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MÁSTER EN TECNOLOGÍAS DE LA EDIFICACIÓN
TESINA DE FINAL DE MÁSTER
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
Estudiantes:
Andreína Salama González
Silvia Martínez Aler
Director:
Josep Altimira Ventura
Convocatoria:
Enero 2012
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
1. RESUMEN
3
4
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
5
2. ÍNDICE
5.2. HISTORIA DE CASTELLDEFELS
PÁGINA
1. RESUMEN
3
2. ÍNDICE
5
3. PREFACIO
7
16
- ÍBEROS Y ROMANOS
16
- EDAD MEDIA
16
- DE LAS MASIAS A LA ESTRUCTURA URBANA
16
- EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX
16
- CASTELLDEFELS HOY
17
5.3. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO
18
- PLANTA SÓTANO -2
18
- PLANTA SÓTANO -1
18
7
- PLANTA BAJA
19
7
- PLANTAS 1 Y 2
19
- PROPERTY MANAGER
7
- PLANTA CUBIERTA
20
- PROJECT MANAGER
8
- RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS
20
- FACILITY MANAGER
8
- DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA
21
- ASSET MANAGER
9
- PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN
23
9
- RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS CASTELLDEFELS
23
3.1. ORIGEN DEL PROYECTO
4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT
4.1. AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBILIARIA
4.2. PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES
4.3. EL FACILITY MANAGEMENT
7
10
5.4. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTANCIAS
24
- CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT
10
- HABITACIÓN TIPO A “SUITE JUNIOR”
24
- EL MODELO FM
11
- HABITACIÓN TIPO B “DOBLE”
24
- LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT
12
- RESTAURACIÓN Y TERRAZA
25
- BREVE HISTORIA SOBRE EL FM
12
- OTROS SERVICIOS
26
- EL FACILITY MANAGEMENT HOY
13
- MERCADO POTENCIAL
13
- PERFIL DEL FACILITY MANAGER
14
5. PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO
5.1. EMPLAZAMIENTO
15
15
6. ESTUDIO DE MARKETING
27
6.1. DAFO
27
6.2. PERFIL DEL CLIENTE
28
6.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING
29
- FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
29
6
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
- SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
29
- DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA
29
6.4. PUBLICIDAD
7. PLAN DE MANTENIMIENTO
30
9. CONCLUSIONES
9.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA
41
- CALENDARIO ANUAL DE OCUPACIÓN
41
- INGRESOS ANUALES
42
- GASTOS ANUALES
43
- RENTABILIDAD
43
31
7.1. DICPLA
31
7.2. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: GIM
31
- OBJETIVOS
31
- ARBOL DEPARTAMENTAL
32
- ARBOL FUNCIONAL
32
- FICHAS DE EQUIPOS ESM
32
- MANTENIMIENTO CORRECTIVO – GENERACIÓN DE AVISOS
33
- MANTENIMIENTO PREVENTIVO – CONDUCTIVO
34
10. BIBLIOGRAFIA
44
11. AGRADECIMIENTOS
45
12. ANEXOS
46
12.1. LIBRO DEL EDIFICIO Y PLAN DE MANTENIMIENTO
12.2. PROYECTO ENERGÍA SOLAR TÉRMICA
8. ESTUDIO DE LA SOSTENIBILIDAD
41
36
8.1. PLACAS SOLARES PARA CALENTAMIENTO DE ACS
36
8.2. REAPROVECHAMIENTO DE AGUAS GRISES
37
- CAPACIDAD DE LA DEPURADORA
37
- GRUPO DE ELEVACIÓN
38
- BAJANTES INSONORIZADOS
38
8.3. CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN
38
- SISTEMA DE CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN
38
- REGULACIÓN Y CONTROL
39
- VENTILACIÓN DE LOS ESPACIOS
39
8.4. ASCENSORES DE BAJO CONSUMO
40
12.3. PLANOS
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
3. PREFACIO
3.1. ORIGEN DEL PROYECTO
7
4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT
4.1. AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBILIARIA
Con la finalidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo del Máster, se quiere
Dentro de la gestión global inmobiliaria existen varios agentes de actuación que desarrollan un papel
desarrollar la gestión integral de un Hotel de 4 estrellas situado en Castelldefels.
estratégico en la vida del edificio, desde su ante-proyecto hasta el final de su vida útil que puede ser su
Este proyecto abarcará aspectos que tienen relación con parte de las materias impartidas a lo largo
del Máster. Dichas asignaturas son las siguientes: “Organización en la obra”, concretamente la
planificación económica y la gestión de recursos; “Nuevas tecnologías constructivas” para mejorar la
eficiencia energética del edificio y “Mantenimiento en la Edificación” para el capítulo de planificación
y gestión del mantenimiento. Para completar este proyecto también se han desarrollado aspectos
remodelación, venta o clausura.
A continuación se mencionan los agentes, sus funciones y el proceso de actuación en la edificación:
• Property Manager (PRM)
• Project Manager (PM)
sobre el Marketing.
• Facility Manager (FM)
La tesina tiene como primer objetivo el estudio de marketing para potenciar la ocupación del hotel y
• Asset Manager (AM)
la mejora de sus servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y
obtener un buen rendimiento de las instalaciones.
PROPERTY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO PATRIMONIALMENTE
El segundo objetivo se centra en realizar el plan de mantenimiento y la gestión del mismo, mediante
el uso de dos programas informáticos: DicPla y GIM, con la finalidad de optimizar los costes y
El PRM es un gerente o administrador de la finca. Es una persona o empresa encargada del
mejorar la eficiencia del mantenimiento de las instalaciones.
funcionamiento de una propiedad inmobiliaria por un precio, cuando el titular no pueda asistir
Por último, se realiza el estudio de sostenibilidad para mejorar la eficiencia energética del edificio
personalmente a estos detalles, o no está interesado en hacerlo.
con la finalidad de hacer un uso racional de la energía necesaria para su utilización, consiguiendo
Las funciones de un PRM se derivan en las siguientes:
que parte del consumo provenga de energías renovables, y a su vez disminuir los costes de
operación.
Todo ello, conlleva al análisis económico de la estructura hotelera y a su vez garantizar que las
estrategias adoptadas por los propietarios rentabilicen de manera efectiva el negocio propuesto.
La motivación para la selección del tema de esta tesina se debe a que durante estos últimos años se
ha visto afectada la construcción de nuevas edificaciones y los costes operativos de la manutención
de los mismos; y es por ello que surge la necesidad de mantener y rentabilizar las edificaciones
existentes. Por lo tanto, la gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital
importancia de las empresas, ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e
infraestructuras, reducir los costes de los servicios de mantenimiento y conservación en la
explotación, además de ofrecer servicios más competitivos y adecuados al uso. Es por ello que la
gestión integral se convierte en una salida alternativa para el ejercicio de nuestra profesión.
• Llevar a cabo las instrucciones del propietario, controlar los costos y maximizar los ingresos para
mantener un flujo de caja estabilizado como un retorno sobre el capital invertido (comúnmente
conocida como la tasa de capitalización).
• Ejercer el control sobre el edificio para proteger el capital invertido, proporciona un deber de
cuidado mediante un mantenimiento adecuado del edificio.
• Ser profesional y estar bien informado sobre las leyes de Vivienda Justa y prácticas de
administración de propiedades y procedimientos.
• Aumentar el valor de la propiedad, al introducir mejoras que aumenten su valor de mercado,
retener y aumentar el orgullo de la propiedad.
8
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
PROJECT MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL PROYECTO Y EL NEGOCIO, HASTA
LA ENTREGA DEL EDIFICIO
FACILITY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO EN SU FUNCIONAMIENTO Y
SERVICIO
El PM es una persona capaz de entender las necesidades de un cliente y visualizar previamente las
La gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital importancia de las empresas,
características de un proyecto y diseñar sus etapas e hitos, controlando cada una de las fases y a su
ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e infraestructuras, reducir los costes de
vez, aportando soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas en su
los servicios de mantenimiento y conservación en la explotación, además de ofrecer servicios más
ejecución, siempre asegurando una optimización de los recursos, tiempo, costes y calidad. Según la
competitivos y adecuados al uso.
envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de
proyectos.
La diversidad de actividades incluidas en la gestión de la conservación de edificios y el mantenimiento de
las instalaciones hace necesaria la profesionalización de los responsables de esta área funcional de las
Las funciones de un PM se derivan en las siguientes:
empresas. La profesionalización de estas actividades ha dado paso a lo que se conoce en el resto de
• Programar y gestionar el proyecto.
países como Facility Manager.
• Asesoramiento Técnico.
Inicialmente el Facility Management se centraba casi exclusivamente en la gestión del mantenimiento. Hoy
en día, ha evolucionado y se ha expandido hacia otros conceptos como la explotación de los edificios, la
• Asistencia tanto en la negociación (plazos de comienzo y ejecución, formas de pago, etc.)
gestión del sustitutivo o el control del ciclo de vida de los activos entre otros. Este nuevo profesional
como en la contratación (estudio de los contratos, penalizaciones en caso de demora, etc.).
agrupa múltiples disciplinas para asegurar la funcionalidad del entorno construido, integrado por personas,
• Contratación en nombre y por cuenta del cliente de servicios de arquitectura e ingeniería,
procesos y tecnología. La conservación y su mantenimiento han de liderar los criterios de sostenibilidad
contratistas especializados, control de materiales, etc., siendo siempre la decisión de
necesarios en las mejoras de la edificación existente. Y los nuevos procesos constructivos que ya tienen
elección del cliente.
implícita la obligatoriedad de su mantenimiento, han de posibilitar una mayor seguridad y durabilidad a lo
• Coordinar los trabajos implicados en la realización de todos los proyectos necesarios para la
largo de la vida útil del edificio.
construcción de su inversión inmobiliaria (sin asumir ninguna participación en la ejecución
La finalidad del Facility Management (FM) es asegurar un entorno de trabajo que soporte fuertemente los
material de la misma).
objetivos esenciales de negocio de la organización; para ello busca la integración de las operaciones de
• Realización
de
estudios
de
viabilidad
económica,
de
financiación,
de
impacto
medioambiental y/o de mercado, establecimiento de un sistema de control de mano de obra
– programas – presupuestos – planos.
mantenimiento, las mejoras y adaptaciones de los edificios e infraestructuras y la eficiencia en los
servicios que dan soporte a dicha actividad y a sus usuarios.
Las funciones de un FM se derivan en las siguientes:
• Valoración de los trabajos conforme a los planos, la mano de obra y materiales.
• Seguimiento de la estrategia corporativa.
• Examen continuo de la calidad y cantidad de los trabajos.
• Funciones y vinculación con los edificios.
• Solicitud de autorizaciones administrativas necesarias para la construcción.
• Realización de proyectos técnicos básicos y de ejecución.
• Realización de proyectos de detalle de instalaciones.
• Direcciones facultativas de obra y Certificados Finales de Obra.
• Coordinaciones de Seguridad y Salud.
• Modelos de gestión y contratación.
• Uso del edificio, con particularización del modelo, organizaciones internas.
• Estudio, planificación de procesos de distribución.
• Control de costes en edificios.
• Mantenimiento: limpieza, seguridad y servicio.
• Gestión de consumos.
• Planificación y gestión de espacios.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
9
Según la tipología de la edificación y de su uso puede variar la vida útil de ésta. El tiempo promedio para
ASSET MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR Y CONTROLAR EL EDIFICIO COMO ACTIVO
Se designa con el término de AM a aquel individuo que como actividad profesional se encarga del
asesoramiento a inversionistas que se encuentran en determinadas circunstancias para la
adquisición, venta, rehabilitación mayor, ampliación o alquiler de un inmueble.
edificaciones de hormigón armado comprende una vida útil de 80 – 100 años. Toda edificación atraviesa
por diferentes etapas, tales como: Proyecto, Construcción, Explotación y Rehabilitación o Derribo. En cada
una de estas etapas se requiere la actuación de alguno de los agentes mencionados anteriormente, para
así asegurar desde la concepción del proyecto el correcto concepto del uso de la edificación y la calidad
de la misma, asegurándose en los años de operaciones el buen funcionamiento de ésta.
Es un asesor que valora los activos del terreno aportando una herramienta de toma de decisiones
concreta y sólida para adoptar acciones de mejora. Existe una sólida demanda por la valoración
objetiva y global de inmuebles, que permita hacer valoraciones homogéneas y coherentes entre
En la Figura 2 se observa el impacto de los costes que requiere la edificación y se hace evidente que la
explotación de la misma es donde se concentra mayor tiempo y mayor coste, por lo tanto requiere que el
agente encargado de esta etapa utilice sus herramientas de conocimiento para disminuir los costes y
ellos.
rentabilizar todos los espacios y servicios adquiridos. El agente encargado de esta etapa es el Facility
El AM se encarga de gestionar carteras con los diferentes mandatos discrecionales de gestión
recibidos, usando los diferentes vehículos (Fondos de inversión, Carteras privadas), a través de la
Manager y sus funciones son las que se van a llevar a cabo en este Proyecto. Es por ello que se hace una
definición más extensa de este “Gestor” en el siguiente subcapítulo.
inversión directa en valores (Renta variable, Renta fija, Derivados, Divisas) o a través de productos
de terceros (Estructurados, Fondos de inversión).
También se puede observar en la siguiente figura que el asesoramiento con la compresión de las
necesidades del mercado actual hará posible si es necesario rehabilitar o derribar.
Las principales funciones del Asset Manager las podríamos resumir en:
.
Figura 1: Funciones del Asset Manager
4.2. PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES
La vida útil de la edificación representa la vida en la que se estima que un bien prestará servicio
dentro de los límites de eficiencia económica; es decir, es el tiempo durante el cual un activo puede
ser utilizado, tiempo durante el cual puede generar renta.
Toda empresa para poder operar y desarrollar su objeto social requiere de una serie de activos fijos,
los cuales, como consecuencia de su utilización, se desgastan hasta el punto de quedar inservibles.
Algunos activos, por su naturaleza y destinación, o por el uso que se haga de ellos, pueden tener
mayor vida útil que otros.
Figura 2: Proceso de actuación de los agentes que intervienen en la vida útil de una edificación
10
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
4.3. EL FACILITY MANAGEMENT
edificio es la persona de máxima responsabilidad en temas de instalaciones técnicas, gestión de
espacios y gestión de patrimonio en general.
CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT
Los recursos inmobiliarios van adquiriendo, día a día, en todos los países desarrollados, un papel
cada vez más relevante en la dinámica empresarial por diversos motivos, entre los cuales destacan:
• El creciente coste y valor de los edificios (son ya una de las partidas más importantes del
activo). En las grandes empresas e instituciones el inmovilizado material en edificios,
En todas las definiciones de esta disciplina coinciden cuatro pilares fundamentales:
• Las personas.
• El trabajo.
• El lugar de trabajo.
• Los edificios donde se alojan.
terrenos e instalaciones constituye de media de un 25% a un 50% del activo del balance.
Además, el coste del mantenimiento representa el 80% del total de los costes de un edificio a
lo largo de su vida útil (80 años aproximadamente).
• La creciente cantidad y complejidad de las instalaciones técnicas (climatización, control,
redes de informática y telecomunicaciones, seguridad patrimonial, etc.).
• Las crecientes necesidades de los usuarios y de la sociedad (ergonomía, eliminación de
Así como las herramientas conceptuales necesarias para coordinarlos:
• Los principios de la organización empresarial.
• La arquitectura.
• La ingeniería.
• Las ciencias del comportamiento.
barreras arquitectónicas, seguridad personal, impacto sobre el medio ambiente, etc.).
El Facility Management puede definirse como el proceso mediante el cual una organización consigue
Aunque sea muy importante, el factor económico antes mencionado, no es en este caso el aspecto
más significativo. La profunda transformación de la dinámica de trabajo, que ha variado
extraordinariamente en los últimos veinte años, es el origen básico de la aparición del Facility
mantener con el mejor coste un entorno de trabajo de calidad. En este contexto, el entorno de trabajo
comprende tanto el lugar de trabajo como el edificio. Además, incluye un conjunto de servicios operativos
tales como:
Management o gestión, operación y mantenimiento de edificios y servicios generales. En este
sentido, hoy las empresas y el tipo de trabajo son diferentes, las herramientas de trabajo han
• Mantenimiento.
evolucionado de manera muy notoria, y las necesidades y requerimientos de las personas se han
• Reubicaciones.
incrementado de forma relevante. La mayoría de cambios mencionados se han producido en el
• Limpieza.
sector terciario y en las actividades no directamente relacionadas con la producción.
La importante interrelación entre sistemas técnicos, distribución de espacio y productividad de las
• Vigilancia.
personas, hace que sea necesario gestionar y administrar estos recursos de forma integrada, para
• Recepción.
así lograr un óptimo rendimiento.
• Jardinería.
Por otro lado, el entorno de trabajo se ha convertido en un recurso estratégico y en una herramienta
• Etc.
competitiva de primera magnitud. Como tal, es una herramienta que adecuadamente gestionada
puede proporcionar una diferenciación respecto a la competencia en la calidad del producto o
servicio subministrado. Así mismo, un recurso estratégico requiere una planificación adecuada para
adaptarse a la evolución de la entidad en el futuro.
El Facility Management es la disciplina que trata los diversos aspectos englobados en lo que sería
una gestión de recursos inmobiliarios de forma global o integral. El Facility Manager o gestor del
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
EL MODELO FM
11
Es importante destacar el hecho de que la figura que gestiona el edificio en todas sus vertientes lo hace
desde una visión global, responsabilizándose de todos los aspectos que de otra forma deriven hacia
El Facility Management (FM), incluye a grandes rasgos cuatro áreas de responsabilidad:
1. Sistemas técnicos e instalaciones.
2. Espacio y arquitectura interior.
3. Inmovilizado y patrimonio inmobiliario.
situaciones complicadas, como por ejemplo el hecho de tener una cantidad importante de personas
relacionadas con el edificio, situación que comporta riesgos de mala gestión y de confusiones y
ramificaciones de responsabilidades.
La disminución de costes, dentro del entorno del FM, se impulsa a través de la inversión en la mejora de la
gestión. Precisamente dentro del sector empresarial, un volumen importante de costes está representado
4. Sistemas operativos.
por el uso de los espacios, el mantenimiento de los activos, el consumo de energías y desgaste de las
Y tres funciones básicas, en referencia al Círculo de Deming (Figura 3):
infraestructuras. Así, la optimización de todos estos elementos resulta clave en el círculo de mejora del
rendimiento económico. Los procesos de mantenimiento resultan cada vez más importantes para alargar
1. Planificar.
los ciclos de vida de los activos y evitar fallidas e incidencias que ocasionen un alto coste a las
2. Ejecutar.
organizaciones, tanto por tiempo de parada del activo y la consecuente afectación en la actividad
3. Gestionar.
empresarial, como por coste de reparación, que siempre, o casi siempre, es más elevado que los costes
Es importante destacar una característica esencial del FM, como es que esta disciplina se ocupa de
de mantenimiento.
actividades, servicios y temas que no tienen que ver con las actividades específicas o principales en
De esta forma, además de los procesos habituales de mantenimiento preventivo y correctivo se empiezan
las cuales se basa el negocio concreto de una organización. En terminología inglesa se dice que el
a desarrollar herramientas que permiten definir planes de mantenimiento operativo (que desarrolla tareas
FM se ocupa de todo lo que no sea el "core-business" de la entidad. Es decir, el Facility Manager es
que permiten mantener un activo no solamente funcionando, sino en un estado óptimo) o mantenimiento
la persona responsable del edificio, de tal forma que la empresa puede llevar a cabo su actividad sin
basado en el estado (que inicia los planes de mantenimiento dependiendo del estado de la máquina y no
preocuparse de todos los aspectos relacionados con el mismo.
a una periodicidad arbitraria) que permiten alargar los ciclos de vida de los activos, disminuyendo el
Actualmente, la complicación de las legislaciones y la gran cantidad de temas y aspectos que se
número y la gravedad de incidencias, y a la larga, reducir los costes derivados de ellos.
asocian a los edificios corporativos y empresariales del sector terciario, principalmente hace que el
Por otro lado, cada vez cobra más importancia la correcta gestión de los espacios de trabajo. Un espacio
Facility Manager se dedique exclusivamente a los mencionados temas.
bien aprovechado y distribuido racionalmente permite reducir los costes de ocupación, además de
Se debe destacar la importancia de medir adecuadamente aquellos parámetros y variables que
aumentar la satisfacción y productividad de los empleados que disponen de un lugar de trabajo agradable
permitan, de una forma sencilla, tener un conocimiento puntual, preciso y completo del estado de los
adaptado a sus necesidades actuales e implantadas en la sociedad del bienestar.
elementos a gestionar y que, a su vez, alerten sobre las medidas a tomar.
El objetivo final es disponer de un escáner real de las infraestructuras de la organización para conocer,
actuar y mejorar su estado con el objetivo de conseguir un ahorro real de costes.
Figura 3: Círculo de Deming o de la mejora continua
12
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT
Los objetivos genéricos a nivel empresarial son:
El origen del FMI fue un departamento de investigación de Herman Miller Corporation (fabricante de
mobiliario de oficinas de Estados Unidos). Su éxito fue tal que después de un cierto tiempo de
funcionamiento se disolvió para formar la IFMA (International Facility Management Association), como
• Mejorar la productividad.
asociación profesional de Facilities Managers. Esta asociación tiene en la actualidad alrededor de 15.000
• Reducir los costes operativos y generar ingresos o plusvalías.
afiliados.
• Mejorar la imagen corporativa.
El año 1985 se creó en Gran Bretaña la Association of Facility Managers (AFM), así como grupos de
El reto profesional consiste en conseguir estos objetivos de forma simultánea. Así mismo, una de las
partes operativas del Facility Manager es la del mantenimiento del edificio, que planificado
correctamente consigue:
• Alargar la vida útil del edificio.
estudio dependientes de otras asociaciones (como el Institute of Facility Management, IFM). A finales del
1993 estas dos entidades se fusionaron para crear el British Institute of Facility Management (BIFM) que
hoy cuenta con más de 5.000 miembros.
En el 1989 el prestigioso Massachusetts Institute of Technology funda la International Society of Facilities
Executives (ISFE), como vía para proporcionar intercambio de información y conocimiento para altos
• Mejorar la calidad y el confort.
ejecutivos relacionados con el Facility Management.
• Reducir los sobrecostes por operaciones correctivas no deseadas.
A nivel europeo, en 1989 se crea el grupo EuroFM, de profesionales europeos interesados en el área de
• Reducir los gastos de explotación.
Facility Management, formalizándose como una entidad jurídica en 1994, con sede en Maarsen (Holanda),
• Minimizar las posibilidades de lesión y siniestro.
• Mejorar la gestión de los edificios bajo parámetros de sostenibilidad medioambiental.
• Reducir el tiempo de parada de las actividades.
con la intención de impulsar el desarrollo de esta área de actividad en el interior de Europa.
En el 1990 se celebró en Glasgow, organizada por el grupo EuroFM, la primera conferencia europea
sobre Facility Management (posteriormente EuroFM ha organizado conferencias en Rotterdam, 1992 y en
Bruselas, 1994).
Desde el 1994 este congreso se realiza conjuntamente con la IFMA; en el 1995 se celebró en Frankfurt, y
BREVE HISTORIA SOBRE EL FM
en 1996 se llevó a cabo en Barcelona, constituyendo un hito por la numerosa presencia de representantes
de empresas de todo el continente. También en el 1990 se creó en la Universidad de Strathclyde, en
Dos perspectivas diferentes determinan la importancia del entorno de trabajo:
Glasgow, el Center for Facility Management Studies, primer centro de estudios sobre Facility Management
• El Valor Funcional que tiene el entorno de trabajo.
europeo, que además incorpora en los planes de estudio de su universidad la carrera de Facility Manager.
• El Valor Económico relacionado con el entorno de trabajo.
En España, el hecho más destacable ha sido el lanzamiento y desarrollo por parte del Instituto Cerdà del
Recordemos que el entorno de trabajo se entiende tanto a nivel concreto (oficina) como global
(edificio). De esta manera, la clave para comprender la importancia de la figura del Facility Manager
radica en este concepto. Así mismo, el éxito de su gestión se basa en que la empresa o institución y
su dirección reconozcan este destacado papel en el funcionamiento de la organización.
Aunque algunos autores señalan el año 1975 como el año en qué se publicó una bibliografía
comentada sobre la planificación de edificios destinados a educación, que puede ser considerado un
denominado Proyecto INFRA II, que desde Junio de 1990 hasta Octubre de 1992 analizó el Facility
Management, e identificó un conjunto de oportunidades de negocio que podrían darse en España
alrededor de esta temática.
El Proyecto INFRA II contó con un presupuesto de 125 millones de pesetas de entonces (750.000 euros) y
bajo la dirección de Joan Miró Bedós, fue realizado por el equipo formado por José Luis Rovira, Manuel
Camps, Mathias Levy y Amalia Heredia.
antecedente del Facility Management, se considera el año 1980 como el primer destacado en esta
En el 1998 nace la Sociedad Española del Facility Management (SEFM), y en Enero de 2002 se crea una
disciplina. Efectivamente, en 1980 se creó en los Estados Unidos el Facility Management Institute
delegación del IFMA en España.
(FMI) como instituto de estudio, en el cual el objetivo principal era definir una aproximación al Facility
Management que lo uniera más a la planificación empresarial.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
EL FACILITY MANAGEMENT HOY
Quizás, el elemento más relevante para describir la situación actual en España es que, a diferencia
13
• Organizaciones o instituciones con un elevado número de inmuebles (más de 30 inmuebles o más
de 25.000 m2 a gestionar).
de lo que ocurre en la mayoría de países europeos, aun no se reconoce el valor añadido que puede
• Organizaciones con más de 800 trabajadores.
aportar a las organizaciones la gestión de actividades no esenciales para el negocio, como es el
• Organizaciones con un activo fijo superior a 30 millones de euros.
caso del FM.
En este sentido, no está tan extendida la adopción de esquemas de gestión que comprendan de
• Organizaciones con gastos anuales de operación y mantenimiento superiores a 400.000 euros.
forma integrada o coordinada la gestión y operación de los inmuebles o facilities. En países con
Estas magnitudes anteriores son las que justificarían un Departamento de FM con un Facility Manager a
cierta historia en FM, y por ser un concepto nuevo, se han hecho largas y detalladas listas de las
tiempo completo. Otros edificios o entidades con requerimientos o magnitudes menores que los indicados,
actividades que engloba, la cual cosa ha contribuido al hecho de que la dirección de las
pueden necesitar también de la función FM, pero no con una persona exclusivamente dedicada a esto.
organizaciones consideren al FM como un tema básicamente técnico. Este factor hace que no se
considere a un nivel superior (estratégico) y por lo tanto se omite la necesidad de gestionar esta lista
Por otro lado, también hay un conjunto de situaciones y sectores que, de forma genérica, son más
apropiados para la implantación del FM:
de actividades de forma integrada.
Es como si para describir la gestión de un hotel, dijéramos que incluye los servicios de recepción,
• Elevada dispersión geográfica de los activos.
conserjería, servicio de habitaciones, lavandería, restaurantes, etc. (lista de servicios), cuando de lo
• Absorciones y fusiones.
que se trata es de la integración de todos estos servicios para satisfacer las necesidades y
• Privatizaciones.
expectativas de los huéspedes y proporcionar un beneficio a la organización (concepto de servicio
asociado al FM). De esto se desprende que un paso previo para la correcta implantación del FM
• Reconversiones.
consiste en entender el negocio en el cual se opera, y a partir de este conocimiento prestar y ofrecer
• Alta necesidad de imagen.
los servicios -no esenciales para el negocio- de tal manera que soporten de forma óptima el proceso
• Administraciones públicas.
de negocio en cuestión.
Finalmente, hemos de mencionar también la clara tendencia hacia el “outsourcing” que se está
observando en los Estados Unidos e Inglaterra. En estos países (donde se inventó el Facility
• Entidades financieras.
• Entidades aseguradoras.
Management) la tendencia a externalizar (vender el Departamento de Facility a una empresa
• Complejos plurifamiliares de cierta magnitud.
especializada o crear una empresa de Facility Management a partir del departamento interno) es
• Institutos feriales.
cada vez mayor y más generalizada, fruto de la especialización requerida y de las necesidades de
adaptarse a entornos muy competitivos y rápidamente cambiantes.
• Universidades.
• Hospitales.
MERCADO POTENCIAL
De forma orientativa, el mercado potencial de aplicación del FM lo constituyen aquellas entidades
con recursos inmobiliarios que reúnen alguna de las siguientes condiciones:
• Recursos inmobiliarios con una fuerte dependencia de instalaciones o servicios técnicos
(edificios o áreas inteligentes).
• Edificios con más de 20.000 m2 con una elevada tasa de movilidad de sus ocupantes.
14
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
PERFIL DEL FACILITY MANAGER
Definir el perfil de un FM hoy en día en España, es similar al "problema" que se tuvo en este país
durante la década de los 70, tratando de definir el perfil del responsable de un departamento de
informática. En ese momento esa disciplina aun no se enseñaba en centros universitarios, entonces
no existían las actuales Escuelas o Facultades de Informática. De la misma manera, mientras en
Estados Unidos e Inglaterra existen ya diversas universidades y centros que ofrecen diferentes
• Analizar las necesidades de espacio, equipamiento, material, etc. para desarrollar una planificación
de las mismas y realizar una eficaz implantación de la estrategia diseñada.
• Dirigir el proceso de evolución de las instalaciones para completar los proyectos programados
dentro del presupuesto.
• Coordinar las actividades de operación de los recursos inmobiliarios con el objetivo de minimizar
los errores y mantener su continuidad y viabilidad económica.
programas de FM, en la actualidad en nuestro país hay un elevado desconocimiento tanto de esta
disciplina, como de la necesidad de contar con profesionales que se ocupen de estos asuntos.
En la actualidad coexiste una diversidad de enfoques para la concepción de la formación en FM. Se
pueden encontrar Escuelas Superiores donde se aborda, tanto desde una perspectiva de formación
básica en Arquitectura, como otras donde la formación básica es en Ingeniería, como, finalmente,
otras donde la formación básica es en Gestión Empresarial.
Esto ya nos da una primera idea de los "candidatos" a Facility Manager:
• Aparejadores.
• Arquitectos Técnicos.
• Ingenieros de la Edificación.
• Arquitectos.
• Licenciados en Empresariales, Gestión de Empresas, etc.
A pesar de que es importante remarcar que el FM puede cubrir -en su máximo espectro- todos los
temas indicados en el modelo indicado, su implantación particular cubrirá, por norma general, solo
una parte del mismo. En consecuencia, y dependiendo de qué parte de este espectro de FM sea el
alcanzado, y con qué funciones específicas, el perfil óptimo en cada caso podrá variar de forma muy
significativa.
En cualquier caso, el Facility Manager debe poseer el conocimiento, la formación, las habilidades y
la experiencia necesarios para:
• Actuar como interlocutor válido entre la propiedad y los servicios profesionales externos a
través de la planificación de los procesos constructivos y la dirección de las operaciones.
• Sintetizar todos los esfuerzos interdisciplinares para coordinar, organizar y controlar las
diversas actividades de operación de las instalaciones.
• Conocer los requerimientos de diseño y de ingeniería de las instalaciones con la finalidad de
adaptar su implantación al entorno del lugar de trabajo.
En definitiva, el Facility Manager es un generalista que gestiona un equipo de especialistas. El
desafío que tiene un Facility Manager dentro de una organización es llegar a formar un equipo de
personas que realizan las actividades propias del departamento obteniendo el máximo rendimiento y
saber trasladar a la dirección la importancia y necesidad del FM.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
5. PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO
15
Su altura sobre el nivel del mar en la Plaza de la Iglesia (barrio Centro) es de 3,5 m y en la puerta de su
Castillo es de 40 m (barrio El Castell – Poble Vell). En su punto más alto alcanza los 300 metros de altura
5.1. EMPLAZAMIENTO
(como en el Turó del Fanxó y en otros montes del Garraf).
Castelldefels goza de un clima típicamente mediterráneo, es decir, un régimen de lluvias muy concentrado
El hotel en cuestión se encuentra en el barrio de Montemar que pertenece al municipio de
en primavera y otoño, en forma de espectaculares tormentas que pueden llegar a descargar hasta 50
Castelldefels, que está situado en la provincia de Barcelona, a los 41º 20' Latitud Norte y a los 2º 40'
litros por m2 en menos de una hora, y veranos e inviernos secos en los que se puede llegar a notar la
Longitud Este.
influencia de los anticiclones. El efecto termorregulador del mar hace que los inviernos sean moderados, y
Es la última población en dirección Sur de la comarca del Baix Llobregat, entre el delta de este río y
el Massís del Garraf. La extensión del término municipal de Castelldefels es de 12,5 km2 y tiene al
los veranos calurosos con un elevado grado de humedad. La temperatura media anual se sitúa en los
16ºC, y los días de sol llegan a los 300 días/año. El régimen de lluvias es de 600/700 litros por m2.
Mar Mediterráneo bañando el sur de la ciudad, con una línea de costa de unos 5 km de longitud; de
Norte a Oeste limita con los inicios del Parque Natural del Garraf. Limita con los términos
Hotel Barcelona
municipales de Gavà al Este y al Norte, y con Sitges al Oeste.
Castelldefels es una ciudad costanera que tiene unos 60.000 habitantes. Es un municipio periférico
de Barcelona, y se comunica con esta gran ciudad por carretera mediante la comarcal C-245, la C31 (Autovía de Castelldefels) y la C-32 (Autopista libre de peaje desde Barcelona hasta
Castelldefels), se encuentra a 20 minutos (18 km). Dispone de dos estaciones de ferrocarril: una en
el Centro Urbano (Castelldefels Pueblo), y otra en la Playa (Castelldefels Playa o Apeadero de
Castelldefels). Ambas forman parte de la misma línea de ferrocarril Barcelona – Vilanova i la Geltrú.
Dispone también de una línea de autobús por carretera hasta Barcelona Ciudad, que junto al
Aeropuerto Internacional del Prat de Llobregat, a 10 minutos (8 km) por la C-31, completan las
comunicaciones con la ciudad.
Figura 5: Plano de los barrios del municipio de Castelldefels
Figura 4: Mapa de la situación del municipio de Castelldefels
Figura 6: Plano de situación del Hotel Barcelona en el barrio de Montemar
16
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
5.2. HISTORIA DE CASTELLDEFELS
Castelldefels es una ciudad que ha crecido al ritmo de Barcelona. Un grupo de caserones fueron los
que formaron la primera población de la zona que hasta el siglo XX no tuvo una auténtica estructura
urbana. Con el crecimiento económico de la ciudad de Barcelona y el impulso de la industria del
automóvil, Castelldefels se convirtió en lugar de veraneo de muchos barceloneses a mediados de
los años 50.
EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX
Entre el 1931 y 1932 se elabora un plan urbanístico para la ciudad de Barcelona que contemplaba un
vasto complejo urbanístico para los municipios de Castelldefels, Gavà y Viladecans. Este proyecto tenía
como objetivo crear “La ciudad de reposo y vacaciones” y pretendía ser un polo de atracción para bañistas
y veraneantes de la ciudad condal, especialmente de la clase obrera.
Pero este proyecto fracasó como consecuencia del inicio de la guerra civil y no fue hasta los años 60 y 70
que Castelldefels tuvo un crecimiento del 888% de la población, pasando de 2.000 a 20.000 habitantes y
ÍBEROS Y ROMANOS
Castelldefels está situado en un enclave estratégico por sus pequeñas colinas, que fueron un lugar
perfecto para los primeros asentamientos íberos entre los siglos III y II a.C. Lugares como la
el inicio de 35 urbanizaciones diferentes. Esto fue debido al crecimiento económico de Barcelona y la
aparición de una nueva clase enriquecida que vio en Castelldefels un sitio ideal para el descanso y reposo
cerca de la ciudad.
Muntanyeta y las Colinas del Castillo, de Cal Tiesso, de la Torre Barona y de la Serra d’en Llopart,
son algunos de los enclaves donde se han encontrado restos de esta cultura.
Con la llegada de los romanos a Barcino, estos asentamientos se convirtieron en villas romanas
dedicadas a la agricultura en general y a la viña de forma particular. De las numerosas descubiertas
submarinas de ánforas en la costa entre Castelldefels y Gavà se intuye el importante tráfico
comercial marino de la zona hasta el siglo II d.C.
EDAD MEDIA
El Castillo de Castelldefels es la construcción más emblemática de esta época. Alzado en una
pequeña colina a 59 m sobre el mar y construido sobre restos íberos y de una villa romana. Una
construcción con varias fases, la primera, del siglo X, una iglesia que luego fue reconstruida en el
Figura 7: Fotografía panorámica de Castelldefels desde el Castillo. Año 1952
siglo XII y fortificada más tarde durante los siglos XIV y XV.
En 1550 empieza la construcción de una torre defensiva, y luego, en el siglo XVIII se ordena la
ampliación de la iglesia, con la construcción de la capilla de saluda, y la ampliación de la fortaleza
para defenderse de las incursiones piratas aun habituales en aquellos tiempos.
DE LAS MASÍAS A LA ESTRUCTURA URBANA
Castelldefels no tuvo un crecimiento urbanístico entorno del núcleo de origen medieval, a diferencia
de otras poblaciones, ésta se organizó en casas de campo y barracas sin una estructura urbana
predefinida.
Fue en el siglo XX, y después de un crecimiento demográfico importante durante el siglo XVIII y XIX,
que Castelldefels no empezó a organizarse y a unir el Pueblo Viejo con las barracas de los
pescadores y los núcleos alejados de Les Botigues.
Figura 8: Fotografía del Castillo y Can Gomar. Año 1945
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
17
CASTELLDEFELS HOY
A finales de los años 70 se consolidan los cinco distritos de la ciudad; el Centro, El Castell, Vista
Alegre, Can Roca, Montemar y las urbanizaciones de Bellamar y Poal, Can Bou y la Playa, poco
después se consolidan los barrios de la Muntanyeta, Can Bou, Canyars, Can n’Alaió y Can Vinader.
Hasta llegar a la actualidad, una ciudad abierta, plural, con un urbanismo cuidado, con
equipamientos culturales y deportivos, zonas verdes, una ciudad sostenible que posibilita la
tranquilidad y el ocio de las personas que viven y la visitan.
Hoy en día, Castelldefels puede presumir de una playa de arena fina de 5 kilómetros de longitud y
una anchura media de 90 metros, dotada de las más modernas infraestructuras y que ofrece la
posibilidad de realizar multitud de deportes náuticos en el puerto deportivo. También cuenta con el
Figura 10: Fotografía aérea del Castillo. Año 2007
servicio gratuito de WiFi desde abril del año 2007.
Castelldefels es una ciudad deportiva por excelencia, reconocida con la marca de Destinación
Turística Deportiva (DTE) por parte de la Agencia Catalana de Turismo de la Generalitat de
Cataluña. Los tres deportes certificados por la DTE son el remo y piragüismo en aguas tranquilas, el
tenis y el fútbol. Para poder practicar y aprender el piragüismo de manera lúdica o competitiva, esta
ciudad dispone de un canal artificial de 1200 metros de longitud y 130 de ancho, el Canal Olímpico
de Cataluña, que fue construido con motivo de los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992.
Esta ciudad también reúne, tanto a nivel de infraestructuras como por situación geográfica, unas
características inmejorables para organizar todo tipo de acontecimientos profesionales, como
reuniones, seminarios, congresos, etc. Y dispone de una gran variedad de actividades
Figura 11: Fotografía de la playa de Castelldefels
complementarias: excursiones y actividades variadas en el Parque Natural del Garraf; visitas
culturales (castillo, capilla románica, torres de vigía, etc.); diversidad de comercios que abren sus
puertas todos los días del año sin limitación horaria; entre otras.
Figura 12: Fotografía del Canal Olímpico de Cataluña situado en Castelldefels
Figura 9: Fotografía aérea de Castelldefels
18
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
5.3. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO
El Hotel Barcelona es un hotel con categoría de cuatro estrellas, con capacidad para diecisiete
habitaciones dobles, cuatro suites junior, espacios comunes y servicios. Está situado en la Avenida
315 número 15, esquina Avenida 316 número 42, en el barrio de Montemar del municipio de
Castelldefels.
La parcela se encuentra en un entorno urbano consolidado, formado mayoritariamente por viviendas
unifamiliares aisladas, tiene forma trapecial, con ligera pendiente y carece de vegetación. La altitud
de la población es de 3 m. sobre el nivel del mar, esta parcela se halla a una altitud de 36 m. La
superficie de la parcela es de 936,43 m², deducidas las porciones afectadas o cedidas. El entorno
está totalmente urbanizado y dispone de acometidas de servicios (agua, gas, electricidad, teléfono y
alcantarillado). Las dos avenidas a las que da frente la parcela tienen un ancho de 8 m. y en la
actualidad soportan un nivel de tráfico muy bajo.
Figura 13: Plano de distribución de la Planta Sótano -2
Se trata de un edificio aislado, en un volumen compacto a cuatro vientos, compuesto por dos plantas
sótano, planta baja y dos plantas piso, todas ellas comunicadas por una escalera y un ascensor. El
PLANTA SÓTANO -1
espacio exterior se utiliza como acceso al establecimiento, terrazas y una piscina para los
residentes. El acceso general se realiza desde el chaflán que hace esquina entre las Avenidas 315 y
316. La rampa para acceso al sótano se sitúa en la Avenida 316, junto al muro medianero.
El edificio se distribuye del siguiente modo:
PLANTA SÓTANO -2
Superficie construida: 280,17 m
2
Ocupación: 280,92 m2
Estancia:
Superficie:
2
Sala de conferencias
69,00 m
Bodega privada
33,30 m2
Vestuario 3
14,50 m2
Almacén
4,05 m2
2
Local técnico / Lavandería
69,00 m
Aseos
7,20 m2
Cuarto de instalaciones
1,50 m2
Escalera
6,60 m2
Distribuidor
15.50 m2
Pasillo
8,20 m2
Superficie construida: 352,28 m2
Ocupación: 353,22 m2
Estancia:
Superficie:
Salón - Comedor
105,00 m2
Vestuario 1
16,60 m2
Vestuario 2
18,00 m2
Cocina
57,00 m2
Almacén de residuos
13,30 m2
Cuarto de instalaciones
1,20 m2
Estación transformadora
30,00 m2
Aseos
20,20 m2
Escalera
12,60 m2
Distribuidor
13,15 m2
Pasillo
22,90 m2
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
19
Figura 14: Plano de distribución de la Planta Sótano -1
Figura 15: Plano de distribución de la Planta Baja
PLANTA BAJA
PLANTAS 1 Y 2
Superficie computable edificabilidad: 222,95 m
2
Superficie construida: 251,95 m2
Superficie computable edificabilidad por planta: 273,94 m2
Superficie construida piscina: 48,76 m2
Superficie construida por planta: 281,76 m2
Superficie 50% aleros: 7,82 m2
Estancia:
Superficie:
Vestíbulo
8,30 m2
Estancia:
Superficie:
Recepción
6,00 m2
Habitación Suite Junior (tipo A)
2 x 27,80 m2 / por planta
Hall
23,00 m2
Habitación doble (tipo B)
7 x 18,60 m2 / por planta
Bar
10,30 m2
Cuarto instalaciones
1,10 m2
Habitación doble (tipo B)
3 x 18,60 m2
Escalera
9,60 m2
Cuarto instalaciones
4,10 m2
Pasillo
33,70 m2
Escalera
11,40 m2
Pasillo
26,50 m2
* Todas las habitaciones disponen de iluminación y ventilación directa a fachada.
Restaurante
72,00 m2
* El resto de las dependencias disponen de sistemas de renovación del aire interior.
2
Aseos
5,55 m
Terraza
108,00 m2
20
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS
Superficie del solar: 936,43 m²
Superficies construidas:
Planta Sótano -2:
280,17 m2
Planta Sótano -1:
352,28 m2
Planta Baja:
251,95 m2
Planta Primera:
281,76 m2
Total bajo rasante:
Total sobre rasante: 865,77 m2
2
Planta Segunda:
281,76 m
Planta Cubierta:
50,30 m2
TOTAL
1.498,22 m2
Piscina descubierta:
48,76 m²
Figura 16: Plano de distribución de la Planta Primera y Segunda
PLANTA CUBIERTA
Superficie construida: 50,30 m2
Estancia:
Superficie:
Local técnico
11,20 m2
Almacén
1,60 m2
2
Escalera
10,50 m
Pasillo
7,10 m2
Terraza
187,00 m2
Número de habitaciones:
21
• 17 habitaciones dobles – Tipo B: superficie 15,05 m2 + baño 3,55 m2
• 4 habitaciones Suite Junior – Tipo A: superficie 22,00 m2 + baño 5,80 m2
Salones y zonas comunes:
• Vestíbulo, recepción y hall de entrada: superficie 37,3 m2
• Bar – Restaurante: superficie 82,3 m2
• Terraza: superficie 108 m2
• Salón – Comedor: superficie 105 m2
• Sala de conferencias: superficie 69 m2
• Bodega privada: superficie 33,3 m2
Figura 17: Plano de distribución de la Planta Cubierta
632,45 m2
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
21
DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA
El edificio se organiza en un volumen compacto con la finalidad de optimizar el aprovechamiento de
la superficie edificable. La buena orientación de la parcela permite disponer la totalidad de las
habitaciones a lo largo de las fachadas Este – Sur – Oeste, que también disfrutan de vistas al mar.
En la fachada Norte se sitúa un cuerpo adosado que contiene el núcleo de comunicación vertical y el
paso a las habitaciones.
El volumen básico del edificio se descompone en dos cuerpos ligeramente retranqueados y
enmarcados con machones sobredimensionados y rematados a diferente altura. El cuerpo más
avanzado contiene las habitaciones Suite Junior (tipo A), cuyo mayor tamaño se manifiesta en la
modulación de aberturas. El resto de las habitaciones, agrupadas en el volumen retranqueado,
configuran un cerramiento totalmente acristalado. Ambos cuerpos giran con paramentos opacos que
en la fachada Oeste queda suspendido sobre pilastras, y en la fachada Norte desciende hasta casi
alcanzar el terreno. En esta fachada se produce la entrada al establecimiento a través de un
generoso porche que se inserta en el volumen que contiene el núcleo de comunicación, tratado con
un material claramente diferenciado, que alcanza una altura superior al resto del edificio.
El cerramiento de la parcela se resuelve con un murete de hormigón visto coronado con perfiles
Figura 18: Alzado de fachada Norte
metálicos tipo pletina dispuestos en hilera. La zona de accesos unifica el tratamiento de puertas y
machones adyacentes con chapa metálica pintada.
Los materiales de acabado y el color de la envolvente exterior son los siguientes:
Material
Color
Azotea
Cerámica
Gris
Cerramientos
Piedra natural
Blanco
Cerramientos
Tablero fenólico
Madera
Losa de balcones
Hormigón
Pintado gris
Carpinterías
Aluminio
Gris
Barandillas
Vidrio laminar
Transparente
Cubierta:
Fachada:
Figura 19: Alzado de fachada Sur
22
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
Figura 20: Alzado de fachada Este
Figura 21: Alzado de fachada Oeste
Figura 22: Vista de 3 Renders de las diferentes fachadas del Hotel Barcelona
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
23
PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN
RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS CASTELLDEFELS
El suelo urbano de Castelldefels, actualmente está regulado por el Plan General Metropolitano de
La empresa propietaria del Hotel Barcelona lo es a su vez del Club de Tenis y centro Wellness de
Ordenación Urbana (PGM). Esta Norma urbanística está vigente desde el año 1976 y se aplica a los
Castelldefels (CTC Wellness Club), situado en la Calle Doctor Barraquer número 32 en el barrio del Centro
municipios que integran la Entidad Municipal Metropolitana de Barcelona.
de Castelldefels, muy próximo a la ubicación del Hotel Barcelona.
El solar del Hotel Barcelona está clasificado como Suelo urbano y tiene una calificación urbanística
El CTC nació en el año 1962, como una iniciativa de reunir a un grupo de amigos entorno al tenis. A
20a/10. Dicha calificación, hace referencia a una Zona de ordenación en edificación aislada y,
mediados de los años 80 progresó hacia un Club tradicional de tenis. En el año 1996 evolucionó
concretamente, a una Subzona unifamiliar (Subzona VII). Los usos admitidos para esta calificación
deportivamente, orientándose hacia el bienestar y mejora de la calidad de vida, convirtiéndose en
del suelo son de Vivienda, Residencial, Comercial, Oficina, Sanitario, Cultural y Recreativo.
“Wellness” Club con renovadas instalaciones. Finalmente, en los años 2005 y 2006 se incorporaron
En nuestro caso, el solar tiene un uso Residencial y deberá cumplir una serie de condiciones de
edificación que detallamos a continuación. Comparando dichos parámetros impuestos por la Norma
vigente con los parámetros del proyecto, comprobamos que cumplimos con todas las exigencias:
nuevos socios inversores al club que permitieron la adquisición de nuevos terrenos y espacios, y la puesta
en marcha de un ambicioso proyecto de ampliación.
El CTC Wellness Club cuenta actualmente con unas instalaciones de más de 17.000 m2 y pone a
disposición de sus clientes 9 pistas de Tenis de tierra batida; 4 pistas de Pádel de hierba; una piscina de
Parámetros normativa
Parámetros proyecto
20 metros (cubierta y climatizada en invierno y descubierta en verano); solárium con hamacas; zona Spa
con surtidores y jacuzzi; 2 jacuzzis, 2 baños turcos, 2 saunas finlandesas y 2 cabinas de UVA en los
Fachada mínima
16,00
m
Fachada
63,43
m
Parcela mínima
600,00
m²
Parcela
936,43
m²
Ocupación 30 %
280,92
m²
Ocupación 30 %
280,92
m²
masculinos, 2 femeninos y 2 infantiles; toallas y taquillas diarias gratuitas; restaurante y cafetería; y
Edificabilidad 0,75 m²/m²
702,32
m²
Edificabilidad 0,75 m²/m²
702,32
m²
parking exclusivo para socios con 3 horas gratuitas.
Altura reguladora
9,15
m
Altura proyecto
9,15
m
Separación a límite de
parcela
3,00
m
Separación a límite de
parcela
3,00
m
Separación a calles
5,00
m
Separación a calles
5,00
m
Altura mínima Planta baja
2,70
m
Altura mínima Planta baja
3,40
m
Altura mínima Planta piso
2,70
m
Altura mínima Planta piso
2,90
m
Figura 23: Ficha catastral del inmueble
vestuarios; sala de Fitness; sala Cardio-Vascular; 2 salas de actividades dirigidas; 2 vestuarios
En la actualidad, el Club de Tenis Castelldefels cuenta con más de 5.000 socios y en sus instalaciones se
organizan Torneos de Tenis y de Pádel y otros eventos a nivel nacional e internacional.
Los clientes del Hotel Barcelona se beneficiarán de descuentos exclusivos para acceder a las
instalaciones del Club de Tenis y Wellness Club de Castelldefels y para disfrutar de sus tratamientos.
Figura 24: Plano de situación del CTC Wellness Club, del Hotel Barcelona y del Ayuntamiento de Castelldefels
24
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
5.4. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTANCIAS
El prestigioso Hotel Barcelona**** ofrece para el confort de sus clientes dos modelos de
habitaciones que con su diseño elegante, ecléctico y vanguardista hace sentir a los clientes en un
ambiente único y placentero. Estos dos modelos se pueden catalogar en: Habitación Suite Junior y
Habitación Doble. A continuación se hace una breve descripción de las habitaciones.
HABITACIÓN TIPO A “SUITE JUNIOR”
La habitación Suite Junior del Hotel Barcelona**** cuenta con una superficie de 28 m2, totalmente
Figura 26: Fotografías de la habitación Suite Junior
insonorizada y extraordinariamente luminosa gracias a los grandes ventanales que descubren la
hermosa vista de Castelldefels y la privilegiada panorámica del mar Mediterráneo. Su distribución
HABITACIÓN TIPO B “DOBLE”
permite disfrutar de espacios diseñados para la desconexión y el reencuentro con uno mismo,
cuenta con una decoración cuidada y moderna, combinando textiles de colores cálidos para
La habitación Doble del Hotel Barcelona**** cuenta con una superficie de 19 m2, haciendo la estancia
asegurar una estancia confortable, y con la comodidad de su cama ideal de 1,80m x 2,00m se
más íntima y acogedora. Insonorizada y muy luminosa con grandes ventanales con vistas privilegiadas al
conseguirá el descanso reparador de los clientes. La habitación está dotada de aire acondicionado y
mar que baña Castelldefels. Decoración cuidada y moderna, y con la comodidad de su cama ideal de
calefacción central regulable, un amplio escritorio y una butaca de diseño moderno, TV de plasma
1,60m x 2,00m se conseguirá el descanso reparador de los clientes. La habitación está dotada de aire
de 40” con canales vía satélite, Wi-Fi gratuito, mini bar con productos delicatesen, teléfono de
acondicionado y calefacción central regulable, un amplio escritorio y una butaca de diseño moderno, TV
marcación directa, caja fuerte con capacidad para un ordenador portátil y una base de recarga y de
de plasma de 40” con canales vía satélite, Wi-Fi gratuito, mini bar con productos delicatesen, teléfono de
altavoz para Ipod y Iphone. Dispone de un amplio baño con paredes de cristal y estructura de Corian
marcación directa, caja fuerte con capacidad para un ordenador portátil y una base de recarga y de
de diseño vanguardista y muy luminoso, dotado de bañera con hidromasaje y ducha con efecto
altavoz para Ipod y Iphone. Dispone de un amplio baño de diseño vanguardista, dotado de una ducha con
lluvia independientes, secador de cabello y espejo de aumento. Los usuarios de las Suites Junior
efecto lluvia, secador de cabello y un espejo de aumento.
disfrutaran del servicio CLUB, con la dotación de un albornoz y unas zapatillas para cada cliente.
La habitación doble es ideal para el descanso y el trabajo, y para disfrutar de una estancia exclusiva.
Las Suites Junior unen innovación y placer estético con una atención exquisita y servicios exclusivos
para hacer de la estancia una experiencia inolvidable. Además, y con el fin de sorprender al cliente
en cada una de sus visitas, el proyecto decorativo incluye diferente ambientación y colores según la
planta en que esté ubicada la estancia.
Figura 27: Fotografías de la habitación doble
Figura 25: Fotografías de la habitación Suite Junior
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
25
RESTAURACIÓN Y TERRAZA
El prestigioso Hotel Barcelona**** ofrece diferentes ambientes que permiten la distracción de los
huéspedes y además, invita a los ciudadanos del lugar a pasar un rato diferente.
El hotel propone a sus visitantes la oportunidad de disfrutar de una excelente cocina mediterránea y
de mercado que ofrece un menú diario o a la carta. Además de un formidable desayuno buffet para
empezar el día con mucha energía, con alimentos y bebidas especialmente elegidos para una dieta
sana y equilibrada.
La gastronomía del Hotel Barcelona**** se convierte en una atracción para los amantes del buen
comer y dispone de una carta muy completa que exalta lo más natural de la cocina artesanal,
mediterránea y marinera. Es una cocina sin máscaras, básicamente de materias primas nobles,
frescas y dentro de lo posible de productores locales, especializada en arroces, pescados y
mariscos. Entre sus platos emblemáticos figuran el Suquet de Peix, el Arroz a Banda, las Cazuelas
de Rape con cigalas y langostinos, las paellas, las doradas y lubinas, los esplendorosos bogavantes,
Figura 29: Fotografía del Salón-Comedor
o la tímida sencillez de unas almejas del carril con alubias.
El hotel está dotado de dos amplios espacios para la restauración, por un lado el Restaurante
En la Planta Baja del Hotel Barcelona**** también encontramos un espacio de 11 m2 para la zona de Bar,
principal situado en la Planta Baja con una superficie de 72 m2, ampliable en verano gracias a la
con salida directa a la terraza. Espacio muy luminoso y moderno, concebido como un lugar de reunión y
utilización de una parte de la terraza al aire libre. El excelente servicio y la magnífica vista al mar
de encuentro para que nuestros clientes se relajen y disfruten al máximo sus charlas y ratos de ocio.
hacen sin duda un lugar único para degustar.
En el bar, abierto no solo a los huéspedes del hotel si no también a los habitantes de la ciudad, se podrá
disfrutar de un buen café leyendo la prensa tranquilamente, tomar una copa después del trabajo, el
aperitivo antes de la cena o un buen cocktail tras una velada de lujo, acompañado de música ambiental.
Figura 28: Fotografías de la terraza del restaurante principal
Por otro lado, en la Planta Sótano -1 encontramos el Salón-Comedor con una superficie de 105 m2.
Es un espacio amplio, acogedor y muy luminoso, ideal para realizar banquetes de bodas o
comuniones y fiestas corporativas.
Figura 30: Fotografías del bar
26
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
En verano, la amplia zona de terraza y la piscina son el centro de encuentro para los huéspedes
Castelldefels es una ciudad de encuentros de negocios y de celebraciones especiales. El Hotel Barcelona
ofreciendo una opción en los días de calor intenso y a su vez, proporciona un ambiente relajante y
es el marco ideal para realizar pequeñas conferencias, reuniones y acontecimientos, ya que pone a
confortable para el resto del año. Los clientes podrán disfrutar de la espaciosa terraza con música
disposición de sus clientes dos salas polivalentes situadas en la Planta Sótano -2, para que puedan
ambiental para tomar un aperitivo después de relajarse en la piscina o pedir una bebida refrescante
privatizarlas y organizar sus eventos.
mientras gozan del sol en las cómodas hamacas. Con la buena distribución de los espacios de la
Por un lado, la Sala de Conferencias con una superficie de 69 m2 y una capacidad máxima de 60
terraza y el excelente servicio, este lugar se convierte en el favorito para la realización de eventos
sociales y de negocios.
personas, es la sala perfecta para organizar reuniones de empresa, cursos de formación y
presentaciones. Equipada con una pantalla de plasma de 50” y un equipo de audio integrado, y con la
Durante las noches de verano, la terraza ofrece una zona Chill-out con sofás al aire libre y con
posibilidad de alquilar los equipos informáticos y audiovisuales necesarios en cada caso.
música. Con la extraordinaria vista al mar, se convierte en un espacio idílico para dejarse cautivar
La Bodega Privada con una superficie de 33 m2 y dotada con una mesa imperial para 10-12 personas, es
por el atardecer de Castelldefels tomando un refrescante cocktail con los amigos o la pareja.
la sala ideal para organizar reuniones de directivos o consejos de empresa. Equipada con una pantalla de
plasma de 50” y un equipo de audio integrado.
Figura 33: Fotografías de la Sala de Conferencias (izquierda) y de la Bodega Privada (derecha)
Figura 31: Fotografías de la piscina y de la terraza con la zona Chill-out en verano
El Hotel Barcelona**** cuenta con personal cualificado y maquinaria apropiada para poner a disposición
de sus clientes un Servicio de Lavandería económico que, a su vez, prestará este servicio también a los
OTROS SERVICIOS
ciudadanos externos al hotel que lo soliciten.
El prestigioso Hotel Barcelona**** dispone de un amplio y elegante hall de entrada con sofás, con
una decoración moderna y cuidada, y con un área de recepción abierta las 24 horas del día.
Figura 32: Fotografía del hall de entrada y la recepción
Figura 34: Fotografía del impreso del Servicio de Lavandería
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
27
6. ESTUDIO DE MARKETING
6.1. DAFO
El análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El principal
objetivo de este método es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos,
para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y
eliminando o reduciendo las amenazas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos:
13.
DEBILIDADES
¿QUÉ FACTORES REDUCEN LAS VENTAS O EL ÉXITO DEL PROYECTO?
1. Proximidad con Barcelona y Sitges.
2. No se aceptan animales domésticos.
3. Habitaciones de no fumadores.
Análisis interno de la organización: Fortalezas
y Debilidades (liderazgo, estrategia, personas,
ANÁLISIS EXTERNO
alianzas/recursos y procesos).
14.
¿A QUÉ RECURSOS SE TIENE ACCESO?
8. Acceso a Internet Wi-Fi en todo el recinto.
9. Descuento exclusivo a los clientes del Hotel Barcelona para acceder al Club de Tenis y centro
Wellness de Castelldefels.
10. Servicio de lavandería económico y no exclusivo para clientes.
11. Disponibilidad de salas polivalentes para realizar eventos como reuniones o banquetes.
12. Todas las habitaciones del Hotel Barcelona disponen de una base de recarga y de altavoz para
Ipod y Iphone, TV con canales satélite, secador de pelo y espejo con aumento y grandes
ventanales con vistas al mar.
13. Las suites junior, además, disponen de bañera con hidromasaje, ducha con efecto lluvia y un
albornoz y unas zapatillas para cada cliente.
Análisis
externo
de
la
organización:
Oportunidades y Amenazas (mercado, sector y
competencia).
Figura 35: Ejemplo de un esquema teórico de DAFO
A continuación, se ha elaborado un análisis DAFO para el Hotel Barcelona de este proyecto:
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
¿QUÉ VENTAJAS TIENE LA EMPRESA?
1. Único hotel en la zona Norte (próximo al Parque Natural del Garraf) de Castelldefels.
2. Hotel exclusivo: proporciona un entorno único que atrae a clientes que buscan una alternativa a
las marcas tradicionales. Trato personalizado y familiar, con un número limitado de clientes.
3. Zona de terraza con piscina y vistas al mar.
4. Muy buena comunicación con los municipios próximos, con Barcelona y con el aeropuerto de El
Prat por carretera (C-32, C-31 y C-245) y con línea de tren y autobús.
¿QUÉ HACE LA EMPRESA MEJOR QUE CUALQUIER OTRA?
5. Compromiso con el medio ambiente y sostenibilidad.
6. Único restaurante en la zona y con vistas al mar. Especialidad en cocina mediterránea y
marinera.
7. Terraza con piscina y con zona chill-out a la fresca con vistas al mar y música en verano.
OPORTUNIDADES
¿A QUÉ BUENAS OPORTUNIDADES SE ENFRENTA LA EMPRESA?
1. Hotel de nueva construcción de diseño moderno y arquitectura innovadora.
2. Al lado del Parque Natural del Garraf
Posibilidad de organizar excursiones guiadas durante
todo el año.
3. Al lado de la playa de Castelldefels
Ideal para practicar el baño y todo tipo de deportes y
actividades acuáticas.
4. Proximidad a la capital Barcelona
Lejos del bullicio de la gran ciudad pero muy bien
comunicada por línea de tren y autobús, y por carretera.
5. Al lado del Campus del Baix Llobregat de la Universidad Politécnica de Cataluña (PMT-UPC)
donde se imparte la Ingeniería de Telecomunicación y Aeroespacial y la Ingeniería Agrícola de
Barcelona. Este espacio también acoge los centros de investigación, innovación y transferencia
de tecnología, con la conexión con empresas de elevado contenido tecnológico que conforman
el Parque Mediterráneo de la Tecnología.
6. Gran celebración de Ferias y Salones Internacionales tanto en Barcelona como en la ciudad
vecina Sitges
Gran número de profesionales y viajantes que asistirán y necesitan un lugar
donde alojarse.
7. Al lado del Club de Tenis y centro Wellness de Castelldefels, con descuento exclusivo para los
clientes del hotel
Instalaciones con más de 17.000 m2 que cuenta con varias pistas de Tenis y
Pádel, piscina, zona de Spa y sala de Fitness y de actividades dirigidas.
AMENAZAS
¿QUÉ ESTÁN HACIENDO LOS COMPETIDORES?
1. Algunos hoteles de Castelldefels aceptan animales domésticos y tienen habitaciones para
fumadores.
2. La mayoría de los hoteles del municipio se encuentran en primera o segunda línea de playa.
¿SE TIENEN PROBLEMAS DE RECURSOS DE CAPITAL?
3. Actual crisis económica a nivel general en Europa.
28
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
6.2. PERFIL DEL CLIENTE
después de una jornada de trabajo. Asimismo las instalaciones del hotel ofrecen la posibilidad a sus
clientes para que puedan organizar reuniones o conferencias en las salas polivalentes situadas en la
Para elaborar un buen Plan de Marketing y desarrollo de la estrategia hotelera no es suficiente con
Planta Sótano -2 del hotel.
conocer la situación del sector y de los competidores, es fundamental conocer el comportamiento
El perfil de este grupo de clientes es hombre/mujer de mediana edad que ocupa un puesto de
del cliente durante todo el proceso de reserva de un hotel: qué busca, cómo lo busca, cómo se
responsabilidad en su trabajo. Es un tipo de cliente que repite con más o menos asiduidad el alojamiento
informa, qué valora y con qué lo compara antes de tomar la decisión final. La predicción del
pero su estancia es de corta duración.
comportamiento de los clientes frente determinadas propuestas, el conocimiento de las motivaciones
de este comportamiento y los factores que las determinan son fundamentales para tener
probabilidades de éxito, sobretodo más que las empresas competidoras.
Es por ello que es tan importante conocer a la perfección los clientes potenciales y su
comportamiento a la hora de reservar. Lo más importante es prever hacia donde se mueven los
consumidores para ir hacia la misma dirección. La finalidad es llegar e incluso sobrepasar las
necesidades y expectativas del cliente para conseguir sorprenderlo y obtener un buen rendimiento.
Para conseguir lo expuesto en el apartado anterior, a continuación se definen diferentes perfiles de
clientes a los que se quiere enfocar y ofrecer los servicios del Hotel Barcelona****.
En primer lugar, destacamos como primordial el grupo de clientes que tienen como finalidad
completar una escapada de ocio con la pareja o con un grupo de amigos/familia. El hotel se
encuentra en un ambiente privilegiado para disfrutar de buenos ratos de diversión y deporte, por
ejemplo en la época de verano se puede practicar todo tipo de deportes y actividades acuáticas en
la playa de Castelldefels o en el Canal Olímpico. Para los amantes de la montaña y de la naturaleza,
también se organizan excursiones e itinerarios guiados, durante todo el año, por el Parque Natural
del Garraf. Actividades deportivas como el tenis y el pádel también están muy relacionadas con este
perfil de cliente, ya que con la relación que existe entre el Hotel Barcelona y el Club de Tenis
Castelldefels, cuando en éste último se organicen torneos nacionales o internacionales, muchos de
los deportistas se alojarán en nuestro hotel.
En este grupo de clientes también se incluyen los que buscan una escapada romántica o de relax
con la pareja. Normalmente serán parejas jóvenes con edades comprendidas entre los 25 y los 45
años, que podrán disfrutar de las instalaciones del hotel: amplias y modernas habitaciones con
vistas al mar, un buen restaurante para degustar la buena gastronomía del lugar y la terraza con la
piscina y la zona chill-out para desconectar. Además, podrán acceder al Centro Wellness del Club
de Tenis Castelldefels con descuentos exclusivos para relajarse con masajes, tratamientos de
belleza y zona de Spa.
En segundo lugar, las personas de negocios ocupan un lugar importante en nuestro tipo de
clientes. La proximidad y buena comunicación con Barcelona y Sitges donde se organizan
importantes ferias y salones internacionales, hace que sea un hotel interesante donde poder alojarse
En tercer lugar, también se debe tener en cuenta el perfil vacacional, sobre todo durante la temporada
estival de junio a septiembre. Parejas o familias de todas las edades que quieren disfrutar del sol y de la
playa de Castelldefels y visitar la ciudad tan de moda actualmente, Barcelona, pero sin alojarse en el
centro del bullicio.
Por último, también se debe destacar y tener en cuenta al cliente que viene al Restaurante. Ofrecerle
buen servicio y una buena carta, con cocina de mercado y bodega excelente. Ya que, después de
degustar una buena comida, por pereza de volver a casa podría pedir alojamiento en este hotel con
encanto.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
6.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las estrategias conforman los caminos por donde se quiere llegar a los objetivos. Éstas deben
ofrecer a la empresa más garantías de éxito y deben ir en concordancia con las habilidades y
posibilidades de ésta.
Se debe diseñar la estrategia adecuada para conseguir los objetivos marcados, teniendo en cuenta
los resultados del análisis estratégico realizado anteriormente. Las estrategias están muy
29
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de Marketing seleccionada entre las alternativas estratégicas consideradas es la que se
aplicará y se deberá conducir a la consecución de los objetivos fijados.
Es evidente que por todo lo que se ha expuesto anteriormente, la estrategia a adoptar en este caso es la
ofensiva. Debido a las circunstancias del mercado, que actualmente está muy estancado, lo que hace
falta es lanzar nuevas ideas e intentar conseguir el máximo número de clientes.
relacionadas con las fortalezas indicadas en el DAFO, ya que corresponden a los conocimientos
La empresa debe conseguir marcar la diferencia, resaltar sus ventajas frente a la competencia, demostrar
más desarrollados, a las experiencias con más éxito o los instrumentos más potentes que tiene la
por qué es la mejor. Por eso interesa crecer, aportando novedades al mercado para atraer clientes.
empresa.
En esta estrategia se aplicará el marketing concentrado, que consiste en elegir uno o varios segmentos de
mercado como público objetivo, desarrollando un marketing ideal para este público. Este segmento se
puede obtener realizando encuestas, que permitan saber cuál es el público que más interesa. En este
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Con los resultados del análisis DAFO, la empresa debe definir una estrategia entre los diferentes
tipos de estrategia empresarial existentes, que se describen brevemente a continuación:
- Estrategia defensiva: se debe aplicar cuando la empresa está preparada para enfrentarse a las
amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de
caso, el segmento está relacionado con el capítulo anterior donde se han definido los perfiles de clientes.
Se puede definir que las estrategias irán encaradas a un segmento de las siguientes características:
- Persona de edad entre los 25 y 60 años.
- Que viaja con la pareja o grupo de amigos/familia.
la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más
- Con nivel adquisitivo medio-alto.
rentables y protegerlos.
- Que viaja por negocios o busca una escapada de ocio o romántica.
- Estrategia ofensiva: se aplica cuando la empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento.
Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para
resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA
lanzando nuevos modelos o servicios.
En esta estrategia hay 4 puntos que serán fundamentales para su desarrollo: la penetración, la
- Estrategia de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas
concentración, el posicionamiento y la diferenciación.
internas necesarias para luchar contra la competencia. En esta estrategia es aconsejable dejar las
cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.
1. Penetración. Con este punto se trata de incrementar la participación de nuestra empresa en el
mercado hotelero y se hará de la siguiente manera:
- Estrategias de reorientación: aparecen oportunidades que se puede aprovechar, pero la
- Cubrir todos los aspectos que no encuentran los clientes objetivos: se deberán reunir todas las
empresa no tiene la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o
características positivas de la competencia, eliminar las negativas o peor valoradas por el cliente y
servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados.
crear nuevas.
- Mejorar en los servicios: periódicamente se someterán todos los servicios a análisis para
comprobar si siguen siendo tan efectivos cómo cuando se plantearon y si no es el caso, mejorarlos.
- Ofrecer más personalización: atención más personalizada y en detalle a los clientes.
- Mejorar los precios con respecto a la media de los competidores: hacer la oferta más atractiva.
30
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
- Mejorar en la calidad, por encima de la competencia.
6.4. PUBLICIDAD
- Ser innovadores: trabajar para ofrecer cada día mejor servicio a los clientes.
2. Concentración. Con este punto se trata de concentrarse en una línea de productos
ESCAPADA ROMÁNTICA
dependiendo del segmento al cual se dirige la empresa. A continuación se definen las líneas a
seguir:
Sorprenda a su pareja con una noche de
ensueño en el Hotel Barcelona por 220 €.
- Definir claramente el segmento para la demanda: vale más ofrecer un buen servicio a un
determinado público que ofrecer un mal servicio a todo el mundo.
- Ofrecer los servicios adecuados para el segmento definido.
3. Posicionamiento. Este punto es la manera de cómo se quiere que el mercado perciba a
nuestra empresa, con las líneas que se describen a continuación:
- Contar con grandes profesionales: los trabajadores, aparte de tener conocimientos del
trabajo que desarrollan, deben tener inquietudes, ganas de sentirse parte de la empresa y con
ganas de crecer en ella.
- Fidelizar a los clientes: ser una empresa reconocida como que cuida a sus clientes.
- Ser líder en ética: los conceptos éticos de la empresa estarán claramente definidos para
El paquete incluye:
♥ Estancia en habitación Suite Junior con bañera con hidromasaje decorada con
sales aromáticas y velas.
♥ Detalle de bienvenida en la habitación (botella de cava y bombones o fruta).
♥ Cena romántica en nuestro Restaurante con vistas al mar de Castelldefels.
♥ Desayuno para dos servido en la habitación.
♥ Acceso gratuito al SPA del CTC Wellness Club de Castelldefels.
PARA RESERVAR:
Hotel & Restaurante Barcelona
Avenida 315 nº15, 08860 Castelldefels, Barcelona
Teléfono: 936347589 / Email: [email protected]
evitar situaciones conflictivas o evitar malentendidos, sobre todo delante del cliente.
Figura 36: Folleto publicitario de la escapada romántica
- Ser una marca reconocida: por la calidad del hotel, por la calidad de los servicios que se
ofrecen y por el trato que se les da a los clientes.
4. Diferenciación. Se consigue centrándose en aspectos concretos, como son:
- Dar respuesta a la aparición de nuevas necesidades que no existían hasta ahora: el cliente
siempre exige más y mejor servicio, por ello se debe apostar por el progreso.
- Conseguir más especialización.
- Desarrollar un programa de marketing relacional: para crear, enfortecer y mantener las
relaciones de la empresa con los clientes. El objetivo es identificar a los clientes más rentables
para establecer una estrecha relación con ellos que permita conocer sus necesidades.
ESCAPADA DE OCIO
Ven a disfrutar de la multitud de actividades
que ofrece la ciudad de Castelldefels y alójate
en el hotel más exclusivo del lugar.
Tu escapa incluye:
- 1 o 2 noches en Habitación Doble con desayuno.
- Comida picnic para la actividad.
- Actividad a elegir entre: itinerario guiado por el Parque Natural del Garraf con visita
al monasterio Budista (4 horas); curso práctico de esquí acuático o de windsurf en el
Canal Olímpico de Castelldefels (2 horas); curso de iniciación de vela ligera o de
catamarán en el Club Marítimo Castelldefels (2 horas); o acceso al Club de Tenis y
Centro Wellness Castelldefels con 1 hora de pista de tenis/pádel y 2 horas de SPA.
OPCIÓN 1: 1 noche y 1 actividad a elegir (90€/persona)
OPCIÓN 2: 2 noches y 1 actividad a elegir (120€/persona)
OPCIÓN 3: 2 noches y 2 actividades a elegir (150€/persona)
* Reserva mínima de 2 personas.
PARA RESERVAR:
Hotel & Restaurante Barcelona
Avenida 315 nº15, 08860 Castelldefels, Barcelona
Teléfono: 936347589 / Email: [email protected]
Figura 37: Folleto publicitario de la escapada de ocio
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
31
7. PLAN DE MANTENIMIENTO
7.1. DICPLA
DicPla es una aplicación informática diseñada para dar soporte en las tareas de redacción del Libro
del Edificio – Plan de Mantenimiento y para dar seguimiento al control y gestión del plan de
mantenimiento. Se trata de una aplicación dirigida a los profesionales de la construcción: técnicos,
constructores y gestores/administradores.
Este programa gestiona, a la vez y de forma integrada, los datos técnicos, económicos y temporales
que intervienen en el plan de mantenimiento (tanto para el mantenimiento preventivo y conductivo
como para el corrector), y también las empresas contractadas para ejecutar el plan.
Figura 38: Esquema de funcionamiento de GIM
Para el Hotel Barcelona***** se ha desarrollado el Libro del edificio con los planos “As Built” y el Plan
de Mantenimiento que servirán de base para el Propietario o la persona en que éste delegue para el
control de la gestión del mantenimiento y además, será el responsable de mantener el Libro del
Edificio actualizado, mediante las oportunas inscripciones en el Registro de incidencias y de
operaciones dentro del Cuaderno de registro. Deberá tener presente sus obligaciones según el Real
Decreto 314/2006.
• Mantenimiento preventivo: Funcionamiento correcto de equipos, efectuando los controles
pertinentes, cumpliendo las normas básicas para su correcta conservación. Inspección periódica
de los elementos constructivos fundamentales y de la instalación. Pruebas periódicas de
funcionamiento de las instalaciones en general y, específicamente, las relacionadas con la
seguridad.
A su vez, el Plan de mantenimiento recoge la planificación de las operaciones que deben llevarse a
• Mantenimiento conductivo: Controles periódicos de observación por revisión automática.
cabo en el edificio, sus instalaciones y sus espacios anexos de forma periódica para conservarlo en
• Mantenimiento correctivo: Avisos de mantenedores o de los propios usuarios.
un estado óptimo para poder desarrollar las actividades para las que está previsto. La periodicidad
en que se llevarán a cabo las tareas de los diferentes tipos de mantenimiento (preventivo,
conductivo y predictivo) quedarán recogidas dentro de los diferentes apartados con su definición y
establecimiento de calendarios. Los diferentes tipos de mantenimiento se estructurarán por
subsistemas. En los anexos se muestra el Libro de edificio y el Plan de mantenimiento elaborado
para el Hotel Barcelona****.
OBJETIVOS
• Normalización de los mantenimientos de los equipos que están divididos por centros de trabajo en
un sistema global de gestión.
• Realización de planes de mantenimiento y previsión de revisiones de carácter legal de equipos e
instalaciones.
• Asegurar trazabilidad de las operaciones llevadas a cabo en equipos e instalaciones ¿Qué hemos
7.2. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: GIM
hecho? ¿Cuándo lo hemos hecho? ¿Cómo y cuando lo tenemos que hacer?.
• Priorización de los trabajos en función de los recursos humanos e inventario disponible.
Es una herramienta para la gestión informatizada del mantenimiento y activos. Integra la totalidad de
actividades de los activos en los centros de trabajo gestionando los mantenimientos planificados:
• Gestión informatizada del almacén de material, solo se podrá sacar material mediante órdenes de
trabajo.
Preventivos, Conductivos, Predictivos y Correctivos. A su vez, gestiona almacenes y recursos
• Mayor disponibilidad de los equipos.
humanos. A través del siguiente esquema se interpreta el funcionamiento del sistema GMAO.
• Análisis de fallos en equipos.
• Históricos de equipos, componentes e instalaciones.
• Toma de decisiones efectiva basándonos en datos reales.
• Realización y control de incidencias mediante web.
32
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
ARBOL DEPARTAMENTAL
FICHAS DE EQUIPOS ESM
Refleja la estructura de la empresa y la organización de activos. Está conformado por ramas
Es donde se registra cada equipo introduciendo sus datos, características generales, fabricante, año de
principales y ramificaciones en las cuales organizaremos y ubicaremos los activos y/o ESM. (ESM:
instalación, localización y componentes asociados en los almacenes referenciados al equipo. Se pueden
equipos sujetos a mantenimiento, como aire acondicionado, luminaria, etc.) Para el caso del Hotel
anexar al equipo todo tipo de documentación, planos, libros de instrucciones, PDF, EXCEL, URL’s, etc.
Barcelona**** se dividen en Plantas y luego en sus respectivas habitaciones (Suite Junior y Doble).
Como se puede ver en la Ficha Técnica del equipo, existe una opción “Datos Extendidos” que permite
generar opciones para llevar a cabo el control de las garantías, alquileres, contrato de mantenimiento,
renting´s, etc.
Figura 39: Árbol departamental del GIM
ARBOL FUNCIONAL
Está relacionado con la funcionalidad de los ESM´s. Agrupa los equipos según el tipo de instalación
o función que desempeñan. El objetivo de tener un Árbol Funcional bien definido y estructurado, es
el de ubicar los ESM y sus componentes de manera jerárquica y organizada dentro del Hotel
Barcelona ****.
Figura 41: Ficha de un Equipo (Bomba de Calor)
Figura 40: Árbol funcional del GIM
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
33
MANTENIMIENTO CORRECTIVO-GENERACIÓN DE AVISOS
Todas aquellas incidencias deben gestionarse junto con el programa GMAO para así lograr focalizar
aquellas acciones que requieren mayor atención y además poder controlar las intervenciones que se
realicen en las instalaciones de manera inesperada. Un aviso es la forma en la que podemos
gestionar, solicitar y llevar un control/seguimiento de las incidencias que se presenten. Por medio de
estos avisos podemos conocer el estado actual, historial, previsión de ejecución, responsable de la
gestión de la avería, etc.
A continuación se presenta el proceso que deben seguir las incidencias para el Hotel Barcelona****.
Figura 43: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una incidencia
Estos avisos se pueden generar desde el propio programa GMAO y pueden consultarse mediante vía
Internet.
Figura 44: Generación de avisos mediante la web
Figura 42: Diagrama de Proceso de la Resolución de una incidencia – Correctivo
34
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
A partir de estos avisos o reporte de incidencia se pueden crear órdenes de trabajo de
MANTENIMIENTO PREVENTIVO-CONDUCTIVO
mantenimiento correctivo, las cuales se entregarán a los operarios asignados para realizar la tarea.
En esta orden de trabajo se debe indicar la mano de obra, materiales a utilizar y explicación de los
Estas acciones que se llevan a cabo, considerando directrices y normas definidas sobre los
trabajos realizados para así poder tener justificación de todos los gastos y poder controlarlos.
mantenimientos programados que en un Equipo se describe, se deben describir claramente y colocar su
frecuencia según las necesidades previstas para el equipo. Las Tareas constan de una descripción en las
que se detallan de forma genérica, todas aquellas operaciones, operarios, materiales y herramientas
necesarias en un determinado mantenimiento preventivo. A continuación se muestra el diagrama de
procesos para ambos mantenimientos y los esquemas de forma global para cada uno de los
mantenimientos.
Figura 45: Orden de Trabajo (OT) en el sistema GMAO
Figura 46: Diagrama de Proceso de la Resolución de una incidencia – Conductivo/Preventivo
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
35
Una vez creadas las tareas y asignadas a los ESM’s, el siguiente paso es planificar entre fechas el plan
PREVENTIVO
de Mantenimiento Preventivo y poner en curso esos mantenimientos. En rojo nos mostrará los
mantenimientos que se deberían haber realizado y están fuera de la fecha. Después se puede imprimir el
parte y/o asignarlo al técnico que lo recibirá online en su PDA.
Figura 47: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una OT Preventiva
Figura 49: Planificación de Tareas y OT Preventiva/Conductiva
Figura 48: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una OT Conductiva
36
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
8. ESTUDIO DE LA SOSTENIBILIDAD
Además se dispone de un intercambiador de calor con la piscina, de esta forma todo el excedente de
energía que se produzca entre los meses de enero y junio y entre octubre y diciembre se destinará a la
La Arquitectura Sostenible consiste en reflexionar sobre el impacto ambiental de todos los procesos
piscina, aumentando la temporada de baño. Esta piscina dispondrá de una manta térmica que la
implicados en una obra: desde los materiales de fabricación (que no produzcan residuos tóxicos y
protegerá de pérdidas de calor durante la noche y las horas en que no haya bañistas.
no consuman mucha energía), las técnicas de construcción que supongan un mínimo deterioro
ambiental, la ubicación de la edificación y su impacto con el entorno, el consumo de energía de la
misma, el mantenimiento y el reciclaje de los materiales cuando el edificio ha cumplido su función y
se derriba.
En este proyecto se intentará realizar un uso racional de la energía necesaria para la utilización del
edificio, reduciendo su consumo a límites sostenibles y consiguiendo que buena parte de este
consumo provenga de energías renovables.
8.1. PLACAS SOLARES PARA CALENTAMIENTO DE ACS
En este proyecto, para garantizar el ahorro de energía, se justifica la instalación de energía solar
térmica para la producción de agua caliente sanitaria en el edificio destinado a hotel de 4 estrellas.
Con esta instalación se podrá producir un % importante de consumo de agua caliente con su
consiguiente ahorro energético y económico que comporta. En este caso, la instalación se
sobredimensiona por encima de los requerimientos normativos, puesto que se quiere mejorar la
calidad de las prestaciones ofrecidas por el hotel y realizar también una aportación de calor a la
piscina para aumentar la temporada de baño para los clientes del hotel, aumentando el tramo anual
de funcionamiento de la misma entre los meses de marzo y octubre.
Figura 50: Esquema de captación solar para ACS y piscina
La instalación para la generación de agua caliente sanitaria dispone de cuatro baterías de
Los captadores serán de la marca VIESSMANN Vitosol 300F, y se dispondrán en 4 baterías de 5
captadores solares, con un total de 20 elementos distribuidos en cuatro filas y dos
captadores cada una conectados entre sí en paralelo, con un total de 20 captadores y una superficie de
interacumuladores centralizados conectados en paralelo con una capacidad de 1.500 litros cada
captación de 46 m2, realizando una aportación muy superior al 60% que demanda el Decret 21/2006 y
uno, donde se produce el intercambio de calor entre el circuito primario y el secundario. La
muy superior de 30% que demanda el CTE, al ser el gas natural la energía de soporte.
instalación se prepara para que como parte del mantenimiento se pueda realizar el choque térmico
de protección contra la legionelosis.
Los captadores tendrán una orientación de 41º a SE y una inclinación de 55º, para dar preferencia a la
captación durante los meses de invierno. Las pérdidas por sombras son iguales al 0% ya que los
El circuito primario recoge el calor de los captadores y lo dirige hacia el serpentín de los
captadores quedan fuera de la proyección de las sombras calculadas para los diferentes elementos de la
interacumuladores del circuito solar y el circuito secundario se encarga de distribuir el calor
cubierta. El campo de captadores se situará sobre la cubierta, los captadores se instalarán sobre los
acumulado en el líquido del interior de los acumuladores solares hasta el acumulador final de agua
soportes homologados y especialmente diseñados por el fabricante para este modelo. Del mismo modo
caliente sanitaria, con una capacidad de 1.000 litros, donde se realiza el apoyo de las calderas, en
los anclajes serán los recomendados por el fabricante para asegurar los captadores sobre unas pequeñas
cado de ser éste necesario.
bancadas de obra, que nos permiten no tener que perforar la cubierta, previniendo posibles problemas en
el aislamiento o la impermeabilización.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
Los captadores seleccionados tendrán la certificación emitida por el organismo competente en la
37
8.2. REAPROVECHAMIENTO DE AGUAS GRISES
materia, según lo regulado en el RD 891/1980, de 14 de Abril, sobre la homologación de los
captadores solares y en la Orden del 28 de Julio de 1980, por la cual se aprueban las normas y
La instalación de reciclaje de aguas grises y negras consiste en el aprovechamiento del agua de los baños
instrucciones técnicas complementarias para la homologación de los captadores solares, o la
(duchas y lavabos) mediante un sistema de filtrados y su posterior canalización hacia usos domésticos
certificación o condiciones que considere la reglamentación que lo sustituya.
para los cuales no es imprescindible el uso de agua potable, como por ejemplo la lavadora, el inodoro, el
riego del jardín o lavado del coche. En nuestro caso, se reutilizarán para los inodoros y en el riego.
El sistema de recogida de aguas en el Hotel Barcelona**** será separativo en vertical y en horizontal, para
las aguas pluviales y las residuales. Existirán dos redes de saneamiento para las aguas residuales:
• La red de saneamiento de duchas y bañeras, se recogerá en una estación depuradora ubicada en
el sótano -2, desde donde será bombeada para abastecer la cisterna de los inodoros de las
habitaciones.
• La red de saneamiento del resto de los aparatos sanitarios, que descargará directamente a la red
de alcantarillado.
El edificio hotelero dispondrá de una instalación que reaproveche las aguas grises vertidas en las duchas
y lavabos de las habitaciones para su posterior uso en las cisternas de los inodoros y en el riego.
Figura 51: Plano de distribución de los captadores solares en la cubierta
La instalación se conforma por un equipo de depuración de la marca REMOSA modelo GREM 2500 que
recibe las aguas grises que provienen de los desagües de las duchas y lavabos y mediante una serie de
Para asegurar la continuidad en el abastecimiento de la demanda térmica en cualquier
tratamientos y coloraciones la convierte en agua utilizable para su posterior uso en las cisternas de los
circunstancia, la instalación de energía solar debe contar con un sistema de energía auxiliar.
inodoros y en el riego. De esta depuradora y mediante el soporte de un equipo de bombeo se distribuye
Este sistema de energía auxiliar debe tener suficiente potencia térmica para proporcionar la energía
dicha agua hacia el interior de las cisternas.
necesaria para la producción total de agua caliente sanitaria, en ausencia de radiación solar. La
energía auxiliar se aplicará en el circuito de consumo, nunca en el circuito primario de captadores.
CAPACIDAD DE LA DEPURADORA
El tipo de energía auxiliar en este caso es el gas natural con soporte a la producción mediante dos
Para calcular la capacidad de la regeneradora se ha empleado un criterio lógico, como que la ocupación
calderas marca VIESSMANN modelo VITODENS 200 con 60 kW de potencia calorífica cada una.
máxima del hotel asciende a 42 persona, se considera un gasto al día por usuario de 36 litros (6
descargas de inodoro), además se consideran 4 litros por cada m² de jardín a regar, la parcela cuenta con
unos 200 m² de superficie ajardinada.
En este caso, se obtiene una necesidad de 1.512 litros para los inodoros y 800 litros para riego y limpieza
de exteriores. En total, por tanto, se requieren 2.312 litros.
Por tanto, se escoge un modelo de depuradora capaz de almacenar y trabajar con 2.500 litros
simultáneamente.
38
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
GRUPO DE ELEVACIÓN
8.3. CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN
Debido a que la depuradora se encuentra en la planta sótano -2 se debe disponer de un equipo de
bombeo que lleve el agua depurada hasta las cisternas de las diferentes habitaciones.
En este caso la bomba debe salvar una distancia vertical de 17,3 metros, lo cual supone una pérdida
de carga de 20,5 mca, a la cual debemos sumarle la pérdida acumulada por el fluido al circular por
El uso previsto para el edificio de este proyecto es el de hotel, existiendo además de habitaciones, las
demás salas presentes en este uso (salones y recepción). El sistema de climatización se ha proyectado
según las necesidades variables de ocupación y horarios.
los 55 metros de tubería de distribución que marcan el recorrido más desfavorable. Considerando
El uso será a lo largo de todo el año, con necesidades de frío y calor que pueden darse de forma
una pérdida de carga de 40 mca por cada metro lineal de tubo, obtenemos que la pérdida de carga
simultánea. Se ha planteado para ello un sistema de agua enfriada y caliente a 4 tubos, hasta fancoils y
total es igual a 19,5 mca.
radiadores.
El caudal total se obtiene mediante la siguiente suposición: suponiendo un consumo unitario de 0,1
Las necesidades de ventilación se calculan a partir de la ocupación prevista aplicando el Reglamento de
l/s por cisterna y ante la presencia de 29 unidades se obtiene un caudal punta de 2,9 l/s. A dicho
Instalaciones Térmicas en Edificios. El sistema estará compuesto de una red de conductos de impulsión,
caudal se le aplica un coeficiente de simultaneidad en función del número de usuarios, que en este
que llevan aire renovado a cada una de las estancias y una red de conductos de extracción que recoge el
caso se ha tomado de 0,25. Por tanto, se obtiene que el caudal es 2,30 m3/h.
aire viciado a través de los pasillos. Ambas redes se conectan en sendos recuperadores de calor que
Conforme a estas dos características se escoge un equipo de bombeo de la marca WILO CO2
MHI204/ER-EC.
intercambia con el aire exterior parte del calor contenido en el aire.
Los locales húmedos tendrán extracción forzada a través de extractores tubulares in-line, expulsando el
aire directamente a cubierta.
* Según un estudio de la empresa instaladora Ecoaigua, de Sant Cugat del Vallés, los ahorros de
agua en instalaciones hoteleras con este método de reaprovechamiento de aguas grises es del 32 al
35%.
SISTEMA DE CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN
El objetivo de esta instalación es calefactar y enfriar la totalidad de espacios durante todo el año, según
sea necesario.
BAJANTES INSONORIZADOS
La canalización de aguas residuales RAUPIANO Plus reduce tanto el ruido aéreo como el ruido de
impacto que se producen en sistemas de evacuación de aguas domésticas.
Los tubos y los “fittings” RAUPIANO Plus son aptos para sistemas de evacuación de aguas
residuales según UNE EN 12.056 y DIN 1986-100 en el interior de edificios. Cumplen los requisitos
de protección acústica de la DIN 4109 (30dB (A)) y los requisitos mucho más rigorosos de la directriz
VDI 4100 (20 dB (A)).
Se implementará para ello un sistema de generación de agua enfriada a través de un equipo Bomba de
calor reversible, aire-agua, versión superinsonorizada, modelo EWFCB SS 120.2 "HITECSA", que
distribuirá mediante grupo de bombeo de caudal variable hasta las unidades interiores fancoils.
El sistema de generación de calor será mediante dos calderas de condensación modulantes desde 13kW
VIESSMANN Vitodens 200, trabajando en cascada. La distribución será mediante grupo de bombeo de
caudal variable hasta las unidades interiores fancoils, radiadores y toalleros.
El sistema de producción de frío es del tipo bomba de calor, de forma que en épocas intermedias o según
se programe la estrategia de funcionamiento, puede también servir calor a las unidades interiores.
Las redes de distribución realizan su trazado desde cubierta por una vertical, distribuyéndose en planta
hasta las unidades interiores. Toda la red se realiza mediante tubería multicapa de polietileno resistente a
la temperatura / aluminio / polietileno resistente a la temperatura (PE-RT/Al/PE-RT), aislada mediante
coquilla de espuma elastomérica, a base de caucho sintético flexible, de estructura celular cerrada, de
espesor según RITE en cada caso.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
39
REGULACIÓN Y CONTROL
El sistema se compone de termostatos para cada habitación, donde cada usuario puede elegir
temperatura y velocidad de ventilador. En el resto de las salas se dispondrán sensores para evaluar
las condiciones de confort de la estancia. Tanto unos como otros se integraran en el resto del
sistema a través de controladores de campo.
El sistema central del edificio que se gobierna desde la recepción o de manera remota a través de
Internet. Desde este nivel pueden supervisarse y comandarse todas las unidades interiores, de
forma que se tiene control total sobre el gasto energético del edificio en cada momento. La
supervisión también abarca las unidades de producción de frío y calor, de forma que puede
evaluarse su estado para programar mantenimientos, modificar estrategias de funcionamiento y
realizar funciones de diagnosis.
Figura 53: Programa informático de control del sistema de calefacción y refrigeración
VENTILACIÓN DE LOS ESPACIOS
Para conseguir un nivel de confort adecuado en todos los espacios, se ha previsto un sistema de
aportación de aire exterior con la finalidad de obtener una renovación correcta del aire interior. El
Reglamento de Instalaciones Térmicas en Edificios RITE (EXIGENCIA DE BIENESTAR Y HIGIENE)
establece en función del uso del edificio, la categoría de calidad de aire interior (IDA) que deberá tener
cada estancia. En el caso de un hotel, la categoría de calidad de aire interior que se debe alcanzar ha de
ser como mínimo de calidad media (IDA3).
El caudal mínimo de aire exterior de ventilación necesario se calcula según el método indirecto de caudal
Figura 52: Esquema general del sistema de calefacción y refrigeración del Hotel Barcelona****
de aire exterior por persona y el método de caudal de aire por unidad de superficie, especificados en la
instrucción técnica I.T.1.1.4.2.3.
La navegación por el sistema de control se realiza en un entorno tipo Windows, de forma que queda
geométricamente caracterizado el edificio, pudiéndose en cada momento monitorizar y regular cada
una de las unidades de consumo.
40
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
Se describe a continuación la ventilación diseñada para los recintos utilizados en el proyecto:
CAUDAL DE
VENTILACIÓN
REFERENCIA
Por
persona
(m³/h)
Por
recinto
(m³/h)
CALIDAD DEL AIRE
INTERIOR
IDA / IDA
min.(m³/h)
Fumador
(m³/h·m²)
energético en funcionamiento, según el modelo.
Es por este motivo que actualmente, los fabricantes ya han comenzado a desarrollar tecnologías y
28.8
IDA 3
No
Salones
28.8
IDA 3
No
54.0
Los ascensores son grandes consumidores de energía, incluso aunque no estén en funcionamiento. Se
calcula que cuando un elevador está en espera puede consumir entre un 25% y un 80% del gasto
Habitación
Baño calefactado
8.4. ASCENSORES DE BAJO CONSUMO
Baño calefactado
energía limpia para los ascensores para llegar a un bajo consumo energético.
La empresa española OTIS comercializa el ascensor Gen2 que consume hasta un 70% menos de
electricidad que un ascensor hidráulico y un 50% menos que un ascensor eléctrico convencional. Por lo
tanto, también influye en el ahorro económico.
Por otro lado la exigencia de EFICIENCIA ENERGÉTICA establece que cuando existan caudales de
ventilación superiores a 0.5 m3/s debe recuperarse el calor del aire de ventilación (ITE 1.2.4.5.6.).
Para cumplir con esta condición el sistema de ventilación constará de una red de extracción que
lleva el aire extraído de las estancias a un recuperador que intercambia calor, cediéndolo al aire
nuevo que se introduce en los locales mediante una red de impulsión.
Los conductos de impulsión y extracción serán de chapa galvanizada, sin aislamiento (excepto en
exteriores). La difusión se realiza a través de rejillas de aluminio de doble deflexión con regulación
de caudal en impulsión y las de vuelta de simple deflexión con lamas regulables individualmente.
Figura 54: Esquema de ventilación de los espacios
Este nuevo modelo no requiere sala de máquinas y funciona con motor de imanes permanentes, la
iluminación de la cabina es mediante LED’s y utiliza poleas más pequeñas. Como resultado, la medida del
aparato es mucho menor, consiguiendo un ahorro de espacio. Además, incorpora un sistema de
regeneración de energía que permite la reutilización de hasta el 75% de la energía consumida.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
41
9. CONCLUSIONES
9.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA
En este último apartado se pretende hacer un estudio de la viabilidad del Hotel Barcelona****.
Un completo estudio de viabilidad económica - financiera de un hotel debe ser la base de todo
proyecto de construcción de un nuevo establecimiento. En estos análisis, se realiza un completo
estudio de las estadísticas de ocupación esperadas y se proyectan cuentas de resultados del hotel a
10 años en función del diseño del concepto planteado por el inversor. La viabilidad económica es la
condición que evalúa la conveniencia de un sistema, proyecto o idea al que califica, atendiendo a la
CALENDARIO DE OCUPACIÓN 2012
ENERO
Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Dg
5
12
19
26
Dg
3
10
17
24
Sa
5
12
19
26
Dg
6
13
20
27
JUNIO
Lu Dm Mx Ju Vi
1
4 5 6 7 8
11 12 13 14 15
18 19 20 21 22
25 26 27 28 29
SEPTIEMBRE
Lu Ma Mx Ju Vi Sa
1
3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29
Dg
2
9
16
23
30
Lu
1
8
15
22
29
Lu Ma
1
7 8
14 15
21 22
28 29
MAYO
Mx Ju Vi
2 3 4
9 10 11
16 17 18
23 24 25
30 31
FEBRERO
Lu Ma Mx Ju Vi Sa
1 2 3 4
6 7 8 9 10 11
13 14 15 16 17 18
20 21 22 23 24 25
27 28 29
Sa
2
9
16
23
30
MARZO
Lu Ma Mx Ju Vi
1 2
5 6 7 8 9
12 13 14 15 16
19 20 21 22 23
26 27 28 29 30
Sa
3
10
17
24
31
Dg
4
11
18
25
ABRIL
Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30
JULIO
Lu Dm Mx Ju Vi Sa Dg
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
AGOSTO
Lu Ma Mx Ju Vi
1 2 3
6 7 8 9 10
13 14 15 16 17
20 21 22 23 24
27 28 29 30 31
Sa
4
11
18
25
Dg
5
12
19
26
NOVIEMBRE
Lu Ma Mx Ju Vi Sa
1 2 3
5 6 7 8 9 10
12 13 14 15 16 17
19 20 21 22 23 24
26 27 28 29 30
DICIEMBRE
Lu Ma Mx Ju Vi Sa
1
3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29
31
Dg
2
9
16
23
30
relación que existe entre los recursos empleados para obtenerlo y aquellos de los que se dispone.
Para ello se enfrenta lo que se produce con lo que se gasta, en términos económicos. Para que éste
nuevo proyecto, sistema o idea goce de plena viabilidad, debe cumplir con los requisitos
establecidos al momento de hacer el estudio y complementarlo con la necesidad a ser cumplida o
llevada a cabo. Debe cumplir con los objetivos que se establecen, que sea coste eficiente y debe
sobrepasar en calidad, cantidad y otros aspectos relacionados a sistemas actuales.
Ma
2
9
16
23
30
OCTUBRE
Mx Ju Vi Sa
3 4 5 6
10 11 12 13
17 18 19 20
24 25 26 27
31
Dg
7
14
21
28
12 Fiestas Comunidad Autónoma / Puentes (Temporada Media)
Para saber si nuestro hotel será rentable, ya que no se disponen de cuentas de resultados de años
Ferias o Salones Internacionales en Barcelona (Temporada Media)
anteriores porque ha sido inaugurado este año, primeramente se elaborará un calendario con la
Torneos de Tenis y Pádel en Castelldefels (Temporada Media)
ocupación prevista para el año 2012. Mediante éste, se determinarán los ingresos anuales
Temporada Alta
estableciendo unos precios promedio de las habitaciones, tomando como referencia el valor de
Dg
4
11
18
25
Temporada Baja
mercado de hoteles de la zona. Seguidamente se analizaran los gastos operacionales anuales, para
finalmente comparar estos gastos con los ingresos anuales. El Hotel Barcelona será viable si con los
Las principales Ferias y Salones Internacionales que se celebran en la Fira de Barcelona, que coincide su
ingresos anuales se cubren los gastos y además existe un beneficio como mínimo del 10%.
celebración en el año 2012 y que se han tenido en cuenta para el calendario de ocupación anterior, ya
que generan una ocupación del 100% en Barcelona y municipios cercanos, son las siguientes:
CALENDARIO ANUAL DE OCUPACIÓN
MOBILE WORLD CONGRESS 2012
Para realizar el estudio de rentabilidad del Hotel Barcelona, el primer paso a efectuar ha sido
27 de febrero de 2012 - 1 de marzo de 2012
elaborar el calendario de ocupación prevista para el año 2012, según las características de nuestro
www.mobileworldcongress.com
hotel y de la zona donde se ubica.
ALIMENTARIA 2012
A continuación se muestra dicho calendario, especificando Temporada Alta, que corresponde
26 de marzo de 2012 - 29 de marzo de 2012
mayoritariamente con la temporada estival y Semana Santa; Temporada Media, que coincide con
www.alimentaria-bcn.com
las Ferias o Salones Internacionales más importantes que se celebran en la Fira de Barcelona, los
SALÓN
Torneos de Tenis y Pádel previstos en el Club de Tenis Castelldefels, el cual tiene relación directa
CATALUNYA 2012
con el Hotel, y los días festivos y puentes; y por último, Temporada Baja que corresponde al resto de
20 de abril de 2012 - 22 de abril de 2012
días del año.
www.saloturisme.com
INTERNACIONAL
DEL
Anual
Bienal
TURISMO
EN
Anual
42
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
También se han tenido en cuenta para el calendario anterior, los Torneos de Tenis y de Pádel más
SALÓN INTERNACIONAL DEL CÓMIC DE BARCELONA
importantes que se celebran en el Club de Tenis Castelldefels, debido a la relación directa que tiene el
2012
Anual
3 de mayo de 2012 - 6 de mayo de 2012
club con el Hotel Barcelona y se ofrecerá alojamiento a los participantes que lo deseen. Se prevé una
www.ficomic.com
ocupación del 100% ya que participan jugadores de toda España. A continuación se detallan dichos
HISPACK – SALÓN INTERNACIONAL DEL EMBALAJE
torneos:
2012
Trienal
TORNEOS AÑO 2012
15 de mayo de 2012 - 18 de mayo de 2012
www.hispack.com
COMPETICIÓN
FECHAS
SIL – SALÓN INTERNACIONAL DE LA LOGÍSTICA Y DE
LIGA
LA MANUTENCIÓN 2012
Invierno - Primavera
Anual
5 de junio de 2012 - 8 de junio de 2012
Fines de semana
Del 6 de febrero hasta
el 25 de marzo
www.silbcn.com/es/
LIGA
HIT – CUMBRE MUNDIAL DE LA INNOVACIÓN 2012
Otoño
Fines de semana
Anual
14 de junio de 2012 - 15 de junio de 2012
Del 5 de noviembre hasta el
16 de diciembre
www.hitbarcelona.com
LIBER – FERIA INTERNACIONAL DEL LIBRO 2012
INGRESOS ANUALES
Anual
3 de octubre de 2012 - 5 de octubre de 2012
www.salonliber.com
Para el cálculo de los ingresos totales anuales se toma como referencia el valor de mercado de varios
SALÓN INTERNACIONAL DEL CARAVANING 2012
hoteles de la zona de la misma categoría que el Hotel Barcelona**** y características similares,
Anual
6 de octubre de 2012 - 14 de octubre de 2012
temporada y según régimen de alojamiento.
www.saloncaravaning.com
HOSTELCO
–
SALÓN
INTERNACIONAL
DEL
En la siguiente tabla se puede observar que los precios de las habitaciones están expresados en
EQUIPAMIENTO PARA RESTAURACIÓN, HOTELERÍA Y
COLECTIVIDADES 2012
€/habitación y NO en €/persona. Los regímenes pueden ser: solo alojamiento en el cual solo se prevé una
Bienal
17 de octubre de 2012 - 21 de octubre de 2012
Estos valores pueden variar, pero se utilizan para la hipótesis aplicada en la siguiente tabla. Mediante el
BARCELONA MEETING POINT – SALÓN INMOBILIARIO
INTERNACIONAL 2012
calendario de ocupación anterior se hace el cómputo de los días que corresponden a cada temporada y
Anual
24 de octubre de 2012 - 28 de octubre de 2012
de frío donde no hay mucha actividad, se harán promociones y ofertas para atraer a los clientes. A
SALÓN NÁUTICO INTERNACIONAL DE BARCELONA 2012
continuación se muestra la tabla de cálculo de ingresos, obteniendo un subtotal de 671.054€ al cual se le
Anual
www.salonnautico.com
27 de noviembre de 2012 - 29 de noviembre de 2012
resta un 5% correspondiente a las tarifas de descuento y promociones que se realizarán durante el año.
Una de ellas es un descuento del 10% del coste de la estancia a las reservas anticipadas como mínimo un
EIBTM – SALÓN PROFESIONAL DE LA INDUSTRIA DE
VIAJES DE NEGOCIOS, CONGRESOS E INCENTIVOS 2012
se estima una ocupación del 100% en Temporada Alta (115 días) y Temporada Media (85 días), y en
Temporada Baja (165 días) se estima una ocupación del 70%, ya que aunque corresponde a los meses
www.bmpsa.com
3 de noviembre de 2012 - 11 de noviembre de 2012
utilización por parte de nuestros clientes del 15%; alojamiento y desayuno, el más habitual con una
utilización del 50%; media pensión, con una previsión del 20%; y pensión completa, con un 15% previsto.
www.hostelco.com
www.eibtm.com
obteniendo el precio promedio de las habitaciones según tipo de habitación (Doble o Suite Junior), según
mes antes de la fecha elegida.
Anual
Se obtiene un total de 637.501€ ingresos anuales.
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
Nº habitaciones
TEMPORADA BAJA
Alojamiento
Alojamiento y desayuno
Media Pensión
Pensión Completa
17
15%
50%
20%
15%
Hab. Doble
50 €
66 €
99 €
130 €
43
Los costes de agua tienen un 35% de ahorro debido al sistema de reaprovechamiento de las aguas
4
Suite
95 €
113 €
147 €
190 €
Días
Ocupación
165
70%
165
70%
165
70%
165
70%
TOTAL
TEMPORADA MEDIA
Alojamiento
Alojamiento y desayuno
Media Pensión
Pensión Completa
15%
50%
20%
15%
Hab. Doble
60 €
77 €
114 €
150 €
Suite
103 €
121 €
157 €
206 €
Días
85
85
85
85
Ocupación
100%
100%
100%
100%
TOTAL
TEMPORADA ALTA
Alojamiento
Alojamiento y desayuno
Media Pensión
Pensión Completa
15%
50%
20%
15%
Hab. Doble
70 €
88 €
128 €
170 €
Suite
110 €
128 €
166 €
221 €
Días
Ocupación
115
100%
115
100%
115
100%
115
100%
TOTAL
INGRESO ANUAL
* Reserva anticipada: dto. 10%
Total Doble
Total Suite
14.726 €
6.584 €
64.796 €
26.103 €
38.877 €
13.583 €
38.288 €
13.167 €
156.687 €
59.436 €
216.124 €
Total Doble
Total Suite
13.005 €
5.228 €
55.633 €
20.485 €
32.946 €
10.642 €
32.513 €
10.481 €
134.096 €
46.835 €
180.931 €
Total Doble
Total Suite
20.528 €
7.590 €
86.020 €
29.440 €
50.048 €
15.272 €
49.853 €
15.249 €
206.448 €
67.551 €
273.999 €
671.054 €
INGRESO ANUAL TOTAL
(aplicando un 5% menos de tarifas de
descuento y promociones)
637.501 €
grises, anteriormente explicado; y en el gas se ahorra un 25% gracias al calentamiento de agua caliente
sanitaria mediante el uso de las placas solares. El total de los gastos del Hotel es de 512.848€ anuales.
Puesto de trabajo
Nº trabajadores
1
29.000 €
38.280 €
38.280 €
Responsable
1
23.000 €
30.360 €
30.360 €
Recepcionistas
4
18.000 €
23.760 €
95.040 €
Personal de limpieza
3
18.000 €
23.760 €
71.280 €
TOTAL
Coste
Ahorro
35.148,64 €
0%
35.148,64 €
Agua
19.683,24 €
35%
12.794,10 €
Gas
15.816,89 €
25%
11.862,67 €
Telecomunicaciones
16.519,86 €
0%
16.519,86 €
Mantenimiento (incluye
jardinería y piscina)
75.000 €
0%
75.000 €
Alimentos y bebidas(*)
86.563 €
0%
86.563 €
Varios
40.000 €
0%
40.000 €
GASTO ANUAL TOTAL
234.960 €
Coste Total
Energía eléctrica
GASTOS ANUALES
aproximados de personal, de mantenimiento, de energía e instalaciones y un apartado de varios
Coste Total
Gerente
TOTAL
Para el cálculo de los gastos anuales se ha desarrollado la siguiente tabla estimando unos costes
Sueldo + 32%
Seg.Social
Sueldo bruto/anual
277.888,27 €
512.848 €
(*) El apartado de alimentos y bebidas se refiere únicamente a los gastos en desayunos, media pensión y pensión completa.
NO se incluye el servicio de restauración.
donde se incluye la publicidad y otros imprevistos.
Ni para el cálculo de beneficios ni para el de gastos se ha considerado la parte de restauración del
RENTABILIDAD
hotel, es decir ni el servicio de restaurante, ni el bar, ni el alquiler de los salones, únicamente se han
Con el estudio económico se ha demostrado que la inversión presenta una rentabilidad POSITIVA siendo
calculado con los costes del alojamiento y el coste de los alimentos necesarios para según qué
los ingresos un 20% superior a los gastos, es decir que con los ingresos anuales se cubren los gastos
regímenes de alojamiento. Por tanto, se ha considerado que el personal necesario para dar un buen
anuales y además se obtiene un beneficio de 124.653€ anual, como se puede observar en la siguiente
servicio a los clientes es de un gerente que controlará el correcto funcionamiento de las maquinarias
tabla:
del hotel y coordinará las reparaciones con los proveedores de servicios externos, además de
confeccionar, analizar y presentar e interpretar los estados contables ante la presidencia; un
responsable que coordinará los trabajos y horarios de los recepcionistas y el personal de limpieza,
además de ayudar al gerente en sus tareas; 4 recepcionistas que cubrirán la recepción las 24 horas
GASTOS ANUALES
512.848 €
INGRESOS ANUALES
637.501 €
PORCENTAJE
BENEFICIO
BENEFICIOS ANUALES
124.653 €
20%
del día los siete días de la semana, haciendo horarios rotativos; y 3 personas de limpieza para
Por tanto, tras el estudio global del Hotel Barcelona que se ha llevado a cabo en este proyecto, se llega a
limpiar las 21 habitaciones y las instalaciones del Hotel Barcelona.
la conclusión de que es viable y rentable la explotación de dicho hotel en Castelldefels.
44
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
10. BIBLIOGRAFIA
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
11. AGRADECIMIENTOS
45
46
GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA
12. ANEXOS