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XVI INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL
ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT
Challenges and Maturity of Production Engineering: competitiveness of enterprises, working conditions, environment.
São Carlos, SP, Brazil, 12 to 15 October – 2010.
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES ETAPAS DE EVOLUCIÓN Y
REVOLUCIÓN
ALEXANDRE MEIRA DE VASCONCELOS (FTT)
[email protected]
Este artículo se basa en un Máster de tesis desde el mismo autor y
propone un modelo para el ciclo de vida de empresas sociales com
base en el modelo de ciclo de vida organizacional de Greiner. Se
obtuvieron los datos principales en entreviistas con los fundadores de
diez empresas sociales de Curitiba-PR-Brasil acerca de la historia de
la vida de la organización. El análisis cualitativo de datos identificó
cinco pasos de la evolución (acción social, asociación social,
visibilidad, redes sociales y representación social), con
respectivamente seis tiempos de crisis, que determinan el paso de una
etapa a otra (Desequilibrio Social, identidad, foco, control,
responsabilización y ética). El estudio muestra su relevancia porque no
hay similares en Brasil y confirma proposiciones teóricas sobre los
emprendimientos sociales que pueden abrir un amplio campo para
futuros estudios sobre el tema. Reafirma las diferencias entre el
emprendimiento social y el lucrativo y justifica el trato diferencial
entre ellos. El modelo también puede subvencionar la decisión de los
administradores sobre el futuro de la organización, así como
financiadores públicos y privados, los administradores de redes
sociales, pesquisidores, consultores, administradores y otras partes
interesadas.
Palavras-chaves: Emprendimientos sociales, ciclo de vida
Erro! Nome de propriedade do documento desconhecido.
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1. Introducción
Este trabajo es la condensación de la disertación de Máster de Vasconcelos (2009), autor de
este artículo, que correlacionou y examinó un modelo para el ciclo de vida de empresas
sociales, centrándose en las etapas de desarrollo, así como las características específicas de
cada paso evolutivo. Este modelo fue creada del modelo de Greiner (1975), creada
originalmente para demostrar los pasos de la vida por que pase las empresas rentables. La
búsqueda fue aplicada con organizaciones de diferentes segmentos, de los movimientos
sociales que se definen conceptualmente como asociaciones (SZAZI, 2006).
Considerando los mismos enfoques de Greiner (1975), que los pasos de desarrollo están
gobernados por la historia de la vida de una organización, el estudio identificó pasos de la
evolución y revolución en empresas sociales por los informes de los fundadores de la historia
de la vida social de 10 empresas con sede en la ciudad de Curitiba, sur de Brasil, así como
otros obtenidos en otras fuentes acerca de otras empresas nacionales e internacionales.
Los orígenes de la colección de datos fueron (1) primarios, obtenidos a través de entrevistas
con los fundadores de organizaciones, a través de entrevistas semiestructuradas grabadas con
autorización previa o, cuando no, sólo con los registros de notas de investigador; y registros
secundarios, como (2) registros históricos de publicaciones internas y externas, informes de
rendimiento y (3) publicaciones con registros de historias de empresas sociales en formato de
libros, principalmente. Datos secundarios sirven para aumentar el grado de información sobre
la situación de estas organizaciones y como una fuente de la triangulación de datos (DENZIN
y Lincoln, 2006) y la consiguiente validación de respuestas.
El carácter de ineditismo del trabajo en el escenario académico brasileño y en su centro en
ventures sociales nacionales reitera la importancia de lo mismo por los resultados obtenidos.
2. Las fuerzas motrices del desarrollo de emprendimientos sociales
Se quedaran algunas premisas del modelo de ciclo de vida organizacional de Greiner en que
los pasos posteriores se originan de las consecuencias del paso anterior y algún momento de
crisis determina la transición. Ha habido un ciclo de vida del rasgo evolutivo de línea de los
ventures sociales desde el nacimiento de la organización hasta la madurez, y que el
emprendedor social abandonado acción social propio para un papel de representación de
social provocan defensores. Tal como se define por Greiner (1975), la complejidad
organizacional aumenta en los pasos siguientes, así como la existencia de factores internos
que desencadenan los momentos de crisis.
Greiner (1975) dice que las fuerzas motrices de desarrollo de emprendimientos rentables
empresas son la edad de la empresa, su tamaño, las etapas de la evolución, las de revolución o
de crisis y el ritmo de expansión de la industria. En el estudio de Vasconcelos (2009) se
mostró que el desarrollo de emprendimientos sociales es causado principalmente por los
factores que se describen a continuación.
2.1 Edad del emprendimiento social
Este punto es coherente con la propuesta de Greiner (1975), que no podría dejar de ser, ya que
las propuestas comparten el paradigma evolucionista que ve las organizaciones como seres
vivos, que se desarrollan orgánicamente, tienen vida interna y interactúan con el entorno
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(MORGAN, 1996).
El Tiempo es un factor importante para la alteración en las formas de gestión, especialmente
en lo que respecta a los aspectos de institucionalización de las empresas, así como la relación
que la empresa mantiene con los actores sociales de su entorno, especialmente de los
gobiernos en el ámbito de los municipales, estatales y federales y los financiadores, sean
públicos o privados.
2.2 Representação Social
En contrapunto con la propuesta de Greiner (1975), los aspectos destacados de Vasconcelos
(2009) evidencian que el tamaño de la empresa no es un buen demostrador de la evolución de
emprendimientos sociales. En la medida que la organización se mueve delante en el tiempo,
se espera que aumente su representación en la sociedad.
En una empresa rentable, el número de empleados aumenta considerablemente en conjunción
con el patrimonio inmovilizado, representado por las fábricas, máquinas, entre otros. En
emprendimientos sociales se destaca el aumento en el número de personas que se unen a la
causa y que se han movilizado para defenderla, pero entre ellos y la empresa no hay una
relación de empresario-empleado, sino de empresario-amistoso o empresario-voluntario, que
no prevé remuneración o incluso un relación de trabajo igual a las empresas rentables.
Obviamente, cuando aumenta el nivel de complejidad organizacional, hay una necesidad de
un aumento significativo en la estructura física y humana. Sin embargo, no ha evidenciado en
las entrevistas un aumento significativo en el número de trabajadores ni de la estructura física.
Este cambio ha sido encontrado con más claridad en emprendimientos sociales de asistencia
social como hospitales, refugios, orfanatos, entre otros.
2.3 O ritmo de crescimento do terceiro setor
El tercer sector ha presentado un asombroso crecimiento en Brasil desde la década de 1990,
influenciado por la política de apertura, por la globalización de los mercados (MIRABELLA
et al, 2007), generando empleo y renda (MATTOS y DRUMMOND, 2005; PINTO, 2005;
MADEIRA y BIANCARDI, 2003) y impulsados por la evidente incapacidad de los gobiernos
para hacer frente a los problemas sociales consecuentes, ya dicho por Rifkin (1975) en
décadas pasadas.
Los problemas vienen de la falta de educación y el creciente número de excluidos sociales
(KLIKSBERG, 2000; MARULANDA, 2000) y crean contradictoriamente una área fructífera
para las empresas sociales, cargado de buenas intenciones o no.
La ampliación de la participación democrática de la población también crea un ambiente
favorable a la creación de empresas sociales especializados para promover y garantizar los
derechos de colectivización, con acciones para movilizar a los legisladores y otros
responsables, incluido el apoyo a la causa y la liberación de recursos para la actividad social.
Acciones socialmente responsables han movilizado a centros de investigación para la
producción intelectual relacionados con el tercer sector (AUSTIN et al., 2006).
2.4 Las etapas de evolución
Vasconcelos (2009) logró demostrar que emprendimientos sociales disfrutan de las etapas de
su existencia que mantienen características estables que las organizaciones permanecen
durante un tiempo. Sin embargo, la permanencia en una etapa está fuertemente influenciada
por la posibilidad de aumentar la adhesión a la causa y consecuencia de la financiación de las
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acciones y del impacto social causado. El negocio de la empresa social, o más concretamente,
su causa, es la influencia directa de la evaluación organizacional. Éticamente se puede decir
que toda la cuestión social apoyada por cualquier persona debe ser digna de recibir
financiación pública o privada. Sin embargo, algunas de las causas han surgido de un estigma
social que impide el desarrollo del emprendimiento o que no causan una apelación emocional
que justifique la movilización de la sociedad. Causas sociales vinculadas a mejorar las vidas
de los niños huérfanos del terremoto que golpeó a Haití, por ejemplo, tienen más interés que
la alfabetización de los detenidos en un Presidio, aunque los presos son más cercanos que los
niños y que la acción en el presidio tiene más relevancia a la comunidad circundante. Lo
mismo ha ocurrido con otros grupos sociales estigmatizados como homosexuales,
profesionales del sexo, adultos con SIDA, detenidos, usuarios de drogas, entre otros.
2.5 Las etapas de revolución o crisis
Greiner (1975) afirmó que las organizaciones van a través de períodos de turbulencia que
afectan considerablemente los "métodos administrativos" y que el empresario se ve impulsado
por buscar diferentes maneras de administrar el negocio, sea mediante la inserción de nuevas
personas y máquinas, ya sea mediante el cambio de tecnologías o formas de gestión. En
negocios sociales fue evidenciado la misma situación de cambio, sino con características
diferentes de las empresas rentables, como se verá en el capítulo siguiente.
Fueran observadas patrones de gestión, con una práctica similar a las que se encuentran en
empresas rentables. La creciente profesionalización de organizaciones, por la escasez de
recursos, ha impulsado los emprendimientos sociales para buscaren en el modelo rentable, las
prácticas exitosas que pueden ser copiadas y adaptadas a la realidad social, aunque con
salarios reconociblemente más bajos que en las organizaciones rentables.
3. Las etapas de desarrollo de emprendimientos sociales
El estudio demostró lo que la teoría sobre el tercer sector ya había determinado. Las
características y evolución de empresas sociales difieren de empresas rentables y merecen un
tratamiento separado. El modelo desarrollado por Vasconcelos (2009), en la figura 1, puede
ayudar a reconocer los indicadores del nivel de desarrollo y la situación social de riesgo y
subvencionar las decisiones de los proveedores públicos y privados, administradores de redes
sociales, pesquisidores, consultores, los responsables de la política pública, entre otros.
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Figura 1 - Ciclo de Vida de Emprendimientos Sociales. adaptado de Vasconcelos (2009)
En las primeras etapas, las actividades empresariales han centradas sobre el ambiente local y
en la persona del emprendedor social. La lucha directa contra el problema social es
fundamental y dirige la energía y los recursos de la empresa y, por lo tanto, estos pasos han
sido de fuerte carácter subjetivo y emocional. Partícipes directos y emocionalmente
involucrados con la causa tienden a permanecer en los pasos iniciales por más tiempo. Los
siguientes son los pasos detallados destacados por Vasconcelos (2009) con una explicación de
cada uno. Cada paso del desarrollo de emprendimientos sociales, describe las características
de la evolución y revolución, visto en contexto por la historia de las organizaciones. El final
se presenta una tabla resumen de los pasos.
3.1 Acción Social
El desequilibrio social es la primera crisis desatada en el emprendedor social que culmina en
la primera fase de la empresa, aún no se ha institucionalizado. El emprendedor social enfrenta
directamente el problema social, cometiendo su tiempo y energía personal. El término "acción
social" fue extraído de Max Weber (en LUGO MORIN, 2005), quien dijo que la acción de los
individuos es función de sus propios valores, con fuerte carácter subjetivo y como sugirió
Parameshwar (2006), motivado por un sufrimiento personal, inspirado por consejos y
conductas de personas relevantes, una identificación con el sufrimiento del semejante o por
una redefinición de las verdades de sí mismos.
En esta etapa, se debe actuar para resolver o minimizar el problema social y no hay
preocupación con la formalización del emprendimiento. El carisma del emprendedor y su
capacidad de acción para determinan la permanencia en esta etapa. Ha evidenciado un fuerte
vínculo del emprendedor con el problema social directa o indirectamente, con alta implicación
emocional. Los informes de los entrevistados en la pesquisa revelan una necesidad de
responder a las aspiraciones personales de su existencia o de sus iguales, o según lo descrito
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por Selli y Garrafa (2005) motivado por la satisfacción de necesidades afetivas, por valores
religiosos o sentimientos de solidaridad.
La crisis desencadenada por el final de esta fase se refiere a un cuestionamiento del
emprendedor acerca de su incapacidad para dar y obtener seguridad, alivio de su dolor y
tensión, así como la satisfacción de sus necesidades sólo entre quien comparte la causa. El
emprendedor se da cuenta que sólo con sus propios recursos y energía no será capaz de luchar
contra el problema social. Necesitará por dejar sus demandas emocionales y enfrentar la
posibilidad de formalizar la empresa. Los recursos han acabado y el emprendedor necesita
tomar la decisión de aumentar los recursos por otras fuentes. Sin embargo, no es sólo una
cuestión de recursos financieros y materiales. La implicación emocional con la causa social,
como ya se ha dicho, puede evitar que el emprendedor abdique de su rol como proveedor de
alivio para el sufrimiento y para alivio de la tensión a sí mismo en frente de la realidad social.
3.2 Asociación
Las fuentes de financiación de empresas sociales son condicionadas a la existencia de la
organización formal. La formalización, en el caso de la legislación brasileña, determina que el
emprendedor debe asociarse en algunos casos al menos a seis personas para hacer la empresa
legalmente aceptada. Sin embargo, en esta nueva fase, ha demonstrado que la formalización
es en muchos casos sólo para cumplir con un requisito legal y la gestión de nuevos negocios
aún se centra en la figura del fundador, aunque la formalización es un hito en la diferenciación
entre estos pasos. La gobernanza de los proveedores públicos y privados es diferente porque,
los últimos evalúan el resultado de los indicadores sociales y la visibilidad de la causa que
financian y los primeros solo por criterios burocráticos.
Recursos para el funcionamiento de empresas sociales en Brasil vienen principalmente de la
participación en pliegos de licitación públicos. Financiación de proyectos permite la
supervivencia de la organización mientras están en vigencia. Confirmando las previsiones de
Rifkin (1975), las actividades relacionadas con el tercer sector, a través de los proyectos
financiados, han convertido en la principal fuente de ingresos para algunos individuos
afectados por el problema social que viven al margen de la sociedad.
La concurrencia es feroz por los escasos recursos y las empresas sociales tienden a entrar en
pliegos variados y proponer acciones de promoción y protección en áreas que huyen
totalmente del foco original y sobre las cuales no tienen competencias para actuar
socialmente. La falta de foco en las acciones desencadenan la transicción para la nueva fase.
3.3 Visibilidad Social
La falta de atención que se observó en la etapa anterior se convierte en una acción centrada en
el negocio del emprendimiento social. El principal cambio en la gestión consiste en la división
del poder de decisión entre los que comparten el mismo ideal en la organización. Las
decisiones se adoptarán en conjunción con otros participantes. Esta etapa también iniciar
actividades dirigidas a aumentar la representatividad social, distinta de la acción social
directamente con el público socialmente vulnerable, foco del emprendimiento hasta ahora.
Escenarios estratégicos son construidos para identificar vulnerabilidades y indicar rutas de
futuros más fuertes en términos de visibilidad y de captación de fondos. El emprendedor
social comienza a migrar su trabajo de la acción directa para un rol de representación social,
de movilización de recursos y decisiones y generando ingresos de fondos alternativos
(ALBUQUERQUE, 2006).
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Los tomadores de decisión y financiadores generalmente reconocen el "nuevo" líder por
reconocerlo y confiar en su trabajo por la causa social. En esta etapa, resulta más fácil recoger
recursos mediante reconocimiento por la participación social. La visibilidad aumentada en
esta etapa no se traduce en la transformación estructural de la sociedad, a pesar de que la
organización ya actúa en proyectos de articulación social y política para el control social de
organizaciones públicas y privadas, así como en la promoción de los derechos humanos.
El papel de portavoz de la causa social es asumido por el emprendedor social y él comienza a
ser consciente de la limitación de su poder para, solo, impetrar los cambios estructurales en la
sociedad. Internamente, el equipo está exigiendo la delegación de la toma de decisiones y el
liderazgo, aun centrada en el emprendedor social. El fin de esta fase se caracteriza por una
crisis de control, porque el emprendedor se ve en el dilema de delegar funciones para su
equipo y para aumentar su representación social y visibilidad de la causa, incluso dándose
cuenta de que el equipo ya tiene suficiente competencia para administrar la empresa. El
equipo también comienza a exigir inversión en su mayor profesionalización, una mayor
estabilidad en el empleo, remuneración condecente con la función y más libertad de acción.
3.4 Red Social
El emprendedor social considera que los cambios en la sociedad sólo es posible por la suma
de esfuerzos entre los diferentes actores sociales, trabajando a través de la red. La acción en
red social hace posible obtener recursos importantes que no pueden ser obtenidas por la
empresa social sola, principalmente ante la poca representación de una organización sola
(PEREIRA y PEDROZO, 2005). Además de los recursos monetarios y humanos, la acción en
red garantiza el acceso a otro recurso precioso: información. Redes sociales (EGGER, 2007)
presenciales o virtuales son facilitadas en el mundo contemporáneo a la luz de las tecnologías
de comunicación disponibles. Redes virtuales tienden a volverse formal cuando formalizar
facilita el acceso a los recursos y el intercambio de experiencias y conocimientos entre los
participantes.
Los límites de la organización han convertido en elásticos, pero el poder de la empresa social
hacia la comunidad local disminuye debido a que las decisiones y acciones locales son
atrailladas al interés de la red. El emprendedor pasa a actuar en un espacio geográfico
creciente, fragmentados entre pares, pero extendido. La notoriedad del emprendedor social
extrapola la área local de la organización, llegando a esfera regional, nacional o internacional,
que se traduce en aumento de las adhesiones. Los resultados positivos, o no, pertenecen a la
red. Por lo tanto, se crea un espacio para desencadenar la crisis de responsabilización
(accountability), condicionada al binomio "alta responsabilidad x alta delegación" (véase el
cuadro 1).
DELEGACIÓN
RESPONSABILIZACIÓN
Baja
Baja
Alta
Baja eficiencia
sistémica
Baja eficiencia
producida por baja
capacidad
institucional
Baja eficiencia
producida por
Eficiencia
Alta
desincentivos al
desempeño
Fuente: Traducido de Melo (2001, p.61)
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Cuadro 1 - Relación entre delegación, responsabilización e eficiencia
La crisis de la responsabilización al final de la etapa crece en el aumento de la actuación de
los emprendimientos como extensiones de los gobiernos. El repaso de recursos a través de
grandes financiaciónes y sospecha de uso irregular ha provocado a la necesidad de “control
dos controladores". (LAVALLE y CASTELLO, 2008, p. 69), o la verificación de la capacidad
de estas organizaciones representar éticamente y responsablemente los que representan, en
nombre de aquellos que trabajan y defienden.
3.5 Representatividad Social
El emprendimiento social llega a esta etapa con un alto nivel de reconocimiento y de
representación. Valores humanitarios más amplios son defendidos en una esfera infinitamente
mayor que aquella que se originó de la participación social. Los diferentes medios de
comunicación son utilizados en la movilización de la opinión pública y principalmente a la
toma de decisiones para la adhesión de la causa. Facilitadas por la revolución tecnológica en
los medios de comunicación, se convierten en empresas transnacionales.
Matias (2006) argumenta que las características sobresalientes de estas empresas son la
influencia en los gobiernos, la experiencia en su área de experiencia, la facilidad de obtención
de recursos y el apoyo público. Buenos ejemplos de este tipo de propiedad son Greenpeace,
Médecins Sans Frontieres, Amnistía Internacional y, en Brasil, Pastoral de la Niñez.
Vasconcelos (2009) ha inferido que hay una posible crisis ética al final de esta fase con base
en la literatura de referencia debido a no se puede decir ante la contemporaneidad de esta
etapa. Se refiere a crisis ética hacia cuestionamiento de lo emprendimiento social para
promover los valores importantes y fundamentales para el florecimiento de las libertades
individuales y colectivas dentro y fuera de la organización, teniendo en cuenta las diferencias
socio-culturales. Cuestionar si el nivel de representación transforma la realidad social
efectivamente o sólo suaviza, sin garantizar las libertades políticas, económicas, sociales, de
transparencia y de seguridad (SEN, 2000), cruciales para el bienestar de la sociedad.
El cuadro siguiente presenta un resumen de las características del modelo de ciclo de vida
para empresas sociales.
ETAPA 5
Representatividad
Social
Promoción y
Conseguir
defensa de valores
Obtener
adhesión a la causa
de la humanidad
Atención de la Enfrentamiento do
Alianzas
problema social
Recursos
y divulgar
como un todo.
dirección
resultados
Transformación de
la sociedad
Centralizada e
Escritorio Central
Centralizada,
Formal,
geográfica,
con ramificaciones
con
Estructura de
centralizada,
conforme
nos niveles
Informal/Incipiente
actuación a
la
orientada pelos
planeamiento
regionales,
través de
organización
proyectos
estratégico, con
nacionales y/o
redes
alguna delegación
internacionales
Asistencialista, con
Articulador
orientación
Líder social e
social,
Mediático,
Estilo de la
Controlador
subjetiva e
promotor social
político e
influyente
alta dirección
emocional
económico
CATEGORÍA
ETAPA 1
Acción Social
ETAPA 2
Asociación
ETAPA 3
Visibilidad Social
ETAPA 4
Red Social
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ETAPA 1
Acción Social
ETAPA 2
Asociación
ETAPA 3
Visibilidad Social
ETAPA 4
Red Social
ETAPA 5
Representatividad
Social
Subjetivo,
fundamentado en
observaciones y
sentimientos
Plano de
acción y
presupuesto de
los proyectos,
para
financiadores
públicos y
informes de
desempeño
para
financiadores
privados
Informes y
Indicadores de
desempeño de la
organización y
indicadores
sociales locales
Informes y
Indicadores
de
desempeño
de la red y
indicadores
sociales
regionales
Elevado uso de
tecnología de
información
Notoriedad.
Ventajas
políticas e
financieras
Influencia social,
política e financiera
CATEGORÍA
Sistema de
control
Busca de la
Remuneración
Gaño de poder,
identidad,
por proyectos, Profesionalización,
Énfasis de la
recompensa divina;
casi siempre
calificación y
dirección en
imagen social,
sin vínculo
registro como
recompensas
entre otras de
laboral
funcionario
carácter subjetivo
Fuente: Traducido de Vasconcelos (2009)
Cuadro 2 – Caracteristicas de las Etapas del Ciclo de Vida de Emprendimientos Sociales
3. Conclusiones
El estudio confirmó la naturaleza fragmentada del tema de emprendimiento social por la
diversidad de enfoques teóricos para la comprensión y el nombramiento de las cinco etapas
del ciclo de vida de empresas sociales y diferencias significativas entre ellos. Las fuentes
teórico-práctico consultadas se relacionan con las ciencias sociales aplicadas, la sociología, la
psicología, ingeniería, entre otros.
Se puede observar aunque el estudio estableció que el crecimiento y el desarrollo de
emprendimientos sociales difieren sustancialmente de los rentables, las prácticas de gestión
implementadas y validadas por estos últimos son obtenidas en la profesionalización de la
administración de la empresa por los primeros. Aunque paradójico, el uso de herramientas de
gestión en empresas rentables difiere principalmente en el objetivo que se persigue. La
organización social intenta lograr visibilidad social y la organización rentable, el crecimiento.
Han Identificados patrones en el comportamiento evaluativo de los negocios sociales, aunque
son segmentos de actuación diferenciados. Sin embargo, deben llevarse a cabo otras pesquisas
para verificar que los patrones se repiten en otros emprendimientos que no están clasificados
como asociaciones u organizaciones insertadas en otros contextos socio-culturales.
Se sugiere el uso del modelo de ciclo de vida para investigar en profundidad las características
de las redes sociales por financiadores públicos y privados, con la intención de restablecer o
redirigir las políticas de acción y la financiación de acuerdo con la etapa evolutiva de la
organización.
El estudio también abre la posibilidad de crear un instrumento para posicionar una
determinada empresa social en las etapas del modelo. La aplicación del instrumento puede
direccionar acciones directas de desarrollo organizacional y liderazgo, restablecer o redirigir
criterios de para la financiación, anticipando tiempos de crisis, para evaluar la capacidad de
las empresas cumplir con los objetivos sociales, para definir los indicadores de medición y
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monitoreo de acciones sociales, entre otros beneficios.
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Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Profº. Álvaro G. Rojas Lezana, Dr.
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