Download Marketing con visión de futuro

Índice
RESEÑAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Los AUTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
PRÓLOGO DE ABBIE GRIFFIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
Capítulo 1. El proceso del Plan de Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El concepto de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing con visión de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El desafío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estructura del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
27
28
29
31
Capítulo 2. Comprender la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Defininir la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis de la aproximación al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las necesidades del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmentación del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Selección de segmentos: ¿dónde está el dinero? . . . . . . . . . . . . . . . .
Propuesta de valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vencer en el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El marco de referencia PCVD (The CODA Framework) . . . . . . . . . . . . .
El territorio de la diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Configuración de los recursos para una ventaja competitiva . . . . . . .
El modelo de negocio del First Direct Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo de negocio: implicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
37
40
40
42
44
49
50
50
51
54
56
58
58
61
63
8
Marketing con visión de futuro
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
Capítulo 3. Comprender el entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El entorno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una nota de advertencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis de la cartera de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una receta sencilla para el análisis de la cartera . . . . . . . . . . . . . . . . .
Refinando la receta: análisis Maba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diversificación, sinergias y rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inteligencia de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La perspectiva de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mente creativa es un placer que dura toda la vida . . . . . . . . . . . . .
Marketing basado en hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
69
70
75
77
78
79
83
85
88
88
92
93
Capítulo 4. Ambición estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El papel del marketing en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La rasison d’être de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las partes interesadas: ¿quién quiere qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El papel del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La sostenibilidad de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los factores clave de la rentabilidad de la unidad de negocio . . . . . .
Los componentes de la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Componente 1: valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Componente 2: barreras a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El marco del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Componente 3: valor para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aplicar los conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El magnetismo de los productos genéricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La fugacidad del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ambición estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La visión de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BHAG: un credo de nuestro tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conocimiento e imaginación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Límites a la ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuando la ambición ignora la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gerentes versus líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Implicaciones del marketing con visión de futuro en los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una nota de cautela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
101
101
102
104
105
105
106
107
110
115
117
120
121
124
125
125
126
128
129
129
131
131
97
132
134
Índice
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para los profesionales del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
136
Capítulo 5. El concepto del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los pilares de la empresa sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A la búsqueda de los clásicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sobre el optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Quién reivindica al cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hay presión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A la caza del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategia de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategia de acceso al mercado: ¡divide y vencerás! . . . . . . . . . . . . .
Canales online: verifique los supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Software para la mente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El cultivo del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El valor empresarial del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los momentos de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Suena la misma melodía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La empresa no puede no posicionarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Acerca de los costes de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La racionalización de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las reglas del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La perspectiva de la contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Para quién?: Relevante y comunicable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Contra quién?: Distintivo y sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Por quién?: Factible y creíble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
139
141
141
144
146
147
150
150
152
155
157
158
158
160
161
162
164
165
170
170
173
174
175
Capítulo 6. Moldear el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creación de opciones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Detección de tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Auditoría de las debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La herencia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovación del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cartografía de los procesos hacia el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos que inspiran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Explotar la red de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La mente creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Selección de las opciones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hay que vender el plan marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elige o pierde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oportunidad de negocio: evaluar el tamaño de la gratificación . . . . .
Competitividad: ¿podemos ganar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Viabilidad: ¿podemos hacerlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
179
181
182
186
188
189
190
193
195
196
197
197
197
200
201
202
176
10
Marketing con visión de futuro
Ventajas: ¿cuáles son las transferencias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Encontrar el equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Capítulo 7. Compromiso con la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestionar y cambiar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La rueda tiene que tocar la carretera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing dual: explotación y exploración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los rituales improductivos de la danza de la lluvia . . . . . . . . . . . . . . .
Escalonar la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ver la necesidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coalición para el campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing interno de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sentido de urgencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entender las barreras ante los próximos pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poner en marcha la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan general del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Extender la coalición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Crear impulsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mantener vivo el esfuerzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activación del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tirar del carro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hacer seguimiento y celebrar los avances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
211
213
213
215
217
218
222
222
225
227
229
230
230
235
236
237
237
238
240
Capítulo 8. Creación de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Creación de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una perspectiva basada en hechos del «retorno del marketing» . . . .
El cuadro de mando integral de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captación y creación del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retorno financiero del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rentabilidad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Valor para el accionista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mediciones del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Explotación empresarial y explotación empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestionar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cambiar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Auditoría del Plan de Empresa: Preguntas para el profesionals del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
243
245
245
247
249
251
251
255
256
259
263
263
267
270
242
273
Índice
11
ANEXO 1
Competir en mercados en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio exploratorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio conclusivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El estudio de 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El estudio de 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Distribución estadística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
274
274
275
275
276
276
ANEXO 2
Análisis del modelo de negocio: un proceso práctico . . . . . . . . . . . . . . . .
278
Reseñas
S
on una minoría las empresas que disponen hoy en día de una estrategia de marketing sostenible de éxito. Marketing con visión de futuro le ayuda a encontrar el
«
mejor camino para que su empresa pueda incorporarse al selecto club de los ganadores y mantenerse en forma en situaciones de cambio. Este libro recargará sus pilas de
marketing».
Prof. dr. Philip Kotler, S. C. Johnson & Son, Profesor Emérito de Marketing Internacional, Kellogg School of Management (EE.UU)
«En este momento encontrará un navegador en prácticamente todos los coches.
Todas las marcas tienen sus propias especificidades y en prácticamente cada tipo se
puede elegir ir por el camino largo o por el corto. También podemos eludir los atascos de tráfico, las autopistas de peaje y los ferries, pero no he encontrado un navegador que te permita elegir la ruta mejor… La misma analogía se aplica a los libros de
gestión respecto al desarrollo de una estrategia ganadora para su empresa, pero tras
leer el último libro sobre el plan general de la empresa de Rudy Moenaert, Henry
Robben y Peter Gouw, las cosas son relativamente sencillas: ¡He encontrado el mejor
navegador!»
Stan Hendriks, Vicepresidente & Director General, Walt Disney Studios Home Entertainment (Holanda y Bélgica)
«Los autores viajan con habilidad a lo largo de los procesos necesarios para el desarrollo de la empresa sostenible a través de conceptos rigurosos y ejemplos reales. Su
plan de actuación identifica las incertidumbres que han de ser contenidas y los errores
de implementación que pudieran perjudicar el viaje.»
Prof. dr. George Day, Geoffrey T. Boisi Profesor de Marketing, the Wharton School of
the University of Pennsylvania (EE.UU.)
14
Marketing con visión de futuro
Los autores han aplicado con éxito el cántico central de este muy gratificante libro
–¡Sé mejor o sé diferente!– a la hora de escribirlo. Marketing con visión de futuro
desafía al pensamiento convencional, escribiendo además un nuevo guión en el campo
del marketing estratégico. El método del plan general de la empresa brinda un marco
sencillo y sólido que permite a los estrategas prepararse para el cambio.»
Rudi De Becker, CEO de Hagemeyer (Holanda)
«Marketing con visión de futuro capta inmediatamente desde la primera página la
atención del lector. Este libro tiene una base evidentemente científica, pero también está
densamente aderezado de citas inspiradoras, ejemplos ilustrativos de empresas y metáforas intrigantes. Lo más importante, Marketing con visión de futuro ofrece a ejecutivos de empresa, profesionales del marketing y estudiantes de empresariales un repaso
general brillante y con chispa de las novedades en materia de conocimiento de marketing y marcos de referencia para reforzar la orientación de la empresa al mercado.»
Prof. dr. Philippe Naert, Decano, TiasNimbas Business School (Holanda)
«Marketing con visión de futuro servirá de inspiración a todo aquel profesional del
marketing que quiera tomar decisiones basadas en hechos. Las soluciones aportadas
por Moenaert, Robben y Gouw son el resultado de muchos años de investigación académica, permanentemente pulida con la práctica diaria. El método del plan de empresa vincula la teoría de última generación con la práctica real de la empresa. Permite
comprender el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implementación
estratégica.»
Prof. Dr. Klaus L. Wübbenhorst, CEO de GfK (Alemania)
«Marketing con visión de futuro» está en camino de convertirse en un clásico de la
sostenibilidad dentro de la literatura de marketing. Brinda al lector comprensión
de los pasos principales requeridos para desarrollar una empresa sólida. Desborda
ideas inspiradoras, ejemplos y recomendaciones. El empresario encontrará que Marketing con visión de futuro es un libro completo, de fácil lectura y aplicable. ¡Tómese
su tiempo para leerlo!»
Hans Hagenaars, Director de Marketing, ING (Holanda)
«Marketing con visión de futuro es un libro de obligada lectura para los ejecutivos.
Es refrescante e innovador, a la vez que ameno y de fácil lectura. El método del plan
general de empresa introduce una «hoja de ruta» estructurada con la que las empresas
pueden definir, mantener y desarrollar sus ventajas competitivas. El libro ofrece una
integración excelente de conocimiento práctico y del mundo real con conceptos
impactantes y fáciles de recordar fundamentados en la investigación académica dentro de los dominios de la gestión y del marketing. Este libro muestra el camino para
que las empresas puedan conseguir el crecimiento en el siglo XXI.»
Prof. dr. Annouk Lievens, Profesor de Marketing, Universidad de Antwerp (Bélgica)
Reseñas
15
«El desarrollo de la empresa rentable y sostenible en tiempos de severas turbulencias tecnológicas y de mercado exige el equilibrio creativo entre el valor aportado a
nuestros clientes de hoy y a los del mañana. Sin embargo, el punto de vista del marketing estratégico, la previsión y las capacidades de ejecución escasean entre las
empresas. Los profesores Rudy Moenaert y Henry Robben presentan una tesis novedosa y provocadora sobre cómo el marketing se cruza con el comportamiento estratégico y organizacional para aumentar el crecimiento y sostenibilidad de su empresa. Se
trata de un nuevo desafío, y aquellos responsables de marketing que ignoren los mensajes claves de este libro revelador lo harán a cuenta y riesgo de su competitividad.»
Prof. dr. Kwaku Atuahene-Gima, Profesor de Marketing & Innovation Management,
China Europe International Business School (CEIBS), (China)
«Lo complejo es fácil, lo sencillo es lo difícil», señalan los autores. El marketing
de éxito en estos tiempos sin duda necesita desesperadamente un liderazgo en el pensamiento de marketing: conceptos potentes que sean fáciles de ejecutar. Marketing con
visión de futuro brinda exactamente ese tipo de liderazgo de opinión. El plan de
empresa es un método muy atractivo para el diseño de escenarios que pudieran modelar el futuro de la empresa.»
Prof. dr. Bert de Groot, Rector Magnificus y Decano, Nyenrode Business Universiteit
(Holanda)
«Marketing con visión de futuro ofrece al lector una propuesta de valor convincente. Brinda una perspectiva nueva y orientada a la acción sobre cómo las empresas
pueden desarrollar un negocio sostenible. Los numerosos ejemplos, extraídos del
mundo real de la empresa, servirán de inspiración a ejecutivos y profesionales del marketing. Es de lectura rápida, clara y concisa.»
Martin de Prycker, CEO de Barco (Bélgica)
«Un acercamiento profundo y práctico que identifica claramente los imperativos
estratégicos a la vez que señala las posibles consecuencias de los diversos acercamientos, la creación de valor para el cliente y para la empresa y el desarrollo de una
posición competitiva sostenible. Un concienzudo refresco de estas cuestiones, a la vez
que conciso y práctico.»
John G. Nackley, Presidente y CEO, InterMetro Industries Corporation (USA)
Los autores
RUDY K. MOENAERT
Profesor titular de marketing estratégico en TiasNimbas Business School, de la Tilburg University de Tilburg en Eindhoven, Holanda, y profesor invitado de marketing
estratégico en la Nyenrode Business Universiteit en Breukelen, Holanda. Su trabajo se
centra en «el negocio de la diversión», buscando la generación de un conocimiento
profundo sobre planes de empresa, marketing empresarial y gestión de la innovación,
basándose en la investigación académica y en la estrecha colaboración con las empresas. Sus artículos han sido publicados en diversas revistas y periódicos del sector, tales
como en Management Science, The Journal of Product Innovation Management y
R&D Management.
HENRY ROBBEN
Profesor de marketing en la Nyenrode Business Universiteit en Breukelen, Holanda, y profesor invitado en numerosos programas de doctorado y para ejecutivos por
todo el mundo. Ha desarrollado una carrera académica, consultora e investigadora de
éxito centrada en el marketing estratégico, el desarrollo de nuevos productos y la
comunicación dentro del marketing. Sus trabajos han aparecido en publicaciones
como The Journal of Economic Behaviour and Organisation, The International Journal of Research in Marketing y The Journal of the Royal Statistical Society.
PETER GOUW
Director de marketing e investigación de mercados en GfK Holanda. Su trabajo
consiste en el desarrollo de investigación innovadora, la transformación de datos inin-
18
Marketing con visión de futuro
teligibles en conocimiento de valor y la traducción de todo ello en acciones concretas
de marketing para las grandes empresas de productos de consumo y la distribución en
el Benelux. Profesor invitado en la TiasNimbas Business School (Tilburg University,
Tilburg, Holanda) y en otras instituciones educativas.
LEÓN EZCURRA
Responsable del departamento de estudios ad hoc internacionales en GfK Emer Ad
Hoc Research, Madrid. Este sociólogo lleva más de 15 años dedicado al diseño y coordinación de todo tipo de investigación de mercados, poniendo un énfasis especial en
la adopción de formas innovadoras de recogida e integración de la información, tan
requerido en los actuales momentos de cambio. Como profesor invitado, colabora
desde hace años en diversos programas de postgrado en la escuela de estudios superiores ESIC. Es responsable de la traducción y adaptación del libro al castellano.
Prólogo de Abbie Griffin
Si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí.
Cuando comencé mi doctorado en el MIT, mi ambición estratégica consistía en terminar los estudios en cuatro años, y después convertirme en profesor titular teniendo
que moverme una sola vez después de mi periodo inicial como profesor asociado. En
otras palabras, sabía a donde quería llegar. Lo único que tenía que hacer es trabajar
para llegar allí. Me sorprende, sin embargo, cuando hablo con estudiantes de doctorado o con profesores asociados en los inicios de sus carreras, que son pocos los casos
que han pasado explícitamente por el proceso de pensar a donde quieren llegar en unos
años (incluso el año que viene).
Estoy convencido que se trata, igualmente, de uno de los mayores desafíos a los
que se enfrentan las empresas y es por lo que muchas van dando bandazos durante
años con poco o nulo crecimiento, o incluso peor, suben como la espuma ante el
éxito inicial para luego precipitarse a una caída abrupta en las primeras décadas de
su existencia. Fíjense en Lotus, que disfrutó de un gran éxito con su 1-2-3, pero que
falló en darle continuidad con otro producto «fuera de serie». Defendí que realmente no sabían lo que querían ser, aparte de proveedores de software de hojas de cálculo. Esta pregunta de quién quiero ser es una cuestión particularmente importante
para empresas en sectores donde la tecnología está cambiando las reglas de juego.
Como ejemplo, tomen Polaroid, que tuvo que declararse en suspensión de pagos al
no aparecer con una nueva ambición estratégica que reemplazara su posición de
principal proveedor mundial de fotografías instantánea basada en la emulsión química de sales de plata.
En cierto sentido, por tanto, decidir lo que se quiere ser como empresa es una de
las decisiones individuales más importantes que la empresa tiene que tomar, y volver
a tomar, y esperemos que volver a tomar una y otra vez. Adoptar esa decisión, basándose en el conocimiento informado de las capacidades de la empresa, así como de los
20
Marketing con visión de futuro
clientes y entornos circundantes, y tras ello construir e implementar la ruta para alcanzar esa ambición es justo de lo que trata este libro.
Partiendo de las teorías de estrategia y de marketing, nutridas con la práctica, Rudy
Moenaert, Henry Robben y Peter Gow han escrito un libro que aporta un método riguroso que los directivos de empresa pueden emplear para mejorar su rendimiento en el
futuro y los profesores como recurso formativo. Se trata de un libro que será de utilidad para estudiantes (universitarios, ejecutivos en programas formativos o cualquiera
en la empresa que crea en la formación continua) de marketing estratégico o que se
sitúen en la confluencia entre el marketing, la estrategia y la organización. Teniendo
una base científica, sin embargo se enmarca en el territorio de lo práctico en la medida que los modelos y conceptos presentados pueden ser implementados por los profesionales del marketing. Estos modelos son robustos, es decir, se pueden aplicar a lo
largo de una variedad de contextos (B2B, B2C, sector servicios versus productos
manufacturados, etc.)
Aprendí en Harvard acerca de muchos marcos de referencia para ayudarme a comprender la estructura de varios tipos de problemas de empresa. En el MIT me enseñaron las herramientas para la toma analítica de decisiones. Pero los formadores más
poderosos son aquellos que combinan ambos, los marcos teóricos para entender los
problemas y las herramientas analíticas diseñadas para tomar mejores decisiones dentro de las varias dimensiones del marco teórico. Es justamente esta combinación una
de las mayores fortalezas de este libro. Es más que simples anécdotas de empresas de
éxito. También es, sin embargo, más que simple teoría. Es la combinación de marco
teórico y herramientas para la toma de decisiones encaminada a ayudar a las empresas
a crear y conseguir su futura ventaja competitiva.
A medida que voy leyendo el libro, siento la energía de Rudy y el sentido del
humor de Henry aparecer a lo largo de las páginas, haciéndolo muy legible. La presentación de los resultados de las distintas investigaciones enseña como Peter ha ayudado a que el libro permanezca pegado a la tierra en términos de investigación empírica, lo que lo hace más creíble. Y por último, marcos teóricos y herramientas de
decisión hacen que el libro sea útil. Espero que lo aplique en su empresa para llegar a
buen puerto.
ABBIE GRIFFIN
Royal L. Garff Presidential Chair in Marketing
David Eccles School of Business
University of Utah
P.D.: Conseguí alcanzar mi visión de terminar el doctorado en cuatro años y convertirme en profesor titular teniendo que moverme sólo una vez. Y mi próxima ambición estratégica es…
Agradecimientos
Escribir un libro se parece mucho a emprender una expedición. No es algo que
hagas solo. Nos consideramos afortunados de haber podido trabajar, tras 10 años de
actividad investigadora, con un amplio grupo de excelentes docentes e investigadores.
Sin su animada discusión y sin los numerosos estudios que han llevado a cabo a petición nuestra, este libro nunca hubiera visto la luz.
Dentro de la comunidad docente, nos gustaría agradecer en primer lugar a aquellos
que nos han ayudado en la recogida de datos: Peter Van Overstraeten (InBev), Veroniek Deschamphelaere (Vlerik School of Management), Mieke van Oostende (McKinsey), Jos Opsteen (Friesland Foods), Eveline Roks (DSM), Ariane Sondak y Bernie
Custers. Queremos también reconocer con profundo agradecimiento el inmenso apoyo
ofrecido por GfK durante 2007 en el estudio Competir en mercados en cambio. Nuestro agradecimiento especial a Stephan Dijcks y Steven den Hartog. Nuestra sincera
gratitud a David Kapadia y a los otros muchos responsables de investigación de mercados de GfK, quienes nos han aportado los ejemplos basados en datos que ilustran
todo el libro. Finalmente, durante el estudio de 2007, pudimos trabajar con otros
muchos institutos y asociaciones que nos han ayudado en la recolecta de datos. Nuestro agradecimiento expreso al TiasNimbas Business School, NIMA y PIM.
«Du choque des idées jaillit la lumière». Es del choque de las pequeñas ideas de
donde a veces surge una gran idea. Dentro de la comunidad académica, este proceso
se estimula a menudo con una buena jarra de Duvel (la excelente cerveza belga). Con
o sin una Duvel, hemos disfrutado y nos hemos beneficiado enormemente de las discusiones con nuestros estimados colegas: Filip Caeldries (TiasNimbas Business School), Annouk Lievens (University of Antwerp), Christophe van den Bulte (Wharton),
Abbie Griffin (University of Utah), Wim Biemans (University of Groningen), Harry
Commandeur (Erasmus University Rotterdam), Steven van Belleghem (InSites), Erik
Jan Hultnik y Jan Schoormans (Delft University of Technology), Rens Cappon (Nyen-
22
Marketing con visión de futuro
rode Business Univesiteit), Michael Antioco (Ieseg) y Toni Sfirtsis (BMVS). Agradecemos de manera explícita a los decanos de la TiasNimbas Business School (Philippe
Naert) y de la Nyenrode Business Universiteit (Bert de Groot) por haber creado el
entorno que ha permitido la investigación empresarial de base científica. Un agradecimiento especial a nuestros mentores, William E. Souder y Paul Webley, quienes
nunca hubieran escrito este libro, pero sin quienes este libro nunca hubiera podido ser
escrito.
Agradecemos profundamente a los hombres y mujeres del mundo empresarial con
quienes hemos trabajado durante la pasada década. Gracias en especial a Stan Hendriks y Hong Liem (Walt Disney Studios Home Entertainment), Rudi de Becker
(Hagemeyer), Luc De Greef y Patrick Rogiers (3M), Filip Van Pottelbergh y Peter
Sephton (Brady), Clement De Meersman (Deceuninck Plastics), Ric Hofmans
(ANWB), Hans Hagenaars, Dick de Kruijck y Peter Paul Wekking (ING), Mark Geessink (ROS Managementregie), Hans Horpoel (Profine), Joop Kwaak y Leo Versluys
(Océ), Hervé de Montclos (HDM), Stephaan Duchi, Ann Santens y François Madoe
(McThree), Gino van Landuyt y Koen de Wit (Roxell) y George Altepost.
Algunas de nuestras relaciones empresariales son especialmente particulares.
Hemos trabajado con algunas de estas personas durante los últimos diez años, tiempo
durante el cual han actuado como fuente inspiradora, señalándonos algunos casos
internacionales de empresas, poniendo en cuestión nuestra lógica de pensamiento y
ayudándonos a movernos hacia adelante. Es el verdadero «negocio de la diversión».
Nuestro agradecimiento especial a Alfons Dom (3M), Francis Dejonghe (De Witte Lietaer), Wido Jansen y Cristina Drannikow (El Beso) por las muchas conversaciones azuzadoras del pensamiento. En la aldea global, algunas de las discusiones de mayor alcance intelectual tienen lugar en el ciberespacio. En ocasiones, no hemos visto a nuestros
colaboradores durante años pero los hemos tenido a un email de distancia: Jorge Jara
(Select Sires Inc.), Michael McLinden (Mc|K Healthcare), Peter Bray (NthDegree
Technologies), Kai Hibbeln (Green River Community College) y William Dahmer.
Algunos de nuestros colegas académicos en la escuela de negocios también han formado parte de esta comunidad del «negocio de la diversión»: Bie De Graeve y Geert
Desmet (TiasNimbas Business School), Heleen van Hall y Pipsa Ylänkö (Nyenrode
Businees Universiteit).
Quisiéramos también dar las gracias a los muchos estudiantes que tuvieron que
buscar su camino en nuestras clases sobre planes de empresa. Apreciamos entonces, y
lo hacemos todavía, todos sus comentarios (de verdad, todavía lo hacemos) que han
marcado la diferencia en nuestra forma de enseñar. ¡Gracias!
Lieven Sercu, Hilde Vanmechelen, Margot Bollen y Liesbeth Soetemans nos han
ayudado con gran profesionalidad a lo largo del viaje hacia el Marketing con visión de
futuro. ¡El equipo de Lanoo ha ido de la mano con nosotros en este juego!
Queremos agradecer igualmente a Jorge Jara por su apoyo durante 2007 y su esfuerzo en la traducción del libro al español.
Agradecimientos
23
Nos gustaría decir a nuestras familias: gracias por vuestra generosa paciencia
durante el proceso de elaboración del libro. No hemos sido las mejores parejas o
padres en algunas ocasiones, pero todo ello ha terminado ya. Bueno, al menos hasta
que aparezca un nuevo libro en nuestra hoja de ruta personal… Inspirados por las palabras de Bono (U2), durante un concierto verdaderamente impresionante en el Amsterdam Arena, hay una última cosa que quisiéramos deciros a vosotros y a toda la maravillosa gente mencionada en el prefacio, así como a nuestros clientes, estudiantes y
lectores: Gracias por darnos una vida tan buena.
Hooglede, Bélgica; Breukelen y Oosterhout, Holanda; Fuerteventura y Madrid, España
RUDY MOENAERT, HENRY ROBBEN, PETER GOW y LEÓN EZCURRA
Capítulo 1
El proceso del Plan de Empresa
La sencillez es la sofisticación suprema.
JOHN SCULLEY1
El concepto de marketing.
Marketing con visión de futuro.
El desafío.
Estructura del libro.
1 John Sculley hizo este comentario cuando era consejero delegado de Apple Computer. Citado en in Trout J.,
The Power of Simplicity. New York, McGraw-Hill, 1999.
El concepto de marketing
Una empresa de ordenadores como Apple domina un segmento gigantesco de la
industria musical, a través de su brillante iPod y correspondiente iTunes. Aproximadamente al mismo tiempo, la división de ordenadores personales de IBM es adquirida
(en 2005) por una empresa China con tan solo 22 años de vida.2 Mientras Aldi y Lidl
florecen, Carrefour se ha adentrado en aguas revueltas. Enron y Worldcom han desaparecido. Nuevas empresas están creando nuevos mercados y están desafiando a las
que actualmente ocupan posiciones de éxito. Tom Tom está mostrando a Michelin el
camino que tiene delante. La aproximación revolucionaria de El Bulli y The Fat
Duck están incluso cercenando a la famosa Guía Roja de Michelín.
«Los tiempos, los tiempos están cambiando»3 En tiempos de cambio, la función
de marketing contribuye a la supervivencia competitiva de la empresa. No hay nada
nuevo en esta observación. Hace más de medio siglo Peter Drucker definió el marketing como una de las responsabilidades centrales de la política empresarial.4
¿Qué es marketing?5 6 En este libro, empleamos una definición sencilla:
«El marketing consiste en el desarrollo de la empresa sostenible».
Vamos a explicar sus tres componentes esenciales:
• Empresa: el objetivo del marketing es conseguir llevar a cabo los objetivos de la
organización mediante el intercambio de «ofertas» (productos y servicios) con
los consumidores;
• Sostenible: para asegurar la supervivencia de la compañía en el tiempo, se debe
crear valor tanto para la compañía como para el cliente;
2 Fue fundada por 11 científicos de computación en Pekín, con una inversión inicial de capital de solo 25.000
dólares. (www.lenovo.com).
3 Par nuestros lectores más jóvenes: es el título de una clásica canción de Bob Dylan (1964).
4 Drucker P., The Practice of Management. New York, Harper & Row, 1954.
28
Marketing con visión de futuro
• Desarrollo: los resultados de la empresa son el resultado de los esfuerzos integrados de toda la organización
Se deduce, por tanto, que el marketing no puede ser reducido al trabajo de un solo
departamento. Todo el mundo está dentro del marketing: los operarios de logística, el
personal de sistemas, los empleados de planta: todos.
Marketing con visión de futuro
Se ha enmarcado siempre la estrategia a partir de tres preguntas clave: (1) ¿dónde
estamos ahora?; (2) ¿dónde queremos estar?; y (3) ¿cómo llegamos allí? Se trata simple y llanamente de sentido común: se debe perfilar el futuro de la empresa sobre la
base de una síntesis creativa y racional tanto desde un análisis externo como interno.
Dentro de este proceso, el marketing estratégico implica la asignación de recursos
de marketing para la creación de una ventaja competitiva.7 Desafortunadamente, en
mucha de la literatura de marketing la distinción entre los conceptos de marketing y
el marketing estratégico es bastante difusa.8 Hay dos factores que son de la máxima
importancia a la hora de definir el marketing estratégico:
5 De tanto en tanto, la comunidad científica del marketing re-examina el concepto de marketing: Kotler P.: «The
major tasks of marketing management», in Journal of Marketing, 337: 42-9 (octubre, 1973); Wind Y. & Robertson
T. S.: «Marketing strategy: new directions for theory and research», in Journal of Marketing, 47, 12-25 (Primavera
de 1983); Webster F. E. Jr.: «The changing role of marketing in the corporation», in Journal of Marketing, 56, 1-17
(octubre, 1992); Day G. S. & Montgomery D. B.: «Charting new directions for marketing», in Journal of Marketing,
63, 3-13 (Special Issue 1999).
6 En octubre de 2007, la American Marketing Association lanzó su nueva definición de marketing. Se define ahora el marketing como la actividad, serie de de instituciones y procesos para la creación, comunicación, entrega e
intercambio de ofertas que aportan valor para el cliente, partes interesadas y la sociedad en general. Ya desde
sus definiciones iniciales, el ámbito del concepto de marketing no ha dejado de crecer. Según Nancy Costopulos,
responsable de marketing del AMA: «El marketing ha dejado de ser una mera función, se trata de un proceso
educativo». En el campo de las definiciones de marketing, uno de los temas principales es el de la aceleración.
La primera definición fue formulada en 1935 por una de las predecesoras del AMA (la Asociación Nacional de
Profesores de Marketing): «El marketing es la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo de
bienes y servicios desde los productores a los consumidores». Hasta que lo hizo en 1985, al AMA le costó más de
50 años replantear esta definición: «El marketing es el proceso de planificación y ejecución de la concepción,
evaluación financiera, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios de cara a generar intercambios que
satisfagan los objetivos individuales y de la organización». En 2004, el AMA redefinió el marketing como «una
función de la organización y una serie de procesos encaminados a crear, comunicar y entregar valor para los
clientes y a gestionar la relación con los clientes de maneras que beneficien a la empresa y a las partes con intereses en la misma (stakeholders)». Esta definición duro solo cuatro años. Fuente: www.marketingpower.com.
7 Rajan Varadarajan P. & Jaychandran S.: «Marketing strategy: an assessment of the state of the field and outlook»,
en Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (2), 120-43 (Primavera 1999).
8 Por ejemplo, en la página web del AMA el diccionario de términos de marketing no incluye le concepto de
«marketing estratégico». Se define el concepto de «marketing estratégico» como: «la declaración (implícita o
explícita) acerca de cómo la marca o la línea de producto alcanzará sus objetivos. La estrategia aporta decisiones y directrices sobre variables como la segmentación del mercado, la identificación del mercado objetivo, el
posicionamiento, el mix de marketing y el gasto. La estrategia de marketing suele ser una parte integral de la
estrategia de la empresa que aporta directrices generales a todas las funciones». Esta cerca de la traducción
operativa del marketing dentro del entrono empresarial.
El proceso del Plan de Empresa
29
• Algunas decisiones son más estratégicas que otras. La decisiones estratégicas son
importantes, absorben recursos significativos y no son fácilmente reversibles9.
• La estrategia no solo se refiere al futuro; es también importante mantener la
competividad hoy10.
Hemos definido, por tanto, marketing con visión de futuro como sigue:
El marketing con visión de futuro se refiere a la planificación e implementación
de actividades de marketing para optimizar la competividad presente y futura de la
empresa.
No queremos resultar arrogantes a la hora de emplear el calificativo «con visión
de futuro». Utilizamos simplemente «con visión de futuro» más que «estratégico»
para transmitir la idea de que las verdaderas decisiones estratégicas son aquellas que
dejan a la empresa en un lugar diferenciado del mercado.11
El desafío
Este libro es el resultado de 10 años de esfuerzo. Los dos autores principales
(Rudy Moenaert y Henry Robben) comenzaron su investigación en los 90. En aquellos tiempos, ambos impartíamos clases de gestión de marketing e innovación en la
Universidad de Tecnología Delft, donde mucha de nuestra investigación implicaba
la gestión y el marketing de la innovación. Más o menos en los mismos tiempos,
la emergencia de la visión basada en los recursos como un nuevo paradigma en la
estrategia empresarial causó un gran revuelo en la literatura sobre gestión estratégica.
La visión basada en los recursos mantiene que la ventaja competitiva viene después
de la asignación de recursos específicos de la empresa en mercados objetivos seleccionados. Algunos de los artículos clásicos hacen referencia específica a campos que
ya eran bien conocidos por los estudiantes de innovación.
Por ejemplo, Prahalad y Hamel definieron las capacidades centrales como «el
aprendizaje colectivo en la organización, particularmente el know-how para la coordinación de diversas capacidades de producción y la integración de múltiples corrientes tecnológicas».12
En 1999, decidimos escribir nuestro discurso inaugural para la Universidad de
Negocios Nyenrode sobre el tema del marketing con visión de futuro. La tradición
académica requiere que los discursos inaugurales sean ensayos teóricos llevados a
9
Grant, R. M.: Contemporary strategy analysis (5th edition), Malden (USA), Blackwell, 2005.
Abell, D. F.: Managing with dual strategies. New York, Free Press, 1993.
11 Empleamos esta definición en nuestro discurso inaugural en la Nyenrode Business Universiteit: Moenaert,R. K.
& Robben, H. S. J.: Visionaire marketing. Concurreren nu, bouwen voor de toekomst. Breukelen (The Netherlands), Nyenrode Business Universiteit, 19 de noviembre de 1999.
12 Prahalad, C. K. & Hamel, G.: «The core competence of the corporation», en Harvard Business Review, 68 (3),
79 -91 (mayo-junio, 1990), p. 82.
10
30
Marketing con visión de futuro
cabo por una sola persona. Sin embargo, decidimos que no podíamos enseñar innovación sin practicarla. Nuestro discurso inaugural fue, por tanto, una tarea conjunta dirigida empíricamente. Pusimos en marcha una investigación exhaustiva y llevamos a
cabo un estudio empírico sobre la materia. Esta investigación, «Competir en mercados
en cambio» fue llevada a cabo en 1999, 2003 y 2007. El anexo 1 resume el método
empleado y los resultados obtenidos. En 2007, Peter Gow, de la organización internacional de investigación de mercados GfK, se integró en el equipo investigador.
Tras el estudio inicial de 1999, posteriores análisis teóricos (por ejemplo, sobre
modelización empresarial) y estudios empíricos (por ejemplo, la asignación de opciones de estrategias de marketing) dieron como resultado el libro sobre Marketing con
Visión de Futuro. Ese libro fue escrito en holandés y dirigido a directivos y personal
de marketing interesados en adquirir conocimientos prácticos sobre la materia.13 Si
bien el libro tenía una base científica, incluía sin embargo numerosos ejemplos extraídos de la experiencia consultora y pedagógica de los autores.
Se decidió, en 2007, desarrollar una versión del libro de texto en inglés que fuera
de interés tanto para el profesional del marketing como para los estudiantes. Los
objetivos de esta nueva versión de Marketing con Visión de Futuro han sido audaces:
• En primer lugar, la teoría debía tener una base científica. El marketing con
visión de futuro tiene lugar en la intersección del marketing, la estrategia y la
organización. En consecuencia, se tuvieron que integrar las ciencias relativas al
marketing, la estrategia y el comportamiento de las organizaciones.
• En segundo lugar, los marcos teóricos tenían que ser «prácticos». Práctico significa que los profesionales de marketing puedan utilizar los contenidos de conceptos y modelos desarrollados.
• En tercer lugar, los marcos teóricos debían ser sólidos, significando que los
modelos puedan ser aplicados a lo largo de una variedad de contextos (B2B,
B2C, sector servicios versus productos manufacturados, etc.).
A fin de conseguirlo, hemos revisado la literatura disponible, adoptado un acercamiento empírico basado en el estudio «Competir en mercados en cambio» y ensayado en campo los diferentes modelos de este libro en las aulas y en trabajos de consultoría.
Vista la buena acogida de esta última versión entre la comunidad anglosajona, en
2008 se consideró oportuno acercarse al profesional del marketing y a los estudiantes
de habla hispana, razón por la cual se ha preparado en los últimos meses de 2008 y
primeros de 2009 esta versión en español.
13 Moenaert R.K. & Robben H.S.J., Visionaire Marketing. Hoe marketing en business roadmapping het concurrentievermogen van uw bedrijf ten goede komen. Tielt (Belgium), Lannoo, 2003. A revised second edition was
published in 2006.
El proceso del Plan de Empresa
31
Estructura del libro
Para crear una estrategia efectiva de marketing, es fundamental formular y responder las preguntas correctas. Vemos la estrategia de marketing como la suma de las
respuestas a estas preguntas. Cada capítulo profundiza en las preguntas clave a las
que las empresas deben dar respuesta. De cara a obtener respuestas a las preguntas
concretas de la empresa, cada capítulo aporta también modelos y herramientas de
marketing. Desde nuestro punto de vista, el proceso cíclico del marketing con visión
de futuro implica 5 fases constituyentes. Nos referimos a este proceso como Plan de
Empresa o Plan de Negocio:
* Big Hairy Audacious Goal = Gran Objetivo Audaz y Complejo.
Imagine que Ud. es un atleta, compitiendo en decatlón. Su próxima disciplina es salto
de longitud. Eso significa que tiene que aproximarse a la tabla lo más posible, saltar,
volar por los aires y después tocar suelo. ¿Importa desde donde ha saltado? ¡Por supuesto que sí! Si salta desde el lugar equivocado, es posible que su salto no sea valido, sea
corto o incluso peligroso. Necesita comprender su situación presente, de cara a calcular
la velocidad, la técnica y fuerza con las que alcanzar un rendimiento excelente.14 La misma observación se aplica a la creación de estrategias efectivas de marketing. Sin comprender el punto de partida, es poco probable que su organización acabe en el sitio que
Ud. quiere –o necesita– estar. Por tanto, la primera fase del proceso cíclico del plan de
empresa implica la adquisición de un conocimiento de la situación actual. En el capítulo
2, aportamos un marco teórico para mostrar cómo puede definirse la empresa. Se intro14
http://www.brianmac.co.uk/longjump/index.htm
32
Marketing con visión de futuro
ducirán dos conceptos clave: la propuesta de valor para el cliente y el modelo de negocio. En el capítulo 3, se examina el entorno externo de la empresa. Se formulan reflexiones acerca del análisis de la cartera de productos y la información del mercado.
Una vez adquirida una comprensión exhaustiva del punto de partida, es tiempo de
hacerse la eterna pregunta: ¿Qué es lo que realmente se quiere? Algunos profesionales del marketing piensan que si se hace un análisis de los datos durante suficiente
tiempo, los objetivos de marketing aparecerán por arte de magia. Ciertamente, cuando Aladino frotaba la lámpara mágica aparecía el genio. Pero eso es un cuento de
hadas. En la vida real, los profesionales del marketing han de imponer una aspiración
estratégica a la empresa. En este sentido, la aspiración estratégica asume un rol central en el plan general de la empresa. ¿Qué es lo que un ejecutivo de marketing desea
verdaderamente conseguir?. Comenzamos el capítulo 4 con un repaso del concepto
de sostenibilidad. Se emplea la sostenibilidad de la ventaja competitiva actual de la
empresa como un medio para reflexionar sobre los intereses de las partes implicadas,
la ambición estratégica y el liderazgo en marketing.
CUADRO 1.1
ORGANIZACIÓN DE LOS CAPÍTULOS
Capítulo 1: El ciclo del plan general de la empresa
Capítulo 2: Comprender la empresa
Capítulo 3: Comprender el entorno
Capítulo 4: Ambición estratégica
Capítulo 5: El concepto de futuro
Capítulo 6: Moldear el futuro
Capítulo 7: Compromiso con la ejecución
Capítulo 8: Creación de retorno
Una vez entendida en profundidad la situación presente y habiéndose formulado
ya el objetivo estratégico, las empresas después han de definir sus próximos proyec-
El proceso del Plan de Empresa
33
tos estratégicos de marketing y trazar un concepto para el futuro. Desafortunadamente, muchos competidores estarán también persiguiendo un objetivo similar. Si los
actores del mercado quieren escapar del «mar de sangre de la competencia»15, tienen
que combinar un acercamiento al marketing basado en hechos o datos con la generación de ideas creativas16, por ejemplo, creando mercado (creando nuevas propuestas
de valor para los consumidores), cazando mercado (adquiriendo nuevos clientes) y
cultivando mercado (incrementando la cuota del consumo total del cliente). El capítulo 6 muestra cómo los fabricantes pueden crear alternativas estratégicas de mercado y
aporta un marco teórico desde el cual evaluar estas opciones.
En muchos libros de texto sobre marketing estratégico, el reto de la implementación estratégica ha sido tratado como una rutina conocida. Un plan de marketing sin
la dimensión de los recursos humanos está condenado al fracaso. De hecho, muchos
planes de marketing ciertamente fracasan. Ofrecemos en el capítulo 7, por tanto, una
aproximación integrada –el marco «Ver-Empezar-Sostener»– para ayudar a los actores del mercado a conseguir una implementación verdadera del marketing. El plan
general u hoja de ruta del proyecto no es más que una herramienta simple que ayuda
a los profesionales del marketing a convertir sus ideas en acciones.
Estos profesionales tienen que mantener siempre la mirada fija en el objetivo final.
Las empresas no están simplemente allí por estar – el objetivo se concreta en la obtención de un beneficio sostenible. En el capítulo 8, trasladamos el concepto de «cuadro
de mando integral» (balanced scorecard) al dominio del marketing. Ello permitirá
transformar el cuadro de mando integral en el cuadro de mando integral de marketing.
A este respecto, es importante recordar una serie de puntos clave: los resultados financieros se relacionan con el valor creado para la empresa; la respuesta del cliente es una
consecuencia del valor aportado al cliente; los procesos internos de la empresa implican el aprovechamiento del modelo de negocio actual; y el aprendizaje y crecimiento
requieren la exploración de nuevos modelos de negocio. La síntesis final en el último
capítulo muestra como la construcción de una empresa sostenible implica que ésta
debe producir ambos, valor para los clientes y valor para la empresa también, así como
un equilibrio entre el aprovechamiento de lo existente («gestionar la empresa actual»)
y la exploración de nuevos negocios («cambiar la empresa»).
La fotografía de la cubierta de la edición en inglés representa gráficamente el principio del plan de empresa.17 Si quiere divisar un futuro brillante, serán necesarias creatividad y perspicacia, ya que nadie sabe nunca exactamente lo que hay al doblar la
esquina. Para tocar el cielo, son esenciales tanto la destreza como el compromiso.
Esperamos que disfrute del camino que le ponemos delante.
15 Kim, W. C. & Mauborgne R.: Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston (USA), Harvard Business School Press, 2005.
16 Debemos entender «crecimiento» como mejora de la competitividad (y consiguientemente crecimiento de los
beneficios) de la empresa y no necesariamente como puro incremento de ventas o expansión del negocio.
17 La foto fue tomada por uno de los autores durante el regreso de una expedición a la región del Himalaya, justo a las afueras de Lukla.