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ONG y empresas: Una relación creciente Ignasi Carreras. Esade Las empresas vistas desde las ONG • Muchos clichés. ¿Visión uniforme? • Las transnacionales: “Causantes” de una globalización injusta y no sostenible. • Inversión empresarial en T. Mundo cuatro veces ayuda oficial al desarrollo • Eficientes e innovadoras. Dinámicas. • Preocupadas por la marca y reputación. • Acción social creciente. Intentos de RSC. las ONG vistas desde las empresas • Con una labor loable y bien valoradas por parte de la sociedad. Queda bien colaborar con ellas. • Las conocen más como ciudadanos que por su interacción con la empresa • Muchas ONG. Las confunden. Pocas con perfil propio. No todas son de fiar. • Un stakeholder con influencia creciente. Más vale tenerlas como amigas que.... • Muy utópicas, sin los pies en los suelos. Personalidad propia. ¿Culturas diferentes? Tipos de ONG Ayuda a personas concretas Continuidad Preservación Cambio social Orientada a causas sociales Ayuda a personas concretas Tipos de ONG Cottolengo P.A. Aldeas Infantiles SOS San Juan de Dios Cheshire Homes Codespa Cruz Roja Continuidad Preservación Cambio social Orientada a causas sociales Ayuda a personas concretas Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes Continuidad Preservación Aldeas Infantiles SOS San Juan de Dios Acción C Hambre Codespa Casal Cruz Roja I. Raval Cáritas MSF Orientada a causas sociales Cambio social Ayuda a personas concretas Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes Continuidad Preservación Aldeas Infantiles SOS San Juan de Dios Acción C Hambre Codespa Casal Cruz Roja I. Raval Cáritas Acción Familiar MSF Manos Unidas WWF Adena Orientada a causas sociales Cambio social Ayuda a personas concretas Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes Continuidad Preservación Aldeas Infantiles SOS San Juan de Dios Acción C Hambre Codespa Casal Cruz Roja I. Raval Cáritas Acción Familiar Manos Unidas Cambio social MSF Intermón Oxfam WWF Adena Amnistia Internacional Greenpeace Orientada a causas sociales Ayuda a personas concretas Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes Continuidad Preservación Aldeas Infantiles SOS San Juan de Dios Acción C Hambre Codespa Casal Cruz Roja I. Raval Cáritas Acción Familiar Manos Unidas Cambio social MSF Intermón Oxfam WWF Adena Amnistia Internacional Greenpeace Orientada a causas sociales ¿Qué quieren conseguir las ONG de las empresas? • Conseguir ingresos económicos y productos o servicios gratuitos • Aprender e intercambiar experiencias • Desarrollar proyectos y productos conjuntamente • Captar voluntarios/voluntariado corporativo • Influenciar e incidir en sus políticas y prácticas de actuación ¿Qué quieren conseguir las empresas de las ONG? • Involucrarse con la comunidad, colaborando con las ONG • Asociar marcas para dar visibilidad ( externa e internamente) a su acción social • Colaborar en proyectos de voluntariado corporativo • Incorporar a las ONG como uno de los stakeholders con los que contrastar/ rendir cuentas de su RSE • Iniciativas empresariales para las que las ONG pueden ser un “partner” interesante ( base de la pirámide, emprendimientos sociales...) Confianza en las diferentes entidades. España ONG 2006.......65% 2007.......57% 2008.......51% Empresas 45% 51% 49% Crisis financiera y económica November 2004 Juilliard Announces Plans to Celebrate 100th Anniversary Lehman Brothers Donates $1 Million for Centennial Initiatives 2003 Richard S Fuld Jr has been CEO of Lehman Bros Holdings (LEH) for 10 years. Mr. Fuld Jr has been with the company for 34 years . The 57 year old executive ranks 1 within the Financial services (see also Financial services charts ) industry on this year's list. Perspectivas para la RSE en época de crisis Ignasi Carreras. Esade Proliferación de Términos CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE SOCIAL MARKETING CORPORATE SOCIAL INVESTMENT CORPORATE SOCIAL RECTITUDE ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BUSINESS ETHICS CORPORATE SOCIAL RESPONSIVENESS CORPORATE CITIZENSHIP Clarificación de lo que realmente es RSE CORPORATE PHILANTHROPY ORGANIZATIONAL ETHICS TRIPLE BOTTOM LINE SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESS CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY SUSTAINABLE DEVELOPMENT MANAGEMENT BY VALUES SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESSMAN SOCIAL ACCOUNTABILITY SOCIAL IMPACT INVESTMENT SUSTAINABLE BUSINESS Valor Económico Gobiernos y sociedad Medio Ambiente Comuniaad local Consumidores y clientes Proveedores Valor Ambiental Valor Social Trabajadores Valores y Transparencia Relaciones para consolidar un modelo de empresa Modelos de responsabilidad empresarial • Responsabilidad reductiva (solo cuenta de resultados y legislación) • Responsabilidad reactiva (solo gestión de riesgos y de la reputación) • Responsabilidad estratégica (gestión de la relación con los diversos stakeholders y posicionamiento estratégico) • Responsabilidad comprometida (construcción de identidad empresarial, ventaja competitiva y creación de capital social) Valores y estrategia de la empresa RSE Interés público •Compromiso social y medioambiental •Licencia para operar Valor de mercado •Reputación •Protección de marca •Talento y sentido pertenencia •Innovación y mercados Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros) Sector Empresa Ingresos de explotación 2007 Beneficio Neto 2007 Inversión en Acción Social 2007 Porcentaje de inversión respecto al beneficio neto Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75 Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46 Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12 Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9 Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45 Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96 Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01 Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01 *Margen de explotación **No incluye la inversión en la auditoría social ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación? With regard to the Harris quarry project, what options would you consider? What decision would you take? Otros generadores de presión Enfoque triangular de presión política Destinatario presión política Grupo de presión Bloqueado Alto Presión política Trabajo legislativo Propuestas de ley... Espacio político Marchas de protesta Denuncias Bajo Protesta Fuente: D. Cohen Enfoque de advocacy Ignasi Carreras. Esade Propuesta Companies: managing NGOs as stakeholders Ignoring NGOs as stakeholders If you want and can do it... Monitoring NGOs and basic relations As part of our risk management and public relations strategy Engaging them as stakeholders Establishing alliances with NGOs Transparency and accountability, dialogue about policies and practices, project collaborations... Effective collaborations among companies and NGOs 1 Importance up to today Importance in near future Top Management or management team Business associations Suppliers Financial Markets Investors Trade Unions Employees Public Administrations/ Governments International Organisms Mass media Consulting firms Political Parties NGO Social movements Local communities Client company End consumers Resultados encuesta 65 participantes curso RSE de Esade y Stanford. Marzo 2008 5 ¿Quiénes son sus stakeholders más importantes? 4 3 2 ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación? • 1. Incidir en la empresa: RSC, las causas que la ONG promueve.. • 2. Si la empresa tiene una buena RSE, colaborar con ella (ingresos ,servicios..) ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación? •Cada ONG un enfoque propio de relación con las empresas •Un tema de liderazgo: Valores, misión, visión, estrategia... •Criterios generales y operativos. Empoderar y rendir cuentas •Cultura organizativa y evolución con el tiempo •Colaboración y confrontación Criterios generales para abordar las relaciones con las empresas. Ejemplo de una ONG. 1. Orientación a la misión. Influencia sobre las prácticas de la empresa es más prioritario que la captación de fondos 2. Rigor en el estudio de las actuaciones empresariales 3. La denuncia de malas prácticas puede ser necesaria pero se dará más énfasis a las acciones positivas de cambio de las empresas. 4. Para el patrocinio se trabajará preferentemente para conseguir alianzas estratégicas. Se salvaguardará y, si es posible , se reforzará la identidad y mensajes de la ONG. 5. Transparencia interna y externa. Rendición de resultados. ¿De qué empresas queremos recibir Patrocinio? •Patrocinio y asociación de marcas: un tema muy sensible •Gestión del dilema pragmatismo vs purismo (a nivel interno y externo) •Análisis de cada empresa. Grado de análisis. •Fuentes de información (Memorias RSE, información otras ONG, EIRIS) •Código ético de obligada firma por parte de las empresas •Liderazgo de las alianzas estratégicas Partnering For Progress in Latin America How Businesses and Civil Society Organizations Collaborate Effectively SEKN Research Team www.sekn.org Building Cross-Sector Bridges • What motivates organizations to collaborate? Utilitarianism + X Minimum Sustainability A successful collaboration: • Choose your partner strategically • Manage your partnership effectively Blended motivation X + Altruism The Collaboration Continuum Relationship stage I Philanthropic II Transactional III Integrative Level of Engagement Low>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> High Importance to Mission Peripheral>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Central Magnitude of Resources Small>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Big Type of resources Money>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Scope of Activities Narrow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Broad Interaction Level Infrequent>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Intensive Trust Modest>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Deep Managerial Complexity Simple>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Complex Strategic Value Minor>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Major Core Competencies Amplitud del alineamiento Amplio Misión Estrategia Estrategia Estrategia Valores Valores Estrecho 1 2 3 Cantidad de puntos de contacto Source: M. Porter & M Kramer Source: M. Porter & M Kramer Social Alliance Long-term Successful Benefits 24 21 20 DKV / IO Number of annual activities 15 Development 11 10 9 Evolution Operation 6 5 4 Revolution Formation 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 time Evolution Stages • Formation Stage • Leadership • Clarity of objectives and expectations • Explicit dialogue • Identification of shared values Evolution Stages • Operation Stage • Personal Interactions • Identification and exploitation of knowledge • Relationship extension to both organizations • Development of trust Evolution stages • Development Stage • Congruence of objectives • Complex resources and capabilities combination • Innovative and creative leveraging activities • Relationship extension to stakeholders • Maintain and nurture trust CREACIÓN DE VALOR Círculo virtuoso de renovación de valor “Para recibir más, habrá que dar más” Piensa desde necesidades del otro. Va más allá de lo que se le pide Cuanto más se da, más se puede pedir Socio recibe valor, y lo devuelve enriquecido Tendencias de futuro en la acción social corporativa. Instituto de Innovación social de Esade Metodología • Análisis cualitativo en profundidad • La fuente de información más valiosa para este tipo de análisis es la “entrevista elite” o “entrevistas largas a los tomadores de decisiones” • Selección de 8 empresas del IBEX 35 que ofrecen información detallada sobre sus actividades de acción social. • Panorama global: – Descripción de la actividad y principales magnitudes de la empresa. – Estrategia de negocio – Estrategia de responsabilidad social corporativa • ¿Cómo formulan y gestionan las empresas su acción social? Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros) Sector Empresa Ingresos de explotación 2007 Beneficio Neto 2007 Inversión en Acción Social 2007 Porcentaje de inversión respecto al beneficio neto Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75 Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46 Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12 Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9 Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45 Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96 Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01 Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01 *Margen de explotación **No incluye la inversión en la auditoría social 1.Alineamiento estratégico • Alineamiento estratégico: Delinear las nuevas políticas y líneas de actuación de su acción social de tal manera que mantengan un alto grado de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa. Así, su acción social será una parte integrante de su estrategia corporativa, la única manera de generar valor social y económico. • ACCIONA ha definido su misión en “ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía y agua contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés.”. 2.Focalización • Foco: Mientras más concentrados estén los esfuerzos en un área específico, mayor será su eficacia y su impacto en la sociedad. Más fácil será para sus grupos de interés reconocer las actividades de acción social de la empresa. • Repsol elaboró el programa de Compromiso con la Comunidad en las sociedades en que está presente puesto que las relaciones comunitarias son un área de trabajo estratégico para la compañía. Centró sus actividades en educación y desarrollo comunitario. • Telefónica y el programa pro-niño 3.Más allá del donante • Ser actores no meros donantes: Utilice los recursos centrales de su negocio para generar beneficios sociales. De este modo, se creará a la larga una convergencia entre los intereses de su acción social y los intereses de su negocio. • Ferrovial implica a sus empleados con el propósito de contribuir con las capacidades centrales de la empresa, conocimiento especializado y capacidad tecnológica en los proyectos de acción social de la empresa. • Accenture y su programa de consultoría probono para las ONG 4.Alianzas estratégicas • Colaborar: Buscar partenariados con instituciones especializadas como ONG’s es un instrumento clave pero no desde la perspectiva donante/receptor, sino desde el establecimiento de relaciones de trabajo conjunto en la gestión de los proyecto, realizando evaluaciones periódicas del avance y midiendo los impactos sociales. • Inditex (ZARA) puso en marcha en Palafolls la tienda Massimo Dutti for & from special people con la colaboración de la Fundació Molí d’en Puigvert, cuya misión es la rehabilitación social y laboral del colectivo de personas con trastornos mentales de la comarca del Maresme. • Intermón Oxfam y DKV seguros 6. Procesos • Formalizar procesos: La filantropía corporativa no puede gestionarse al margen de la gestión de la empresa. Es necesario formalizar los procesos de decisión y gestión de las actividades de acción social dentro de la empresa. • Abertis ha formulado una política de gestión de patrocinios, trabaja con un manual para guiar la gestión, ha creado un comité de patrocinio en el que están los principales directivos de Abertis y ha incorporado un nuevo director, experto en temas de acción social. Modelos de gestión de la acción social corporativa Actividad “Core” de la empresa Actividad marginal de la empresa Acción social Filantrópica Acción social Caritativa Caridad Acción social Estratégica Acción social Social Creación de valor Cómo moverse dentro de la matriz • Para una tipología de modelo de gestión filantrópico: – Analice que proyecto de acción social en el que colabora tiene el potencial de reforzar un aspecto de sus Actividad “Core” de la empresa capacidades centrales o incluso desarrollar un aspecto de Acción social Filantrópica sus capacidades generando una nueva ventaja Acción social Estratégica competitiva. – Actividad marginal de la empresa Acción social Caritativa Para lograrlo debe fortalecer su relación de colaboración con la ONG o entidad del tercer sector con la que colabora Acción social Social para desarrollar una verdadera alianza estratégica que le permita compartir recursos, conocimientos y capacidades Caridad Creación de valor con el objetivo de incrementar la ventaja competitiva de cada socio . – Es importante que en el empeño por utilizar las capacidades centrales de la empresa no se deje de lado o se preste menos atención a las expectativas y las necesidades más relevantes de los distintos grupos de interés.
