Download “Transformando la Cultura Transformando la Cultura Organizacional

06/06/2012
“Transformando la Cultura
Organizacional en Salud: Marcos y
Experiencias Globales
Dr. Enrique Ruelas Barajas
“Transformando
•
la Cultura Organizacional”
La cultura y la acreditación en la mejora de la
calidad
•
¿Cambio-Cultura-Liderazgo?
•
El liderazgo en la calidad y la seguridad
. Algunos Casos
•
Conclusiones
1
06/06/2012
GARANTIA DE LA CALIDAD
MONITORIA +
EVALUACIÓN
DISEÑO
+
CULTURA
+
CAMBIO
+
PREVENCIÓN O
CORRECCIÓN
OPORTUNA
CONTINUIDAD
Modificado de:
Ruelas, E y Frenk, J. Framework for the analysis os Quality Assurance in Transition. The case of México, Australian
Clinical Review 9, 9-16, 1989
EL ARTE DE LA CALIDAD
1
FUNDAMENTOS
ANALÍTICOS
2
FUNDAMENTOS
ORGANIZACION
ALES
FUNDAMENTOS
GERENCIALES
3
Descripción
+
Medición
+
Evaluación
+
Diseño
+
Cultura
+
Error
+
Cambi
o
+
Dirección
• Estrategia
•Ejecución
•Liderazgo
•Creatividad
•Innovación
•Comunicaci
ón
•Persuasión
9. ARTE DE
LA
DEFINICIONES
COMPETENCIAS
(TÉCNICAS-INTERPERSONALES-DIRECTIVAS)
TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES
ROLES (PACIENTE-FAMILIA-PROFESIONALDIRECTIVO-SOCIEDAD)
VALORES-DEBERES
POLÍTICA PÚBLICA-REGULACIÓNFINANCIAMIENTO-INFRAESTRUCTURA
4
5
6
7
8
CALIDAD
FUNDAMENT
OS
CONCEPTUAL
ES
FUNDAMENTO
S
EDUCACIONA
LES
FUNDAMENTO
S
SOCIOLÓGIC
OS
FUNDAMENT
OS ÉTICOS
FUNDAMENTO
S
SISTÉMICOSRuelas E.
2
06/06/2012
LOS FUNDAMENTOS Y LAS PIEZAS
GARANTÍA
Aseguramiento
Reingeniería
MC-CT
Benchmarking
Ruelas E.
“Transformando
la Cultura Organizacional”
•
La cultura y la acreditación en la mejora
j
•
¿Cambio-Cultura-Liderazgo?
•
El liderazgo en la calidad y la seguridad
•
Algunos casos
•
Conclusiones
3
06/06/2012
CONCEPTOS
CAMBIO ORGANIZACIONAL
“Conducir el cambio
organizacional es manejar la
dinámica, no las piezas”
Duck
7
RESISTENCIA
EL CAMBIO PRODUCE SENSACIÓN DE PÉRDIDA DE:
Seguridad.
Competitividad.
Relaciones.
Sentido de dirección.
Territorio.
8
4
06/06/2012
RESISTENCIA
FASES DE LA TRANSICIÓN DE LAS PERSONAS
HACIA EL CAMBIO
CONTEXTO EXTERNO
NEGACIÓN
COMPROMISO
FUTURO
PASADO
RESISTENCIA
ADAPTACIÓN
9
CONTEXTO INTERNO
RESISTENCIA
DISTRIBUCIÓN DE LAS PERSONAS FRENTE AL CAMBIO
1.
2.
3.
4.
5.
16%
34%
34%
13.5%
2.5%
5
4
3
2
1
Innovadores
Adoptadores tempranos
Mayoría temprana
Mayoría tardía
Perezosos
10
E. M. Rogers
5
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ESTRATEGIA
REGLAS PARA FACILITAR LA DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN
1.
Encontrar innovaciones “sólidas”
2.
Encontrar y respaldar a los innovadores
3.
Invertir en los adoptadores tempranos
4.
Hacer observable la actividad de los adoptadores
te p a os
tempranos
5.
Creer y confiar en la re-invención de la innovación
6.
Crear márgenes de recursos para el cambio
7.
Liderar con el ejemplo
D. Berwick
11
ESTRATEGIA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Analizar – Pensar – Cambiar
vs
Ver
– Sentir – Cambiar
12
J. Kotter, 2002
6
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ESTRATEGIA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
OCHO PASOS
1.
Crear sentido de urgencia
2.
Establecer un equipo “guía”
3.
Crear una visión
4.
Comunicar y “vender” la visión
5.
Empoderar
6.
Crear victorias de corto plazo
7.
Consolidar mejoras y producir más cambio
8.
Institucionalizar el cambio
13
J. Kotter
ESTRATEGIA
HACIA UN CAMBIO PERMANENTE
Poder
coercitivo
Cambio de
comportamiento
Modificación de
la cultura
Cambio de actitud
14
7
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de creencias o convicciones
Desarrolladas por un grupo que va aprendiendo
a adaptarse.
Si éstas creencias o convicciones funcionan, se
consideran validas y
Son enseñadas a los nuevos miembros como
aquello que es correcto hacer, sentir o pensar.
Adaptado de E. Schein.
15
FACTORES QUE REFUERZAN UN VALOR EN LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
FORMAS
APARENTES
VALORES
1
FACTORES
CREENCIAS BASICAS
2
1
3
1
Liderazgo (Visión – Decisión – Motivación – Ejemplo)
Capacitación
Recursos
Estandarización
1
2
Medición de resultados
Información
2
3
16
Reconocimiento
E. Ruelas
8
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LIDERAZGO Y ALTA
DIRECCIÓN
17
1.- Alta Dirección
DESCRIPTIVOS
(70’s
(70
s
)
2000
Prácticas primarias
Prácticas secundarias
Estrategia
Ejecución
Cultura
Estructura
Talento
Innovación
Liderazgo
Alianzas
18
Nohria, 2003
9
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“Transformando
la Cultura Organizacional”
•
La Cultura y la Acreditación en la mejora
•
¿Cambio-Cultura-Liderazgo?
•
El liderazgo en la calidad y la
seguridad
g
•
Algunos casos
•
Conclusiones
“Transformando
la Cultura Organizacional”
ERAS DEL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA MEDICINA
I. Infalibilidad absoluta
(~4,000 A.C.
II. Infalibilidad relativa
( 1856
III. Falibilidad expuesta
( 2000
1856 D.C. )
2000)
…...… )
E. Ruelas
10
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“Transformando
la Cultura Organizacional”
III. Falibilidad Expuesta
y
1999 Instituto de Medicina: libro “Errar es
humano; Construyendo un sistema de
salud seguro”
y
Entre 44,000 y 98,000 americanos
mueren anualmente por errores médicos
prevenibles.
CALIDAD
DIMENSIONES Y EXPRESION
Dimensión
Expresión
Interpersonal
Satisfacción
CALIDAD
Técnica
Beneficio - Riesgo
A. Donabedian
11
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“Transformando
la Cultura Organizacional”
CALIDAD
DIMENSIONES Y DOMINIOS
Dimensión
Dominio
Trato digno
Interpersonal
Amenidades
CALIDAD
Técnica
Seguridad
Mejores prácticas
clínicas
E. Ruelas
“Transformando
la Cultura Organizacional”
ANTIBIÓTICOS PROFILACTICOS EN CIRUGIA
HOSPITALES DE LA DELEGACION 3 SUROESTE
IMSS
396 pacientes quirúrgicos
136 sin profilaxis
260 con profilaxis
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
12
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260 Prescripciones
22 Antibióticos Profilácticos Prescritos
Cefotaxima
Cefalotina
Amikacina
Ceftazidima
Dicloxacilina
Penicilina SC
Ciprofloxacina
Cloranfenicol
T t Smz
Tmt+
S
P fl i
Peflacina
C f
Cefuroxima
i
T t
Tetraciclina
i li
Clindamicina
Neomicina
Ceftriaxona
Vancomicina
Metronidazol
Ampicilina
Oxacilina
Cefalexina
Procaínica
Eritromicina
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
Prescripción de 1 antibiótico
profiláctico
15 diferentes antibióticos
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
cefotaxima
amikacina
cefalotina
ceftazidima
metronidazol
dicloxacilina
penicilina acuosa
cloranfenicol
ciprofloxacina
ampicilina
tmt+sms
peflacina
cefuroxima
tetraciclina
oxacilina
13
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Prescripción de 2 antibióticos profilácticos
32 combinaciones // 68 pacientes
amikacina+cefotaxima
amikacina+clindamicina
amikacina+dicloxacilina
amikacina+pen.acuosa
amikacina+metro
amikacina+cefalotina
amikacina+ceftazidima
cefotaxima+metronidazol
cefotaxima+ciprofloxacina
cefotaxima+peflacina
cefotaxima+pen.acuosa
cefotaxima+tmp+sulfa
cefotaximaclindamicina
ceftazidima+metronidazol
ceftazidima+peflacina
ceftazidima+ciprofloxacina
ceftazidima+keflex
ceftazidima+vancomicina
ampicilina+metronidazol
ampicilina+pen.acuosa
cefalotina+ceftriaxona
metronidazol+peflacina
metronidazol+neomicina
metronidazol+tmp+sulfa
pen.acuosa+procainica
cipro+cefalotina
cipro+ceftriaxona
clora+dicloxacilina
clora+tmt+sulfa
dicloxacilina+cipro
dicloxa+cefalotina
ceftazidima+cefotaxima
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
Prescripción de 3 antibióticos profilácticos
10 combinaciones // 15 pacientes
amikacina+metronidazol+Penicilina acuosa
amikacina+ampicilina+clindamicina
amikacina+cefotaxima+metronidazol
amikacina+cefotaxima+cefalotina
amikacina+cefotaxima+clindamicina
amikacina+clindamicina+penicilina acuosa
amikacina+metronidazol+penicilinaacuosa
ampicilina+clindamicina+penicilina acuosa
cefotaxima+eritromicina+neomicina
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
14
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Selección del Antibiótico
Total de Prescripciones 260
Inadecuado 180
Adecuado
80
31%
69%
Mayor Espectro 60%
Menor Espectro 34 %
Asociado a Eventos Adversos 22 %
Baridò et al J Chemotherapy, 2001; 13:73
“Transformando
•El
Combinación 16%
la Cultura Organizacional”
problema de la inducción
15
06/06/2012
“Pero con toda mi experiencia, nunca me he
encontrado en un accidente (quirúrgico) de ningún
tipo que sea digno de mención. En todos mis años
en el (hospital), solo he visto un (paciente) en
situación
it
ió difí
difícil.
il N
Nunca vii ningún
i ú ((evento
t adverso),
d
)
nunca he (producido uno) ni jamás me he
encontrado en una situación que amenazara con
acabar en algún tipo de (error grave)”
¿Un(a) cirujano(a)?
¿Un(a)
cirujano(a)?
¿Un(a) enfermero(a)
¿Un(a) Jefe(a) de Servicio?
¿El (La) Director(a) de un hospital?
“Pero con toda mi experiencia, nunca me he
encontrado en un accidente de ningún tipo
que sea digno de mención. En todos mis
años en el mar solo he visto un barco en
situación difícil. Nunca vi ningún
naufragio nunca he naufragado ni
jamás me he encontrado en una situación
que amenazara con acabar en algún tipo
de desastre”
E. J. Smith, Capitan del RMS Titanic. 1907
16
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R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST
STEAMER
IN THE WORLD.
17
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Titanic
SEGURIDAD DE LOS
PACIENTES
1. Condiciones
climatológicas.
3. Condiciones
técnicas del
Titanic
1.2.2.
3.4.5.-
8.9.9.
10.11.-
6.7.-
2. Condiciones
del “escenario”
12.13.14.15.16
16.17.18.19.-
4. Percepciones
5. Condiciones
de seguridad
20.21.22 22.
23.24.25.26.27.28.-
29.30.31.32.33.34.35.36.37.-
6. Manejo de crisis
y cronología del
final
18
06/06/2012
1. Condiciones climatológicas
1.
Corrientes de Labrador y del Golfo = “Espejismo de
agua
g fría”.
1.
No hay luna.
1.
Las estrellas
intensamente.
2.
No hay olas.
3.
El agua está a 28 grados Farenheit.
están
muy
brillantes
y
titilan
2. Condiciones del escenario
6.
El Titanic transita por la “Ruta de Gallardetes” =
gran cantidad de icebergs
6.
Hay más icebergs de lo habitual ese año:
aproximadamente 1000 en lugar de 500 promedio
al año
19
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3. Condiciones técnicas del Titanic
8.Tenía 16 compartimientos
p
para distribuir agua
p
g en caso
de inundación. Con 4 llenos de agua aún puede flotar.
9.Tenía 13 botes salvavidas con capacidad para 1,178
pasajeros.
10.Llevaba a bordo a 2,227 pasajeros.
11.Navegaba
g
a una velocidad de 22 nudos,, de 23
posibles.
4. Percepciones
12. El Capitán
reconocido.
Edward
J.
Smith
era
ampliamente
13. El Capitán Smith y el constructor habían alardeado
sobre la imposibilidad de hundimiento.
14. Un marinero respondió a pregunta de una pasajera:
“Sí señora, Dios mismo no lo podría hundir”.
15. El “espejismo de agua fría” hacía que el horizonte se
percibiera más arriba de lo que en realidad estaba.
estaba
16. A las 10:00 p.m. se reportó “aire claro” = visibilidad
perfecta.
20
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4. Percepciones
17. El iceberg contra el que chocó era un “Iceberg Azul”=
se había volteado, estaba mojado y eso lo hizo más
oscuro que los demás.
18. La lámpara Morse del Titanic no se percibía
claramente desde el Californian por la cantidad de
estrellas titilantes.
19. El Capitán del Californian no creyó que pudiese ser
un barco
b
como ell Titanic.
Tit i
5. Condiciones de seguridad
20. El 14 de abril por la mañana el Capitán Smith canceló
el simulacro programado.
programado
21. A lo largo del día se recibieron advertencias de 6
barcos sobre presencia de icebergs en la ruta.
22. A las 9:40 p.m. el Mesada envió un mensaje que el
operador de radio del Titanic no entregó en el puente
de mando.
23. A las 10:30 p.m. el Californian envió un mensaje
diciendo que estaba bloqueado entre icebergs.
21
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5. Condiciones de seguridad
24.El operador de radio del Titanic recibió el mensaje y
respondió: “shut up! shut up! I am busy. I am working”.
Estaba enviando mensajes de los pasajeros a Nueva
York.
25.El operador de radio del Titanic terminó su turno,
apagó el radio a las 11:30 p.m. y se fue a dormir.
26.Era el único operador de radio del Titanic.
27.Los vigías del Titanic no tenían binoculares (los
binoculares no estaban donde debían estar).
28.Los botes salvavidas tenían capacidad para el 53%
por ciento de todos los pasajeros que llevaba a bordo.
6. Manejo de la crisis y cronología del final
29. 11:00 p.m. El Titanic estaba a 16 km. del iceberg.
30. 11:35 p.m. Avistamiento del iceberg. Se dio la alarma
con tres campanadas.
31. 11:40 p.m. IMPACTO. Se dañaron 6 de los 16
compartimientos de agua.
32. 12:05 a.m. El Capitán Smith ordenó abordar los botes
salvavidas.
33. 12:15 a.m. Se envió señal de ayuda (S.O.S)
34. 12:45 a.m. Baja el primer bote.
22
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6. Manejo de crisis y cronología del final.
35. 1:30 a.m. Habían bajado 700 pasajeros de 2,227
36. 2:05 a.m. El Capitán Smith arengó a sus hombres:
“Señores: han cumplido con su deber…!
37. Murieron 1,517 pasajeros y tripulación del barco “más
seguro” del mundo en las aguas heladas del Atlántico
Norte…en calma.
1. Condiciones climatológicas
2. Condiciones del “escenario”
3. Condiciones técnicas del
Titanic
4. Percepciones
5. Condiciones de seguridad
6. Manejo de la crisis y
cronología del final
23
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ACCIDENTES
- Cadena de eventos -
Decisiones
Falibles
Deficiencias
Gerenciales
Errores latentes
Precursores
psicológicos
de actos
inseguros
Actos
inseguros
Errores
activos
Defensas
inadecuadas
Accidente
Errores
latentes
y activos
24
06/06/2012
R.M.S.
TITANIC 45000 TONS
THE LARGEST AND
SAFEST
STEAMER
IN THE WORLD.
“El PROBLEMA DE LA INDUCCIÓN,
LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES Y LAS PARTITURAS”
PARTITURAS”
LOS ACCIDENTES SON GENERALMENTE
RESULTADO DE UNA CADENA DE EVENTOS
DETONADOS POR EL DISEÑO
DEFECTUOSO DE UN SISTEMA QUE INDUCE
AL ERROR O HACE DIFICIL DETECTARLO.
25
06/06/2012
“El PROBLEMA DE LA INDUCCIÓN,
LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES Y LAS PARTITURAS”
PARTITURAS”
“LA SEGURIDAD ES UNA CARACTERÍSTICA
DE LOS SISTEMAS, NO DE SUS
COMPONENTES”
C k
Cook
“El PROBLEMA DE LA INDUCCIÓN,
LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES Y LAS PARTITURAS”
PARTITURAS”
DISEÑAR UN SISTEMA
SEGURO
VS.
CULPAR INDIVIDUOS
26
06/06/2012
“
•La
Transformando la Cultura”
necesidad de “partituras”
A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity
and Mortality in a Global Population
Basal
Checklist Valor de P
Casos
3733
3955
Muerte
1.5%
0.8% 0.003
Morbilidad total
-
11.0% 7.0% <0.001
Infección de herida
quirúrgica
i ú i
6.2%
3.4% <0.001
Reoperación no
planeada
2.4%
1.8% 0.047
Haynes et al. A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity
and Mortality in a Global Population. New England Journal of Medicine 360:491-9. (2009)
27
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CÉDULA DE CERTIFICACIÓN
p
¾ 1. Estándares centrados en el paciente
161
¾ 2. Estándares de gestión del Establecimiento de Atención Médica
166
¾ 3. Metas internacionales para la seguridad del paciente 6
y sistemas de información
9
TOTAL
“Transformando
•
342
la Cultura Organizacional”
La cultura y a acreditación en la mejora
. ¿Cambio-Cultura-Liderazgo?
•
El liderazgo en la calidad y la seguridad
•
Algunos casos
•
Conclusiones
28
06/06/2012
29
06/06/2012
UNA ESTRATEGIA EN GRAN ESCALA
Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud
Visión del Sistema de Salud 2025
Imagen visual
Visión de la Cruzada al año 2025
Visión de la Cruzada al año 2006
Retos
Objetivo General
Objetivos Específicos
Enfocados en el usuario
Dirigidos a las organizaciones de servicios de salud
Dirigidos a la población en general
Dirigidos al Sistema de Salud
Estrategias
Premisas estratégicas
Líneas de acción
Líneas de acción
Niveles
Aprendizaje y respaldo
Sustentación
Impulso al cambio
Usuarios
Líneas de acción
Prestadores
Plan de acción
Organizaciones
Sistema
Plan de acción
Plan de acción
V isión d el S istem a d e S a lu d 2 0 2 5
Im ag en visu al
Visión d e la Cru za d a al añ o 2 0 2 5
V isión d e la Cru z ad a al a ñ o 2 0 0 6
Retos
Objetivo General
Elevar la calidad de los servicios de salud y
llevarla a niveles aceptables en todo el país, que
sean claramente percibidos por la población.
O b jet
jetivos
os Esp
sp ecíficos
ec cos
En focad os en el u su ario
D irig idos a las org an iz acion es de servicios d e salu d D irig id os a la población en gen eral
D irig id os al Sist em a de Salu d
Estrateg ias
Prem isas estratég icas
Im p u lso al cam b io
N iveles
Pla n d e a c c ió n
S u sten ta ción
Lín eas d e a c c ió n
Lín ea s d e a c c ió n
U su a rios
Presta d ores
Pla n d e ac c ió n
A p ren d izaje y resp ald o
Lín ea s d e ac c ió n
O rg an iza cion es
Sist em a
Pla n d e ac c ió n
30
06/06/2012
UNA ESTRATEGIA EN GRAN ESCALA
V isión d el S istem a d e Salu d 2 0 2 5
Im agen visu al
V isión d e la Cru zada al añ o 2 0 2 5
V isión d e la Cru za d a a l a ñ o 2 0 0 6
Retos
1. Baja calidad
2. Heterogeneidad
3. Percepción de mala calidad
4. Pobre información y poco confiable
O b jetivo Gen era l
O b jetivos Específicos
En foca dos en el u su ario
D irig id os a las organ izacion es d e servicios de sa lu d D irigidos a la p oblación en gen era l
D irig id os al S istem a d e Salu d
Estra teg ias
Prem isa s estratég icas
Im p u lso a l ca m b io
A p ren d izaje y resp ald o
L ín ea s d e a c c ió n
Lín eas d e a c c ió n
N iveles
S u sten ta ción
U su a rios
Pla n d e a c c ió n
Presta d ores
Lín ea s d e a c c ió n
O rg a n iz a cion es
Sistem a
Pla n d e a c c ió n
Pla n d e a c c ió n
UNA ESTRATEGIA EN GRAN ESCALA
V is ió n d e l S is t e m a d e S a lu d 2 0 2 5
I m a g e n v is u a l
V isión d el S istem a d e Sa lu d 2 0 2 5
V is ió n d e la C r u z a d a a l a ñ o 2 0 2 5
V i s ió n d e l a C r u z a d a a l a ñ o 2 0 0 6
R e tos
O b je t i v o G e n e r a l
Im a g e n v isu a l
O b je t iv o s E s p e c íf ic o s
E n fo c a d o s en e l u su ar i o
D i ri g i d o s a l a s o r g a n i z a c i o n e s d e s e rv i ci o s d e s al u d
D i ri g i d o s a l a p o b l a ci ó n e n g en er a l
D i r ig id o s a l S is te m a d e S a lu d
V isión d e la Cru z ad a a l añ o 2 0 2 5
Visión de la Cru za da al a ño 2 0 0 6
P r e m is a s e s t r a t é g ic a s
1 . E m p ie z a e n c a s a
ESTRA TEG I A S
2 . P r io r iz a c ió n 2 0 / 8 0
3 . S e c u e n c ia 3 + 3
Retos
I m p u ls o a l c a m b io
N I V EL
O b jetivo G en eral
O b jetivos Esp e cíficos
1.
Códigos de ética
2.
Educación sobre, para
y de calidad
ESTRATEGIAS
En focad os en el u su ario
D irig idos a la s org an iza cion es d e serv icios de sa lu d
U SU ARI O S
D irigid os a la p obla ción en gen era l
PRESTAD O RES
L ín e a s d e a c c i ó n
1.
Códi gos de ét i ca
2.
Educaci ón sobre, para y de cal idad
3.
I nf orm ación:
D irig idos a l Sist em a d e Sa lud
4.
O RG A N I Z AC I O N ES
Si stem as (estructuras y procesos)
pr ocesos) de m ej ora cont inua
5.
Reconocim iento del desem peño
Prem isa s estra tég ica s
Est andari
andar i zaci ón de procesos
7.
M onit oreo de result ados
8.
Certi fi caci ón de individuos y organiz aciones
9.
1 . Em p ieza en ca sa
SI STEM A
Racional ización est ruct
r uct ural y regul at oria
10 .
Parti ci paci ón social
P la n d e a c c ió n
P la n d e a c c ió n
P la n d e a c c ió n
2 . Prioriz a
ación
ción 2 0 / 8 0
Información:
USUARIOS
Im p u lso al cam b io
Lín ea s d e a c c ió n
1.
5.
Reconocimiento del desempeño
6.
Estandarización de procesos
7.
Monitoreo de resultados
ORGANIZACIONES
L ín ea s d e a c c ió n
Rendición de cuentas
Códigos de ética
2.
Educación sobre, para y de calidad
Sistemas (estructuras
y procesos) de
mejora
continua
PRESTADORES
3.
A p ren d izaje y resp ald o
S u sten ta ción
L ín ea s d e a c c ió n
4.
9.
L ín e a s d e a c c i ó n
Rendición de cuentas
3 . S ecu en cia 3 + 3
a) hacia y Desde el usuario
NIVEL
b) sobre y para el desempeño
8.
A p r e n d iz a je y r e s p a ld o
a) hacia y D esde el usuario
b) sobre y par
para
a el desem peño
6.
3.
S u s t e n t a c ió n
L ín e a s d e a c c i ó n
Información:
a) hacia y Desde el usuario
b) sobre y para el desempeño
Rendición de cuentas
4.
Sistemas (estructuras y procesos) de mejora continua
5.
Reconocimiento del desempeño
6.
Estandarización de procesos
7.
Monitoreo de resultados
9.
Racionalización estructural y regulatoria
8.
Certificación de individuos y organizaciones
Certificación de individuos y organizaciones
10 FACTORES
SISTEMA
10.
Participación social
Racionalización estructural
y regulatoria
10. Participación social
Pla n d e a c c ió n
Pla n d e a c c ió n
Pla n d e a c c ió n
31
06/06/2012
EDUCACIÓN SOBRE Y PARA ……
Personas capacitadas
2001
2002
2003
2004
2005
2,767
3,415
15,532
17,015
19,832
Total de personas
capacitadas en tópicos
de calidad
58,561
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE LA SECRETARÍA DE SALUD
2002
2003
2004
2005
27
31
664
1,120
ENTIDADES FEDERATIVAS
18
21
UNIDADES PARTICIPANTES
87
155
32
06/06/2012
AVANCES
CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Tiempo de espera y satisfacción por tiempo de espera en 1er. Nivel, SSA
100
Porrcentaje o minutos
90
estándar de
satisfacc. X
tiempo de espera
80
70
% satisfacc. x
tiempo de espera
60
50
40
estándar de
p de espera
p
tiempo
30
20
minutos de tiempo
de espera
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Mes y número de entidades que informan
Actualización al 25 de agosto de 2001
AVANCES
.
Tiempo de espera en unidades de primer nivel
Estado de Morelos
33
06/06/2012
MEJORA DE LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL EN FORMACIÓN
DURANTE PROCEDIMIENTOS MÉDICOS Y QUIRÚRGICOS
Nivel de cumplimiento de supervisión en
procedimientos médicos y quirúrgicos
(Personal en Formación)
70%
60%
50%
Nivel de cumplimiento de
supervisión en
procedimientos médicos y
quirúrgicos (Personal en
Formación)
40%
30%
20%
10%
0%
ANTES DE LA
INTERVENCIÓN
DESPUÉS DE LA
INTERVENCIÓN
MEJORA DE LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL EN FORMACIÓN
DURANTE PROCEDIMIENTOS MÉDICOS Y QUIRÚRGICOS
PERCEPCIÓN DEL CLIMA
PERCEPCIÓN CLIMA DE SEGURIDAD
INCLUYE TODO EL PERSONAL
ENCUESTADO
MEDIDA
Media
EXCLUYENDO AL PERSONAL EN
FORMACIÓN
1A MUESTRA
2A MUESTRA
6 meses después
1A MUESTRA
2A MUESTRA
6 meses después
6.8*
8.3*
8.3
8.5
*p 0.11
34
06/06/2012
12
M
March
h 2011:
2011
zero central line infections
in whole country
10
8
6
4
2
0
Ja
n08
Ap
r- 0
8
Ju
l-0
8
O
ct
-0
8
Ja
n09
Ap
r- 0
9
Ju
l-0
9
O
ct
-0
9
Ja
n10
Ap
r- 1
0
Ju
l-1
0
O
ct
-1
0
Ja
n11
Ap
r- 1
1
Ju
l-1
1
Central line infection rate
(per thousand line days)
90
85
80
75
15% improvement
70
81%
65
60
66%
55
Ja
n09
M
ar
-0
9
M
ay
-0
9
Ju
l-0
9
Se
p09
No
v09
Ja
n10
M
ar
-1
0
M
ay
-1
0
Ju
l-1
0
Se
p10
No
v10
Ja
n11
M
ar
-1
1
M
ay
-1
1
Ju
l-1
1
50
% of medicines reconciled
35
Ju
l-0
Se 8
p0
No 8
v0
Ja 8
n0
M 9
ar
-0
M 9
ay
-0
9
Ju
l-0
Se 9
p0
No 9
v0
Ja 9
n1
M 0
ar
-1
M 0
ay
-1
0
Ju
l-1
Se 0
p1
No 0
v1
Ja 0
n1
M 1
ar
-1
M 1
ay
-1
1
Ju
l-1
1
Ja
n09
M
ar
-0
9
M
ay
-0
9
Ju
l-0
9
Se
p09
No
v09
Ja
n10
M
ar
-1
0
M
ay
-1
0
Ju
l-1
0
Se
p10
No
v10
Ja
n11
M
ar
-1
1
M
ay
-1
1
Ju
l-1
1
06/06/2012
100
95
90
85
80
75
70
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
9% improvement
60
92%
65
83%
% of procedures with surgical
checklist
13% improvement
97%
74%
% on
on--time antibiotics
36
06/06/2012
y
y
y
y
y
y
Metas claras y una metodología definida,
con soluciones definidas (‘bundles’, etc)
Formación de capacidades en calidad y
seguridad
Acciones concretas del liderazgo
Desarrollo de líderes futuros
Medición mensual de procesos y
resultados compartida y transparente
resultados,
Colaboración constante
Teoría del cambio
“Transformando
la Cultura Organizacional”
•
La cultura y la acreditación en la mejora
•
¿Cambio-Cultura-Liderazgo?
•
El liderazgo en la calidad y la seguridad
•
Algunos casos
•
Conclusiones
37
06/06/2012
GESTIÓN DE LA CALIDAD
UN MODELO OPERATIVO
EL MODELO 4 X 4
4 PILARES
4 ENGRANES
4 MOTORES
4 PASOS
4 PILARES
Capacitación
Información
Reconocimiento
Procesos Críticos
E. Ruelas
38
06/06/2012
4 ENGRANES
Capacitación
Resultados
Comparación
Información
Reconocimiento
Cambio
Indicadores
Procesos Críticos
E. Ruelas
4 MOTORES
Mejora
Continua
Benchmarking
Capacitación
Resultados
Comparación
Información
Reconocimiento
Cambio
Indicadores
Procesos Críticos
Medición
Liderazgo
E. Ruelas
39
06/06/2012
4 PASOS
1.
2
2.
M e jo r a
C o n t in u a
B e n c h m a r k in g
C a p a c it a c ió n
R e s u lt a d o s
C o m p a r a c ió n
R e c o n o c im ie n t o
3.
R
A
In f o r m a c ió n
C a m b io
C
U
LT
U
In d ic a d o r e s
M e d ic ió n
Proce sos
C r ít ic o s
Lid e r a z g o
E. R u e la s
4.
INTEGRACIÓN
Equipo líder
DEMOSTRACIÓN
Proceso crítico
Medición
Comparación
Redefinición
Resultados evidentes
DISEMINACIÓN
Guías críticas
Capacitación
p
MOTIVACIÓN
Evidencia de cambio
Reconocimiento al éxito
E. Ruelas
“En las últimas semanas me han
tratado como a un rey. Me han
consentido y me han dado de comer
todo lo que he querido,
querido ¡Qué
afortunado he sido de estar
internado todo este tiempo en un
ambiente tan bondadoso!”
¿Un paciente antes de ser sometido a un procedimiento quirúrgico?
40
06/06/2012
“En las últimas semanas me han
tratado como a un rey. Me han
consentido y me han dado de comer
todo lo que he querido,
querido ¡Que
afortunado he sido de estar todo este
tiempo en un ambiente tan
bondadoso!”
U
Un pavo. La noche del 23 de Diciembre
L
h d l 23 d Di i b
El Problema de la Inducción. Bertrand Rusell.
Put a face on the data
Jim Reinertsen, MD
…and whenever possible
82
4/13/2012
41
06/06/2012
Baseline SSER, Calendar Year 2008, 46 Events
John B.
9/06/2008
Delay in Dx
Tamika M
4/21/2008
Med Error
Florita H.
Shirley H.
7/03/2008
12/23/08
Post Proced Death Delay in Tx
Wade W.
7/16/2008
Delay in Tx
Jimmy P.
Joann E.
Nancy H. 7/07/2008
9/23/2008
Fall
6/18/2008
Wrong Site Surgery
Med Error
Teodur
C.
Alvin G.
Kyle W.
1/29/08, 2/12/2008
8/17/2008
9/13/2008
Delay
in
Tx
Fall
Delay in Tx
Andrea M.
6/24/2008
Wrong Procedure
Baby Girl V.
5/12/2008
Mother’s Delay in Tx
Ursula H.
2/12/2008
Fall
Nicole H.
8/12/2008
Post-proced Cx
Karen G.
Sandra M.
8/5/2008
12/10/2008
Proced Cx/Delay in Tx
Post Procedure Death
Ms. L.
2/14/2008
Delay in Tx
Mary D.
3/9/2008
Med Error
Robert S.
10/13/2008
Fall
Eugene B.
10/27/2008, 10/28/2008
10/27/2008
Med Error, Fall
Virginia L.
8/12/2008
Delay in Tx
Chantal E.
6/26/2008
Inapprop Touching
Baby Boy G.
3/25/2008
Med Error
Nicole S.
1/4/2008
Delay in Dx
Cynthia K.
11/10/2008
Delay in Tx
Regina D.
12/9/2008
Wrong Site Surgery
Margaret H.
2/6/2008
Med Error
Lance D.
10/30/2008
Delay in Tx
Dale W.
Priscilla W.
10/12/2008
8/30/2008
Med Error
Delay in Tx
Robert B.
12/2/2008
Post Procedure Death
Gwendolyn P.
10/28/2008
Wrong Implant
Calvin P.
4/4/2008
Med Error
Lester J.
9/5/2008
Fall
Gary B.
6/13/2008
Fall
Cynthia M.
10/27/2008
Med Error
Lorena W.
11/10/2008
Post Procedure Death
Kathy W.
12/16/2008
Post Proced Loss
of Function
Helene C.
9/5/2008
Fall
Joseph R.
9/08/2008
Delay in Dx.
Baby Boy S.
8/1/2008
Wrong Pt. Procedure
Douglas T.
10/18/2008
Med Error
Mary C.
12/19/2008
Fall
24 Patients & Events – Jan-Dec,2009 vs 46 Total for 2008
Loueene D.
9/23/09
Fall
Beverly S.
2/4/09
Med Error
Edward R.
4/23/09
Wrong Side Procedure
Dorothy R.
1/28/09
Delay In Treatment
Monroe K.
5/18/09
Post Procedure Death
Juanita A.
5/14/09
Delay In Treatment
Michael F.
8/20/09
Retained foreign object
Robert D.
5/12/09
Post Procedure Death
Brenda R.
10/14/09
Delay In Treatment
Karen C.
9/28/09
Delay In Treatment
Sharenda W.
2/15/09
Med Error
Peggy P.
7/1/09
Burn
James H.
10/25/09
Post Procedure Death
Lilliam C.
4/3/09
Retained foreign object
47% Reduction SSER from Dec. 08 Baseline
48% Reduction in # of events year to year
Yoland C.
7/7/09
Delay in Treatment
Jerry Y.
11/7/09
Fall
Alma M.
11/6/09
Fall
Johnny B.
11/9/09
Fall
Willie B.
11/5/09
Med Error
Donna S.
6/4/09
Retained foreign object
Helen C.
11/4/09
Delay In Treatment
Pauline M.
11/2/09
Fall
Scott G.
9/5/09
Delay in Treatment
Ronnie D.
11/3/09
Delay in Treatment
42
06/06/2012
A 78% reduction through Nov. 2010
Lois R.
4/16/10
Surgical Fire
Sylvia L.
3/31/10
Delay In Dx
Mary B.
5/22/10
Post Procedure Cx
Lamar A.
6/3/10
Med Error
Bruce C.
5/25/10
Delay In Dx
Marilyn C.
1/21/10
Med Error
Ruby B.
B
5/30/10
Fall
Doyle L.
7/22/10
Med Error
Frank S.
2/22/10
Surgery Cx
• Josefina González, de 35 años de
edad madre de 3 niños,
edad,
niños programada
para mielografía, a quien en lugar de
introducir el medio de contraste
inyectan alcohol por error debido a que
el frasco no estaba etiquetado.
• Resultado: Paciente cuadripléjica.
43
06/06/2012
ESTRATEGIA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Analizar – Pensar – Cambiar
vs
Ver
– Sentir – Cambiar
87
J. Kotter, 2002
CONCLUSIONES
• Todo sistema está perfectamente diseñado para
producir lo que produce.
• Cambio-Cultura-Liderazgo: tríada inseparable
• ¡El problema de la inducción existe!: Todos somos
vulnerables.
• ¡Es indispensable tener “partituras”!: los daños
deben ser prevenibles…eso no se logra al azar.
• Siempre es posible mejorar.
44
06/06/2012
“Transformando la Cultura
Organizacional en Salud: Marcos y
Experiencias Globales
Dr. Enrique Ruelas Barajas
45