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CULTURA ORGANIZACIONAL EN
MIPYMES TURÍSTICAS DE CAMPECHE,
MÉXICO.
Román Alberto Quijano García
Luis Alfredo Arguelles Ma
Fernando Medina Blum
Mario Javier Fajardo
INTRODUCCIÓN
El Plan Nacional de Desarrollo (2013-2018), establece que el sector turístico
representa para México una de las principales fuentes de divisas, genera el 8.4%
del PIB y más de 2.2 millones de empleos, por lo que su permanencia y desarrollo
son primordiales para el gobierno federal y el de los Estados donde se desarrolla,
más aún con la caída de los precios del petróleo del cual depende
fundamentalmente la economía.
En los últimos 30 años el desempeño de México dentro de los principales
indicadores internacionales del turismo ha sido moderado frente al de otros
países; la llegada de visitantes a México ha registrado tasas de crecimiento
menores muy por debajo del potencial que tiene el país.
Las estrategias implementadas actualmente por el gobierno del estado de
Campeche tienen como objetivo el crecimiento económico del sector turístico
en cumplimiento al punto 6.2 del apartado VI “Ejes de política pública” del Plan
Estatal de Desarrollo (PED, 2015-2021), que plantea el ordenamiento y flujo de
inversiones, así como elevar la competitividad y la sustentabilidad económica
de la actividad turística con la participación efectiva de las autoridades
estatales y federales involucradas.
Planteamiento del problema
De acuerdo con el Instituto Nacional de Antropología e Historia, (2016) citado
en el PED 2015-2021; en 2013 la tendencia de crecimiento de interés turístico en
las 16 zonas arqueológicas abiertas al público en el estado, así como en los 4
principales museos en el municipio de Campeche y Hecelchakán ha
permanecido prácticamente sin cambios respecto a los cinco años anteriores.
La globalización demanda servicios turísticos para usuarios cada vez más
exigentes y que buscan prestadores de servicios de calidad que logren
preservar la identidad maya y colonial de la región que distinguen al sureste de
México. Es prioritario que la comunidad cuente con organizaciones ubicadas
en su contexto real en el ámbito administrativo y operativo como parte de la
cultura organizacional de una empresa.
Objetivos de la investigación
La cultura organizacional, su generación y transmisión es un elemento cada día
más valorado por las empresas y se refleja en los objetivos de largo plazo de
toda organización, no importa cuál sea su tamaño y actividad (Davenport y
Prusak, 2000), por lo tanto el presente estudio pretende los siguientes objetivos:
a) Determinar cuáles son las prácticas de cultura organizacional que realizan
las mipymes turísticas de la ciudad de Campeche,
b) Identificar cómo se origina y transmite la cultura empresarial en este tipo
de organizaciones y
c) Identificar
los niveles de comunicación, confianza, colaboración y
estructuras formales de las mipymes del sector turístico de la ciudad de
Campeche.
SOSTENIBILIDAD
INTRAEMPRENDIMIENTO
INNOVACIÓN
CONFIANZA
CONTRIBUCIÓN
AL PIB
COMUNICACIÓN
FACTORES
ESTRUCTURAS
ADMINISTRATIVAS
MARCO
TEÓRICO
IMPORTANCIA
ECONÓMICA DEL
SECTOR
GENERACIÓN DE
EMPLEOS
ADMINISTACIÓN
ESTRAÉGICA
SISTEMAS
VALORES
DISEÑO DE
ESTRATÉGIA
METODOLOGÍA
Investigación de tipo descriptiva: Se mide o recoge información sobre
las variables que participan en el problema sujeto a estudio como la
cultura organizacional y su gestión en las mipymes participantes.
Diseño no experimental transversal: Se recolectaron datos en un solo
momento en su contexto natural, mediante cuestionarios administrados
a los líderes gerentes de mipymes del sector hotelero; teniendo como
propósito el describir variables y analizar su incidencia.
Método: Recolección de información cuantitativa a través de trabajo
de campo y la técnica empleada es la encuesta (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010).
Sujetos en el estudio
Mipymes turísticas del sector hotelero, específicamente hoteles y hostales que
no pertenecen a cadenas o franquicias ubicadas en la ciudad de Campeche,
México considerando dos aspectos:
a) Generan empleo para individuos que en su mayoría no cuentan con niveles
de estudio que les permitan acceder a otras actividades y
b) Por su contribución a la economía del estado.
Las empresas identificadas con esta especialidad fueron 26, según el directorio
del Sistema Empresarial Mexicano (SIEM, 2016). De los 26 hoteles identificados
aceptaron participar 23, lo que representa el 88% del universo inicial
Instrumento
Para obtener la información cuantitativa se utilizó la sección identificada como
cultura organizacional del cuestionario diseñado por Mul, Mercado y Ojeda
(2013). Este instrumento se vincula con el objetivo central de la investigación al
contribuir a la identificación de las prácticas de cultura organizacional
presentes en las organizaciones con las particularidades propias de la región del
sureste del país.
Variable
Dimensión
Comunicación
abierta
Confianza
Cultura
organizacional
Colaboración y
apoyo
Estructura clara
Definición Operacional
Reactivos
Proporción
Proceso mediante el cual se
transfiere el conocimiento
entre los miembros de la
entidad.
Es la disposición a compartir el
conocimiento de manera
fluida
Es la intervención gerencial
para facilitar y fomentar que
el conocimiento permee en
toda la organización
Son
los
procesos
o
mecanismos facilitadores de
adquisición y transmisión de
conocimiento
53, 55, 58, 70, 71,
72
22.2%
46, 47, 48, 49, 50,
54
22.2%
51, 52, 64, 66, 67,
69
22.2%
56, 57, 59, 60, 61,
62, 63, 65, 68
33.4%
RESULTADOS
El análisis de las características sociodemográficas de los empresarios señala
que el 56.5% pertenecen al género masculino, el 30.4% son solteros, 60.9%
casados y el 8.7% divorciados
El rango de edad con la frecuencia más alta fue el establecido entre 41 y 50
años y el 78.3% de los propietarios tiene la licenciatura como el nivel más alto
de estudios.
Empresarialmente el 30.4% tiene entre 9 y 12 años de experiencia en el sector y
todos los entrevistados afirman estar involucrados al 100% en las empresas,
desempeñándose como directores generales.
Al indagar el origen de las organizaciones el 39.1% está constituida como
persona física y el 60.9% como sociedad, de las cuales el 43.5% es de tipo
familiar.
El 69.6% de las empresas tiene entre 5 y 13 empleados.
RESULTADOS
En términos de competitividad solamente el 4.4% considera tener un nivel excelente.
El precio de los servicios que ofrecen es su principal ventaja competitiva (42.4%), seguida de la
calidad (27.3) y en el mismo porcentaje el servicio.
Entre las políticas de calidad implementadas destacan un ambiente laboral activo y de
participación (24.2%), cumplimiento de las especificaciones de los servicios que ofrecen
(17.7%) y prestación oportuna (17.7%).
El 47.8% opina que tiene una buena relación comercial con el sector gubernamental, el 43.5%
consideran que los convenios internacionales que realiza el gobierno favorecen al sector. Con
el sector privado la relación empresarial es buena en un 78.3% y en el ámbito social el 60.9%
menciona que cuenta con una buena percepción.
Nivel competitivo
Convenios
gubernamentales
Relación con sector
gubernamental
Relación con sector
privado
Relación con
sector social
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Bueno
1
4.4
10
43.5
11
47.8
18
78.3
14
60.9
Regular
11
47.8
4
39.1
8
34.8
4
17.4
8
34.8
Malo
11
47.8
9
17.4
4
17.4
1
4.3
1
4.3
23
100
23
100
23
100
23
100
23
100
RESULTADOS
Entre los principales objetivos empresariales destaca la obtención de utilidades
(73.9%), generar un mayor número de empleos (17.4%) y mejorar la economía de la
región 4.3%.
Respecto a los valores sobre los que se ha edificado la organización se ubica la
honestidad en primer lugar (24.4%), seguida por la excelencia en el servicio a los
clientes (20.7%) y el respeto, iniciativa y creatividad en tercer término (19.5%).
Para los empresarios los retos más difíciles de superar son conseguir personal
calificado (24.6%), la competencia (13.8%), trámites burocráticos (13.8%) y obtener
apoyos crediticios (12.3%)
Las estrategias que utilizan para superar los retos son: contar con una mejor
comunicación interna y externa (26.8%), aplicar un valor agregado a los productos
o servicios (23.2%) y dar impulso a la simplificación administrativa (16.1%)
RESULTADOS
El cuestionario administrado a los gerentes contempla cuatro dimensiones a las
cuales se les determinó tanto la media como su desviación estándar con el
objetivo de analizar los reactivos más cercanos y lejanos de los valores asignados, y
el nivel de dispersión de las respuestas
La media generada en las dimensiones de la variable cultura organizacional no se
considera elevada ya que en ningún caso se obtuvieron valores superiores a 3, la
más alta corresponde a la dimensión “confianza”, y la menor a “comunicación
abierta” lo que señala que en las organizaciones estudiadas se propicia un
ambiente de apertura e interacción pero los trabajadores no participan
activamente en la solución de problemas y las decisiones no son transmitidas de
forma rápida al personal de las empresas.
N
Valor Mínimo
Valor Máximo
Media
Desviación
Estándar
Comunicación abierta
23
1
4
2.81
4.003
Confianza
23
1
4
3.00
3.813
Colaboración y apoyo
23
1
4
2.86
4.238
Estructura clara
23
1
4
2.95
6.861
Variable
Cultura
Organizacional
Dimensión
RESULTADOS
Para identificar la influencia de factores sociodemográficos y del perfil
administrativo en la variable estudiada se aplicaron las pruebas T de student para
pruebas independientes como el género y estado civil, y la ANOVA para
establecer las diferencias significativas entre varianzas para el caso de edad, nivel
de estudios, cargo en la empresa, antigüedad de la organización, origen de la
misma, antigüedad en el puesto, número de trabajadores y de subordinados; sin
embargo no se encontraron diferencias estadísticas significativas en las
dimensiones analizadas.
Adicionalmente, y con el objetivo de tener una idea más clara de la percepción
que tienen los gerentes de las empresas respecto a la cultura organizacional se
desarrolló un análisis cuantitativo para evaluar dicha percepción y obtener un
Índice de Cultura Organizacional (ICO), desarrollando los siguientes pasos:
a) Se obtuvo la suma de los valores asignados en cada pregunta por empresa.
b) El puntaje máximo que podía tener cualquier empresa fue de 108 (4 puntos
máximo por 27 ítems).
c) Se dividió el número obtenido en el inciso “a” entre 108 y el resultado se
multiplicó por 100, para obtener el “Índice de Cultura organizacional” (ICO). A
mayor ICO, significa que el gerente tiene una mejor percepción de la misma,
RESULTADOS
Índice de Cultura Organizacional (ICO).
Empresa
Puntaje por empresa
Puntaje Máximo
ICO (%)
1
64
108
59.26
2
60
108
55.56
3
68
108
62.96
4
95
108
87.96
5
106
108
98.15
6
95
108
87.96
7
82
108
75.93
8
108
108
100.00
9
102
108
94.44
10
81
108
75.00
11
103
108
95.37
12
64
108
59.26
13
75
108
69.44
14
77
108
71.30
15
77
108
71.30
16
80
108
74.07
17
76
108
70.37
18
80
108
74.07
19
67
108
62.04
20
67
108
62.04
21
35
108
32.41
22
73
108
67.59
23
73
108
67.59
ICO= Puntaje / Puntaje máximo x 100.
CONCLUSIONES
a) Aunque el 50% de la población considera tener buenas relaciones con los diferentes
sectores sociales y productivos, esto no ha impactado en su nivel competitivo, a pesar de los
convenios gubernamentales firmados para el apoyo al sector.
b) Respecto a la cultura organizacional se puede señalar que se tiene un nivel aceptable de
interacción con los trabajadores, en un ambiente de apertura, seguridad y donde las ideas de
los empleados son escuchadas, por el contrario, la comunicación abierta requiere de una
participación activa, fomentar el intercambio de conocimientos y la comunicación abierta
con los mandos superiores, (Gálvez (2011).
c) De las actividades evaluadas “estructura clara” generó la mayor dispersión en las respuestas
lo que deja entrever que los puestos de trabajo y líneas de mando no están claramente
definidas, así como sus estrategias y objetivos, lo que se refleja en empleados poco motivados
y comprometidos con los valores de las organizaciones participantes (Goncalves et. al (2006) y
(Ortiz et. al, 2014).
d) En contraparte la mayoría de los participantes coinciden en que se fomenta la seguridad
en el empleo, en un ambiente de confianza y con la apertura a escuchar las ideas de los
empleados, tal como establece Ortiz y Camargo (2010) quienes consideran como elemento
fundamental para el turismo sostenible el respeto a los valores como base para la construcción
de un nuevo modelo de cultura organizacional.
CONCLUSIONES
e) Las actividades de comunicación abierta, confianza, colaboración y estructuras claras están
presentes en las empresas estudiadas, sin tener un nivel elevado de desarrollo de acuerdo a los
valores obtenidos mediante el instrumento utilizado; lo anterior evidencia que se requiere una
mejor definición de elementos de planeación estratégica y de compromiso con la mejora
continua por parte de la alta dirección.
f) La cultura organizacional se ve fortalecida por los niveles de confianza originado por el
ambiente de seguridad y poca incertidumbre laboral, pero no existen procesos formalizados
para fomentar una mejor comunicación mediante el intercambio de conocimientos y
aprendizaje entre el personal y los mandos superiores.
g) Las organizaciones estudiadas requieren elevar los niveles de percepción de la cultura
organizacional, mediante actividades que permitan crear conciencia de la misma y la
conviertan en una ventaja competitiva respecto a los demás participantes del mercado; lo
anterior se sugiere con base a los resultados individuales y promedio obtenidos por las empresas
en el Índice de Cultura Organizacional construido para el estudio, y que señala un nivel medio
de conocimiento a nivel gerencial.
CONCLUSIONES
h) Los sujetos de estudio son hoteles pequeños y hostales, mismos que representan esfuerzos de
inversión de sus propietarios, que ejercen su propio estilo de liderazgo pero que tienen como
prioridad obtener utilidades y no necesariamente ser competitivos.
i) Es necesaria una vinculación real entre el gobierno y los empresarios para que las intenciones
de apoyo hacia este sector puedan materializarse considerando para ello los objetivos,
problemática y estrategias aplicadas para su permanencia en el sector y que a su vez sea el
detonante de la economía del Estado.
j) La población estudiada es pequeña y tiene como limitante el poco interés en participar en
estudios sectoriales con enfoque administrativo y el acceso a la información se restringe por la
rivalidad entre competidores. Futuras líneas de investigación en otras entidades del país
permitiría establecer diferencias o similitudes de acuerdo a la región geográfica y sus aspectos
culturales que permitan identificar los factores cualitativos que afectan la administración y
operación de una actividad económica importante para México.
GRACIAS POR SU ATENCION