Download Qué pasa con nuestra información de costes III

ASESORÍA
Y CONSULTORÍA
¿Qué pasa con nuestra información
de costes? (III)
E
Daniel Martínez Pedrós
Socio-director de Altair
Consultores
[email protected]
n las sesiones de trabajo anteriores, entre el
equipo directivo de Moldecamp y la consultora
de Altair (Laura) se había realizado una apuesta sobre el diseño del sistema de costes. Laura
decidió explicar al equipo directivo los conceptos fundamentales para que participaran de una
forma más activa en su diseño. Las premisas básicas eran las siguientes: 1. La misión de cualquier organización industrial es fabricar productos, prestar servicios y cumplir con los requerimientos de los clientes; 2. Todo lo que se hace
en una organización debe dar soporte a la misión; 3. Todas las tareas pueden agruparse en
categorías homogéneas, denominadas “actividades”; 4. Las actividades consumen recursos (por
lo tanto, los recursos son imputados a las actividades); 5. Para asignar los costes de los recursos
a las actividades usamos los inductores de actividad (“activity drivers”); 6. El coste de las actividades es imputado a los objetos de coste finales
(productos, clientes, etc.), según el uso que realicen de las actividades; 7. Para imputar el coste de las actividades a los objetos, utilizamos los
inductores de coste (“cost drivers”).
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El primer paso será la identificación de las actividades que se realizan y su localización en las
áreas de gestión del organigrama. Es fundamental comenzar por el análisis de la arquitectura organizativa de la empresa, ya que la mayoría refleja, en su organigrama, los procesos. El número de actividades dependerá de las características de la empresa y del nivel de profundidad
que queramos incorporar en el sistema (Laura recomendó no detallar más allá de treinta actividades principales, ya que la complejidad y su
mantenimiento posterior podrían hacer impracticable su puesta en marcha). Lo que sí que remarcó Laura fue que, en la identificación de las
actividades, estas se clasificasen en función de
con qué se relacionan (productos, clientes y estructura), del nivel de consumo de las mismas (actividades relacionadas con el volumen o con el
lote), así como del valor añadido aportado. Las
que tienen que ver con el volumen son las que
se relacionan con el voEl autor analiza el diseño del sistema
lumen (cantidad) de prode costes y la identificación de las
ducción/venta de unidades de productos o serviactividades de la empresa para
cios. Las de fabricación
analizar los costes que generan
pertenecerían a esta cla108
sificación. En las actividades relacionadas con
las órdenes, su consumo varía según el número
de órdenes de fabricación o lotes, independientemente de las unidades. Por ejemplo, las actividades de programación de la producción y preparación de las máquinas no dependen de las
unidades, sino del número de órdenes.
También podemos unir actividades relacionadas
con el sostenimiento del producto, donde su consumo se realiza según su ciclo de vida, sin que
exista una relación clara ni con el número de unidades ni de órdenes o lotes. Son actividades necesarias para el mantenimiento y mejora de los
procesos. Como ejemplo están las actividades relacionadas con el diseño. Los costes consumidos
se deben realizar en función del ciclo de vida
del producto y no tanto en función del momento
en que se realiza el gasto (porque si no, imputaríamos costes de desarrollo a los productos que
están en su fase de introducción, con bajos niveles de actividad, lo que provocaría unos costes
unitarios elevados). La solución pasaría por la
activación de estos gastos y su imputación a los
costes de períodos posteriores. En Moldecamp,
identificaron que las áreas relacionadas eran las
de investigación y desarrollo, compras, producción y logística de entrada (recepción).
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON CLIENTES
En cualquier organización, también podemos encontrar otro tipo de actividades relacionadas directamente con los clientes (vinculadas a la gestión comercial o de ventas, la facturación, la
atención al cliente y el servicio posventa). Los
costes de estas actividades no forman parte del
coste del producto, sino del coste de atender a
los clientes. Estos podrán ser clasificados o localizados en los propios clientes, en los canales de
distribución, las zonas comerciales, las marcas,
las líneas de negocio, las familias de productos,
la red comercial, etc. En Moldecamp, identificaron los departamentos comercial, logística de salida (expediciones) y posventa como los vinculados al coste de atender a los clientes. Este aspecto supuso un momento de tensión, ya que don Alberto insistió en que, en su sistema actual, esos
costes se habían tratado de un modo global, sumándose al resto que no eran de producción e
imputándose en el coste de los productos, en función de una tasa prefijada tras un análisis del volumen (unidades) de los productos fabricados/
comercializados. El cambio de chip era imporMarzo / 2007
ASESORÍA
Y CONSULTORÍA
tante porque estos costes ya no se imputarían a
los productos, sino que se tendrían en cuenta en
una fase posterior, cuando se analizase la rentabilidad de los clientes. Finalmente, quedaban
las actividades relacionadas con el sostenimiento de la estructura de la empresa que no podían
vincularse fácilmente ni con los productos ni con
los clientes y que son actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organización.
En Moldecamp, se identificaron las áreas de dirección general, administración y recursos humanos. Laura explicó que el coste no debía imputarse ni a los productos ni a los clientes, pero que se
debía asegurar que sus costes eran cubiertos por
los márgenes obtenidos por los productos/servicios fabricados y comercializados.
Para concluir, Laura remarcó la importancia de
identificar las actividades que aportan valor añadido y las que no, ya que, si existen actividades
sin valor añadido que consumen costes, nuestra
obsesión debe ser eliminarlas para lograr un aumento de la competitividad. Uno de los directivos preguntó si, en esta clasificación, se estaba pensando solo en aquellas que suponen la
corrección de un error. Laura explicó que, aunque estas actividades entrarían, debían abrir sus
esquemas para aprove- “Hay que identificar las actividades
char la potencia del nuecon valor añadido y las que no,
vo sistema.
Laura se centro en el y debemos eliminar estas últimas para
ejemplo del proceso de un aumento de la competitividad”
fabricación e identificaron los siguientes tiempos: transporte de materiales, preparación de las
máquinas, proceso/producción, inspección, almacenamiento, espera, etc. La siguiente pregunta fue lanzada: de los tiempos anteriores, ¿cuáles
son relevantes desde el punto de vista del cliente? Don Alberto contestó expeditivamente: solo el
tiempo de producción o proceso aporta un valor
percibido por el cliente; el resto, no. La conclusión fue inmediata: la identificación, evaluación
de sus costes, eliminación o reducción de las actividades sin valor para el cliente deben constituir
uno de los objetivos del sistema de costes que
es necesario diseñar. Tras estas deliberaciones,
el equipo decidió finalizar la sesión, ya que el
análisis de la arquitectura organizativa, la identificación de las actividades y su clasificación suponían un progreso importante en el diseño del
nuevo sistema de información de costes, basado
en las actividades (Activity Based Costing).