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Las posibles consecuencias de un boicot a BP
La idea de boicotear a la empresa BP después de las devastadoras consecuencias del
derrame de petróleo en el Golfo de México, al que todavía no se ha encontrado
solución, no es una sorpresa. El boicot, que en el caso de BP fue propuesto por la
asociación de consumidores Public Citizen, es una táctica usada durante siglos por parte
de los consumidores para expresar su enfado. Aunque investigaciones muestran que
muchos boicots se han quedado cortos a la hora de forzar que las firmas afectadas den
su brazo a torcer frente a las demandas de los organizadores de las protestas, sí pueden
afectar de forma negativa a las ventas y perjudicar la reputación de la empresa. En el
caso de BP, sin embargo, los expertos dicen que lo más probable es que un boicot sea
solo una pequeñez en comparación con las enormes responsabilidades legales a las que
tendrá que enfrentarse la compañía por la fuga de petróleo.
Pero el recurso al boicot como forma de protesta por parte de los consumidores está más
de moda que nunca. “Los boicots son muy comunes”, dice Maurice Schweitzer,
profesor de Gestión de Operaciones y de la información de Wharton. “A muchas
empresas de gran tamaño las han boicoteado alguna vez, ya sea Wal-Mart por sus
procedimientos de desarrollo o por sus políticas sindicales, Procter & Gamble por la
forma en la que trata a los animales, Nike por su política de empleo o Kentucky Fried
Chicken por el tratamiento que da a los pollos”.
El enfado suscitado por la fuga de petróleo que no parece tener solución a corto plazo ha
hecho que ganara fuerza la idea boicotear a BP. Robert Weissman, presidente de Public
Citizen, convocó a los consumidores a mediados de mayo pasado para que boicotearan
la gasolina de BP por lo menos tres meses. Weissman dice que, hasta el momento,
20.000 personas habían suscrito la petición de Public Citizen de boicotear, y más de
400.000 se habían unido a una página en Facebook por el “Boicot a BP”. “La pasión
con que las personas están suscribiendo la protesta no tiene comparación con boicots
anteriores”, evalúa Weissman.
Scott Dean, portavoz de BP, dijo recientemente a ABC News que la empresa entiende la
frustración del público, lo que anima las protestas. “Todo lo que pedimos es que las
personas se contengan y vean los esfuerzos que hemos hecho para detener la fuga y
limpiar el Golfo, porque el derrame continúa, pero no estamos escatimando esfuerzos
para pararlo”.
“El equivalente a una hemorragia nasal”
Convocar a las personas para un boicot es una cosa pero convencer al consumidor o a
las empresas de cambiar su comportamiento es otra. Americus Reed II, profesor de
Marketing de Wharton, especialista en el modo en que la identidad social determina el
comportamiento del consumidor, dice que para que un boicot tenga éxito, la situación
que lo provocó debe ser al mismo tiempo visible y severa. Reed observa que aunque
Internet y el flujo ininterrumpido de noticias aumenten la velocidad con que las noticias
se difunden y el número de personas que entran en contacto con ellas, esas mismas
fuerzas pueden también amortiguar el efecto de un boicot, porque las personas acaban
siendo insensibles a las malas noticias. “Lo que es definido como ofensivo se convierte
en un umbral difícil de traspasar”, observa Reed. “La frecuencia con que estamos
expuestos a esos eventos funestos disminuye las oportunidades de que sean tomados
como acontecimientos muy trágicos”.
Al mismo tiempo, Reed dice que para ganar fuerza el boicot debe tener un coste
financiero y psicológico bajo para atraer al consumidor. Si hubiera productos que
sustituyan fácilmente el producto que se quiere boicotear —como es el caso de un bien
imprescindible como es la gasolina— la adhesión al boicot será menor.
Las investigaciones muestran esta afirmación. Larry Chavis, profesor de Actividades
Emprendedoras de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina
del Norte, y Philip Leslie, profesor de Economía de la Escuela Superior de Negocios de
la Universidad de Stanford, constataron que, en 2003, el boicot al vino francés
inmediatamente después de que Francia negara su apoyo a la invasión americana de Irak
tuvo como resultado la caída del 13% del volumen de ventas de vino francés en EEUU.
La investigación mostró que los vinos muy baratos y los de más alto precio fueron los
más afectados, un hecho que los autores atribuyen a la gran variedad de otras opciones
que hay en ambas categorías. Tratándose de vinos menos caros, suponen los
investigadores, el consumidor es menos leal a la marca. En las categorías de precios más
elevados, el vino en general se adquiere para regalo, lo que hace al comprador más
flexible, porque no está consumiendo el producto.
¿En qué medida los boicots suelen tener éxito? Depende de lo que se entienda como
éxito. Si el objetivo es hacer que la empresa atienda las demandas de los manifestantes,
la tasa de éxito no sería alta. Monroe Friedman, profesor emérito de Psicología de
Eastern Michigan University, publicó un estudio en 1985 en el Journal of Consumer
Affairs en que analizaba 90 boicots realizados en EEUU entre 1970 y 1980. Friedman
constató que solamente 24 de los 90 boicots tuvieron un éxito parcial o total para hacer
que el objetivo de la manifestación cambiara de comportamiento. Como era de esperar,
la investigación mostró que las campañas más organizadas y planeadas, inclusive las
que recurrieron a piquetes y a otras técnicas para llamar la atención, tuvieron un grado
mayor de éxito.
Tratándose de boicots nacionales, el impacto financiero directo puede ser modesto. Uno
de los boicots más célebres de los últimos años —contra el apartheid en Sudáfrica— no
tuvieron tanto éxito como mucha gente cree. A finales de los años 80, las sanciones
económicas, así como la retirada de las inversiones de grandes inversores de empresas
que hacían negocios con Sudáfrica, tuvieron como resultado la salida de muchas
empresas americanas del mercado sudafricano. Ivo Welch, profesor de Finanzas y de
Economía de Brown University, dice que el objetivo era perjudicar a la economía de
Sudáfrica y forzar al país a cambiar de política. Welch y los demás autores analizaron
los grandes mercados financieros sudafricanos para evaluar si la presión había tenido
algún impacto financiero significativo. Como los mercados de acciones se anticipan a
unas expectativas futuras, pensaron, cualquier perjuicio causado por la retirada de las
inversiones de Sudáfrica se reflejaría, al menos en parte, en el mercado.
El estudio, sin embargo, no constató ningún impacto financiero real derivado de la
retirada de las inversiones, bien ocasionada por sanciones impuestas por el gobierno
americano o por decisiones de empresas americanas de retirarse voluntariamente del
mercado. “Si el objetivo era poner a Sudáfrica de rodillas, el boicot económico ha
tenido poco efecto”, dice Welch. “Si el objetivo era presionar moralmente al gobierno
sudafricano, tal vez la táctica haya sido acertada. Pero no ha habido un impacto
económico sustancial”.
Sin embargo, eso no significa que los boicots no tengan efecto alguno. Stephen Pruitt,
profesor de Economía y Finanzas de la Escuela de Negocios y Administración Pública
Henry W. Block, de la Universidad de Missouri, es uno de los autores de un estudio de
1986 que analizó los precios de las acciones de empresas que fueron objeto de 21
boicots. Entre ellos figuraba el boicot de los consumidores a Nestlé por la polémica
promoción que la empresa hacía de su papilla para bebés en el mundo en desarrollo. En
ese caso, dicen los críticos, la empresa incentivaba el consumo de la papilla en
detrimento de la lactancia, aunque muchas madres sólo tuvieran acceso a agua
contaminada para preparar el producto, entre otras carencias graves.
El estudio de Pruitt constató que hubo una caída sustancial en los precios de las
acciones de las empresas boicoteadas en los dos meses posteriores a que empezaran las
movilizaciones en su contra. Cada una de las 21 empresas involucradas en los boicots
perdieron, de media, más de US$ 120 millones en valor de mercado en aquel periodo.
Aunque Pruitt deje claro que no hubo ninguna caída más allá de la observada en aquel
periodo de dos meses, no se notó tampoco evidencia alguna de que las acciones
hubieran recuperado de forma palpable su valor. Aunque Pruitt diga que la decisión de
una empresa de atender a las demandas del boicot sea una manera simple de medir si ha
tenido éxito, él destaca que el impacto de eso sobre el precio de las acciones también es
importante. “Creo que el boicot puede considerarse exitoso si el precio de la acción
cae”, dice. “Con eso, el boicot impone a la empresa el equivalente a una hemorragia
nasal”.
En realidad, el boicot es capaz de ocasionar pérdidas menos visibles, pero duraderas, a
la marca de una empresa. “La mayor parte de las empresas gasta recursos sustanciales
en un intento de crear lazos con sus clientes”, dice Andrew John, profesor de Economía
en la Escuela de Negocios de Melbourne, en Australia. “El boicot rompe esa relación de
forma drástica y estimula al consumidor a salir en busca de los productos de la
competencia”.
No hay duda de que empresas con marcas fuertes sufrirán más el impacto del boicot.
Schweitzer, de Wharton, cita el cambio de política de subcontratación de Nike después
del boicot que la empresa sufrió por utilizar mano de obra extranjera. “Nike es una
empresa consciente de su imagen”, observa Schweitzer. “La empresa invierte mucho en
publicidad con el objetivo de crear un tipo específico de marca. Las personas compran
los calzados de la empresa por dos motivos. En primer lugar, son muy funcionales. En
segundo lugar, está el atractivo de la imagen y cómo la persona se siente usando la
firma del swoosh [logo de Nike]. La persona paga más por un artículo con el logo de la
empresa, por eso es preciso proteger la marca”.
Paula Courtney, profesora de Wharton y CEO de Verde Group, empresa de consultoría
de Toronto especializada en satisfacción al cliente, dice que una impresión mala
permanece más tiempo en el recuerdo que una impresión buena. Ella cuenta el caso de
una empresa de telecomunicaciones con la que su empresa trabajaba cuyo nivel de
lealtad del cliente era malo. Las entrevistas que se hicieron con los consumidores
mostraron que ese sentimiento tenía, en parte, su origen en una práctica de cobro que la
empresa había abandonado hace diez años. “BP y la industria del petróleo, en general,
van a sufrir durante muchos años, aunque consigan parar la fuga de petróleo dentro de
unos pocos días”, dice.
Motivados por la ira
La enorme visibilidad del desastre en el Golfo con imágenes de pájaros cubiertos de
petróleo y otras criaturas salvajes apareciendo por Internet y por la televisión también es
un factor de peso. “La prensa tiene un papel importante porque hace que las personas se
conciencien del problema”, resalta Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton.
“Personalizar la información produce un fuerte efecto. La historia de una persona que
perdió su modo de vida o la foto de un ave acuática cubierta de petróleo puede tener un
efecto más impactante que diez nuevas historias”. De acuerdo con Berger, ese tipo de
información puede hacer que, a parte de los grupos de defensores del medio ambiente,
otros boicoteen BP porque se “juega con las emociones”.
No hay duda de que los medios de comunicación influyen en el éxito o en el fracaso del
boicot, dicen los especialistas. Brayden King, profesor de la Escuela de Gestión Kellogg
de Northwestern University, analizó 188 boicots ocurridos entre 1990 y 2005. Él
constató que las empresas se mostraron más dispuestas a atender las demandas de los
manifestantes cuando la polémica obtenía gran repercusión en la prensa. La
investigación constató también que el recelo de manchar la reputación de la empresa era
uno de los principales motivos que la llevaban a acatar las exigencias del boicot, porque
había el temor de que se pudiera perjudicar las ventas. “Los boicots no funcionan de la
manera que piensan las personas, es decir, no afectan a los ingresos”, dice King. Lo que
realmente agita a la empresa es la amenaza ‘a su reputación’”.
Pero lo que más asusta a muchas empresas es la amenaza de boicot de un país
específico, en que el comportamiento individual de una empresa —bueno o malo—
significa poco. John, de la Escuela de Negocios de Melbourne, cita el boicot de
empresas danesas, en 2005, después de las polémicas viñetas del profeta Mahoma
difundidas en un periódico del país. Él dice que esos boicots geopolíticos tienen el
poder de imponer perjuicios aún mayores, porque la protesta se basa en posiciones muy
arraigadas, y en general las empresas poco pueden hacer respecto al problema. “Los
boicots geopolíticos se han vuelto más comunes, y esa tendencia continuará a medida
que el mundo se vuelva cada vez más globalizado”.
En el caso de BP, no sorprende la amenaza de boicot dada la magnitud del desastre
medioambiental en el Golfo. Deborah Small, profesora de Marketing y de Psicología de
Wharton, dice que las pérdidas causadas por la fuga de petróleo están creando una
sensación evidente de ira moral. La reacción al derrame “es mucho más colectiva e
impulsada por un fuerte sentimiento moral. El impacto derivado de esto es muy fuerte:
la ira motiva y tiene un efecto tremendo sobre el comportamiento”.
Por lo tanto, hay razones para creer que el impacto del boicot no será muy grande. En
primer lugar, de acuerdo con Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton,
los boicots suelen ser más exitosos cuando hay una conexión clara entre el acto de la
protesta en sí y la perspectiva del resultado deseado. “Nadie puede afirmar que
boicotear BP resolverá la fuga en el golfo”. A fin de cuentas, observa Hrebiniak, BP con
seguridad se ha esforzado al máximo para contener la fuga, y ése no es el tipo de
situación en que el boicot pueda contribuir de algún modo al éxito de la acción en
marcha.
Al mismo tiempo, Jack Plunkett, consejero delegado de Plunket Research, dice que
cualquier boicot afectará mucho más a los propietarios independientes de surtidores de
combustible que comercializan la marca de BP en cientos de surtidores en EEUU que en
la empresa propiamente dicha. “Podemos llenar el depósito mañana en Exxon Mobile
con un producto refinado procedente de BP”, dice Plunkett. “No sabemos lo que
estamos comprando”. Es lo que piensa también Eric Clemons, profesor de Gestión de
las Operaciones y de la Información de Wharton: “Con el boicot a los productos de BP,
usted castiga a alguien que tiene la mala suerte de tener el logo de BP en su gasolinera,
pero no castiga a la empresa [...] Las petroleras no son un buen blanco para los boicots”.
Es importante destacar que la amenaza de cualquier boicot está minimizada por la
responsabilidad legal que pesa sobre BP. Hay estimaciones de que el coste de la fuga
llegue a US$ 40.000 millones, sin embargo, en comparación, las pérdidas sobre las
ventas derivadas del boicot parecen modestas. “Los costes de largo plazo en términos de
multas, responsabilidad legal e investigación criminal tendrán, probablemente, un
impacto mayor”, dice Hrebiniak. Peter Beutel, presidente de Cameron Hanover,
empresa de investigación y consultoría, dice que “hacer boicot es como tirarle un tomate
a alguien que va camino de la guillotina”.
Weissman, de Public Citizen, también cree que la responsabilidad legal de BP por la
fuga tal vez sea mucho mayor que cualquier boicot. Sin embargo, según destaca, si la
fuga persiste, el boicot “tal vez tenga consecuencias mayores de lo que parece a primera
vista”. Weissman prevé que la protesta del consumidor sacudirá aún más la marca de
BP, algo en lo que la empresa invirtió años y millones de dólares. “La empresa tenía la
marca más valiosa de toda la industria del petróleo”, dice Weissman. “Ahora, esa marca
está herida brutalmente”.
Este artículo pertenece a la revista Universia Knowledge Wharton, emprendimiento
conjunto entre Universia y la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.