, para ajustar sus productos a dichas
prioridades.
FIGURA 10-4
Jerarquía de Atributos en el
Mercado del Automóvil
I
I
3
Mercury
Linwln
(a) Jerarquía dominada por la marca (196üs)
(b)Jerarquía dominada por la naci6n (1980s)
CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS
La jerarquía de atributos revela también los segmentos del mercado. Aquellos clientes
que deciden en primer lugar en base al precio, son segmentos dominados por el precio; aquellos
que piensan fundamentalmente en el tipo de coche (es decir, deportivo, de pasajeros, de carga)
están determinados por el tipo de coche; aquellos que consideran como punto básico la marca,
responden al segmento dominado por la marca; etc. Se puede ir más lejos e identificar aquellos
que están dominados por el tipo/precio/marca, en ese orden, como integrantes de un segmento;
aquellos que están dominados por la calidad/servicio/tipo de coche como integrantes de otro
segmento; y así sucesivamente. Cada segmento puede tener unas características demográficas
ypsicográficas determinadas, etc. Este razonamiento se denomina teoría de la partición del
mercado. La empresa Hendry de New York ha construído un sistema de predicción de la elección de marca basado en la identificación de los atributos primarios de partición del mercado,
elegidos por los compradores. 3
Bases para Segmentar los Mercados de los Consumidores 1
En este epígrafe tenemos que centrarnos en las variables que se usan para segmentar los mercados de los consumidores (posteriormente nos centraremos en los mercados industriales). Estas
variables pueden clasificarse en dos grandes grupos. Algunos investigadores definen los segmentos fijándose en las c p - ~ ~ e r í s t i cda se l e u s u a l m e n t e se utilizan características
geográficas, demográficas y .P
S
Posteriormente observan si estos g r u s s de consumidores desarrollan respuestas diferentes al producto. Por ejemplo, puede examinar las diferen'
tes actitudes de los "oficinistas" o de otros grupos hacia los coches ameacanos.
Otros investigadores buscan segmentos fijándose en las respuestas de los consumidores
a un producto concreto, tales como beneficios buscados, momentos de uso, marca y lealtad.
Una vez que identifica los segmentos, el investigador analiza si a cada segmento se asocian características diferentes. Por ejemplo,
el investigador
podría analizar si las personas que buscan
la calidad en lugar del precio a la hora de comprar un automóvil, se caracterizan por residir en
un área geográfica o por otras características demográficas o psicográficas.
Ahora comentaremos las principales variables expuestas en la Tabla 10-1 y describiremos cómo se usan para identificar segmentos de mercado.
SEGMENTACION GEOGRAFICA La segmentación geográfica divide el mercacic; en
unidades geográficas diferentes tales como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o
pueblos. La empresa puede decidir operar en una o varias áreas geográficas o bien en todo el temtorio, pero atendiendo a las variaciones locales en las necesidades y preferencias. Por ejemplo, el café Maxwell de General Foods se vende a escala nacional, pero se le añaden sabores especiales regionalmente. Así, en el Oeste, el sabor es más fuerte que en el Este. La sopa de la
empresa Campbell llamó recientemente a los directores de las áreas locales y les dió presupuestos especiales para estudiar los mercados locales y adaptar sus productos y promociones a
las peculiaridades de cada área. 4 Algunas empresas subdividen incluso las ciudades más importantes en áreas geográficas más pequeñas.
La empresa de tabaco Reynolds ha subdividido Chicago en tres diferentes submercados. En el
área Norte, Reynolds promociona sus marcas bajas en alquitrán, ya que en ella residen las personas más educadas, mentalizadas en el cuidado de la salud. En el área Sur, donde habitan más
oficinistas, Reynolds promueve Winston porque este área es conservador. En el área negra del
Sur, promociona cigarrillos de contenido mentolado, utilizando la prensa y las carteleras más
en contacto con las persohas de color.
SEGMENTACION DEMOGRAFICA La segmentación demográfica consiste en dividir
el mercado en distintos grupos en base a variables demográficas tales como el sexo, la edad, el
290
PARTE 111 : LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS
VARIABLES
DIVISIONES TIPICAS
Geogrtiflcas
Regiones
Pacifico. Montafia, Noroeste. Suroeste, Nordeste, Sureste. Central.
Suratlantica. Medio Atlántico. Nueva Inglaterra
hmaim de la regi6n
I m a i m de la ciudad
A, B. C, D
< 5.000; 5.000-20.000; 20.000-50.000; 50.000-100.000; 100.000250.000; 250.000-500.000; 500.000-1.000.000; 1.OW.OOO-4.000.000;
más de 4.000.000
Densidad
Urbana, Suburbana, Rural
Clima
Norte. Sur
Dmiogr611cas
Edad
c 6. 6-11, 12-19.20-34.35-49.50-64, 65+
Sexo
Hombre. mujer
hmafio de la familia
1-2.3-4.5+
Joven soltero; joven casado, sin hijos; joven casado. con el hijo
<6; joven casado. con el hijo >a;
ca?ado con hijos; casado sin
hijos; soltero; otros
Ciclo de vida familiar
Renta
<$10.000; $10.000-$15.000;$15.000-$20.000;$20.000-$25.000;
$25.000-$30.000; $30.000-$50.000; más de $50.000
Profesiones liberales; gerentes y propietarios; vendedores;
artesanos; granjeros; retirados; estudiantes; amas de casa;
desempleados
Educación
Graduado escolar. BUFI diplomaturas, titulos universitarios
Religión
Cat6lica. Protestante.Judia, otras
Raza
Nacionalidad
Blancos. Negros, Orientales
Americana. briiánica. francesa, alemana. escandinava. italiana.
latinoamericana.japonesa
Pslcogrhflcas
Clase social
Baja baja. baja alta, trabajadora, media, media alta. al!a baja, alta alta
Estilos de vid
Hippies. yupis, ...
Personalidad
Autoriiario. ambicioso. gregario, leal
De Comporiamlento
Ocasiones
TABLA 10-1
Principales Variables de
Segmentación para los Mercados
de los Consumidores
Ocasiones especiales. ocasiones usuales
Beneficios
Calidad. servicio, economia
Nivel de uso
Nuevo usuario. ex-usuario, usuario potencial. usuario por primera vez.
usuario regular
Poca. media, dependiente
Frecuencia de uso
Nivel de lealtad
Ninguna. media. fuene, absoluta
Disposici6n
No conoce, conoce. informado. interesado, deseoso, con intencibn de comprar
Actitud hacia el producto
Entusiasta. positiva. indiferente. negativa. hostil
tamaño de la familia, su ciclo de vida, la renta, la ocupación, la educación, la religión, la raza y
la nacionalidad, que constituyen la base más popular para diferenciar grupos de consumidores.
Una de las razones radica en que los deseos, preferencias y nivel de uso de los clientes, se encuentran, con frecuencia, altamente asociados con las variables demográficas. Otra razón es que
las variables demográficas son más fáciles de medir que el resto. Incluso, cuando se describe un
mercado en términos no demográficos (por ejemplo, tipo de personalidad), se hace necesario
cmsiderar también las características demográficas, para poder valorar el tamaño del mercado y
poderlo atender de manera eficiente.
A continuación ilustraremos cómo se usan algunas variables demográficas en la segmentación de mercados.
La Edad y el Ciclo de Vida Los deseos y capacidades de los consumidores cambian con la
edad. Incluso los niños de seis meses difieren de los de tres en sus potenciales de consumo. La
empresa Alabe, fabricante de juguetes, percatándose de este hecho, diseñó diferentes juguetes
para niños entre tres meses y un año. El juguete Crib Jiminy se utilizaba por los niños cuando
comienzan a darse cuenta de la existencia de las cosas, Talky Rattle cuando las agarran y así sucesivamente. Esta estrategia de segmentación significa que los padres, y quienes tengan que
hacer regalos, pueden encontrar fácilmente el juguete más adecuado para cada edad.
CAPITULO 10 : LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS
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General Foods aplicó la estrategia de segmentación en base a la edad, para alimentos
para perros. Muchos propietarios de perros saben que las necesidades de sus canes, cambian
con la edad. Así pues, General Foods desarrolló cuatro tipos de envases de alimentos para perros: ciclo 1 para cachorros, ciclo 2 para adultos, ciclo 3 para perros con exceso de peso y ciclo
4 para perros mayores. General Foods consiguió de este modo conquistar una mayor cuota de
mercado a través de la segmentación.
Sin embargo, la edad y el ciclo de vida pueden ser variables engañosas. Por ejemplo, la
compañía Ford utilizó la edad de los compradores para escoger el blanco objetivo de su marca
Mustang; se diseñó un coche que atrajera a la gente joven que buscara un coche deportivo barato, pero se encontró que el coche lo compraban todo tipo de grupos, dándose cuenta que la edad
no solamente se caracterizaba por la cronología sino también por la psicología de sentirse
joven.
La investigación de Neugarten indica que hay que tener cuidado con los estereotipos en
la segmentación:
La edad se ha convertido en un indicador no fiable para determinados acontecimientos de la
vida, como el estado de salud, la ocupación de las personas, la familia, etc. y, por lo tanto, también, por los intereses, preocupaciones y necesidades de las personas. Podemos encontrar múltiples imágenes de personas de la misma edad: personas de 70 años en un sillón y personas de
70 años en una pista de tenis. Igualmente, tenemos personas de 35 años cuyos hijos abandonan
el colegio y personas de 35 años amueblando la habitación infantil, persona que, en un rango
de edad de 35-75 años, alcanzan por primera vez, el grado de abue!o. 5
Sexo La segmentación en base al sexo se ha aplicado muchas veces en relación con la vestimenta, el cuidado del pelo, los cosméticos y las revistas. Ocasionalmente, otros mercados se
han dado cuenta de la segmentación en base al sexo. El mercado del tabaco nos proporciona un
excelente ejemplo. La mayor parte de las marcas de cigamllos se dirigen a hombres y mujeres
indistintamente. Sin embargo, cada vez más, se introducen en el mercado marcas femeninas
,
de un sabor, envases y estímulos i>ublicitarios
tales como Eve y Virginia ~ l i m sacompañadas
apropiados para reforzar su imagen. En la actualidad es poco probable que los hombres fumen
Eve, de la misma forma que es poco probable que las mujeres fumen Camels. Otro sector industrial que está comenzando a darse cuenta de la oportunidad de segmentar en base al sexo es
el automóvil. En el pasado, los coches se diseñaban para llamar la atención de los hombres
principalmente. A medida que las mujeres conducen, ciertos fabricantes diseñan automóviles
con características atractivas para ellas.
Renta La segmentación en base al nivel de renta es un táctica muy antigua en productos y servicios tales como automóviles, barcos, vestimenta, cosméticos y transporte. Otras industrias reconocen ocasionalmente sus posibilidades. Por ejemplo, Suntory, una empresa de licor japonés,
introdujo un whisky escocés a 75 dólares para atraer a los que quieren beber lo mejor.
El nivel de renta no siempre supone operar con los mejores clientes para un producto
dado. Podríamos pensar que los trabajadores manuales comprarían Chevrolet y que los directivos Cadillac. Sin embargo, muchos directivos compran Chervrolet (con frecuencia como un segundo coche) y muchos trabajadores manuales, Cadillac (tales como fontaneros y carpinteros),
los cuales por otra parte, fueron los primeros compradores de televisiones en color, puesto que
para ellos es más barato comprar la televisión que ir al cine o al restaurante. Coleman diferenció los segmentos más altos y más bajos de cada clase social. Los coches más económicos no
los compran las p