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El capital social de las microempresas en Ciudad Juárez, México:
Una política económica para la competitividad y el desarrollo
regional
The social capital of microenterprises in Ciudad Juarez, Mexico:
An economic policy for the competitiveness and regional
development
Fany Thelma Solís Rodríguez
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
[email protected]
Resumen:
Este trabajo explora la estructura, dinámica y calidad de la red de colaboración y cooperación que
forma el capital social de las microempresas. Primero, se presenta una breve revisión teórica de
los principales argumentos que sostienen que el capital social, mediante las redes de interrelación
formal e informal entre individuos u organizaciones, fomenta la actividad empresarial, la
competitividad y el desarrollo regional. Y segundo, se exponen los hallazgos del estudio de caso
de microempresas en Ciudad Juárez a efecto de responder ¿cuál es la estructura, dinámica y
calidad del capital social de una microempresa?, y ¿qué beneficios le aporta su capital social?
Palabras clave: Capital social, microempresa, redes, competitividad, desarrollo.
Abstract:
This paper explores the structure, dynamics and quality of the network of collaboration and
cooperation that is the capital of microenterprises. First, a brief review of the main theoretical
arguments that social capital through networks of formal and informal interaction between
individuals or organizations, promotes entrepreneurship, competitiveness and regional
development. And second, presents the findings of the case study of micro enterprises in Ciudad
Juarez to respond effect what is the structure, dynamics and quality of capital of a small
business?, and what benefits it can provide its social capital?
Key words: Social capital, microenterprise, networks, competitiveness, development.
Introducción
En México, el rubro de las microempresas representa el 95.7% del total de empresas generando el
40.44% de los empleos formales a nivel nacional (INEGI, 2009). A su vez, contribuyen con el
6.85% de la producción bruta total del país, lo que equivale a 753, 114, 448 pesos anuales, esta
cifra es incluso mayor que la aportación de las empresas consideradas como pequeñas, el cual es
de 6.40% (INEGI, 2009; 2009a). Es por ello, que las microempresas recibieron en el primer
semestre del 2007 el 38.49% del financiamiento otorgado por Nacional Financiera [NAFIN] a las
MIPYMES (micro, pequeñas y medianas empresas) para su desarrollo empresarial (Presidencia
de la República, 2007). Lo anterior, permite destacar el hecho de que la microempresa constituye
un elemento del desarrollo económico nacional, siendo difícil imaginarla en un espacio
económico sin intercambios ni relaciones con otros actores.
Estas interrelaciones e intercambios en la actividad económica forman redes de relaciones con
individuos u otras organizaciones, este paradigma es estudiado como capital social; por lo que
promoverlo fomenta el desarrollo local y regional. Bajo esta perspectiva, el capital social de la
microempresa es un elemento importante para el desarrollo.
En virtud de lo anterior, este trabajo es un consecutivo del artículo “Capital social y desarrollo:
origen, definiciones y dimensiones de análisis” (Solís et al., en prensa), donde se hace una
revisión teórica de los principales argumentos que afirman que existe una estrecha relación entre
capital social y desarrollo desde la perspectiva de que las redes de interrelación formal e informal
entre individuos u organizaciones fomentan el desarrollo.
Por ello, en este trabajo se hace una revisión teórica y empírica mediante el estudio de caso de
dos microempresas en Ciudad Juárez con el objeto de identificar los principales actores que
conforman su capital social a través de sus redes de colaboración, las cuales contribuyen en su
dinámica económica. El ensayo comprende las siguientes secciones. La primera, aporta un breve
resumen de los principales argumentos que sostienen que existe una estrecha relación entre
capital social y desarrollo, los cuales fueron revisados en el artículo mencionado anteriormente y
que se encuentra en proceso de publicación. La segunda sección comprende una aproximación
teórica de los beneficios del capital social para las microempresas así como para la
competitividad y desarrollo regional. La tercera sección aporta el estudio de caso de dos
microempresas en Ciudad Juárez, mediante un diseño cualitativo con técnica de entrevista
realizada a los propietarios, a efectos de responder empíricamente a las preguntas ¿Cuál es la
estructura, dinámica y calidad del capital social de una microempresa? ¿Qué beneficios le aporta
su capital social? Finalmente, en la última sección se expone la conclusión derivada de la revisión
teórica así como del análisis empírico de ambos estudios de caso.
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1. Capital Social: un elemento para el Desarrollo
En esta sección se presenta un breve resumen derivado la revisión teórica de los principales
argumentos que sostienen la perspectiva de que las redes de interrelación formal e informal entre
individuos u organizaciones fomentan el desarrollo por lo que existe una estrecha relación entre
éste y el capital social.
El capital social como recurso es intangible, se materializa en las relaciones determinadas por la
unidad, el acercamiento, la solidaridad y confianza entre dichos individuos u organizaciones. Por
ello, el paradigma del capital social parte de que es un conjunto de relaciones sociales entre
individuos que forman una red, dichas relaciones basada en el conocimiento que las personas
tienen entre sí y en la naturaleza de su relación, es decir, si es de amistad, vecindad, trabajo,
negocios, etc.
Putnam señala que el capital social “[…] se refiere a las características de la organización social
como redes, normas y confianza social que facilitan la coordinación y la cooperación para
beneficio mutuo” (Putnam, 1995: 66). De ahí que las personas al relacionarse e interactuar crean
flujos de recursos intangibles y tangibles que pueden ir desde el simple intercambio de
experiencias, conocimiento, asesoría e información hasta la prestación de bienes materiales,
mercancías, etc. De igual manera, las interacciones e intercambios poseen un determinado nivel
de fuerza, dado por la intimidad e intensidad emocional entre personas o contactos y las normas
que rigen sus intercambios.
El capital social emana del individuo como ser social al desear satisfacer necesidades, obtener
beneficios, allegarse de recursos, que no tiene o que le es difícil obtener de manera
autosuficiente. De esta manera, en colectividad, el individuo interactúa con otros individuos u
organizaciones buscando conseguir dichos recursos, donde la probabilidad de obtenerlos se
incrementa con un mayor número de contactos. Respecto a lo anterior, Coleman (1990 citado por
Kliksberg, 2006) menciona que el capital social incide tanto en lo individual como en lo
colectivo, pues en el grado en que se integre socialmente el individuo en una red de relaciones
sociales implicará también el grado de reciprocidad y confianza, mejorando así la efectividad
privada y el bien colectivo.
Así, el capital social comprende las relaciones de confianza, reciprocidad, cooperación, normas y
reglas sociales entre los distintos actores en un grupo o éste con otros grupos, lo que contribuye a
obtener ciertos beneficios como la reducción de los costos de transacción, la producción de
bienes públicos y la constitución tanto de organizaciones como de sociedades civiles saludables
(Agosto, 2003; Diaz-Albertini, 2003). Al respecto, Vázquez (2005: 52) afirma “sin la confianza
no se podría hablar de redes, ni de sistemas productivos locales ni de procesos de desarrollo
endógeno”.
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Inclusive la Comisión Económica para América Latina [CEPAL] (2003:13), define al capital social
como “el conjunto de relaciones sociales basadas en la confianza y los comportamientos de
cooperación y reciprocidad”, en el entendido de que estos elementos reducen la pobreza en una
región. Esto se relaciona con la siguiente afirmación:
Cuando la riqueza y el ingreso no están distribuidos equitativamente en una sociedad, surge una
pregunta importante […]: ¿Cuál es la contribución que se puede esperar de los instrumentos de
desarrollo y movilización del capital social para sustentar y aplicar políticas sociales efectivas
destinadas a la reducción de la pobreza? […] La participación en un nivel comunitario asociativo,
puede ser clave para articular servicios públicos […] muy importante en programas orientados a
reducir la pobreza […] la movilización del capital social comunal puede contribuir a que estos
programas sean más eficientes y promover microempresas urbanas […] (Atria et al., 2009: 14).
Al respecto, Galaso (2005) señala que estas políticas son más efectivas cuando se llevan a cabo
desde un ámbito local, es decir, más cerca a los destinatarios. Por ello, son necesarias las políticas
regionales que basan el desarrollo en el fortalecimiento del capital social, buscando impulsar la
formación de redes de empresas locales y la interacción entre diversos actores, lo cual puede
coadyuvar a lograr un desarrollo endógeno.
En el caso de las empresas, el capital social basado en sus redes de mercado, puede ayudar a
mejorar el desempeño en sus funciones y en su entorno institucional, así como a obtener un
aprendizaje adaptándose mejor a las situaciones difíciles que comparten y haciendo frente a las
crisis mediante la colaboración entre ellas (Calderón et al., 2005; Torcigliani, 2007; Galaso,
2005). Por último, Vázquez (2005:47) afirma que “cuando las redes funcionan eficazmente,
ejercen un efecto positivo sobre los procesos de desarrollo de la economía.”
2. Capital social y microempresas:
competitividad y el desarrollo regional
una
estrategia
para
la
En esta sección consiste en una aproximación teórica de los argumentos que sostienen que el
capital social coadyuva al desarrollo de la microempresa, permitiendo que genere valor en la
dinámica económica, así como competitividad y desarrollo regional.
El desarrollar a las microempresas puede ser una estrategia para la autosuficiencia económica de
las personas de bajos ingresos y una opción para salir de la pobreza. Algunas de sus
características, según Anzola (1993) son:
El ser una empresa en que el dueño es el que aporta el capital necesario para las
operaciones normales de la empresa.
La mayoría de estas empresas tienden a no cambiar su lugar de operaciones, es decir, se
mantienen en el lugar donde se iniciaron, tratando de conservar su mercado al tener una
relación estrecha con su clientela.
Su mercado es particularmente local o regional.
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Crece principalmente a través de la reinversión de utilidades, ya que generalmente no
cuenta con apoyo técnico-financiero significativo de instituciones privadas ni del gobierno.
Las actividades de administración se concentran en el dueño o propietario, que es quien
ejerce el control y dirección.
Friedman (2001) señala que el desarrollo de estos negocios se centra en crear un bien
patrimonial, además de talentos y destrezas que encauzan la propiedad del negocio estimulando
al microempresario con un enfoque multifacético a un proceso gradual de desarrollo personal y
social, el cual co-evoluciona con el desarrollo económico al impactar en las comunidades donde
estas microempresas operan.
Con relación a lo anterior, Pérez-Lizaur (1997: 535) afirma precisamente que “las redes sociales
son el principal recurso empresarial del cual se valen las empresas para llegar a crearse y
sobrevivir en un entorno hostil”. Así, las redes representan para los microempresarios, un medio
para reducir los riesgos, los gastos de transacción así como para mejorar el acceso a ideas de
negocio, conocimiento y capital.
Kristiansen (2004) afirma que una red social consiste en una serie de lazos formales e informales
entre el actor central con otros actores en un círculo de conocidos, además son canales por los
cuales los empresarios consiguen el acceso a los recursos necesarios para el arranque de negocio,
el crecimiento, y el éxito. Es por ello, que el estudio del espíritu emprendedor refleja que los
empresarios y las nuevas empresas deben confiar en redes para sobrevivir (Huggins, 2001).
Por su parte Szarka (1990) señala que el clima socioeconómico en cual los empresarios se
manejan influirá en su capacidad de capturar las ventajas de eficacia económica que las redes
facilitan. Para ilustrar lo anterior, tomemos el estudio que realizó Kristiansen (2004), donde
encontró que en una economía en vías de desarrollo típica africana como es Tanzania, los
empresarios en pequeña escala normalmente tienen problemas desde la constitución del negocio
hasta la experimentación de éxito, por lo que sus posibilidades de desarrollo, oportunidades de
negocios ante competidores superiores y el librar los laberintos burocráticos dependen de su
capital social y capacidades conectadas a una red.
En adición, Torcigliani (2007) argumenta que los principales factores de conexión o asociación
son el parentesco familiar, la amistad y la vecindad, por lo que existen dos tipos de relaciones: las
asimétricas (de subordinación y dependencia) así como las de simetría y liderazgo. Las relaciones
sociales asimétricas son vinculaciones con estratos sociales superiores lo cual da origen a la
subordinación y dependencia de recursos regularmente en situaciones de emergencia, o cuando se
busca alguna recomendación e información. Las de simetría y liderazgo, son relaciones de
intercambio en términos de si recibe o brinda ayuda, tienen cierta frecuencia de contacto o un
motivo de ayuda, así como el grado de inserción del emprendedor en organizaciones de la
comunidad.
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A efecto de ilustrar lo anterior, tomemos el caso de España, donde se encuestaron a empresarios
de microempresas que pertenecen a redes de cooperación empresarial. Como resultado del
estudio, se obtuvo que el 74% menciona que las principal ventaja de pertenecer a las redes es la
cuestión económica, mientras que el 64% señala que lo es la accesibilidad a información del
mercado, pudiendo con ello anticipar problemas, tomar decisiones, aprovechar oportunidades y
actuar ante el mercado. El 93% aseguró que seguirá vinculado a la red a la que pertenece; de
hecho el 80% ha pertenecido a la red por más de cinco años (Benito, 2009).
Así, las redes formales e informales que construyen las microempresas como capital social,
tienen como objeto la colaboración y cooperación para obtener beneficios que les permiten
participar en la economía. Hotz-Hart (2000) propone que tales beneficios son:
1. El acceso a información, destrezas y experiencia que al compartirlas permiten obtener
información de nuevas perspectivas y estrategias de mercado, lo cual contribuye a
disminuir costos y riesgos así como hacer frente a situaciones de mercado. Al respecto,
Yoguel et al (2000) propone que tales circunstancias de mercado sean vistas como retos, lo
cuales pueden ir desde la volatilidad de la demanda, la segmentación de mercado, la
reducción de los ciclos de vida de los productos, la incertidumbre de los mercados, los
cambios tecnológicos, la competitividad, hasta el cumplimiento de normas de calidad y de
regulaciones ambientales impuestas por el estado, entre otros.
2. Incrementa los vínculos y la cooperación entre los miembros de la red, haciéndolas más
competitivas al crear sinergia a través de la complementariedad entre ellas.
3. Incrementa la capacidad de respuesta al tener acceso al intercambio de información y
experiencia entre empresas, permitiendo con ello anticiparse a cambios tecnológicos.
4. Reduce el riesgo, los costos de transacción y de información al permitir evaluar los riesgos
de mercado.
5. Incrementa la confianza y la cohesión social con lo cual se crean alianzas que fortalecen la
cultura y los valores empresariales, así como las reglas o normas de trabajo que permiten la
solidaridad para hacer frente a las incertidumbres del mercado.
Respecto a la competitividad, López et al. (2009) señalan que desde un punto de vista empresarial
y macroeconómico, “no existen países o regiones competitivos sino empresas competitivas” ya
que es en este nivel en donde se genera la riqueza. Al respecto, Rodríguez et al. (2004)
mencionan cuatro rasgos del capital social como elementos para la innovación y la
competitividad, estos son: su relevancia como factor de desarrollo regional, su importancia como
estrategia para la cooperación, las acciones colectivas y la obtención de beneficios mutuos, así
como el ser promotor en los procesos de aprendizaje colectivo y en la difusión del conocimiento;
asimismo los autores aseguran que existe una relación directa entre pertenecer a una red y generar
empleo; añadiendo que la contribución del capital social radica en el aumento de la innovación, la
competitividad así como el desarrollo empresarial.
Para finalizar, Vázquez (2005:47) afirma que:
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[…] las redes de empresas permiten explicar fenómenos como la dinámica de los sistemas productivos
productiv
y, por tanto, el desarrollo de los territorios […] Cuando las redes funcionan eficazmente, ejercen un
efecto positivo sobre los procesos de desarrollo de la economía.
En suma, es imprescindible reconocer la participación de las microempresas en una economía
econ
al
ser una estrategia para la autosuficiencia y el empleo así como un elemento para la generación de
ingresos que impactan en la comunidad de la cual forman parte. Por otro lado
lado, potenciar las
características que poseen dichas empresas a través de su capital social crea ventajas competitivas
que contribuyen al desarrollo local y regional.
3. Estudios de caso: el capital social de microempresas en Ciudad
Juárez
Esta sección tiene como propósito presentar el estudio de caso de dos microempresas
microempresa en Ciudad
Juárez, Chihuahua, la cual comprende una breve revisión del contexto local en el que están
está
inmersas las microempresas así como la justificación del estudio de caso como método de
análisis para responder empíricamente a las preguntas ¿Cuál es la estructura,
estructura dinámica y calidad
del capital social de una microempresa? ¿Qué beneficios le aporta su capital social?
social Finalmente
se exponen los hallazgos.
3.1 Contexto local
Ciudad Juárez es un municipio del Estado de Chihuahua, ubicad
ubicado al norte de México, se
caracteriza por ser frontera con El Paso, Texas. De acuerdo al censo de población (INEGI, 2010)
cuenta con una población de 1´332,131 habitantes, esto es el 39.1% de la población del Estado,
siendo el municipio más
ás poblado de la entidad
ent
(véase Figura 1).
Figura 1. Ubicación geográfica de Ciudad Juárez
Fuente: Elaboración propia
propia.
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Respecto a su demografía, la población se compone de 666,640 mujeres y 665,691 hombres, con
un rango promedio de edad de 20 a 30 años, de la cual la población económicamente activa
mayor de 18 años es de 528,587 personas (INEGI, 2010) esto es el 39.6% de la población total,
concentrándose laboralmente en la industria maquiladora con un alto grado de especialización en
autopartes automotrices, sobretodo arneses, tapices para asientos, aires acondicionados,
luminarias, cinturones de seguridad, etc.
En referencia al desempleo, Ciudad Juárez tiene una tasa del 2.5% (INEGI, 2010), lo cual es un
reflejo de la actividad económica que se ha visto disminuida en los últimos cuatro años,
básicamente por dos causas: la primera, ha sido la crisis hipotecaria en Estados Unidos en el 2008
la cual derivó en una crisis económica profunda que ocasionó la caída del empleo en la industria
manufacturera ya que entre el 2006 y 2009 se registró una pérdida cercana a los 75 mil empleos.
Ante esto, los trabajadores que perdieron su empleo les ha sido difícil conseguir otro y al verse
afectados tanto en su capacidad adquisitiva como en su calidad de vida buscan alternativas en el
mercado informal.
La segunda causa ha sido la inseguridad y violencia, la cual ha colocado a Ciudad Juárez como la
ciudad más violenta del mundo con cifras de hasta 2656 homicidios tan solo en el 2009, además
del incremento de delitos como el secuestro, la extorsión o “cobro de piso”, afectando
principalmente a las microempresas de la localidad (Secretaría de Gobernación, 2009).
Una estrategia del gobierno municipal para hacer frente a la violencia ha sido crear corredores
comerciales. Esto es, dotar de vigilancia policiaca a ciertas avenidas comerciales para proteger a
los negocios, al mismo tiempo a los propietarios, los cuales dan aviso a las autoridades de
cualquier irregularidad en el sector, creando solidaridad entre propietarios para hacer frente a la
situación de invulnerabilidad que tienen en sus negocios y por otra parte mantener el empleo.
Una microempresa, es un negocio de cualquier sector económico que emplea hasta 10 personas y
tiene un monto de ventas anuales con un tope de 4 millones de pesos (Secretaría de Economía
[SE], 2009). De acuerdo con el Instituto Municipal de Investigación y Planeación [IMIP] (2006),
en el 2006 había en Ciudad Juárez 193 microempresas, empleando a 488 personas. La mayoría se
concentra en el norponiente, próximos al centro de la ciudad, relativamente cerca de los puentes
de cruce internacional hacia la vecina ciudad de El Paso, Texas, véase Figura 2:
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Figura 2. Ubicación geográfica de microempresas en Ciudad Juárez
Mr. Wok
Juárez Technology
Fuente: Instituto Municipal de Investigación y Planeación [IMIP] (2006).
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3.2 Metodología
La metodología consiste en una investigación exploratoria mediante el método de estudio de caso
con enfoque cualitativo a través de la técnica de entrevista, con el objeto de responder
empíricamente las preguntas ¿Cuál es la estructura, dinámica y calidad del capital social de una
microempresa? ¿Qué beneficios le aporta su capital social? Dicha entrevista es dirigida a los
propietarios.
3.2.1 Justificación del estudio de caso
Las razones que justifican el estudio de caso son en primer lugar la ausencia de base de datos en
cuanto a la cantidad, giro, ventas, etc. que tienen las microempresas en Ciudad Juárez, por lo que
no es posible elaborar un análisis estadístico que permita tener evidencia de la relación entre
variables con el capital social.
En segundo lugar, hasta la realización de este trabajo no se localizaron estudios empíricos
enfocados al capital social de las microempresas en Ciudad Juárez, sin negar la posibilidad de
que los haya, por lo que no hay ningún antecedente que sirva de referencia e información
secundaria para este estudio. Y en tercer lugar, dadas las condiciones de inseguridad en la ciudad,
los microempresarios toman precauciones y evitan proporcionar información así como dar
entrevistas, por lo que sólo es posible acceder a ellas mediante recomendación.
En términos de Williams et al. (2005), un estudio de caso se concentra en una unidad de análisis.
Mientras que para Yin (2009) es una indagación empírica que permite investigar un fenómeno en
su contexto real, sobre todo cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son evidentes
a simple vista. Por tales razones, se optó por realizar una investigación empírica de tipo
exploratorio logrando tener acceso a dos estudios de caso elegidos de manera no probabilística
por método de juicio.
3.2.2 Limitaciones del estudio
Las principales limitaciones de este trabajo son, en primer lugar, que se identifica la estructura
del capital social de la microempresa de dos casos de estudio, lo cual dificulta que los hallazgos
puedan generalizarse; y en segundo lugar, el hecho de que se analice el capital social de dichos
casos, solo desde la perspectiva del microempresario dejando al margen a otros actores que
interactúan con dicha microempresa, lo cual es posible abordar en una investigación posterior.
3.2.3 El instrumento metodológico
El instrumento metodológico a utilizar es la técnica de entrevista estructurada, la cual está
dividida en dos secciones; la primera, consiste en una breve categorización de la microempresa
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(véase tabla 1) para elaborar su ficha técnica. La segunda sección comprende lo referente a su
capital social (véase tabla 2).
Tabla 1. Categorización de la microempresa
Fuente: Elaboración propia
Respecto al capital social, Scott (1991) afirma que una alternativa para estudiarlo es mediante el
análisis de redes sociales, el cual es apropiado para el estudio tanto de datos relacionales como de
metodologías de redes sociales centradas en los contactos, las relaciones, conexiones,
asociaciones y reuniones entre ellos. De hecho, Stone (2001) sostiene que el análisis de la red
social constituye lo estructural del capital social y la principal referencia para entenderlo.
En virtud de lo anterior, se presenta una propuesta de análisis del capital social, como base para la
estructura de la entrevista, a partir de los trabajos de Stone (2001) y Franke (2005). La propuesta
se presenta en la Tabla 2, la cual comprende tres dimensiones: la estructura, dinámica y calidad
del capital social.
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Tabla 2. Propuesta de análisis del capital social
Fuente: Elaboración propia a partir de Stone (2001: 7) y Franke (2005: 14-16).
Respecto a la estructura del capital social se considera el tamaño de la red de contactos
relacionados con la actividad económica de la microempresa, su composición en cuanto al tipo de
relación ya sea familiar, de amistad, etc., su densidad en cuanto al nivel de interconexiones y de
proximidad espacial, así como la posición jerárquica que guarda el empresario en relación a cada
contacto.
En cuanto a su dinámica, ésta se basa en la frecuencia o regularidad de la interacción con los
contactos, las condiciones de acceso a recursos, es decir, el tipo de recursos que ha recibido de la
red, así como la percepción y expectativas del acceso a recursos tanto tangibles como intangibles.
En relación a la calidad, ésta se manifiesta en la intensidad de las relaciones a través de la
confianza o grado de intimidad con los contactos referida por la forma en que se dirige a ellos al
hablarles por su primer nombre o incluso por el apodo así como los asuntos que trata con ellos,
de igual forma se aborda el grado de asociacionismo al ser miembro o pertenecer a alguna
agrupación social o comercial tomando en cuenta el tiempo de pertenencia. De igual forma se
consideran las normas y reglas impuestas en el intercambio o acceso a los recursos que
proporciona la red.
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3.2.4 Entrevista a la propietaría de Mr. Wok
La entrevista en Mr. Wok se realizó el viernes 27 de abril del 2012. La propietaria es María Elina
Herrera Ramírez, de profesión psicóloga. El negocio es un restaurante de comida china ubicado
en Boulevard Manuel Gómez Morín #6915 en Ciudad Juárez, Chihuahua. El objeto de la
entrevista fue identificar los principales contactos que conforman su red de relaciones y con ello
la estructura de su capital social. La entrevista duró 50 minutos teniendo la oportunidad de
realizar un total de 31 preguntas.
La propietaria lleva 2 años al frente del negocio, el cual inicio operaciones en octubre del 2010;
cabe mencionar que la idea original fue del hermano mayor, el cual le proporcionó parte de la
inversión inicial. Actualmente cuenta con 6 empleados, los cuales constituyen el siguiente
organigrama:
Figura 3. Organigrama de la microempresa Mr. Wok
Fuente: Elaboración propia.
Del total de 6 empleados ninguno es familiar, todos son hombres, ocupando los puestos de
encargado, jefe de cocina, dos auxiliares de cocina, un mesero y un ayudante general. La
microempresa se creó con una inversión inicial financiada con recursos propios en un 20% y de
su hermano mayor en un 80%. Tiene un promedio de facturación mensual de aproximadamente
$90,000 pesos y un nivel de demanda de 843 comensales.
Respecto a su capital social, éste comprende básicamente 5 grupos, los cuales se pueden revisar
en la siguiente tabla 4:
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Tabla 4. Capital social de la microempresa Mr. Wok
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la información contenida en la tabla 1, es posible señalar que existen tres círculos
de relaciones en su red, dados por su nivel de confianza. El primero, lo comprenden por un lado
la propia familia de la propietaria, estos son: un hermano mayor, una hermana menor y los
padres, recibiendo de ellos recursos de inversión monetaria para el negocio, asesoría en el
proceso de producción así como consejos de como operar e innovar el negocio. Por otro lado
están los amigos, tanto íntimos como los menos cercanos, de los cuales recibe servicio contable
gratuito, proveeduría de carne con financiamiento y flexibilidad en los pagos además del apoyo
en la creación de convenios de servicios tanto de luz como de agua. La regularidad del contacto
(con familiares y amigos) es alta ya que realiza de 3 a 4 contactos por semana con un tiempo de
duración que va de los 15 minutos en situaciones de alguna emergencia hasta 2 horas en el caso
de consejos y asesoría. El grado de confianza también es alto, ya que se dirige a ellos por su
primer nombre e incluso por el apodo.
El segundo círculo es el de conocidos, a este grupo pertenece el proveedor de la renta del local el
cual le otorga plazos flexibles para el pago; los conocidos de los empleados de Mr. Wok que van
desde ex proveedores hasta ex jefes, quienes le han otorgado consejos. También es posible ubicar
en este círculo a algunos clientes frecuentes que ofrecen consejos referentes al servicio que
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ofrecen los negocios similares ayudando a la propietaria a mejorar el servicio y hacer frente a la
competencia. La regularidad en el contacto es muy variable depende de la necesidad o de la
situación y el grado de confianza es medio ya que se dirige a ellos de usted o por su título
académico.
En el tercer círculo se encuentran las instituciones públicas o privadas, de las cuales actualmente
sólo señala que ha tenido relación con el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez (con la
incubadora de empresas), la Secretaría de Economía (con financiamiento de Fondo MIPYME), la
Cámara Nacional de Comercio, la Secretaría de Turismo (con capacitación) y la UACJ como
patrocinador del lugar de la capacitación. En cuanto a instituciones privadas, el negocio
actualmente no es miembro ni participante de alguna asociación.
Respecto a la ubicación geográfica de su red de contactos, estos se encuentran en
aproximadamente 6 kilómetros a la redonda, gracias a que el negocio se establece en una zona
estratégica comercial con acceso a las principales avenidas de la ciudad como lo son el propio
Boulevard Gómez Morín y Av. Tecnológico.
En cuanto al tipo de normas o reglas que se manifiestan en las relaciones con los contactos, éstas
residen generalmente en el respeto, pues dice que generalmente no le solicitan ningún bien a
cambio, sin embargo, como propietaria le da valor a la cortesía por lo que otorga comidas gratis a
los contactos con los que tiene un grado de intimidad o confianza alto. En tanto que a los de
confianza media, la regla tácita o explicita se limita al pago de mercancía y la renta, en cuyos
casos le otorgan cierta flexibilidad, por lo que refiere “[…] bailamos mucho sobre la línea de la
confianza”.
La propietaria asegura que no había contemplado el uso de ayudas públicas para la
microempresa, sin embargo, es precisamente en este mes que ha solicitado apoyo del Instituto
Tecnológico de Ciudad Juárez para su incorporación a la incubadora de empresas con el fin de
cumplir un requisito para recibir financiamiento del fondo MIPYME que otorga la Secretaría de
Economía. De igual manera, la propietaria comentó que está asistiendo a un curso denominado
“Manual del Empresario” por parte de la Secretaría de Turismo [SECTUR] a efectos de obtener
el Distintivo M como parte del programa Modernízate de la Cámara Nacional de Comercio
[CANACO], dicho curso se imparte en las instalaciones del Instituto de Ciencias Sociales y
Administración de la UACJ.
La propietaria, externa su inquietud de contribuir a la sociedad otorgando facilidades a alumnos
de pregrado de las instituciones de educación superior de la localidad para que realicen su
servicio social o prácticas profesionales en el negocio.
Al concluir la entrevista, la propietaria señala “Todo está en la confianza, […] lo más valioso de
este negocio está en cada persona que lo visita y eso contempla desde quien lo visita para
trabajar, quien lo visita para comer o quien lo visita para opinar”.
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3.2.5 Entrevista a socio de la microempresa Juárez Technology
Se entrevistó, el martes 1º de mayo del 2012, a Enríque Bencomo el cual es fundador, propietario
y actual socio de Juárez Technology. El giro del negocio es el diseño, la fabricación y venta de
equipo electrónico para prueba en el mercado de la industria maquiladora local y de exportación.
El establecimiento está ubicado en calle Primera s/n Colonia Torres del Pri en Ciudad Juárez,
Chihuahua. El objeto de la entrevista fue identificar los principales contactos que conforman su
capital social. La entrevista duró 35 minutos y se tuvo la oportunidad de realizar un total de 31
preguntas.
El Ing. Bencomo lleva 4 años aproximadamente en el negocio. En un inicio el negocio contaba
con 3 socios, sin embargo, por cuestiones personales en un periodo de 6 meses posteriores al
inicio, solo quedaron dos. Actualmente son 5 los socios que operan el negocio con 2 empleados a
cargo de cada uno, es decir, son 10 empleados. El Ingeniero señala, que cada uno de los socios
tiene funciones de administración, producción, calidad, ventas así como sus propios clientes. Lo
anterior les funcionaba en un bajo volumen de ventas pero actualmente están reestructurando el
organigrama dado que sus ventas han aumentado y requieren otra estructura. El organigrama
actual es el siguiente:
Figura 4. Organigrama de la microempresa Juárez Technology
Fuente: Elaboración propia.
Del total de 10 empleados dos son familiares de los socios, todos son hombres a lo cual agregó
“actualmente no hay ninguna mujer, también queremos cambiar eso”. Al crear la microempresa
la inversión inicial fue financiada con recursos propios en un 33% por socio. Posteriormente, al
quedarse solo dos socios, la ganancia generada durante el primer año de operaciones se reinvirtió
totalmente. Por seguridad, el socio no quiso manifestar el promedio de facturación mensual, sólo
mencionó actualmente su nivel de demanda es de 4 a 5 contratos por mes, aunque puede variar ya
que un solo contrato puede llegar a ser liberados hasta después de 6 meses y los contratos no
comienzan todos al mismo tiempo.
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En virtud de cada socio negocia con sus propios clientes y proveedores, su capital social
comprende un solo grupo comprendido en la siguiente tabla 5:
Tabla 5. Capital social de la microempresa Juárez Technology
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la información contenida en la tabla, es posible señalar que existe sólo un grupo de
relaciones en su red, el cual lo comprenden dos proveedores que con el transcurso del tiempo se
ha dado una amistad y con quienes tiene un alto grado de confianza ya que les habla por su
primer nombre, sin embargo los contacta sólo una vez cada dos meses para efectos de solicitar la
proveeduría de sistemas de cómputo (software). Geográficamente uno de ellos se encuentra en
Ciudad Juárez y otro en la Ciudad de Chihuahua. Otros contactos son la competencia y colegas
de otro giro, a los cuales acude en casos de necesidad de alguna información técnica o para algún
trámite administrativo, sin embargo el grado de confianza es medio ya que no les habla por su
primer nombre y la regularidad del contacto es variable, una vez cada dos meses
aproximadamente. Un último contacto son los clientes, de los cuales recibe algunos consejos
referentes a la calidad del servicio y los productos. Con ellos el grado de confianza es bajo pues
considera que es necesario guardar cierta distancia y ética, manifestando que si tiene demasiada
confianza con ellos puede llegar a mal interpretarse como convenios de palabra para la
proveeduría; lo cual sería mal visto por la competencia e incluso terminarían perdiendo al cliente.
En relación a familiares o amigos íntimos en su red de contactos menciona que no tiene.
Al cuestionarle sobre el uso de ayudas públicas mencionó “hemos intentado pero no hemos
hecho… bueno la misma burocracia no nos ha permitido, […] le intentamos suficiente tiempo,
nos desesperamos y lo hacemos por nuestra cuenta finalmente” esto lo dice refiriéndose a la
Presidencia Municipal, añadiendo que algunas veces han hablado por teléfono o han intentado
hacer contacto por internet pero considera que el exceso burocrático ha hecho que se desespere y
termine haciendo las cosas por cuenta propia. Por tanto, no ha recibido servicios de incubación ni
asesoría. La principal razón que motivó a crear la empresa fue el desempleo, ya que tanto él como
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otro socio trabajan en el departamento de desarrollo de una maquiladora, la cual cerró
quedándose sin trabajo por lo que decidieron crear la empresa.
En cuanto a instituciones privadas, el socio intentó participar como miembro en una Cámara (no
recuerda el nombre) asistió a la reunión de información donde le dijeron que lo contactarían pero
no fue así, por lo que desistió y actualmente el negocio no pertenece a ninguna asociación.
En cuanto al tipo de normas o reglas que se manifiestan en las relaciones con los contactos, éstas
residen generalmente en el respeto sobre todo con aquellos con los que tiene un grado de
intimidad o confianza alto, en cuyos casos le otorgan cierta flexibilidad en los convenios de
proveeduría. En cuanto a la reciprocidad de información esta se da devolviendo el favor de la
misma forma con aquellos que tiene un grado de confianza medio. Al concluir la entrevista,
agregó que en relación a los contactos “si hay confianza y es sano, también se basa bajo cierta
ética, es decir, nunca pasamos información de clientes ni de precios […] es una de las razones por
las que mantenemos negocios a largo plazo”, sin embargo dada la inseguridad en la ciudad han
limitado sus contactos, los cuales solo llegan a ellos por recomendación.
3.2.6 Hallazgos
Las dos microempresas fueron creadas como una estrategia para la autosuficiencia económica,
donde tanto la propietaria como el socio aportaron capital de sus propios recursos para la
operación de la empresa, siendo su mercado particularmente local y regional al incluir tanto
comensales como clientes de El Paso, Texas.
Ambas carecen de un apoyo financiero por parte de instituciones privadas, por lo que han tenido
que reinvertir utilidades. En el caso de Mr. Wok ha extendido su red de contactos al solicitar
apoyo técnico para profesionalizar el negocio y así acceder a recursos financieros por parte de
instituciones públicas.
Los dos negocios han creado un bien patrimonial, donde los empresarios han hecho uso de su
talento y destreza para dirigir tanto sus negocios como al personal que tienen a cargo, generando
empleo e ingreso, con lo cual contribuyen al desarrollo económico local.
El uso de las redes de contactos, en ambos casos, es su principal estrategia para allegarse de
recursos tangibles e intangibles, sobre todo en las condiciones actuales de violencia e inseguridad
que se vive en la ciudad, tal como señala Szarka (1990) al mencionar que el clima
socioeconómico influirá en su capacidad para obtener ventajas de las redes. Es precisamente la
red de contactos las que les permite reducir riesgos en la toma de decisiones al recibir sin costo
recurso económico para inversión, asesorías, capacitación, consejos y facilidades de pago que les
permite ahorrar en gastos de transacción, continuar con el negocio e incluso mejorar su actividad
empresarial haciendo frente a la competencia en el mercado local y regional.
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En el caso de Mr. Wok, tal como dice Torcigliani, los principales factores de conexión o
asociación son el parentesco familiar, la amistad y la vecindad. Además de conformar
recientemente sus relaciones formales con instituciones públicas como la Secretaría de
Economía, ITCJ, CANACO y SECTUR.
En ambos casos, el denominador común para la conformación de su capital social ha sido la
confianza, tal como dice Huggins (2001) al señalar que los empresarios deben confiar en las
redes para sobrevivir. Al respecto, Buciega (2009) afirma que el capital social como recurso del
desarrollo, permite formas de operación a través de redes sociales informales y formales basadas
en la confianza y las normas de conducta.
En relación a la subordinación y dependencia de recursos que señala Torcigliani (2006)
efectivamente se presenta de forma regular en situaciones de emergencia, buscando alguna
recomendación e información que les ayude a hacer frente a la situación, incrementado así la
confianza y la cohesión, las cuales permiten crear un ambiente de solidaridad y con ello a
enfrentar la incertidumbre de mercado que se vive actualmente en la ciudad.
Conclusiones
La participación de las microempresas es importante tanto para una economía local como
regional, dado que es la primera estrategia legal y formal que los individuos pueden implementar
para la autosuficiencia en el empleo e ingreso, por lo que potenciar su capital social contribuye
directamente al desarrollo económico y humano de sus propietarios.
Las microempresas, como entes económicos, crean relaciones formales, informales, sociales y de
mercado basadas en la confianza. Dichas relaciones les benefician al acceder a información,
conocimiento, experiencia, permitiéndoles con ello formar nuevas estrategias de negocio y de
mercado así como disminuir sus costos y riesgos.
Por tanto, es imprescindible crear políticas públicas dirigidas a fortalecer el capital social de las
microempresas como una estrategia para la competitividad y el desarrollo local-regional, a través
de generar y potenciar sus redes de interacción, reciprocidad, confianza y solidaridad en la
transacción de recursos.
Finalmente, es inaplazable que los empresarios, gobierno y la sociedad en su conjunto consideren
el capital social empresarial como un factor clave para resolver el reto del desempleo, la
desconfianza, la corrupción, la inseguridad y la violencia que se viven en estos momentos en
Ciudad Juárez.
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