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CRECER ES LA MEJOR FORMA DE SOBREVIVIR
Si Usted cree que ésta es una nueva nota sobre los problemas de las empresas en la crisis
Argentina.... tiene razón. O al menos en parte. En gran medida, las compañías que han decidido
lógicamente “hacer algo” con respecto a la tormenta que (ya hace un par de años) viene capeando
nuestro país, han encarado el desafío de un modo incompleto.
Sobre la crisis que nos está sacudiendo no hace falta agregar más. Ya se sabe que su magnitud es
mayor a lo que se pensó en su momento y que parece cómodamente instalada por lo que, de
comenzar, la reactivación será lenta. Y las cosas ya no volverán a ser lo que solían ser.
Dicho el contexto, empezamos a ver cuáles fueron y cuáles son las reacciones de las organizaciones
ante estos cambios. Dichas reacciones pueden clasificarse según la siguiente tipología de empresas:
-
Las Empresas Knok out: son aquellas que aún percibiendo lo que está pasando (¿que
empresa podría estar ajena a esto?) no han tenido la aptitud o lo que es más grave la actitud
para empezar a adaptarse.
-
Las Empresas Intraeficientes: aquellas que han encarado una política de ajustes en sus
procesos internos incluyendo, muchas veces, a su personal. Son empresas que básicamente
se han centrado en reducir sus costos.
-
Las Empresas Extraefectivas: aquellas que más que bajar su nivel de egresos, se han
preocupado (y ocupado) de incrementar el renglón de los ingresos, con políticas agresivas,
incluso en un mercado contraído.
-
Y luego tenemos a las Empresas Creadoras de Valor, aquellas que han comprendido que
no pueden abordar un problema tan complejo con un único enfoque. Son las que,
justamente porque comprenden que cuando pase esto el mañana ya no será como el ayer,
aprovechan la crisis para forjar su nueva concepción. Su renacimiento. La re-creación de
una empresa más eficiente (con todo lo que conlleva ser eficiente), más eficaz (con todo lo
que conlleva ser eficaz) y por sobre todo, extremadamente orientada a crear valor.
Salvo las compañías que caigan en la primera clasificación, no podemos decir que las lógicas
encaradas por las otras tipologías de empresas sean incorrectas. Todo lo contrario. Y sin embargo,
es la lógica de las Empresas Creadoras de Valor la que realmente es sostenible en el largo
plazo. Es cierto que para muchas organizaciones el largo plazo es “un mes, un mes y medio a mas
tardar”. Pero recordemos que el verdadero líder es aquel que ve “a través” de la tormenta, que sabe
a qué puerto quiere llegar y cómo será su empresa no ahora, sino en ese momento.
Ser una Empresa Creadora de Valor implica crecer como principal estrategia para superar la
crisis. Sí, aunque suene imposible, estamos hablando de crecer. Mientras la mayoría de las
compañías piensan únicamente en reducir, en utilizar la estrategia “wait and see”, existen otras
(desgraciadamente unas pocas) que han encarado una política proactiva. Y aquí vale una aclaración:
no hablamos de crecer en el significado de “aumentar de tamaño” sino en el sentido de
“desarrollarse”. Como ejemplifica Ackoff, un “basural crece pero no se desarrolla, un artista se
desarrolla pero no crece”. De la misma manera las empresas deben pensar su re-creación: buscando
desarrollar sus procesos internos y externos.
Cómo hacerlo:
Lejos de querer representar una serie de “pasos infalibles” y de “receta mágica” para tener éxito en
este proceso, los siguientes ítems son un relevamiento de los aspectos centrales que consideramos
debe contemplar una empresa para iniciar su re-creación:
SONDEO DE LOS INDICADORES
CLAVE DE GESTION
SABER DONDE SE ESTA PARADO
Y CUAL ES LA SITUACION
TENER EN CLARO
COMO SERA EL MAÑANA
ELEGIR UN RUMBO Y CONDUCIR
LA EMPRESA HACIA ALLI
REORGANIZAR Y CONCENTRAR
LOS PROCESOS
FOCALIZAR LOS RECURSOS
EN LO QUE REALMENTE IMPORTA
PREPARAR
LA ORGANIZACION
ALINEAR A LA GENTE PARA
QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO
IMPETU
COMERCIAL
AUMENTAR LOS
INGRESOS CON RENTABILIDAD
1) SONDEOS DE INDICADORES CLAVE DE GESTION
En todo momento la empresa necesitará saber dónde está parada y en que medida está avanzando.
Para ello ha contado históricamente con indicadores básicos, que mayormente describían la
situación económico – financiera (índices de liquidez, ROI) o aspectos relacionados con la
producción (tiempos, insumo asignados)
y la comercialización (rotación de inventarios,
productividad de la fuerza de ventas, etc.).
Pero lo que las empresas necesitan es una visión mucho más integral de su desempeño, y, por sobre
todo, una que refleje de la mejor manera posible la creación o destrucción de valor que se produce
con cada acción que realiza.
Los académicos que más se acercaron a esta visión fueron Kaplan y Norton. Como ellos mismos
dicen, los indicadores financieros son indicadores tardíos, ya que informan sobre las consecuencias
de acciones pasadas. A cambio, proponen enriquecer la visión con tres perspectivas adicionales que
complementen a la financiera: la perspectiva del cliente, la interna y la del aprendizaje y crecimiento.
2) TENER EN CLARO COMO SERA EL MAÑANA
“¡¿No se que va a pasar con mi empresa el mes que viene y me hablan de planeamiento
estratégico?!”. Si. Porque especialmente en estos momentos de mayor vorágine, donde todos los
problemas urgentes relegan a los importantes, donde pareciera que se vive y se trabaja únicamente
para apagar y sobrevivir a los incendios del día, es que se necesita un rumbo claro y firme que
sepamos tiene sentido. Que tiene sentido. Que si logramos salir, habremos llegado al lugar correcto.
¿No tiene a veces la sensación de tener que correr más rápido sólo para mantenerse en el mismo
lugar?. El planeamiento no significa eliminar la flexibilidad (por otra parte tan necesaria). El
planeamiento estratégico significa saber dónde y cómo apostar los cada vez más escasos recursos de
la organización. De la misma manera, debemos tener en cuenta de antemano que lo estipulado no
necesariamente se cumplirá a rajatabla. Sin embargo esa orientación, si está bien estudiada y
consensuada en la práctica, puede significar la diferencia entre hundir la empresa o llevarla a un
lugar seguro, aunque no sea exactamente igual al pronosticado.
¿Y cuáles son los puntos realmente importantes que se deben contemplar en la confección del
planeamiento?

La estructuración actual del sector vs. la estructuración futura.

La migración del valor y los factores críticos de éxito.

La estrategia madre a seguir.

La configuración actual de la organización vs. la configuración futura de la misma.

El plan de acción táctico.
3) REORGANIZAR Y CONCENTRAR LOS PROCESOS
Las ventajas de estudiar las actividades que la empresa como un conjunto de procesos
relacionados son conocidas. Por un lado, se puede entender cómo son las relaciones interáreas,
ya que podrán verse como eslabones de una cadena común. Por otro lado, esta visión nos dirá
cuáles son las actividades que realmente aportan valor a la empresa y cuáles no. Es decir, qué de
todo lo que hace la empresa es realmente importante para sus clientes. Dónde está creando
valor. Tomemos por ejemplo a la compañía Nike. La multinacional de prendas deportivas
terceriza la gran mayoría de los procesos que tienen que ver con la producción propiamente
dicha. Y mantiene “dentro” de la empresa aquellos procesos que realmente “crean” el valor de
Nike: marketing y branding.
¿Por qué este punto es de central importancia en épocas de crisis? Porque las empresas deberán
buscar mecanismos para concentrar sus actividades y al mismo tiempo bajar o al menos
variabilizar la mayor cantidad de costos no afectados a los procesos centrales. Y el hecho de
reorganizar los procesos les permite lograr estos dos objetivos. Cuál sería una secuencia lógica
para desarrollar esto:
a. en una primera etapa, la empresa releva todos los procesos que realizar cotidianamente,
considerando las partes involucradas y los in-puts y out-puts que se producen.
El resultado básico de este relevamiento debería ser al menos dos diagramas de flujo: uno donde se
detallen los distintos protagonistas de un mismo proceso y sus relaciones y otro donde se expliciten
las interacciones entre procesos diferentes, a fin de detectar los puntos de conexión mutua.
Asimismo, si se pretende un análisis aún más útil, cada eslabón debería predeterminar cuáles
deberían ser las características de sus in puts y sus out puts, a fin de establecer parámetros de calidad,
de productividad y posibilitar el control correctivo. Hasta aquí habremos logrado un mapa
conceptual de cuáles son las actividades de la organización y la lógica de las mismas.
b. en una segunda etapa, un grupo multidisciplinario de la misma empresa su junta a reflexionar
sobre preguntas de la siguiente índole: ¿cuáles de todas estas actividades son realmente importantes
para nuestra empresa? ¿en cuál o cuáles de ellas agregamos o creamos ese valor diferencial por el
cual nos eligen nuestros clientes? ¿cuáles pueden dejar de hacerse? ¿cuáles pueden hacerse de forma
distinta?. La respuesta a esas preguntas deberían dar una clara idea de cuáles son las actividades (y
procesos) que la empresa debe atender especialmente. ¿Y el resto? Se podría estudiar la posibilidad
de tercerizarlos.
c. el análisis de esta posibilidad está incluido en la tercer etapa. Si esas actividades no agregan un
valor vital a la empresa (lo cual no quiere decir que no sean importantes o mucho menos que
puedan dejar de hacerse) debe considerarse la posibilidad de que sea contratada afuera. Las ventajas
de contratar estas actividades a externos están basadas en que si existen empresas especialistas en
“esa” actividad, lo harán mejor y en forma más económica. Asimismo, como dijimos al principio,
en la mayoría de los casos permitirá variabilizar costos, minimizando las pérdidas ocasionadas por
capacidad ociosa, por fluctuación de la demanda y demás efectos de la crisis.
4) PREPARAR LA ORGANIZACION
Una de las primeras cosas que se resiente en estas épocas es el ánimo de la gente. La
incertidumbre, el miedo a los ajustes, la complejidad de los problemas, la mayor exigencia,
hacen que los integrantes de la organización, desde los más rasos hasta los principales
directivos, se vean afectados en sus labores cotidianos y, por ende, en la consecución de sus
objetivos. Y aquí se produce el problema, porque la empresa necesita más que nunca de los
miembros de su equipo trabajando al ciento diez por ciento de sus posibilidades, aportando
ideas creativas en pos de encontrar una salida al final del túnel. La solución, por cierto, no es
tan sencilla. Bajas salariales, eliminación de puestos, despidos, etc. son medidas muchas veces
inevitables pero que invariablemente van en detrimento del compromiso de la gente. ¿Que
hacer entonces para liderar las transformaciones protegiendo y, más aún, potenciando el
desarrollo de la organización?:
-
Tener una comunicación clara y sincera.
No sólo la mala información es perjudicial. También lo es la ausencia de la misma.. Porque
ante lo que no se sabe, se tiende a imaginar, a presuponer o a especular. Cuando hay de por
medio una transformación importante la comunicación tiene la difícil tarea de explicar
detalladamente qué se va a hacer, cómo y por qué. También debe quedar claramente definido el
alcance de la transformación y si se va a realizar en varias etapas o no. Esto es fundamental para
que no se incremente la paranoia de pensar que “esto no ha acabado y mañana me puede tocar
a mí”.
-
Lanzar el desafío:
Los que quedan deben tener la seguridad de ser los elegidos para sacar adelante la empresa. En
ellos se deposita la confianza de que van a pensar y a probar nuevas soluciones. Los
responsables de las diferentes áreas han de tomar el rol del líder y juntarse con cada uno de los
miembros de su equipo para repasar el alcance de sus tareas, las mejoras que pueden hacerse a
cada una de ellas, la manera en que se va a evaluar su desempeño...
-
Explicar, explicar y explicar el rumbo.
La gente debe entender, comprender y comprometerse con el nuevo rumbo. Deben tener muy
en claro que la transformación no pasa únicamente por el ajuste, sino que paralelamente al
esfuerzo por reducir los costos la empresa apunta a aumentar los ingresos mediante todo un
arsenal de acciones comerciales.
-
Incentivar y premiar el desempeño superior.
Idealmente se establecería un sistema de Administración Por Objetivos (A.P.O.), a fin de que
cada miembro tenga en claro qué es lo que se espera de él y cómo se lo recompensará si lo
logra.
5) IMPETU COMERCIAL
¿Cuáles han sido las estrategias comerciales que han seguido las empresas? Como siempre,
están aquellas que se han replegado, pensando que la disminución de costos también debería
reflejarse aquí, y aquellas que apostaron más fichas a su fuerza de ventas, a sus acciones de
marketing directo, etc..
Repasemos una pequeña síntesis de las acciones más comunes que se han realizado en cada una
de las variables del marketing mix:
Decisiones estratégicas
-
Expandir la base de consumidores
-
Encontrar nuevos usos para el mismo producto
-
Promover más situaciones de consumo
-
Fomentar el cambio en los hábitos del consumo
En lo que a producto se refiere:
-
Marcas propias en el canal.
o
Supermercados COTO, marca propia en gran cantidad de categorías de consumo
masivo.
-
-
-
Bonificaciones de cantidades (2 x 1)
o
Rexona Efficient, polvo desodorante para pies, lleva 3 y paga 2.
o
Salsa Cica, 3 por el precio de 2.
Bonificaciones en el contenido (30% + gratis)
o
Ala Matic, 600 g más gratis.
o
Crema de afeitar Gillette: 25% más gratis.
Extensión de línea
o
-
Marca Bon o Bon: bombones, alfajores, confites, obleas, huevos de pascua...
Amplitud de línea.
o
Aceite de oliva Lira: suave, clásico y fuerte.
o
La Serenísima: más sabores en sus yogures bebibles.
-
Cambios en la dosificación individual (productos de menor contenido).
-
Cambios en la dosificación individual (productos con mayor contenido: familiares).
o
Aceite Cocinero, bidón por 5 litros.
-
Renovación del packaging
-
Actualización de versiones
o
-
Nuevas y más nuevas versiones del sistema operativo Windows.
Paquetes de productos diferentes del mix.
o
Day´s FemKit (edición limitada) “Protección para un mes” Kit con 3 productos
femeninos distintos.
o
-
Con Shampoo Sedal Control, gratis, crema de enjuague.
Bonificaciones por comprar mayores cantidades en menor tiempo.
o
Ala Matic, jabón en polvo, “con una bolsa de Ala Matic de 3 kg una jarra o un
juego de 6 vasos de regalo.
o
Agua Mineral Villa del Sur, comprando pack por 6, paga 5.
En lo que a precio se refiere
-
Baja indiscriminada de precios
-
Bajas directas
-
Bajas indirectas a través de bonificaciones
-
Precios especiales para “entrar” en el cliente
En lo que a logística se refiere
-
Atracción del público hacia el punto de venta. Mucho “trade marketing”.
o
Supermercados en general con ofertas imbatibles en 5 ó 6 productos.
-
Diversificación de la distribución
-
Alianzas para bajar costos y aumentar cobertura
-
Incentivos hacia el canal
o
Duracell y su programa hacia los puntos de venta.
En lo que a comunicación se refiere
-
Renovación de la folletería
-
Piezas ad-hoc con promociones especiales
o
-
Campaña “Cambio de Equipo”, de Movicom Bellsouth.
Marketing directo
o
-
E – mailing
o
-
-
Suscripción a revistas internacionales.
Catálogos
o
Ofishop, insumos para oficinas.
o
Fiera.com, catálogo de productos para comrar en la Web.
Co branding
o
-
“Programa Premium 2000” de American Express.
Sacoa con Radio Panda, co branding destinado a los chicos.
Promociones
o
Galletitas “Polvoritas”, de Lia, promoción al público infantil. Con la compra
participan de sorteos por consolas de videojuegos, mochilas, etc. sorteadas por un
programa infantil en Azul TV.
o
Higienol papel higiénico: en el interior del rollo pueden encontrarse vales por
dinero en efectivo.
-
Cupones
o
La Cuponera de Clarín.
o
Bockbuster y sus cupones para generar alquileres adicionales (con el alquiler de dos
películas, una con descuento en las próximas 48 hs.)
-
Utilización de medios alternativos
o
-
OSDE binario, en el respaldo de los asientos de Southern Winds.
Comunicaciones muy segmentadas
o
Eventos específicos: Capital Markets.
Campañas compartidas
o
Todas las marcas de ropa que recomiendan Skip.
Desde luego que una de las prioridades que siempre subyace a toda estrategia empresarial es
aumentar los ingresos. Cuando las empresas conviven con la crisis, este MANDATO se
potencia, pero con ciertos agregados: se pone especial énfasis en la rentabilidad, en resguardar
los tiempos y condiciones de cobranza y, si queda margen, en lograr una política de precios que
permita ganar mercado.
Analicemos cada una de estas cuestiones por separado:
Rentabilidad
Desde luego que ninguna empresa vende para perder plata. Y sin embargo, muchas veces por
una cuestión de “ganar el negocio y quitárselo a la competencia”, o como estrategia de
penetración, los márgenes de utilidad son llevados a límites asfixiantes. Cuando la liquidez es el
mantra de los gerentes financieros, ya no alcanza con vender, sino que hay que prestar atención
a qué condiciones se vende (¿tiene su empresa una política clara en ese sentido?).
Condiciones de cobranza
No sólo la rentabilidad es difícil de proteger cuando muchos competidores, a veces como
manotazos de ahogado, bajan los precios hasta niveles insólitos. También es difícil resguardar
los plazos de la venta, que en definitiva tienen un impacto financiero directo.
Política de precios
Aquí pueden vislumbrarse al menos dos acepciones. Por un lado, las empresas que bajan
indiscriminadamente los precios como producto de: necesidad de bajar sus stocks (y sus
consecuencias financieras), haber entrado en una “guerra de precios”, etc. Si bien los ingresos
relativos se mantendrán o incluso podrán aumentar, la rentabilidad total será considerablemente
inferior a menos que puedan vender una cantidad suficiente (difícil en un mercado recesivo)
para compensar la depreciación.
Y por otro lado, están aquellas empresas que han hecho sus “deberes internos” de forma tal de
lograr ahorros en sus procesos que puedan ser trasladados lícitamente al precio al consumidor,
a fin de aprovechar la situación para ganar mercado. Esta sin dudas es la opción válida, en la
medida que se tenga en cuenta que: 1) luego será difícil volver al nivel anterior de precios (una
opción es “disfrazar” los descuentos por medio de bonificaciones) y 2) se debe contemplar que
los retoques en la variable precio no afecten (dependiendo el tipo de producto) la imagen de
marca.
CONCLUSION
Mientras que muchos de los cambios que se produjeron se esfumarán al pasar la recesión
(cuando sea que eso ocurra) otros muchos cambios han llegado para quedarse. Aquellas marcas
que han basado su oferta de valor únicamente en los precios bajos, verán que cuando los
consumidores se encuentren nuevamente con un poco más de plata en los bolsillos volverán a
las primeras marcas. Otros no. Otros habrán descubierto que las segundas marcas pueden
ofrecerle un valor tan bueno o incluso mejor que las primeras, y que el sobreprecio no se
justificaba realmente. El 62% de los consumidores manifiestan haber reemplazado marcas.
Esto que hay es un acto promovido por la necesidad mañana puede mantenerse como motivo
de la voluntad.
Hoy, a finales del año 2001, las empresas argentinas se encuentran ante un doble desafío:
realizar acciones para subsistir en el corto plazo y, al mismo tiempo, intentar que esas acciones
no perjudiquen su viabilidad en el largo plazo.
Crecer como forma de sobrevivir es un desafío difícil, pero no imposible. Implica agudizar al
máximo nuestro talento, y alinear a toda la organización en pos de un nuevo rumbo. El tiempo
dirá quienes lo lograron y quienes se quedaron en el camino.
Por: Ariel Almada – Braidot y Asoc.