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¿En qué negocio
está usted?
Consejos clásicos de Theodore Levitt
Octubre 2006
Reimpresión r0610j-e
Ted Levitt exhortó a los ejecutivos a poner a sus clientes
en el centro de todo lo que hacían, y a poner el marketing
en el centro de la estrategia. Aquí están algunas de sus
penetrantes reflexiones.
¿En qué negocio
está usted?
Consejos clásicos de Theodore Levitt
N
ota de los editores: Pese a todo
lo que se habla acerca del management como ciencia, los
ejecutivos experimentados saben que
las decisiones estratégicas y tácticas
dependen fuertemente del contexto.
Nadie entendió esto mejor que Theodore Levitt. Renombrado académico,
considerado el fundador del marketing
moderno, Levitt buscó por encima de
todo utilizar sus percepciones para responder a las necesidades de la gente
de negocios. En una serie de ensayos
poderosamente penetrantes –y estupendamente escritos– para Harvard
Business Review, él incitó a los lectores
a reexaminar su pensamiento asentado
sobre cuestiones vitales, de modo que
pudieran satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Theodore Levitt nació en Vollmerz,
Alemania, en 1925. Diez años después,
al igual que un expatriado mayor llamado Peter Drucker, él y su familia
huyeron del nazismo y emigraron a
Estados Unidos. Se establecieron en
Dayton, Ohio, donde recibieron la ciudadanía estadounidense en 1940. Tras
obtener un doctorado en economía en
1951, Levitt finalmente se unió al profesorado de Harvard Business School,
donde permaneció como catedrático
hasta su retiro en 1990.
Sus primeros trabajos académicos
fueron bastante convencionales. Eso
cambió en 1960, cuando HBR publicó
su artículo más conocido, “La miopía en
el marketing”. No fue tanto un artículo
como un manifiesto. Recogiendo ideas
que él y otros habían amasado, Levitt
tejió el poderoso argumento de que las
empresas debían dejar de definirse por
lo que producían y en lugar de eso reorientarse hacia las necesidades de los
clientes. Hasta entonces nadie había
presentado de manera tan agresiva y
práctica la noción de centrar a las empresas en los clientes, y sus ideas continúan influyendo en las prácticas de
marketing hasta el día de hoy, como reconoció Clayton Christensen el pasado
mes de diciembre en su artículo para
HBR “Negligencia de marketing”.
Levitt pretendió que “La miopía en
el marketing” fuera un desafío para las
empresas como un todo, no tan sólo
para sus departamentos de marketing.
Veintitrés años más tarde, su artículo
“La globalización de los mercados”
contó una historia similar a una escala
más grande. Para tomar ventaja de la
globalización, escribió, las empresas
debían estandarizar tanto como fuera
posible, porque lo que la mayoría de las
personas desea son los precios bajos y la
calidad que hace posible la estandarización. El apóstol del marketing elogiaba
esta vez a las empresas orientadas a la
ingeniería que carecían de departamentos de marketing, pero cuyos negocios
entendían la oportunidad estratégica
presentada por la globalización. Una
vez más, su agresiva prosa concitó amplia atención y discusión, así como críticas obsesionadas con sus desbordantes
afirmaciones. Los críticos no captaron
el mensaje más amplio acerca de qué
buscaban realmente los consumidores,
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y por lo tanto equivocaron el punto.
Levitt tenía los talentos de la provocación y la generalización, ofreciendo
ideas que desconcertaban a los lectores, pero que los obligaban a pensar
de manera más creativa e inteligente
acerca de sus negocios. Escribiendo en
una época en que los negocios eran
tenidos en menor estima, él rechazó
el desprecio fácil que muchos intelectuales sentían por los ejecutivos y los
consumidores. Celebró los logros materiales de las corporaciones y vislumbró
su poder en el largo plazo. Se convirtió
en uno de los autores más prolíficos de
esta revista, publicando 26 artículos, un
número superado solamente por Peter
Drucker.
Levitt imprimió su enfoque práctico
a su período como octavo editor jefe
de Harvard Business Review, entre 1985 y
1989. Él fue al mismo tiempo uno de los
editores más intelectuales y más masivos de HBR. Entendió que el principal
propósito de la revista era servir como
una especie de traducción sofisticada,
clarificando las ideas crudas –y en ocasiones toscas– de los autores para lectores impacientes y faltos de tiempo. En
sus escritos y como editor, Levitt personificó el estándar de HBR de incansable
compromiso práctico con las ideas.
Para Levitt, la persona de negocios
ideal era aquella que, en medio del
clamor de reuniones, llamadas telefónicas, actualizaciones del mercado de
valores, periódicos, revistas semanales
y presentaciones de consultores, estaba
harta de la palabrería y exhibía un apetito insaciable por la experticia. En una
carta del editor de 1987, Levitt escribió:
“Harvard Business Review acomete con
los sonidos autorizados y razonados del
pensamiento y el sentido sólidamente
profesionales; con artículos escritos por
especialistas y profesionales experimentados que se dirigen a personas importantes, que toman decisiones importantes sobre materias importantes en el
mundo de los negocios. Pensamos que
eso necesitan y quieren las personas
inteligentes de negocios, en este inestable mundo de hábil popularización y
culto a la celebridad”. En ese ideal, él
fue su propio mejor ejemplar.
4
La miopía en el
marketing
Extractado de HBR Julio-Agosto 1960
T
oda industria importante
fue alguna vez una industria
de crecimiento. Pero algunas
que hoy surcan una ola de
entusiasmo por el crecimiento están a
la sombra de la declinación. Otras, que
son vistas como industrias veteranas de
crecimiento, en realidad han dejado de
crecer. En todos los casos, la razón por la
cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado esté saturado. Es que ha habido
una falla de gestión….
Los ferrocarriles no dejaron de crecer debido a que la necesidad por transporte de pasajeros y carga disminuyera.
Ésta creció. Los ferrocarriles están actualmente en problemas no porque
esa necesidad haya sido satisfecha por
otros (automóviles, camiones, aviones
e incluso teléfonos), sino porque no fue
satisfecha por los propios ferrocarriles.
Dejaron que otros les arrebataran sus
clientes porque supusieron estar en el
negocio de los ferrocarriles, en lugar del
negocio de transporte. La razón por la
que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados a los
ferrocarriles, y no al transporte; orientados al producto, y no al cliente….
La creencia de que las utilidades están
aseguradas por una población más adinerada y en expansión está arraigada en
el corazón de toda industria. Mitiga las
aprensiones que cualquiera comprensiblemente tendría sobre el futuro. Si los
consumidores se están multiplicando y
también comprando más de su producto
o servicio, usted puede enfrentar el futuro con mucha más comodidad que si
el mercado se estuviera contrayendo.
Un mercado en expansión evita que los
fabricantes tengan que pensar mucho o
en forma imaginativa. Si pensar es una
respuesta intelectual a un problema,
entonces la ausencia de un problema
conduce a la ausencia de pensamiento.
Si su producto tiene un mercado que
se expande automáticamente, usted no
pensará mucho en cómo expandirlo….
El atractivo de utilidades de la producción masiva obviamente tiene un
lugar en los planes y en la estrategia de
los ejecutivos de negocios, pero siempre
debe seguir a una reflexión intensa sobre
el cliente. Ésta es una de las lecciones
más importantes que podemos aprender del comportamiento contradictorio
de Henry Ford. En cierto modo, Ford
fue al mismo tiempo el más brillante y
el más insensato comercializador en la
historia estadounidense. Fue insensato
porque se negó a dar al cliente algo que
no fuera un automóvil negro. Fue brillante porque creó un sistema de producción diseñado para ajustarse a las necesidades del mercado. Habitualmente
lo celebramos por la razón equivocada:
su genio de producción. Su verdadero
genio fue el marketing. Pensamos que
fue capaz de bajar su precio de venta
y por tanto vender millones de autos a
US$ 500 debido a que su invención de
la línea de montaje redujo los costos.
En realidad, inventó la línea de montaje
porque había concluido que a US$ 500
podía vender millones de autos. La producción masiva fue el resultado, y no la
causa, de sus bajos precios….
…Partamos por el principio: el
cliente. Se puede demostrar que a los
automovilistas les disgusta profundamente la molestia, la espera y la experiencia de comprar gasolina. En realidad, las personas no compran gasolina.
No pueden verla, degustarla, sentirla,
apreciarla o realmente probarla. Lo que
compran es el derecho a seguir conduciendo sus automóviles. La estación de
gasolina es como un recaudador de impuestos a quien las personas están obligadas a pagar una cuota periódica como
precio por usar sus autos. Esto hace de
la estación de gasolina una institución
básicamente impopular. Nunca llegará
a ser popular o agradable, sólo menos
impopular y menos desagradable.
Reducir completamente su impopularidad significa eliminarla. A nadie le
gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno jovial y simpático. A nadie le
gusta interrumpir un viaje para comprar
un producto fantasma, ni siquiera si lo
compra a un guapo Adonis o una seductora Venus. De ahí que las empresas que
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trabajan en exóticos sustitutos del combustible, que eliminarán la necesidad
de reabastecimientos frecuentes, están
yendo directamente a los brazos abiertos de los irritados automovilistas….
Para producir a estos clientes, toda la
corporación debe ser vista como un organismo de creación y satisfacción de
clientes. Los ejecutivos deben verse a sí
mismos no como creadores de productos, sino como proveedores de satisfacciones de valor creadoras de clientes.
Deben impulsar esta idea (y todo lo
que significa y requiere) en cada rincón
y rendija de la organización. Tienen
que hacerlo continuamente y con un
estilo que entusiasme y estimule a las
personas en ella. De lo contrario, la
empresa será meramente un conjunto
de piezas compartimentadas, sin un
sentido de propósito o dirección que
la consolide.
Después de cerrada
la venta…
Extractado de HBR Septiembre-Octubre 1983
L
a relación entre un vendedor y un comprador rara vez
termina cuando se hace una
venta. Cada vez más, la relación se intensifica después de la venta y
ayuda a determinar la elección del comprador la próxima vez. Esta dinámica se
encuentra especialmente en los servicios y productos que se entregan como
un flujo de transacciones entre vendedor y comprador: servicios financieros,
consultoría, subcontratación general,
equipamiento militar y aeroespacial, y
bienes de capital.
La venta, entonces, simplemente consuma el noviazgo, momento en el cual
comienza el matrimonio. Cuán bueno
sea el matrimonio depende de cuán
bien el vendedor maneje la relación. La
calidad del matrimonio determina si el
negocio continuará o se ampliará, o si se
traducirá en problemas y el divorcio. En
algunos casos el divorcio es imposible,
como cuando se ejecuta un proyecto
importante de construcción o instalación. Si el matrimonio que permanece
octubre 2006 es agobiado por las cargas, empañará la
reputación del vendedor….
…En el esquema de venta tradicional,
el vendedor está situado a cierta distancia de los compradores y los alcanza mediante un departamento de ventas para
imponer productos sobre ellos. Ésta es
la base de la noción de que un vendedor
necesita carisma, porque es el carisma,
y no las cualidades del producto, lo que
logra la venta.
En contraste, considere el caso del
marketing. Aquí el vendedor, al estar
físicamente cerca de los compradores,
penetra sus dominios para aprender
sobre sus necesidades, deseos y temores, y luego diseña y provee el producto
con esas consideraciones en mente. En
lugar de intentar que los compradores
deseen lo que el vendedor tiene, el vendedor trata de tener lo que ellos desean.
El “producto” ya no es simplemente un
artículo, sino un paquete de valores que
satisfacen a los compradores: un producto “ampliado”.
Gracias a una creciente interdependencia, una porción cada vez mayor del
trabajo económico del mundo se realiza mediante relaciones de largo plazo
entre vendedores y compradores. No
es una cuestión de simplemente conseguir y luego retener clientes. Es más
una cuestión de dar a los compradores
lo que quieren. Los compradores quieren proveedores que mantengan sus
promesas, que sigan suministrando y
respaldando lo que prometieron. La era
de las relaciones pasajeras ha terminado.
El matrimonio es necesario y a la vez
más conveniente. Los productos son demasiado complicados, las negociaciones
reiteradas demasiado molestas y demasiado costosas. Bajo estas condiciones, el
éxito en el marketing se transforma en la
inevitabilidad de una relación. La interfaz se convierte en interdependencia….
Durante la era en la que estamos entrando el énfasis estará en los contratos
de sistemas, y las relaciones compradorvendedor se caracterizarán por el contacto continuo y por una permanente
evolución para poner en práctica los sistemas. La “venta” no será sólo un sistema,
sino un sistema a lo largo del tiempo.
El valor en juego serán las ventajas de
ese sistema total a lo largo del tiempo.
A medida que el cliente gana experiencia, la tecnología declinará en importancia frente al sistema que permite al
comprador percibir los beneficios de la
tecnología. Los servicios, la entrega, la
confiabilidad, la capacidad de respuesta
y la calidad de las interacciones humanas
y organizacionales entre el vendedor y el
comprador serán más importantes que
la tecnología en sí….
…Es razonable para un cliente al que
se ha prometido la luna esperar que le
sea entregada la luna. Pero si quienes
hacen las promesas reciben comisiones
antes de que el cliente obtenga todo
aquello que negoció, probablemente no
se sentirán obligados a cerciorarse de
que el cliente quede plenamente satisfecho más adelante. Después de la venta,
se apresurarán a perseguir a otra presa.
Si marketing planea la venta, ventas la
cierra, fabricación la satisface y servicio
la atiende, ¿quién está a cargo y quién
asume responsabilidad por todo el proceso?
Los problemas surgen no solamente
porque quienes hacen la venta, el marketing, la fabricación y el servicio tienen diversos incentivos y opiniones
acerca del cliente, sino también porque
las organizaciones son unidimensionales. Con la excepción de aquellos que
trabajan en ventas o marketing, la gente
rara vez ve más allá de los muros de su
empresa. Para aquellos dentro de esos
muros, el interior es donde se realiza
el trabajo, donde se reparten los castigos y los incentivos, donde se elaboran
los presupuestos y planes, donde se
efectúan la ingeniería y la fabricación,
donde se mide el desempeño, donde
se reúnen las amistades y los colegas,
donde las cosas son manejadas y manejables. El exterior “no tiene nada que
ver conmigo” y es donde “no se pueden
cambiar las cosas”….
Una de las señales más inequívocas
de una relación mala o deteriorada
es la ausencia de quejas por parte del
cliente. Nadie está nunca tan satisfecho,
especialmente durante períodos prolongados. O bien el cliente no está siendo
sincero, o no está siendo contactado;
probablemente ambas cosas. La falta
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¿ E n q u é n e g o c i o e s tá u s t e d ?
de franqueza refleja la declinación de la
confianza y el deterioro de la relación.
Todo lo malo se acumula. El daño en la
comunicación es tanto un síntoma como
una causa del problema. Las cosas se infectan en el interior. Cuando finalmente
explotan, suele ser demasiado tarde o demasiado costoso corregir la situación.
Podemos invertir en las relaciones, y
podemos tomar prestado de ellas. Todos
hacemos ambas cosas, pero rara vez respondemos por nuestras acciones y casi
nunca las gestionamos. Pero el activo
más valioso de una empresa son sus
relaciones con sus clientes. Lo que importa no es a quién usted conoce, sino
cómo le conocen ellos a usted.
El marketing
exitoso mediante
la diferenciación,
de lo que sea
Extractado de HBR Enero-Febrero 1980
N
o existe tal cosa como
un commodity. Todos los
bienes y servicios son diferenciables. Aunque la
presunción habitual es que esto es más
cierto en los bienes de consumo que en
los bienes industriales y en los servicios,
la realidad es la opuesta….
…En los mercados de commodities,
por ejemplo, los comerciantes de metales, granos y carne negocian productos
genéricos totalmente indiferenciados.
Pero lo que “venden” es la presunta distinción de su ejecución: la eficiencia de
sus transacciones en favor de sus clientes, su capacidad de respuesta frente a
consultas, la claridad y velocidad de sus
confirmaciones, y así sucesivamente. En
resumen, el producto ofrecido es diferenciado, aunque el producto genérico
sea idéntico.
Cuando el producto genérico es indiferenciado, el producto ofrecido hace
la diferencia a la hora de obtener clientes y el producto entregado la hace al
momento de mantenerlos. Cuando el
experimentado socio principal de una
conocida firma de corretaje de Chi-
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cago apareció en un banco de Nueva
York vestido con un ajustado traje de
poliéster color verde lima y zapatos de
Gucci para proponer negocios en instrumentos financieros de futuros, el
resultado fue previsiblemente malo. El
producto involuntariamente ofrecido
que denotaba su aspecto contradijo el
producto intencionalmente ofrecido de
su cuidadosa presentación de negocios.
No sorprende que Thomas Watson Sr.
insistiera tan decididamente en que
sus vendedores vistieran sus famosos
“uniformes” de IBM. Si bien las ropas
pueden no hacer a la persona, sí pueden
ayudar a hacer la venta.
La presunción habitual acerca de los
llamados commodities indiferenciados
es que son excesivamente sensibles al
precio. Un precio fraccionariamente más
bajo se lleva el negocio. Esto rara vez es
cierto, excepto en el mundo imaginado
de los textos de economía. En el mundo
real de los mercados, nada está exento de
otras consideraciones, aun cuando arrecie la competencia de precios.
Durante períodos de excedentes sostenidos, de exceso de capacidad y de
incesantes guerras de precios, cuando
la atención de todos parece clavada en
nada más que el precio, precisamente
debido a que éste es visible y cuantificable, y potencialmente devastador
en sus efectos, desvía la atención de las
posibilidades de librar al producto de
la salvaje competencia de precios. Estas
posibilidades, incluso en el corto plazo,
no se confinan simplemente a los tipos
de competencia no ligados al precio,
tales como la venta personal más agresiva, la intensificación de la publicidad
o lo que libremente se llama más o mejores “servicios”.…
Los clientes asignan valor a un producto en proporción a su capacidad
percibida para ayudar a resolver sus
problemas o satisfacer sus necesidades.
Todo lo demás es secundario….
Los clientes nunca compran solamente el producto “genérico”, sea éste
acero, trigo, componentes, inversiones
bancarias, aspirina, consultoría, pelotas
de golf, mantenimiento industrial, papel
periódico, cosméticos, o incluso alcohol
isopropílico 99% puro. Compran algo
que trasciende estas designaciones; y lo
que ese “algo” es las ayuda a determinar
a quién comprarán, cuánto pagarán y
si, desde el punto de vista del vendedor,
son “leales” o “volubles”.
Lo que ese algo es, en su totalidad
generadora y satisfactoria de clientes,
puede ser gestionado….
…Todo esto podría ser muy conocido,
pero los principios subyacentes abarcan
mucho más. La incapacidad para satisfacer ciertas expectativas más sutiles
puede reflejarse desfavorablemente en el
producto genérico. Una oficina de corretaje deslucida puede costarle al agente
inmobiliario el acceso a clientes para sus
propiedades. Aun cuando un abogado
hubiese superado brillantemente su examen de derecho y ocupara oficinas de
circunspecta elegancia, su personalidad
podría chocar con la de un cliente potencial. Las competitivas maquinarias de
un fabricante podrían tener los controles
numéricos más sofisticados detrás de un
panel impresionante, pero ciertos clientes podrían negarse a comprarlas porque
sus tolerancias de producción son más
exactas de lo necesario o utilizable. El
cliente podría de hecho esperar y querer
menos….
Como regla, cuanto más un vendedor
expande el mercado enseñando y ayudando a los clientes a usar su producto,
más vulnerable se vuelve a perderlos.
Un cliente que ya no necesita ayuda obtiene la flexibilidad para buscar otras
cosas que valora más, como el precio.
En este punto, tiene sentido embarcarse en un programa sistemático de “ampliación” del producto, que beneficie al
cliente y por lo tanto ayude a retenerlo. El
vendedor debería también, desde luego,
centrarse en la reducción de costos y precios. Y ésa es la ironía de la madurez del
producto: precisamente cuando la competencia de precios se intensifica, y por
tanto cuando la reducción de costos se
vuelve más importante, es cuando el vendedor probablemente también se beneficie incurriendo en los costos adicionales
de la ampliación del producto.
El producto ampliado es una condición de un mercado maduro o de clientes relativamente experimentados o
sofisticados. No es que ellos no puedan
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beneficiarse o responder a servicios adicionales; pero cuando los clientes saben
o creen que saben todo y pueden hacer
lo que sea, el vendedor debe poner a
prueba ese supuesto o estará condenado
al purgatorio de la competencia basada
exclusivamente en precios. La mejor
manera de poner a prueba el supuesto
de un cliente de que ya no necesita o
no desea todo o una parte del producto
aumentado, es considerar qué es posible
ofrecer a ese cliente.
Un enfoque de línea
de producción para
el servicio
Extractado de HBR Septiembre-Octubre 1972
E
l sector de servicios de la economía está creciendo en tamaño pero reduciéndose en
calidad. Así lo afirman muchas
personas. Los proveedores de servicios,
por su parte, piensan que ellos y sus problemas son fundamentalmente diferentes de otros negocios y sus problemas.
Sienten que el servicio es intensivo en
personas, mientras que el resto de la
economía es intensiva en capital. Pero
estas distinciones son en gran medida
espurias. No existe tal cosa como una
industria de servicios. Sólo existen industrias cuyos componentes de servicio
son mayores o menores que los de otras
industrias. Todo el mundo está en los
servicios.
Muchas veces, cuanto menos parece
haber de algo, más hay de ello. Cuanto
más tecnológicamente sofisticado es el
producto genérico (por ejemplo, automóviles y computadoras), más dependientes son sus ventas de la calidad y la
disponibilidad de sus servicios anexos al
cliente (por ejemplo, las salas de exhibición, la entrega, las reparaciones y mantenimiento, las ayudas de aplicación, la
capacitación del operador, los consejos de
instalación, el cumplimiento de las garantías). En este sentido, General Motors es
probablemente más intensiva en servicio
que intensiva en fabricación. Sin sus servicios, sus ventas se marchitarían….
La gente piensa en el servicio como
octubre 2006 algo bastante diferente de la fabricación. Se presume que el servicio es realizado por individuos para otros individuos, generalmente sobre una base de
uno a uno. La fabricación se presume
que es realizada por máquinas, generalmente atendidas por grandes grupos
de individuos cuyos tamaños y configuraciones son en sí mismos dictados por
los requerimientos de las máquinas. El
servicio (ya sea el servicio al cliente o
los servicios de las industrias de servicio) es realizado “allá afuera en terreno”
por personas distantes y apenas supervisadas que trabajan bajo condiciones
altamente variables, y a menudo volátiles. La fabricación ocurre “aquí en
la fábrica” bajo condiciones altamente
centralizadas, cuidadosamente organizadas, estrechamente controladas y
minuciosamente diseñadas.
Las personas suponen, y con razón,
que estas diferencias explican en gran
medida por qué los productos producidos en la fábrica generalmente son más
uniformes en características y calidad
que los servicios producidos (por ejemplo, políticas de seguros de vida, reparaciones de maquinaria) o entregados
(piezas de repuesto, leche) en terreno.
Una empresa no puede controlar tan fácilmente a sus agentes o su desempeño
allá afuera en terreno. Además, distintos clientes desean cosas diferentes. El
resultado es que el servicio y las industrias de servicio, en comparación con las
industrias manufactureras, son amplia y
correctamente vistas como primitivas,
lentas e ineficientes.
Sin embargo, es cuestionable que las
cosas tengan que ser así de malas. Una
vez que las condiciones en terreno reciben la misma clase de atención que
suelen recibir las condiciones dentro de
la fábrica, muchas nuevas oportunidades se hacen posibles. Pero primero los
ejecutivos tendrán que revisar su pensamiento acerca de qué es el servicio y
qué implica.
El problema de considerarse un proveedor de servicios –ya sea en industrias
de servicios o en las áreas de servicio al
cliente de empresas manufactureras y
minoristas– es que casi ineludiblemente
se adoptan modos de pensamiento arcai-
cos, preindustriales. Peor aún, se cae en
actitudes rígidas que pueden tener un
efecto profundamente paralizador hasta
en los más resueltos racionalistas.
El concepto de “servicio” evoca, desde
los rincones más oscuros de la mente,
imágenes gastadas de servidumbre y
asistencia personal. Generalmente se
refiere a acciones que un individuo realiza personalmente por otro. Arrastra
connotaciones históricas de caridad, galantería y altruismo, o de obediencia,
subordinación y subyugación. En estos
contextos, las personas prestan servicio
porque quieren hacerlo (como en las
profesiones de sacerdote y político) o
sirven porque están obligadas (como en
la esclavitud y en ocupaciones de asistencia tales como mesero, criada, botones o señora de la limpieza).
En las ocupaciones de servicio de estatus más alto, como en la iglesia y el
ejército, uno acostumbra comportarse
ritualmente, no racionalmente. En las
ocupaciones de servicio de menor estatus, uno simplemente obedece. Ni en
uno ni otro caso se presume que el pensamiento independiente sea un requisito para tener un trabajo. Por lo tanto,
lo más que se puede esperar de las mejoras de servicio es que, como en Avis, una
persona se esfuerce más. Ella solamente
ejercerá un mayor esfuerzo animal para
hacer mejor lo que ya hace.
Así era en tiempos antiguos, y así
es hoy. La única diferencia es que allí
donde los antiguos maestros invocaban
la voluntad de Dios o el látigo del capataz para estimular el desempeño, la
industria moderna utiliza programas de
capacitación y sesiones de motivación.
En todos estos años no hemos avanzado
mucho en nuestros métodos ni en nuestros resultados. En resumen, el servicio
piensa humanísticamente, y eso explica
sus fallas.
Ahora considere la fabricación. Aquí
la orientación es hacia la producción
eficiente de resultados, no hacia la asistencia de otros. Las relaciones son estrictamente de negocios, desprovistas de
connotaciones odiosas de rango o ego.
Cuando pensamos en cómo mejorar la
fabricación, rara vez nos enfocamos en
formas de mejorar nuestro desempeño
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¿ E n q u é n e g o c i o e s tá u s t e d ?
personal de las tareas actuales; más bien,
es axiomático que tratamos de encontrar
maneras totalmente nuevas de realizar
las tareas actuales y, mejor aún, de realmente cambiar las tareas en sí. No pensamos en un mayor uso de nuestras energías animales (trabajar físicamente más
duro, como el esclavo), en una mayor expansión de nuestro compromiso (siendo
más devotos o leales, como el sacerdote)
o en una mayor aserción de nuestra
dependencia (siendo más obsequiosos,
como el mayordomo)….
…Hasta que pensemos en el servicio
en términos más positivos y completos,
hasta que sea visto entusiastamente
como fabricación en terreno, propensa
al mismo tipo de enfoques tecnológicos
que se usan en la fábrica, los resultados probablemente serán tan costosos
e idiosincrásicos como los resultados del
artesano que talla cosas laboriosamente
a mano en su hogar.
La globalización de
los mercados
Extractado de HBR Mayo-Junio 1983
U
na poderosa fuerza impulsa al mundo hacia una
comunidad convergente,
y esa fuerza es la tecnología. Ha proletarizado la comunicación,
el transporte y los viajes. Ha tornado a
lugares aislados y pueblos empobrecidos
en ansiosos por los atractivos de la modernidad. Casi todo el mundo en todas
partes desea todas las cosas que ha escuchado, visto o experimentado a través de
las nuevas tecnologías.
El resultado es una nueva realidad
comercial: el surgimiento de mercados
globales para productos de consumo
estandarizados a una escala de magnitud previamente inimaginable. Las
corporaciones encaminadas hacia esta
nueva realidad se benefician de enormes economías de escala en producción, distribución, marketing y gestión.
Al traducir estos beneficios en menores
precios mundiales, pueden diezmar a
los competidores que aún viven bajo el
debilitante yugo de los viejos supuestos
8
sobre cómo funciona el mundo….
¿Quién puede olvidar las escenas televisadas, durante las revueltas iraníes de
1979, de hombres jóvenes vestidos en
pantalones de moda y camisas de seda
sedientos de sangre, levantando armas
modernas en nombre del fundamentalismo islámico?…
Los competidores mundiales más
eficaces incorporan calidad y confiabilidad superiores en sus estructuras de
costos. Venden en todos los mercados
nacionales el mismo tipo de productos
que venden en sus países de origen o
en su mayor mercado de exportación.
Compiten sobre la base del valor apropiado: las mejores combinaciones de
precio, calidad, confiabilidad y entrega
para productos que son globalmente
idénticos en lo que respecta a diseño,
funcionalidad e incluso estilo.
Esto –y poco más– explica el repentino
éxito de las empresas japonesas que transan en todo el mundo una vasta variedad
de productos, tanto productos tangibles
como acero, automóviles, motocicletas,
equipos de alta fidelidad, maquinaria
agrícola, robots, microprocesadores, fibra
de carbón y ahora incluso textiles, e intangibles como banca, transporte, subcontratación general y, pronto, software computacional. Tampoco son incompatibles
las operaciones de alta calidad y las de
bajo costo, como un puñado de organizaciones de consultoría e ingenieros de
datos sostienen con vigorosa vacuidad.
Los datos divulgados son incompletos, incorrectamente analizados y contradictorios. La verdad es que las operaciones de
bajo costo son el sello de las culturas corporativas que exigen y producen calidad
en todo lo que hacen. La alta calidad y
los bajos costos no son posturas opuestas.
Son identidades gemelas y compatibles
de la práctica superior.
Decir que las empresas japonesas no
son globales porque exportan automóviles con volantes en el lado izquierdo a
Estados Unidos y al continente europeo,
mientras que en Japón tienen el volante
en el lado derecho, o porque venden maquinaria de oficina a través de distribuidores en Estados Unidos pero directamente
en su propio país, o porque hablan portugués en Brasil, es confundir una dife-
rencia por una distinción. Lo mismo es
cierto en el caso de las cadenas minoristas
Safeway y Southland que operan con eficacia en Medio Oriente, y para poblaciones no sólo nativas sino también importadas de Corea, Filipinas, Pakistán, India,
Tailandia, Gran Bretaña y Estados Unidos.
Las reglas nacionales de tránsito difieren,
como también los canales de distribución
y los idiomas. La distinción de Japón es su
implacable empuje por el crecimiento de
la economía y del valor. Eso se traduce en
un impulso de estandarización con altos
niveles de calidad….
El competidor global buscará constantemente estandarizar su oferta en
todas partes. Se apartará de esta estandarización sólo después de agotar todas
las posibilidades para mantenerla, y
propulsará el restablecimiento de la estandarización cada vez que se produzcan la digresión y la divergencia. Nunca
supondrá que el cliente es un rey que
conoce sus propios deseos….
La lavadora Hoover ilustra cómo la
práctica perversa del concepto de marketing y la ausencia de cualquier tipo
de imaginación de marketing permiten que las actitudes multinacionales
sobrevivan, cuando lo que los clientes
realmente quieren son los beneficios de
la estandarización global. El proyecto
completo partió con el pie equivocado.
Preguntó a las personas qué características deseaban en una máquina lavadora
en lugar de preguntarles qué deseaban
de la vida. Vender una línea de productos adaptados individualmente a cada
nación es irreflexivo. Los ejecutivos que
se enorgullecían de practicar al máximo
el concepto de marketing en realidad
no lo practicaban en absoluto. Hoover
hizo las preguntas equivocadas, y luego
no aplicó ni reflexión ni imaginación
a las respuestas. Empresas como ésta
son como los etnocentristas en la Edad
Media que veían con meridiana claridad al sol girando alrededor de la tierra
y lo ofrecían como verdad. Sin datos
adicionales pero con una mente más
inquisitiva, Copérnico, como el erizo,
interpretó una realidad más convincente y exacta. Los datos no arrojan información excepto con la intervención
de la mente. La información no arroja
harvard business review
¿En qué nego cio está usted?
significado excepto con la intervención
de la imaginación.
La corporación global acepta para
bien o para mal que la tecnología impulsa a los consumidores implacablemente hacia las mismas metas comunes: el alivio de las cargas de la vida y la
extensión del tiempo discrecional y del
poder de gasto….
Es significativo que las empresas japonesas operen casi por completo sin
departamentos de marketing o investigación de mercado del tipo tan frecuente en Occidente. Pero en las colori-
das palabras del presidente de General
Electric John F. Welch Jr., los japoneses,
proviniendo de un pequeño racimo de
islas pobres en recursos, con una cultura totalmente ajena y una lengua casi
impenetrablemente compleja, han descifrado el código de los mercados occidentales. Lo han hecho no mirando con
mecanicista minuciosidad la manera en
que los mercados son diferentes, sino
más bien buscando significado con una
sabiduría más profunda. Han descubierto el único gran atributo que todos
los mercados tienen en común: el deseo
abrumador por una modernidad confiable de clase mundial en todas las cosas,
a precios agresivamente bajos. En respuesta, entregan un valor irresistible en
todas partes, atrayendo a las personas
con productos que los tecnócratas de
la investigación de mercado describen
con superficial convicción como inadecuados y no competitivos….
Referirse a la persistencia del nacionalismo económico (prácticas comerciales proteccionistas y subsidiadas, ayudas
tributarias especiales o restricciones
para los productores de los mercados de
Artículos de
Theodore Levitt en HBR
Advertising: “The Poetry of
Becoming”
Marketing Tactics in a Time of
Shortages
Marzo–Abril 1993
Noviembre–Diciembre 1974
The Case of the Migrating Markets
The Managerial Ferry-Go-Round
When Science Supplants
Technology…
Julio–Agosto 1990
Julio–Agosto 1974
Julio–Agosto 1963
Después de cerrada la venta…
Un enfoque de línea de producción
para el servicio
Septiembre–Octubre 1972
La creatividad no es suficiente
Mayo–Junio 1963, republicado
en Agosto 2002
The Morality (?) of Advertising
M-R Snake Dance
Julio–Agosto 1970
Noviembre–Diciembre 1960
The New Markets – Think Before
You Leap
La miopía en el marketing
Julio–Agosto 1960, republicado en
Septiembre–Octubre 1975 y en Julio 2004
Septiembre–Octubre 1983
La globalización de los mercados
Mayo–Junio 1983
Marketing Intangible Products and
Product Intangibles
Mayo–Junio 1981
Exploit the Product Life Cycle
Noviembre–Diciembre 1965
Marketing exitoso mediante la
diferenciación, de lo que sea
Mayo–Junio 1969
Enero–Febrero 1980
Why Business Always Loses
Cold-War Thaw
Marzo–Abril 1968
Enero–Febrero 1960
The Johnson Treatment
The Dangers of Social Responsibility
Enero–Febrero 1967
Septiembre–Octubre 1958
Marketing When Things Change
Noviembre–Diciembre 1977
The Industrialization of Service
Septiembre–Octubre 1976
Dinosaurs Among the Bears
and Bulls
Enero–Febrero 1975
octubre 2006 Innovative Imitation
Septiembre–Octubre 1966
The Changing Character of
Capitalism
Julio–Agosto 1956
Branding on Trial
Marzo–Abril 1966
9
¿ E n q u é n e g o c i o e s tá u s t e d ?
origen) como una barrera a la globalización de los mercados es hacer un punto
válido. El nacionalismo económico tiene
una persistencia poderosa. Pero, como
lo demuestra la presente internacionalización casi totalmente fluida del capital
de inversión, el pasado por sí solo no
determina ni predice el futuro….
La realidad no es un paradigma fijo,
dominado por costumbres inmemoriales y actitudes heredadas, inconsciente
frente a nuevas fuerzas poderosas y
abundantes. El mundo se está volviendo
cada vez más informado sobre las posibilidades liberadoras y renovadoras de
la modernidad. La persistencia de las
variedades heredadas de preferencias
nacionales descansa incómodamente
sobre una evidencia cada vez mayor, e
implacablemente directa, de su ineficacia, costo y confinamiento. El pasado
histórico, y las diferencias nacionales
relacionadas con el comercio y la industria que originó y fomentó en todas
partes, está ahora sometido a una transformación relativamente fácil.
El cosmopolitismo no es más el monopolio de las clases intelectuales y ociosas:
se está volviendo la propiedad establecida y la característica determinante
de todos los sectores en todas partes
del mundo. Gradual e irresistiblemente
derriba los muros de la insularidad, el
nacionalismo y el chauvinismo económicos. Lo que vemos hoy como un creciente
nacionalismo comercial es simplemente
el último espasmo de muerte violenta de
una institución obsoleta….
La tierra es redonda, pero para la mayoría de los propósitos es sensato tratarla como plana.
La creatividad no es
suficiente
Extractado de HBR Mayo-Junio 1963
L
a “creatividad” no es el camino
milagroso hacia el crecimiento
y la riqueza de las empresas
que tan abundantemente se
profesa en estos días. Y para el ejecutivo de línea, en particular, puede ser
10
más una piedra al cuello que una piedra
angular. Los que ensalzan las virtudes liberadoras de la creatividad corporativa
por sobre los vicios sonámbulos de la
conformidad corporativa podrían estar
dando en realidad un consejo que al
final reducirá la animación creativa del
negocio. Esto se debe a que tienden a
confundir la obtención de ideas con su
implementación; es decir, confunden la
creatividad en abstracto con la innovación práctica; no entienden los problemas cotidianos del ejecutivo operativo;
y subestiman la intrincada complejidad
de las organizaciones de negocios….
El hecho de que usted pueda poner a
una decena de personas inexpertas en
una habitación y conducir una sesión
creativa que produzca excitantes nuevas
ideas muestra cuán poca importancia
relativa tienen las ideas realmente. Casi
cualquiera con la inteligencia del ejecutivo promedio puede producirlas, dados
un ambiente y un estímulo medianamente decentes. Las personas escasas
son aquellas que poseen el know-how,
la energía, la audacia y el poder de permanencia para implementar ideas….
La razón de que los ejecutivos rechacen nuevas ideas tan a menudo es que
son hombres ocupados cuya principal
tarea diaria es manejar un flujo constante de problemas. Reciben una interminable corriente de preguntas sobre las
cuales deben tomarse decisiones. Continuamente se ven forzados a lidiar con
problemas para los cuales se requieren
soluciones más o menos urgentes y cuyas
respuestas están lejos de ser claras. Podría parecer espléndido para un subordinado proporcionar a su jefe un montón
de brillantes nuevas ideas para ayudarle
en su trabajo. Pero los defensores de la
creatividad deben entender, de una vez
por todas, los hechos apremiantes de
la vida del ejecutivo: cada vez que se le
somete a una idea, crea más problemas
para él, y ya tiene bastantes….
…La defensa de un “ambiente permisivo” para la creatividad en una organización es a menudo un velado ataque contra la idea de la organización en sí. Esto
queda rápidamente claro cuando se reconoce este hecho ineludible: uno de los
propósitos colaterales de una organiza-
ción es ser inhóspita para un flujo grande
y constante de ideas y creatividad.
Ya sea que hablemos de U.S. Steel
Corporation o de la Unión de Trabajadores del Acero de EE.UU., del Ejército
estadounidense o del Ejército de Salvación, de Estados Unidos o de la Unión
Soviética, el propósito de la organización
es alcanzar el tipo y grado de orden y
conformidad necesarios para hacer un
trabajo específico. La organización existe
para restringir y canalizar la gama de acciones y conductas individuales en una
rutina predecible y conocible. Sin la organización habría caos y decadencia. La
organización existe para crear la cantidad y la clase de inflexibilidad necesaria
que logre que el trabajo más urgente se
haga eficientemente y a tiempo….
Todo esto plantea una pregunta en
apariencia aterradora. Si la conformidad y la rigidez son requisitos necesarios
de la organización, y si éstos a su vez
contribuyen a sofocar la creatividad, y si
además el hombre creativo fuera efectivamente sofocado al tener que explicar
los detalles necesarios para convertir sus
ideas en innovaciones eficaces, ¿significa
todo esto que las organizaciones modernas han evolucionado hasta convertirse
en monstruos tan intrincados que deben
sufrir el temible destino del dinosaurio,
demasiado grande e indomable para sobrevivir?
La respuesta a esto es no. Primero, es
cuestionable que el impulso creativo se
seque automáticamente si se exige al
hombre idea que asuma algún grado de
responsabilidad por el seguimiento. Las
personas que tan resueltamente proclaman su propia energía creativa rara vez
dirán que necesitan un invernadero para
su florecimiento. Segundo, la organización de gran tamaño posee algunos atributos importantes que en realidad facilitan la innovación. Su capacidad para
distribuir el riesgo a lo largo de su amplia base económica y entre los muchos
individuos involucrados en implementar la novedad es significativa. Esto hace
tanto económica como personalmente
más fácil, para los individuos involucrados, abrir caminos inexplorados.
Reimpresión R0610J-E
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