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Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los precios
La estrategia de
marca, clave durante
la crisis
Los responsables de marketing, como encargados de administrar los
recursos y herramientas que se necesarios para salir de la crisis, deben
tener una participación más activa en sus organizaciones, buscando
alternativas, en vez de simplemente acatarlas. En este artículo se
propone un proceso que incluye las cinco etapas básicas a seguir para
desarrollar una estrategia de marca eficaz.
Francisco Pinedo Fernández y Bernhard Schaar, consultores
senior de Prophet
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Autores: PINEDO FERNÁNDEZ, Francisco y SCHAAR, Bernhard
Título: Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los
precios. La estrategia de marca, clave durante la crisis
Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 242 Enero 2009. Pág. 16
Descriptores:
• Tendencias
• Consumidor
• Crisis
• Marketing
• Ventas
Resumen:
Es indudable que en tiempos de crisis las compañías que pueden ofrecer
productos a precios más bajos que sus competidores se encuentran
en una mejor posición que el resto, y que incluso podrían llegar a
beneficiarse de la crisis, incrementando su participación de mercado.
Es cierto también que para poder reducir sus precios han tenido que
disminuir e incluso eliminar gastos innecesarios. Pero, ¿cómo saber
los atributos del producto o servicio que son innecesarios antes de
definir la nueva estrategia? ¿Será posible salir de la crisis manteniendo
la misma estrategia, aun cuando está claro que se está dando un
cambio drástico en las reglas de juego? El artículo sostiene que bajar
los precios no es una verdadera solución, e invita a los responsables de
marketing a revisar su estrategia de marca para definir e implementar
la dirección más adecuada para afrontar la coyuntura de los próximos
meses o años.
E
s común leer en la prensa de negocios que Inditex se convirtió en un
imperio porque con Zara logró poner
la moda “al alcance de todos los bolsillos”. Lo que muchas veces se omite
es que para lograrlo no bastó con una agresiva
política de precios: al identificar una necesidad
insatisfecha, su fundador diseñó una poderosa
estrategia de marca y, a partir de ella, desarrolló sistemas productivos, administrativos y de
relación con el cliente tan eficaces que cientos
de empresas de todo el mundo tratan de imitar
sin éxito. Zara es un caso de estudio mundial,
no por su atractiva promesa al consumidor, sino
por cómo logró construir a través de ésta un
negocio rentable.
El caso de IKEA es parecido. El gigante sueco
ha tenido un gran éxito comercializando muebles
de diseño a precios considerablemente menores
que los de sus competidores. Sin embargo, ha
sido capaz de lograrlo no porque lo gobiernen
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fines altruistas, sino porque utiliza su profundo
conocimiento del consumidor para distinguir los
elementos de la oferta donde puede reducir costes,
de aquéllos en los que debe mantener los más
altos estándares. Al tener una estrategia clara,
todas sus actividades apuntan hacia la misma
dirección, y sus recursos humanos son capaces
de innovar constantemente sus sistemas.
Amancio Ortega e Ingvar Kamprad, fundadores de Zara e IKEA, respectivamente, tienen
varias cosas en común: además de estar entre
los hombres más ricos de Europa, y de encabezar
compañías líderes mundiales, ambos comenzaron
vendiendo productos puerta por puerta, conociendo de primera mano a sus consumidores.
Así lograron entender la importancia de estar
siempre atento a variaciones en las necesidades
del mercado, y que para poder adecuarse a estas demandas cambiantes es vital involucrar a
todas las áreas del negocio, no sólo a marketing
y ventas.
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Tendencias
IKEA utiliza su conocimiento del consumidor para
distinguir los elementos de la oferta donde puede
reducir costes, de aquéllos en los que debe mantener
los más altos estándares
Considerando la coyuntura actual, las historias de éxito de estos empresarios tienen ahora
más relevancia que nunca, ya que toda crisis por
definición trae cambios: en la regulación, en los
patrones de consumo, en la oferta de los competidores, etc. Y como dice la teoría evolucionista,
en tiempos de crisis sólo sobrevivirán los que
sepan adecuarse al nuevo entorno.
Actualmente, el mercado español comienza
un proceso de crisis sobre el que no se puede
afirmar nada con seguridad. En este contexto, algunas empresas optarán por un cambio
superficial: simplemente bajarán los precios y
reducirán sus márgenes al mínimo, permitiendo
que su supervivencia dependa de la duración e
intensidad de la crisis, y del soporte financiero
que hayan podido construir hasta el momento.
Muchas de éstas no llegarán a una siguiente
etapa, y las que lo logren y quieran retornar a
su antiguo nivel de precios, tendrán que buscar
una manera innovadora de explicarle al consumidor porque deberán pagar más que antes por
el mismo producto/servicio.
Otras compañías más preparadas entenderán
la crisis como una amenaza para el futuro del
negocio y optarán por un cambio estructural.
Sus directivos concluirán rápidamente que será
necesario realizar algunos recortes, pero no sin
antes volver a conectar con los consumidores para
entender sus nuevas prioridades. Entonces, armados con herramientas de gestión, reinventarán su
concepto de negocio reflejando la nueva realidad
de mercado, pero sin descuidar la viabilidad a
largo plazo. Éstas tendrán mayores probabilidades
de salir adelante. Dentro de este segundo grupo
habrá algunas empresas que, después de reconectar con el mercado, desarrollen una sólida
estrategia de marca que externamente les haga
más relevantes en el mercado ante esta nueva
coyuntura. A su vez e internamente proporciona dirección, claridad y autonomía para que
todas sus áreas y unidades de negocio puedan
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adecuarse rápidamente a la nueva promesa de
la marca. Así, al tener sus operaciones alineadas
bajo una sola estrategia claramente definida
estas organizaciones habilitarán la creación de
sinergias, agilizarán sus procesos y motivarán la
mejora e innovación constante, convirtiéndose
en las favoritas para liderar su mercado en una
siguiente etapa.
¿Cómo lograrlo? Desarrollo
y activación de una
estrategia de marca
Existen diferentes tipos de procesos para
desarrollar una estrategia de marca, los cuales
varían dependiendo del contexto del negocio
y el mercado, del apremio de la situación o de
los recursos con los que se cuenta. Sin embargo, un requisito fundamental es que debe
realizarse combinando arte y ciencia de manera
equilibrada. Se requiere ciencia para generar
una sólida base de datos que permita determinar el impacto que diferentes alternativas
de solución tendrían sobre el negocio, y así
tomar una decisión confiable. Sin ciencia no
sería posible, por ejemplo, identificar los cuellos de botella del proceso de compra de un
producto/servicio, medir el valor potencial de
un segmento de mercado, o calcular el impacto
que tendría en la demanda una reducción en
el nivel de precios.
Sin embargo, todas las cifras y estadísticas del
mundo serán insuficientes si no se cuenta con
habilidades artísticas para extraer insights que
sugieran la dirección de las distintas soluciones.
Se requiere arte para interpretar las necesidades
de amas de casa tras convivir un día con ellas
mediante un estudio vivencial, o para generar
un brainstorming de posibles innovaciones durante un taller interno para comerciales y jefes
de producto.
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El Brand Equity Modelling es una técnica de
investigación que permite identificar el nivel de
influencia de los atributos de un producto/servicio en el
comportamiento de compra del consumidor
Habiendo aclarado este requisito fundamental,
se propone a continuación un proceso que incluye
las cinco etapas básicas que deberían seguirse en
cualquier tipo de situación en la que se busque
desarrollar una estrategia de marca eficaz.
1.Entendimiento del consumidor: Es la base
sobre la cual se desarrolla la estrategia, por
lo que ésta sólo podrá ser tan buena como la
información que se tenga de los diferentes
segmentos de mercado, ya sea que consuman
una marca, la de un competidor, o sean consumidores potenciales. Los consumidores y la
oferta de los rivales están cambiando constantemente; y probablemente ahora más que
nunca, ya que que los efectos de la crisis se
empiezan a percibir. Por eso, para poder identificar a tiempo cambios relevantes y tendencias
emergentes en el mercado, es recomendable
realizar investigaciones periódicamente.
En la actualidad es cada vez más fácil acceder
a sofisticadas técnicas de investigación cuantitativa cuyo rigor analítico y aproximación
matemática maximizan las posibilidades de
tomar la decisión más acertada para el negocio.
Por ejemplo, el Brand Equity Modelling, una
técnica de investigación que ya ha sido utilizada en el mercado español, permite identificar
el nivel de influencia de los atributos de un
producto/servicio en el comportamiento de
compra del consumidor.
Al identificar que diferentes combinaciones
de atributos generan distintas reacciones entre
los consumidores, y por lo tanto, diferentes
niveles de impacto sobre el negocio, es posible rediseñar una oferta para incrementar la
inversión en los atributos más valorados por
el mercado objetivo, y reducir costes disminuyendo, o eliminando, aquellas características
que influyen poco o nada sobre la decisión de
compra. Por ejemplo, en el sector bancario se
ha podido ver, durante los últimos años, que la
batalla por apropiarse de atributos relevantes
y diferenciales para alcanzar la preferencia
de los segmentos más atractivos se llevó a
ámbitos realmente sofisticados. El lanzamiento
de nuevos productos, servicios, promociones,
elementos para mejorar la experiencia, etc.,
era constante y muy innovador. Sin embargo,
los recientes sucesos en el sector sugieren que
las prioridades de los consumidores pueden
haber cambiado, y que volverán a buscar en
los bancos atributos como solidez, confianza
y seguridad. En ese contexto, es válido reflexionar si merece la pena seguir invirtiendo
en apropiarse de atributos como “el banco
más innovador” o “el banco más activo en
la responsabilidad social”, o es momento de
revisar la estrategia y, como consecuencia,
las operaciones.
El Brand Equity Modelling permite también
comparar el desempeño de las marcas con
el de los principales competidores. Se puede
identificar con qué atributos más relevantes
Figura 1 Medición
se asocia a cada marca, o qué
Mide matemáticamente el efecto que genera cada atributo en el comportamiento de
hace falta para tener más crecompra del consumidor para cada etapa del ciclo de compra del producto/servicio
dibilidad al reclamar el lideCompetidor
Marca
¿Qué atributos son más importantes para el
razgo. Esta herramienta resulta
Ciclo de compra
#1
Propia
consumidor al momento de comprar cereales?
muy poderosa cuando se busca
XX%
XX%
Notoriedad de marca
Atributos clave - COMPRA
Índice de eficacia
identificar el potencial de difeTiene buen sabor
250%
XX%
XX%
Consideración
renciación de una marca o las
Me hace sentir “saludable”
200%
Me gusta el aspecto del producto
180%
medidas defensivas necesarias
Compra
XX%
XX%
Confío en la marca
175%
para contrarrestar las fortaleTiene los ingredientes que busco
160%
Lealtad
XX%
XX%
zas de la competencia.
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Tendencias
La segmentación más adecuada es la que se basa
en el comportamiento de compra del consumidor
(cómo, por qué y para qué compra) porque resalta
las diferencias sobre las que se quiere actuar
Figura 2 Entendimiento del consumidor
Relevancia y Diferenciación
Marca Propia
60%
Competidor # 1
Competidor # 2
50%
40%
Atributo
no
diferencial
Debilidad
del
sector
30%
Marca Propia
Marca
1
Marca
2
20%
10%
0%
Sabor
Precio
“Saludable”
Aspecto e
imagen
Ingredientes
Por otro lado, los métodos de investigación
cualitativa también han evolucionado considerablemente. Al estudiar a los consumidores
en situaciones más cercanas al mundo real, algunas de las nuevas técnicas están mostrando
que pueden alcanzar una mayor profundidad
en la generación de insights, dejando así obsoletos a antiguos métodos.
Una técnica que ha dado muy buenos resultados es la llamada dollhouse, consistente
en interactuar con pequeños grupos de consumidores del mercado objetivo en escenarios que estén relacionados con el tema a
investigar y que les sean inspiradores. Un
ejemplo reciente de cómo se utiliza es el caso
de una multinacional de gran consumo que
buscaba entender las actitudes y percepciones
de sus consumidores en relación al tema de
salud y bienestar, y así identificar potenciales
oportunidades para renovar algunos de sus
productos.
Mediante esta técnica, diferentes grupos de
consumidores del mercado objetivo fueron
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llevados a gimnasios, a montar en bicicleta, a caminar por el campo, a tiendas de
productos 100% naturales, etc., creando
así una conexión más profunda con ellos,
entendiendo los aspectos que más disfrutan al realizar este tipo de actividades, y
percibiendo cómo se sienten al llevarlas a
cabo. Mediante la observación y una serie
de preguntas de un moderador, la compañía
obtuvo un entendimiento mucho más claro
de los principales impulsos y motivaciones
de su mercado objetivo en relación al tema
investigado.
2.Segmentación y evaluación económica de
mercados: La evaluación del mercado debe
comenzar por una buena segmentación, cuya
calidad dependerá, a su vez, de las variables
que se usen para dividir los diferentes segmentos de consumidores. En la práctica es
común encontrar segmentaciones demográficas, psicográficas, de valores y/o estilos de
vida, etc. Sin embargo, la más apropiada es
la basada en el comportamiento de compra
del consumidor (cómo, por qué y para qué
compra), porque resalta las diferencias sobre
las que se quiere actuar. Además, ésta tendrá
más garantias si, como en el Brand Equity
Modelling, se infiere de los comportamientos
y actitudes del consumidor (en vez de preguntárselo directamente). Ahora bien, si ésta
se complementa con información adicional,
por ejemplo demográfica, la calidad será aún
mejor.
Una vez dividido el mercado en relación a la
afinidad entre los segmentos de consumidores
y los atributos de la categoría, también se
debe incluir en el análisis información interna
y del negocio, como el tamaño y capacidad
adquisitiva de cada segmento, su proyección
de crecimiento, el coste relativo de atenderle
y el entorno competitivo en cada uno de ellos,
entre otros.
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Habría que preguntar si merece la pena seguir invirtiendo en
apropiarse de atributos como “el banco más innovador” o “el
banco más activo en la responsabilidad social”, o es momento
de revisar la estrategia y, como consecuencia, las operaciones
Figura 3 Segmentación
Figura 4 Estrategia del portafolio
Patrones de consumo
Segmentos de Mercado
Campo de acción del portafolio
Segmento C
(13%,13%)
Segmento
E
(22%,9%)
Buscadores
de frescura
Abogados
de la salud
Bebedores
sociales
Vigilantes de
la línea
Segmento B
(17%,64%)
Premium
Segmento
A
(26%,8%)
Segmento
D
(22%,6%)
Actitudes en torno a Salud y Bienestar
Extensión de la
marca #1
Marca #2
Alto
Masivo
Marca #1
Bajo
3.Estrategia de portafolio de marcas: Cuando
una compañía tiene más de una compitiendo en el mismo marco referencial, se dice
que tiene un portafolio de marcas. En estos
casos, el objetivo de la compañía no debe
ser maximizar los resultados de una marca
individual, sino del portafolio total. Por eso,
antes de desarrollar la estrategia para cada
una de las marcas, es necesario combinar la
información de los segmentos de mercado, y
las fortalezas y debilidades de las marcas con
la estrategia de portafolio.
Esta estrategia debe definir a cuáles de
los segmentos podría dirigirse cada marca, buscando minimizar la canibalización
entre ellas, a menos que se requiera lo contrario. Además, deberá definir los roles
de cada una, contestando a preguntas del
tipo: ¿cómo contribuirá cada marca en el
cumplimiento de objetivos financieros?,
¿cuáles son las proyecciones de ventas y
con qué presupuesto contará cada una?,
¿cómo debe ser la relación entre las marcas de cara al consumidor, y cómo será la
arquitectura de marcas?
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Oportunidad
de
lanzamiento
Sub-marca
Marca #2
Antes de definir el campo de acción de cada
marca es importante identificar no sólo los
atributos con los que se asocian las marcas competidoras, sino también la fortaleza de dichas
asociaciones. Las marcas están en constante
movimiento y puede que un competidor que
históricamente era dueño de un espacio se haya
descuidado y haya diluido su posicionamiento,
o puede que ya no esté dando al consumidor
las pruebas necesarias y le falte credibilidad
para declararse dueño de un espacio. En estos
casos, es posible cuestionar a un competidor
y reclamar el espacio, si es atractivo y viable
para una de las marcas del portafolio.
4.Desarrollo de la identidad de marca: Toda
marca es un activo, como lo puede ser una
maquinaria o una patente, con la diferencia de
que, si se administrara bien, puede incrementar
su valor constantemente y, por lo tanto, los
flujos de caja que genera. La identidad de
marca es una herramienta que debe utilizar
por la dirección de la empresa como un mapa
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Tendencias
Una marca puede tener muchos posicionamientos
durante su vida, que irán variando de acuerdo,
por ejemplo a cambios en la coyuntura
para avanzar, con cada decisión, hacia determinada dirección estratégica y así incrementar
el valor de su activo en el largo plazo.
La identidad de marca no tiene porque conocerse fuera de la organización. Cuando se necesite establecer la relevancia y diferenciación
de una marca para diseñar las comunicaciones
de marketing o los puntos de contacto con el
consumidor, se utiliza el posicionamiento. Una
marca puede tener muchos posicionamientos
durante su vida, que irán variando de acuerdo
a cambios en la coyuntura, en la tecnología
o en el entorno competitivo; sin embargo, la
identidad de marca es única.
La identidad de una marca es siempre aspiracional y define los valores que quiere representar y
los atributos emocionales con los que planea asociarse a largo plazo. Estas vinculaciones deben
permanecer constantes en el tiempo y son válidas
para todos los productos y mercados donde la
marca esté presente. Además, ha de reflejar un
profundo entendimiento de sus consumidores,
sus motivaciones y las razones que los llevan Figura 6 Desarrollo de la identidad de marca
a comprar, junto con la relación que
se quiere tener con ellos tras repetidas
Mapa para incrementar el valor de la marca
Identidad
Define la esencia y valores de una marca
Alto
de Marca
Es aspiracional y no cambia
interacciones con la marca.
Brand
Positioning
David Aaker, consultor, autor y académico reconocido mundialmente como
el más grande experto en estrategias
de marca, diseñó un modelo para el
desarrollo de la identidad de marca,
que ha sido utilizado exitosamente en
diversos sectores de negocio y regiones.
A continuación, se presentan sus tres
variables principales, con un ejemplo
aplicable a la identidad de la marca
británica Virgin.
Bajo
Esencia de marca
Identidad Fundamental
Son los atributos y asociaciones de marca más
importantes, que deberán permanecer constantes
en el tiempo y plasmarse en toda relación con los
consumidores independientemente del producto,
del segmento o de la geografía.
Modelo de Identidad de Marca
(David Aaker)
ido
ent or
ns
Grael hum
d
Entretenimiento
y diversión
Creatividad
Iconoclasta
Son elementos secundarios que completan la
identidad, y si bien son parte de esta, pueden ser
resaltados o no dependiendo del producto, del
segmento o de la geografía .
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Excelente
servicio
Hedonismo
In
c ici
bu ont ativ
ro ra a
cr la
ac
ia
Irreverente
Precios
competitivos
Innovación
Identidad Extendida
Brand
Positioning
Imagen
de Marca
HOY
Figura 5 Desarrollo de una identidad de marca
(Virgin)
Captura y resume en una frase todos los valores
y asociaciones; representa aquellos aspectos sin
los que la marca no sería lo que es .
Brand
Positioning
Valor de
Marca /
Brand
Equity
Rebelde y
contestatario
Base para toda comunicación con el consumidor
Define relevancia y diferenciación de una marca
Depende de la coyuntura y contexto competitivo
Percepción actual de la marca
Largo Plazo
Al desarrollar el posicionamiento de marca
es importante considerar que, como en todo
proceso de elaboración de estrategia, en cada
variable se debe definir lo que la marca es,
pero también lo que no es; es decir, se trata de
tomar decisiones y hacer sacrificios: en este
caso, dejar de ocuparse de algunos segmentos de mercado y espacios preceptuales para
poder concentrarse y desempeñarse mejor en
otros que generarán mayores beneficios para
la empresa a largo plazo.
5.Activación de la identidad de marca: Prácticamente todos los grandes estrategas del mundo
académico y corporativo reconocen que acNº 242 • Enero de 2009
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Para reflejar la estrategia de marca de una manera
consistente es necesario cuantificar el impacto de
los puntos de contacto clave sobre el consumidor
tualmente, en los negocios, la implementación
es tan importante como la estrategia.
“De nada servirá identificar la más lógica
y acertada de las posiciones estratégicas, si
no es posible encontrar la manera de implementarla brillantemente en la organización”,
afirma David Aaker. Normalmente se cree
que una estrategia de marca se desarrolla
para generar comunicaciones de marketing
(publicidad, patrocinios, relaciones públicas,
etc.). Sin embargo, si bien éstas son vehículos
importantes, no son ni deben ser los únicos
medios de contacto con el consumidor. De
hecho, en muchos casos no son ni los más
eficaces ni los más eficientes. Durante los
últimos años marcas como Zara o Starbucks
han entrado en la lista de las más valiosas del
mundo, invirtiendo muy poco en comunicaciones masivas.
Las comunicaciones de marketing requieren
grandes inversiones y normalmente se enfocan en las etapas previas a la compra. Por
eso es muy importante entender que éstas
son sólo parte del abanico de herramientas
que los expertos en marketing tienen para
interactuar con el consumidor. Muchas veces
el problema principal de las compañías está
en que no saben que la promesa que hacen
mediante medios masivos no se cumple durante la experiencia de compra. Son muchas
las empresas españolas que insisten en que el
consumidor está en el centro de su estrategia;
sin embargo, son pocas las que lo demuestran
cuando éste llama por teléfono y tiene que
esperar incontables minutos, o cuando en
una de sus tiendas hace una simple solicitud
que no es atendida porque el procedimiento
nunca le ha sido especificado al dependiente
de turno. Para consolidar una estrategia sólida
y coherente, es necesario activar la estrategia
de marca en todos los puntos en los que se
tiene un contacto relevante con el consumidor,
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y para esto es necesario que el personal, los
procesos y las inversiones de marketing estén
alineados con ella. Hay dos aspectos de crítica
importancia en la activación interna de una
estrategia de marca:
ÊÊ Priorizar y evaluar los puntos de contacto
clave: Ya sea antes, durante o después de la
compra, el consumidor experimentará una
serie de contactos con la marca que fortalecerán o diluirán la identidad de la misma.
Para reflejar la estrategia de marca de una
manera consistente es necesario que, tras
identificar todos estos puntos de contacto,
se cuantifique el impacto que tienen sobre
el comportamiento de compra, se establezca,
según dicho impacto, su prioridad y se evalúe
su desempeño en relación a los atributos que
deben reflejar, conforme a lo establecido en
la estrategia.
Figura 7 Activación de la estrategia
Ejemplo de Puntos de Contacto Clave
Información
sobre
novedades
Evaluación
de la
satisfacción
Nueva
experiencia
con el
website
“Look &
Feel”
del website
PostCompra
Preguntas, y
reclamaciones
Publicidad,
auspicios,
RRPP
Experiencia
del Cliente
PreCompra
Navegación
en
el website
Compra
Confirmación
de la
Reserva
Proceso
de
pago
Evaluación
del
contenido
Proceso
de
compra
Este análisis ayudará a decidir en qué puntos
de contacto se deben invertir recursos (económicos y humanos), cuáles deben quedarse
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Tendencias
No habrá que volver a girar el volante hasta
que la crisis haya pasado; es decir, cuando el
nuevo objetivo sea acelerar el crecimiento
tal como están, y en cuáles se puede retirar
la inversión para trasladarla hacia otros más
relevantes.
ÊÊ Generar verdadero compromiso del
personal: Difícilmente se alcanzará el
máximo potencial de las iniciativas si
todos los miembros de la organización
no están completamente comprometidos
con la promesa de la marca, no tienen
claro cuáles son los valores o el posicionamiento que se quiere reflejar, o no saben
con cuáles de sus actividades diarias se
construye o destruye la marca. La capacitación puede comenzar con el personal
que tiene contacto directo con el cliente
o con aquéllos que tienen a su cargo la
toma de decisiones más relevante, pero
debe incluir a todos.
Por ejemplo, una muestra sería el caso
de un jefe de planta de producción que
no tiene ningún tipo de contacto con el
consumidor, y tiene bien claro que “la
calidad es siempre primero”, pero no tiene
más información sobre los valores y la
promesa de la marca. Repentinamente se
presenta una ocasión en la que tiene que
elegir entre entregar a tiempo un pedido o
incrementar sus costes. Como no hay tiempo para averiguar más, decide no gastar
más y ajustarse al presupuesto asignado:
después de todo, éste es uno de los indicadores de desempeño que se miden en su
gestión. Si el producto corresponde a una
marca que tiene como valores principales
la disponibilidad, velocidad y proactividad,
esta decisión puede haberle costado a la
empresa mucho más que lo que el jefe de
planta logró ahorrar.
La implementación de una estrategia de
marca debe incluir un plan que considere
no sólo comunicaciones, capacitaciones y
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alineamientos de marca, sino también cambios estructurales, como el rediseño de la
evaluación del desempeño o incluso de la
política de incentivos para que éstos reflejen
coherencia y claridad de parte de los directivos en relación a los nuevos objetivos de
la marca.
¿Por dónde empezar?
Independientemente del tipo de organización en la que se encuentre, es probable que
los responsables de marketing y ventas sean los
primeros afectados por la crisis. Apenas surgen
los síntomas aparece también una fuerte presión de parte de la dirección para que generen
acciones que den resultados rápidos, realicen
recortes presupuestarios que permitan proteger
los márgenes, desarrollen proyecciones a futuro
de las cifras del negocio, o todas las anteriores.
¿Por dónde empezar?
Tan pronto como la crisis se hizo evidente
internacionalmente, se publicó una serie de artículos similares -dirigidos a responsables del marketing- cuyos títulos se encaminaban a: “Decida
qué elementos de su presupuesto recortar antes
de que lo decidan por usted”. Pero este enfoque
es erróneo por dos razones.
En primer lugar, porque si bien los expertos
en marketing no son responsables de esta crisis, son los que disponen de las herramientas
para sortearla. Están a cargo de la inteligencia
de mercado, de la relación con los clientes, y
de los principales activos de la compañía: las
marcas. Por eso, justamente en estos momentos
el marketing tiene que realizar una función más
activa dentro de la empresa y guiarla hacia la
mejor salida posible. En pocas palabras, hoy
en día su función es la de proponer diferentes
alternativas, no acatarlas.
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En segundo lugar, porque no se puede comenzar a eliminar recursos sin antes saber
hacia dónde se va. Si se trata de un viaje de
mochileros en el que hay que viajar livianos,
normalmente se comienza por decidir el destino
y determinar qué es lo que se necesitará llevar.
Si al llegar a los Pirineos nos damos cuenta de
que dejamos las botas de montaña porque a
priori parecía que pesaban mucho, puede que
nos arrepintamos de no haber seguido un proceso lógico de toma de decisiones. De la misma
manera, al definir una estrategia para enfrentar
un cambio coyuntural, hay que verificar que
los recursos estén asociados a la dirección que
se ha decidido seguir.
Se proponen cuatro pasos para comenzar a
reaccionar activamente ante la crisis:
1. Reconocer que existe y que las reglas de juego
van a cambiar, por lo que no se podrá mantener el statu quo.
2. Identificar qué va a cambiar y definir posibles
escenarios. Para esto es indispensable consultar
con el consumidor, que es quien finalmente
tiene las respuestas.
3. Definir la estrategia de marca o portafolio
y, según ésta, desarrollar un plan de acción
detallando los recursos necesarios, las acciones
a realizar, responsables, tiempos, etc.
4. Comunicar a toda la organización la nueva
dirección estratégica y comprometer a todos
y cada uno con el proyecto común.
La buena noticia es que
muy probablemente no
habrá que volver a girar el
volante hasta que la crisis
haya pasado; es decir, cuando el nuevo objetivo sea
acelerar el crecimiento.•
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