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Caso: Cadbury España: Recuperando el liderazgo del mercado
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Cadbury, propietaria del producto Trident, líder en el mercado español de los chicles desde
principios de la década de los 80, ha perdido el liderato en el mercado español de los chicles
(en 2002) en manos de su competidora Wrigley’s y su marca Orbit.
La cuestión es ¿Por qué o cómo ha sucedido esta sucesión en el mercado?
La explicación de esta sucesión es bastante clara si analizamos el mercado de los chicles en
España y el comportamiento del consumidor.
¿De qué depende la venta de este producto?
-
Básicamente del posicionamiento de la marca y el reconocimiento de la misma basada
en la publicidad como factor clave en el mercado.
-
El establecimiento de relaciones duraderas con el canal de distribución, clave para la
venta del producto en los dos canales existentes: el canal de impulso y el de la
alimentación y esto se basa en evitar los temidos conflictos en el canal. Básicamente se
basa en la aplicación de políticas de marketing relacional.
-
Es importante remarcar que el éxito de esta estructura de canal se basa en la
satisfacción de los mayoristas para “empujar” la venta a los puntos minoristas. Desde
este punto de vista, se consideraría más adecuado estrategias de venta pull que push,
donde no se ponga tanto ímpetu en las ventas realizadas por la fuerza directa sino más
bien en ayudar a posicionar la marca y en sembrar el mercado para que los mayoristas
tengan facilidad de colocación de los productos.
-
Dado el dinamismo del mercado de la confitería en España, en continuo desarrollo y
renovación, es crítico adaptarse a las nuevas necesidades/gustos/preferencias de los
consumidores. Así, se precisa la constante introducción de nuevas variantes de
producto que se adapten a los gustos de los consumidores.
-
Dada la importancia del consumo por impulso (sobre todo en el canal tradicional), se
precisa invertir en los mejores lineales cerca de las cajas que fomenten este
comportamiento del consumidor (la compra impulsiva no premeditada ni basada en
un análisis racional de la necesidad de la compra ni el precio de dicho producto en
comparación con otros establecimientos que lo comercialicen).
-
Estrategia clara de precio y posicionamiento en el mercado.
A la vista de las palancas que permiten el posicionamiento y liderato de una marca en el
mercado de la confitería, veamos cuales han sido las acciones llevadas a cabo por Cadbury en
relación con su marca Trident.
-
En cuanto al reconocimiento de marca y la inversión en la misma, Cadbury dejó de
invertir en los medios publicitarios sin disponer, además, de una política clara de
comunicación que fuera coherente con la posición que ostentaban en el mercado.
-
Relaciones con distribuidores.
29 de noviembre de 2007
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o Conflicto vertical en el canal tradicional de ventas, que representaba algo más
del 60% del total de las ventas.- El modelo de ventas de la empresa en este
canal se basa en una división territorial en 5 regiones, dirigidas por sendos
gerentes regionales por debajo del los cuales existía un equipo de supervisores
encargados de negociar con los mayoristas y puntos de venta y supervisar al
equipo de ventas directos y exclusivos (100 de la propia empresa y 50
autónomos con dedicación y cartera. Estos vendedores ejercían como fuerza
de venta gratuita de los distribuidores, llegando a los clientes minoristas
reponiendo los productos de los lineales y cobrando por el producto vendido y
devolviendo, al final del día, los excedentes de producto al almacén del
distribuidor y dándole lo cobrado de los clientes minoristas. Sin embargo, con
esta acción que no ofrecía demasiado valor al canal, estaban entrando en
competencia con la propia fuerza de ventas de los distribuidores, lo que
suponía una competencia desleal para estos últimos.
Esta situación, además de generar conflicto en el canal (efectos externos indeseables), reduce
las ventajas de utilización de intermediarios mayoristas en el proceso de ventas, ya que no
reducía el número de contactos. Gráficamente:
Sin utilizar mayoristas
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Utilizando intermediarios y siendo la fuerza de venta de éstos quienes realizan las ventas a los
minoristas:
Esta situación estaba alterando el equilibrio del canal y dificultaba las relaciones duraderas y
estables, básicas para la implantación capilar de las ventas en los 360.000 puntos a los que
alcanzaban la red de distribuidores mayoristas en el país.
o El llamado prostitución de los precios y que implica una discriminación arbitral
de los precios aplicados a los distribuidores en función de la necesidad de
colocación de las ventas como consecuencia de una presión cada vez mayor
para que se cumplieran las cuotas de ventas presupuestadas y reforzadas por
bonus por volúmenes de ventas tanto mensuales, trimestrales o diarios como
era el caso de los vendedores. Esto generaba, de nuevo, conflicto entre el
canal y conllevaba un mercadeo al mejor postor para conseguir el punto de
venta.
-
Mayor preocupación en estrategias de ventas push que pull, motivados por la presión
de los presupuestos de ventas 8irreales con la coyuntura actual de la marca) y
reforzados por el objetivo mediante el cual se le retribuye tanto a los coordinadores
como a los vendedores. Con ello, la fuerza de ventas se preocupa más de vender
colocando incluso grandes cantidades en el canal que en conocer las necesidades y
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preferencias de los clientes para poder así transmitirlas a la organización para adecuar
sus productos a la realidad muy dinámica del mercado.
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Muy poca dedicación e inversión y cuidado en conseguir:
o Alianzas con clientes del canal de alimentación cuya cuota de mercado en la
confitería aumenta considerablemente hasta situarse en la actualidad en el
43% del mercado
o Búsqueda de los que se denomina “puntos calientes” donde se realiza de
manera mayoritaria las ventas compulsivas del producto
o Cambio y actualización de los productos y envases para ofrecer una imagen
acorde al dinamismo del sector.
-
Posicionamiento poco definido de la marca y del producto.
desmotivando a la fuerza de ventas.
Lo que termina
En conclusión, la estrategia llevada a cabo implícitamente por el grupo Cadbury colisiona con
las palancas o factores de éxito dentro del mercado de la confitería. Un producto de imagen
desfasada, poco enfocado a satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores, perdiendo
puntos críticos de venta (puntos calientes), con una fuerza de venta enfocada a la consecución
de resultados a corto plazo por la presión de sus presupuestos y reforzados por el propio
mensaje de la organización (retribuyendo las ventas), sin control sobre el precio ofertado al
distribuidor (lo que devalúa la imagen del producto) y con conflictos verticales en el canal
junto a un posicionamiento errático y poco definido, no son las mejores armas para competir
con un Wrigley’s bien posicionado, con variedad de producto para toda la gama de
preferencias del mercado, con imagen dinámica y actual, con alianzas estables con el canal y
con las empresas de alimentación y captando los mejores puntos alientes de la venta
compulsiva.
¿Qué acciones ha llevado a cabo Ignaci Ricou?
Básicamente analiza las palancas del mercado para posicionarse como líder (tras el estudio de
la consultora la cual define los conflictos actuales de la empresa) y toma las acciones
correctoras de marketing necesarias (marketing mix) tendentes a reconducir la situación, así,
su plan de acción se basa en 3 palancas:
-
Relanzar la marca.- posicionar el reconocimiento de marca y dejar de devaluarla como
estandarte de la confianza y garantía del producto.
-
Ganar en el punto de venta, a través de alianzas en el canal de alimentación y la
búsqueda de nuevos y actualizados puntos calientes para reactivar la venta compulsiva
no meditada
-
Ganar en la mente del comprador (top of mind), actualizando su producto y
haciéndolo atractivo para satisfacer a cualquier consumidor. Esto proporcionara valor
al mismo y, por lo tanto, también al canal.
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En este apartado (satisfacción de las necesidades del consumidor) se trabaja:
-
En lo referente al continente, a través del cambio tanto del formato de los
expositores, como del envasado externo (nuevos colores más brillantes y vistosos),
como el interno adoptando el formato gragea más actual y fácil de transportar
manteniendo las cualidades del producto.
-
En lo referente al contenido, nuevos sabores y arquitectura de marca (White, Fresh,
Fruit, Dental, Tornado, etc.).
-
En lo referente a la comunicación del producto al cliente. Se apuesta por una
estrategia de ventas más pull para facilitar al distribuidor la venta. La comunicación se
centra en la marca y son mensajes consistentes y coherentes con la estrategia.
-
Acuerdos en el canal de alimentación con cadenas de amplia distribución como
Mercadona
-
Apoyo e inversión en la localización de nuevos espacios de venta compulsiva y en el
diseño y calidad de los mismos.
Siguen existiendo problemas básicos de conflicto en el canal, ya que aun apostando por una
comunicación al consumidor basada en la imagen de marca, siguen existiendo conflictos en el
canal, base para la consecución de importantes resultados en el canal tradicional (dada la
capilaridad del mismo y la posibilidad de los intermediarios de llegar a 360.000 puntos de
ventas, algo impensable para Cadbury de manera directa).
El nuevo equipo apuesta para conseguir esta integración del canal un estrategia de marketing
relacional que busque las relaciones de medio y largo plazo, facilitando la relación con el canal
como medio para conseguir el objetivo de fidelizar al cliente.
No obstante, para fidelizar al cliente es necesario satisfacerlo previamente y para ello es
condición necesaria tener colaboradores satisfechos y motivados (en este caso,
fundamentalmente la fuerza de ventas tanto directa como los intermediarios que son los que
entran en contacto en los “llamados momentos de la verdad” con el cliente.
Esto implica una redefinición de las variables del marketing mix (producto, precio, promoción y
distribución) y de los propios objetivos de la organización. Temas como precios, políticas de
promoción del producto y de comunicación, conocimiento de las necesidades no sólo de los
clientes sino también y muy especialmente de los intermediarios se hace necesario para poder
implementar estrategias que no entren en conflicto con éstos. En definitiva, la consideración
de cliente interno tanto de colaboradores como de proveedores y muy especialmente canal
para conseguir un objetivo claro: ofrecer valor a toda la cadena.
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