Download YanetGarcíaTorres. - Cátedra de Gestión por el Conocimiento

UNIVERSIDAD DE MATANZAS
"CAMILO CIENFUEGOS”
Evaluación y análisis del nivel de satisfacción de los clientes en el servicio
quirúrgico oftalmológico en el hospital “Comandante Faustino Pérez
Hernández” de Matanzas.
Tesis en opción al Título Académico de Máster en Administración de Empresas.
Mención: Gestión de la Producción y los Servicios
Autora: Lic. Yanet García Torres.
Tutor: Dr. C Francisco David Ramírez Betancourt
Tutora: Ms. Norma Herrera Hernández
Consultante: Odalys Peñate López
Año 2009
“… El ojo es la ventana del cuerpo humano a través de la
cual el hombre reconoce su camino y disfruta lo bello del
mundo. Debido al ojo, el alma está contenta de
permanecer en su prisión corporal ya que sin él, tal
prisión corporal es tortura.”
Leonardo Da Vinci
“A MAMI Y A PAPI, POR CREAR VALORES QUE
AYUDARON A LA FORMACIÓN DE MI IDENTIDAD
PERSONAL Y PROFESIONAL.”
“A MI HERMOSO HIJO KEVIN, POR SER MI RAZÓN DE
SER.”
AGRADECIMIENTOS
La culminación de tan larga etapa resume momentos de
sacrificio, duro trabajo y extensas consultas, las cuales
no hubieran sido posibles sin el esfuerzo y la ayuda de
quien dedicó lo más valioso de sus conocimientos.
Mi eterna amistad y mi deuda de gratitud a:

Dr. C Francisco David Ramírez Betancourt, por
asumir esta responsabilidad brindándome su apoyo,
sabiduría y amistad.
También a las profesoras Odalys Peñate López y Norma
Herrera Hernández, por su apoyo incondicional y su
comprensión en momentos difíciles de la investigación.
A todos mis compañeros de trabajo, por su inmenso
apoyo, comprensión y su constante aliento a seguir hacia
delante.
A mis hermanos por su cariño y apoyo, en especial a
Karelia Romero Borges por estar siempre a mi lado con
su mano extendida.
RESUMEN
El Trabajo se realizó en el Hospital Universitario ―Cmdte Faustino Pérez
Hernández‖ de Matanzas, específicamente en el Servicio Quirúrgico de
Oftalmología. Teniendo como objeto, elaborar un procedimiento de evaluación y
análisis adecuado que permita una valoración confiable del nivel de satisfacción
de los clientes en este servicio y así determinar los principales problemas que
afectan este tema.
En el desarrollo de la investigación se utilizaron técnicas y herramientas para la
evaluación y análisis del nivel de satisfacción de los clientes internos y externos
como son: Procedimiento para la evaluación de la eficacia. Ramírez. (2007),
además de otras técnicas como la Tormenta de Ideas, el método Kendall, el
diagrama Paretto y el causa efecto, haciéndose uso además del paquete SPSS
para el procesamiento de las encuestas.
Los principales resultados de este estudio se encuentran reflejados en las
siguientes conclusiones: En el cliente externo existe un nivel de satisfacción
Acorde a lo esperado, aunque se notificaron algunas dificultades que generan
insatisfacción en el servicio como: Ingreso de los pacientes que no son de
Matanzas, déficit de agua, materiales, roturas de equipos, suspensión del turno
quirúrgico, mala atención al paciente y que el resultado quirúrgico no es el
esperado. Existe una satisfacción del cliente externo
promedio aunque los
resultados más críticos se aprecian en los Atributos Salario, Trato y Relaciones
Personales, Liderazgo y Comunicación.
Indice
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. .......................................................... 6
1.1 Calidad. Conceptualización ............................................................................ 6
1.1.2 Conceptos de Calidad. .............................................................................. 7
1.2 La Calidad de los Servicios. .......................................................................... 11
1.2.1 Características de los Servicios ............................................................... 12
1.2.2 Características únicas de los servicios .................................................... 13
1.2.3 Los recursos humanos y el servicio ......................................................... 15
1.2.4 Importancia de los Servicios. .................................................................. 15
1.2. 5 El proceso de creación de valor en servicios ........................................ 16
1.2.6Discrepancias, (in)satisfacción del cliente y la calidad percibida del servicio
.............................................................................................................................. 19
1.3Cliente. Clasificación. ...................................................................................... 20
1.3.1 El papel del cliente .................................................................................. 21
1.3.2 Las características del cliente .................................................................. 22
1.3.3 Necesidades y expectativas del Cliente. ................................................ 22
1.4Evaluación de la calidad. ................................................................................. 24
1.5 LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD ............................................. 27
1.6 Procesos Quirúrgicos Oftalmológicos más frecuentes en la especialidad.
Catarata. Glaucoma. Pterigium. Definición............................................................ 31
CAPITULO II. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................... 34
2.1 Breve descripción del objeto en estudio. ........................................................ 34
2.2Características específicas de la actividad de oftalmología. Proceso de
atención al paciente. ............................................................................................. 36
2.3 Evaluación del nivel de satisfacción del cliente. ............................................. 39
2.3.1. Metodología de la investigación. ............................................................... 39
2.3.2 Diagnóstico técnico: ................................................................................... 45
CAPÍTULO III. Resultados de la investigación ...................................................... 48
3.1 Evaluación del nivel de satisfacción. .............................................................. 48
3.2 Evaluación general de la satisfacción del cliente. ......................................... 52
3.3 INDICES DE CALIDAD. ................................................................................ 53
3.4 Diagnóstico Técnico ....................................................................................... 53
3.5 Análisis de La Diferencia 6. ............................................................................ 55
CONCLUSIONES.................................................................................................. 58
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 59
BIBLIOGRFIA. ....................................................................................................... 60
Anexos .................................................................................................................. 66
INTRODUCCIÓN
En las condiciones actuales se constata a escala
mundial y parcialmente en Cuba, un incremento
significativo de los estudios sobre salud pública, así
como
de
las
disciplinas
y
metodologías
correspondientes, con un apoyo de gobiernos, ONGS y
organismos internacionales.
Una guerra por la calidad se libra en el caso de los servicios, y las empresas que
no se integren a esta lucha no podrán mantenerse en el tiempo. La calidad no se
improvisa y la orientación de la empresa hacia el servicio no es característica que
se hace lema y así la organización la asume.
La calidad se ha convertido para las organizaciones actuales en uno de los pilares
para alcanzar el éxito. El mundo globalizado ha ocasionado que la competencia y
el flujo de conocimiento se incrementen en un ritmo vertiginoso, lo que ha traído
aparejado una evolución del cliente quien hoy por hoy es mucho más exigente que
en tiempos pasados. Las organizaciones ante este panorama han adoptado la
calidad como una respuesta al entorno en que se encuentran inmersas, como una
forma de mantener la competitividad y elevar la productividad, maximizando su
rentabilidad.
Términos como excelencia, calidad total, mejora continua, satisfacción del cliente y
otros se han convertido en vocabulario habitual de quien forma parte de una
organización.
La calidad total incluye todas las funciones y fases que intervienen en la vida de
un producto o servicio, no sólo al producto en sí, a la gestión de la organización en
su globalidad, poniendo en juego todos los recursos necesarios para la prevención
de los errores, involucrando a todo el personal, sistematizando en todas sus
vertientes las múltiples relaciones proveedor cliente (interno, externo) mejorando
el clima y las relaciones entre los miembros integrantes y reduciendo las pérdidas
1
provocadas por una gestión insuficiente. Tiene en cuenta la totalidad de las
necesidades de los clientes con el objetivo final de la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
Los clientes actuales y futuros tienen necesidades que cambian, los cuales obliga
a mantener una constante observación del entorno comercial para poder conocer
quienes son, dónde se encuentran, cómo deben ser atendidos
y cuál es su
opinión en cuanto al servicio y la atención que reciben de la empresa.
Las empresas cubanas se encuentran insertadas en un entorno de grandes
limitaciones de recursos, donde la competencia en el mercado internacional es
muy fuerte, el cual necesitan penetrar con vistas a la captación de divisas para
garantizar todo el aprovisionamiento y por ende su continua reproducción, lo que
justifica la necesidad del país de ir a la búsqueda de empresas cada vez más
eficientes.
El camino hacia la calidad total requiere de un cambio en la forma de pensar en
las actividades y conductas de los miembros de la entidad, cada uno debe aportar
su iniciativa y creatividad para lograr los objetivos y compromisos de la
organización. El concepto de calidad de servicio se vincula a los de percepciones y
expectativas. La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante de
comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las
actuaciones de la institución.
El debate sobre el desarrollo de la calidad de los servicios de salud es bastante
complejo ya que tiene diversas significaciones para regiones y países distintos, en
nuestro país este debate se ha venido imponiendo tanto al interior como al exterior
de la academia, en donde las irresoluciones del proceso han hecho que la lucha
por la excelencia sea uno de los aspectos fundamentales a tratar.
En Cuba se ha incorporado, como resultado de la Batalla de Ideas, los diversos
Programas de La Revolución que garantizan la solución de diferentes problemas
de salud en la población, unos de los papeles protagónicos en este tema
lo
2
desempeña la especialidad de Oftalmología que lleva a cabo La Misión Milagros,
ideada por nuestro Comandante Fidel Castro Ruz, para aumentar la expectativa
visual en los pacientes con esta incapacidad. La historia del hombre es sin duda
una historia de evolución y cambio.
Surge la necesidad en el país de buscar soluciones para el mejoramiento de la
salud de nuestra población como parte de elevar la calidad de vida de las
personas.
Matanzas cuenta con el Hospital Universitario Comandante Faustino Pérez
Hernández, el cual tiene como objeto social; Brindar servicios de Salud a
ciudadanos cubanos y extranjeros en las especialidades y modalidades definidas
por la dirección provincial de salud en Matanzas, controlar clínico y
epidemiológicamente al medio hospitalario, brindar atención de
promoción,
prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de salud en la población,
realizar investigaciones para el desarrollo científico de la institución. y garantizar la
superación profesional de los especialistas y técnicos. Tiene como misión lograr
un óptimo estado de salud del paciente asegurando la atención integral con un
adecuado uso de los recursos humanos, tecnológicos y materiales, dentro del
marco organizacional y la eficaz
gestión de Los servicios, las operaciones, las
actividades económicas y financieras. Sus operaciones generales están
vinculadas con la atención de pacientes con patologías clínicas, quirúrgicas, por el
servicio de urgencias, maternas graves,
de estomatología
y pacientes en
estadías terminales de su enfermedad.
Situación actual del problema:
En los inicios del año 2008, se observaron factores objetivos y subjetivos que
justifican evaluar el comportamiento de los procedimientos quirúrgicos en su
ejecución, estos factores están relacionados con el incremento de pacientes
operados, unido al deficiente instrumental quirúrgico, al aumento de médicos
residentes de la especialidad, al déficit de recursos humanos de Enfermería, a las
dificultades en el llenado del informe operatorio que no siempre reflejan elementos
como el tiempo quirúrgico, complicaciones en el preoperatorio y postoperatorio
3
inmediato; ellos al no ser debidamente monitorizados repercuten en la calidad de
la atención de los pacientes, los resultados del proceso, la satisfacción de ellos y
trabajadores.
Problema de la investigación:
No existencia de una evaluación confiable de la satisfacción de los clientes en el
servicio quirúrgico de Oftalmología en el hospital Faustino Pérez Hernández.
Hipótesis:
Si se elabora un procedimiento de evaluación y análisis adecuado, se podrá tener
una evaluación confiable del nivel de satisfacción de los clientes en el servicio
quirúrgico de Oftalmología.
Objetivo General:
Elaborar un procedimiento que permita una evaluación y análisis del nivel de
satisfacción de los clientes en el servicio quirúrgico de Oftalmología en el hospital
Faustino Pérez Hernández.
Objetivos Específicos:
1- Elaborar un marco teórico referencial.
2- Elaborar el procedimiento de evaluación.
3- Realizar el análisis causal.
Variables independientes:

Procedimiento

Diagnóstico Técnico
4
Variables Dependientes.

Evaluación de la satisfacción de los clientes en el servicio quirúrgico de
Oftalmología.
Métodos Aplicados:

Métodos Teóricos

Inducción-deducción.

Histórico-Lógico.

Análisis y síntesis.
Métodos Empíricos.

Encuestas.

Tormenta de Ideas.

Método Kendall

Modelo SERVQUAL

Método Delphi

Diagrama Causa- Efecto.

SPSS.
ESTRCTURA DE LA TESIS:
La tesis está compuesta por tres capítulos.
CAPÍTULO I Mostramos el marco teórico referencial.
CAPÍTULO II: Reflejamos la caracterización del objeto de estudio y el diseño
metodológico.
CAPITULO III: Se exponen los resultados del trabajo.
5
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL.
1.1 Calidad. Conceptualización
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de
la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. La palabra calidad tiene
múltiples significados. Dos son los más importantes:
1. Calidad: Es el conjunto de características de un producto que satisfacen
las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el
producto.
2. La calidad consiste en no tener deficiencias (deficiencias del producto,
ocasionan disgustos a los clientes, a consecuencia del producto el cliente
queda insatisfecho).
NCISO 9000:2005. Es el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide
con las expectativas del cliente.
Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
Análisis: Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer
sus principios o elementos. (Encarta® 2005).
6
1.1.2 Conceptos de Calidad.
Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas
administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A
continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la
persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la
demanda de calidad del cliente en sus respectivas épocas.
Quizás la definición más sencilla de la calidad haya sido inspirada por el trabajo de
W. Edwards Deming, un pionero del movimiento de la calidad en la industria. En
lo más básico, el proveer
buena calidad significa “hacer lo correcto en la
manera correcta”.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la
primera vez y conseguir cero defectos"
Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continua.
Calidad Espeso y Hervey: Consiste en satisfacer las demandas del cliente.
Calidad (Feigenbaum): Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
Calidad (Harrington, el financiero): La define como: ―el proceso de mejora
continua; que se inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo
hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente‖.
Consiste en cumplir y sobrepasar las expectativas del cliente.
Calidad (Harritgton, Zeithmal): es el resultado de comparación de las
expectativas y percepciones, cumplir o superar las expectativas de los clientes a
un precio que puedan pagar.
7
Calidad (ISO 9000: 2000): Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
Calidad (Juran y Gryna): Uno de los elementos claves de la definición de la
calidad es la "adecuación de uso" de un producto. También la expresan como ―la
satisfacción del cliente externo e interno‖.
Calidad (Montgomery): Es el grado en que los productos cumplen con las
exigencias de la gente que los utiliza.
Calidad (Shewhart): La calidad es ― la bondad de un producto‖.
Calidad (Schoder): Es incluir cero defecto, mejora continua y enfoque de cliente.
Calidad (Taguchi): Pérdidas mínimas para la sociedad..
Calidad (Tom Peter): Es ante todo, una cuestión de atención a personas, de
pasión, de coherencia, de contacto humano, de reacciones viscerales.
Otros autores han definido la calidad:
Kaoru Ishikawa (1988): Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para
el consumidor.
Harrington (1990): Es cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio
que pueda pagar y a un costo que se pueda soportar.
Schroeder (1992): Calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran
enfoque en el cliente. Cada persona define la calidad con sus complementos.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985): Definen la calidad del servicio como el
juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del
producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la
satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias
entre las percepciones y las expectativas de los clientes.
8
Galgano (1995): Describe a la calidad como la satisfacción del cliente, afirmando
que este concepto supera y enriquece otros significados más tradicionales e
insiste en su significado global.
Calidad de conformidad: Se centra en lograr la conformidad; se reduce a actuar
sobre las desviaciones o no conformidades.
Calidad de Diseño: Es la calidad que se incorpora al producto durante la etapa de
diseño.
Calidad esperada (implícitas): Conjunto de características que los clientes dan
por supuesta.
Calidad percibida (establecidas o expresadas): Conjunto de características que
los clientes demandan explícitamente. Se determina con la satisfacción del cliente.
(Cronin y Taylor, 1994)
Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen
de conseguir algo.
Cliente. Organización o persona que recibe un producto. (NC/ISO 9000: 2005)
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Diagnóstico: Valdez Riviera, (1998). Recoger y analizar datos para evaluar
problemas de diversa naturaleza. Biblioteca de Consulta Encarta (2005).
Peters, T (1985): ―El diagnóstico es de suma importancia ya que nos dice dónde
estamos y que debemos hacer para llegar a dónde queremos‖.
Diagnosticar: Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa
naturaleza.
Determinar el carácter de una enfermedad mediante el examen de
sus signos. (Encarta® 2005).
Evaluar: Señalar el valor de algo. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo.
(Encarta® 2005).
9
Después de analizar todas estas definiciones entendemos que ofrecer un servicio
con calidad es brindar
éste bien desde la primera vez, cumpliendo y
sobrepasando las expectativas de los clientes para lo cual se debe trabajar en que
el personal de contacto posea conocimientos de su trabajo y se sienta satisfecho
lo que le implique hacer las cosas correctamente.
1.1.3 Evolución histórica del término de Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Sin embargo, la ―Calidad Total‖, como concepto, tuvo su origen en Japón donde
ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y
en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y
dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les
permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se
dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo
comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus
competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y
Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería
haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor,
pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de
manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y
comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente
incluyendo todo servicio posterior.Arakaki,MiyajiraJM.2007
10
La calidad ha evolucionado a través de seis etapas:
Primera etapa: La inspección (Finales del siglo XIX y principios del XX), que se
caracterizó por la detección de los problemas generados por la falta de
uniformidad del producto.
Segunda etapa: La era del control estadístico de la calidad (década de los 30I s)
enfocada al control de los procesos y aparición de métodos estadísticos para el
mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (década de los 50Is), que es
cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.
Cuarta etapa: La era de la administración estratégica de la calidad total (década
de los 90Is), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del
consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una
oportunidad de competitividad.
Quinta etapa: La reingeniería de procesos (década de los 90 Is) donde el avance
tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical,
empezar de nuevo, cambiar toda la organización.
Sexta etapa: Rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del
mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es
la base de los negocios actuales.
1.2 La Calidad de los Servicios.
Después de conocer los conceptos de Calidad, cómo ha ido evolucionando ésta y
cómo se evalúa la misma nos encontramos en condiciones de abordar la Calidad
de los Servicios dado fundamentalmente que el trabajo se realiza en una Empresa
de Servicio.
11
Debido a la Globalización de los mercados, actualmente los clientes se han vuelto
más exigentes, más conocedores y más complejos, dispuestos a elegir con
decisión. Los gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas
sustanciales mediante un mejor servicio al cliente, así mismo el servicio al cliente
ha venido a ser un medio poderoso para diferenciar una empresa de sus
competidores. En la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado para
los clientes, ya que, en él se evalúan precios, calidad y la capacidad para brindar
una diferenciación distinta del producto en sí. La búsqueda de una diferenciación
competitiva se ha convertido en una prioridad en la mayoría de los negocios
orientados al mercado. Cuesta Gómez A.2005
Recientemente, muchas empresas han comenzado a cambiar su definición de
calidad más allá de la estrecha descripción de las características propias del
producto para ampliarla hacia la oferta total del mismo. En otras palabras, la
calidad total es igual al producto principal más el ambiente que lo rodea. Así, para
llegar a ser un proveedor de calidad a los ojos del cliente, la organización debe
cumplir con los requerimientos y expectativas en todos los aspectos de la oferta.
1.2.1 Características de los Servicios:
En Kotler 1988 se definen las características de los servicios. A continuación se
ofrece una breve descripción de cada una de ellas. Se considera que son las más
relevantes atendiendo a las definiciones y al análisis que se han hecho
anteriormente. Las mismas deben ser asumidas en su carácter proactivo. No se
excluye que de acuerdo con el servicio se puedan incluir otras.
Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar,
oír ni oler antes de adquirirlos. En relación con esta característica [Juran (1993)]
expresa que el elemento fundamental no es el producto físico, lo cual resulta una
mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan
productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero sólo
incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.
12
Carácter perecedero: Trabajos no almacenables ni transportables. Éstos se
pueden suministrar a los clientes, sólo en el momento en que son creados, no
pueden ser medidos en términos físicos ni verificados antes de ser vendidos.
Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona
o máquina, en él coinciden el tiempo de producción y el tiempo de consumo, el
elemento de entrada que se transforma en objeto de salida, es una persona.
Variabilidad: Los servicios son sumamente variables, pues dependen de quienes
lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo [Juran (1993)] ofrece
como característica y [Schroeder (1992)] como definición la causa de esto:
El servicio debe ser creado a medida que se va suministrando. En estas
transacciones de servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan
en el acto y en presencia del cliente. No hay posibilidad, en este caso, de que un
inspector examine la ―unidad de servicio‖, ni en otros de poder reparar un servicio
imperfecto.
1.2.2 Características únicas de los servicios
El primer paso para iniciar el trabajo en servicios es entender la naturaleza única
de los servicios y cómo varían de una industria de servicios a otra. Como el control
de la calidad se aplicó primero a los productos manufacturados, prácticamente la
mayoría de los libros y artículos hacen hincapié a la calidad aplicada a los
procesos de manufactura.
Mucha gente piensa que lo que ha funcionado con éxito en los procesos de
manufactura se puede aplicar, y forzosamente dar resultado en las operaciones de
servicios.
Las características más importantes de los servicios se describen en la Tabla 1.
Tabla 1: Características distintivas de los servicios.
13
CARACTERÍSTICA
Los
servicios,
salvo
en
DESCRIPCIÓN
unas El servicio es algo dinámico, no estático. Es una función, no una estructura. De cualquier
excepciones, no pueden medirse.
Los
servicios
no
pueden
almacenarse.
forma una operación de servicio puede relacionarse con unas medidas.
Una vez que se ha prestado el servicio, ya no existe. Puede repetirse, pero no recobrarse. Lo
constituyen una serie de actividades afines, mayormente dominadas por la conducta
humana.
Los servicios pueden ser observados y sacarse conclusiones de ello, pero no pueden pasar
Los
servicios
no
pueden
inspeccionarse
por una inspección en el sentido estricto de la palabra. Pueden inspeccionarse y apreciarse
las condiciones y los productos relacionados con los servicios prestados en relación con una
serie de estándares. Es imposible separar servicios malos de buenos, por ejemplo la
inspección sanitaria a un restaurante.
La naturaleza de los servicios no puede determinarse de antemano, excepto en aquellos
La calidad no puede determinarse
de antemano.
casos en que se haya prestado un servicio de la misma naturaleza a un cliente. El cliente no
sabe si el servicio será o no satisfactorio si no lo compra y pasa por la experiencia. En la
compra de un producto, el cliente puede mirar, examinar, preguntar e incluso hasta hacer
pruebas, en un servicio esto es imposible.
Los productos tienen vida, pueden ser separados y mantenidos. Los servicios tienen una
Un servicio no tiene vida.
duración, pero ausencia de vida, de manera que quedan invalidadas las acciones de calidad
posventa.
Los servicios tienen una dimensión
temporal.
Los servicios ocurren en el tiempo. Un servicio puede constituirse de una serie de actividades
relacionadas con el tiempo, cada uno de cuyos componentes están sujetos al cumplimiento
de la calidad. En estos casos los servicios tienen un comienzo y un fin en el tiempo.
Los servicios se prestan tras dos tipos de demandas: demandas instantáneas o demandas
Los servicios se prestan tras una
solicitud.
programadas. El primer punto incluye agua, gas, electricidad y servicios telefónicos. Estos
servicios pueden ser solicitados a cualquier hora del día en el año. Estas empresas deben
cumplir un 100% de confiabilidad y rentabilidad. Los segundos son servicios sólo a tiempos
programados, por ejemplo, consultas médicas, bancos, transportes, etc.
Los servicios públicos, que cubren demandas instantáneas, han de rendir un 100% de
Los servicios son más críticos en
unas industrias que en otras.
eficacia. Esto es un nivel más alto que el que otras compañías deben ofrecer. En ciertas
empresas de servicio, en las que el error de un empleado puede ser no solo peligroso, sino
fatal, el error cero como meta es un deber. En este grupo se incluyen salud, transporte y
electricidad.
Es subjetiva porque tiene que ver con los deseos, sentimientos, preferencias, estados
La calidad es tanto objetiva como
subjetiva
anímicos y nerviosos de los clientes y de las personas que prestan el servicio; esto es un
componente intangible. Es objetiva porque tiene que ver con las medidas, con lo observable,
con hechos más allá de los sentimientos, con objetos materiales externos, lo que constituye
el componente tangible de los servicios.
14
El estudio de los servicios requiere de un conocimiento profundo de la naturaleza
de la prestación de servicios. Siguiendo esta discusión sería útil la introducción de
una definición práctica de servicio:
Servicio: una actividad o conjunto de actividades de naturaleza mayormente
intangible con componentes tangibles que se realiza a través de la interacción del
cliente y el empleado y/o instalaciones físicas y operaciones de apoyo del
proveedor de servicios, con el objeto de satisfacerle una necesidad. [Cáravez,
2000].
1.2.3 Los recursos humanos y el servicio.
Una de las diferencias más importantes entre las organizaciones manufactureras y
de servicio, es que en estas últimas el cliente está presente durante el proceso de
creación del valor. El éxito en los servicios radica fundamentalmente en la
interacción entre seres humanos. La presencia del cliente en las instalaciones de
la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerle no sólo con
características propias del servicio, sino también con las características físicas de
la empresa. Desde el punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la
administración de los recursos humanos no se enfoca sólo a los empleados, sino
también a los clientes, ambos son los recursos humanos de la compañía y tendrán
que ser satisfechas las necesidades de los dos.
1.2.4 Importancia de los Servicios.
Existen varias razones por la que se considera importante la calidad del servicio,
una de ellas y la que es más importante es que los clientes son cada vez más
críticos respecto a los servicios que reciben. Muchos clientes, no sólo desean un
servicio mejor sino que lo esperan. Perder un cliente es fácil, pero para ganarlo
nuevamente hay que gastar mucha energía y ser capaz de mantener un muy buen
servicio (Andrés Senlle y Joan Vilar, 1996).
Otra de las razones es que el crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse más
aún sobre el sector de servicios. Un ejemplo claro de esta situación la representa
la situación vivida en EEUU que después de la recesión en 1982, casi el 85% de
los puestos creados, pertenecen a las industrias de servicio, en comparación con
15
el sector de fabricación. Otro motivo para este mayor énfasis podría consistir en
que muchas industrias de servicio, cuyos mercados eran limitados hace unos años
(por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos) están
ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud geográfica. Existe otro motivo
por el que se centra la atención en el servicio: la competencia, puesto que,
muchos productos esencialmente son iguales, el campo de batalla se centra en el
servicio. Ya para finalizar, el servicio de .calidad tiene sentido para las empresas
porque marca la diferencia entre ellas.
1.2. 5 El proceso de creación de valor en servicios
Para hablar del valor del cliente en una empresa de servicio se hace necesario
adoptar un vocabulario distinto. Cuando el ―producto‖ es un ―servicio‖ el elemento
calidad cambia profundamente. La calidad no está en un producto tangible, sino
en la reacción del cliente ante una experiencia. Incluso si la experiencia incluye
algo palpable y físico, la esencia del valor entregado sólo depende del estado
mental y emocional resultante de la experiencia, esto último traducido en
sentimientos.
Tenemos en efecto el elemento básico de la calidad del servicio: el concepto de
Momento de la Verdad. Esta expresión tomada de las corridas de toros, sugerida
por el consultor sueco Richard Normann al director ejecutivo de Scandinavian
Airlines System Jan Carlzon, puntualiza la experiencia fundamental del cliente: un
acontecimiento en el que él percibe la calidad.
Momento de la Verdad: es aquel episodio en el que el cliente entra en contacto
con la organización y percibe claramente su servicio [Albretch, 1994].
Cuando se piensa en términos de Momentos de la Verdad, se puede empezar a
reorientar el pensamiento sobre la calidad hacia los múltiples conceptos
abarcados por la experiencia del cliente respecto a la organización. Definiendo los
Momentos de la Verdad, y concentrándose sobre todo en los momentos más
críticos respecto a la percepción de la calidad por el cliente, se pueden ver las
cosas como las ve este. El Momento de la Verdad debe ser el enfoque para
definir, entregar y medir la calidad.
16
Una definición de la experiencia aún más válida para el cliente es el Ciclo de
Servicio. El cliente no se ve a sí mismo comprando ―Momentos de la Verdad‖
individuales, sino satisfaciendo necesidades en un proceso total.
Ciclo de Servicio: es la secuencia completa de los Momentos de la Verdad que el
cliente experimenta al satisfacer una necesidad [Albretch, 1994].
El punto clave que hay que reconocer es que todos los Momentos de la Verdad
son aportaciones a la percepción total de la calidad por el cliente. Lo que
realmente importa es el resultado final. Por tanto, un episodio con un impacto
negativo fuerte puede borrar todas las impresiones positivas que el cliente había
acumulado hasta el momento, o viceversa.
En este punto se necesita identificar qué le gustaría al cliente encontrar cuando
entre en contacto con la organización de servicios, lo que no es más que el Perfil
del Valor de Cliente: una lista de factores cualitativos críticos que representan el
valor en las mentes de los clientes. Para ello es necesario identificar cuáles son
los factores de la calidad considerados críticos por los clientes. Los factores
críticos serán algunos o todos los Momentos de la Verdad que componen el Ciclo
de Servicio. Para cada factor crítico que se incluya se realizará una clara y breve
descripción que permita comprender todas las formas y matices que puede tomar
el valor al cliente para cada uno de los factores. Mediante el simple recurso de
convertir el perfil en un cuestionario para ser utilizado como la base de entrevistas
o encuestas ocasionales con el cliente se puede elaborar la Tarjeta de
Investigación del Cliente. Estas ideas podrán desarrollarse mediante sesiones
de trabajo en grupo con expertos, investigaciones directas con el cliente o una
combinación de ambas.
Los ejecutivos deben pensar en cómo la organización de servicios va a dar
respuesta a las exigencias de los clientes. El diseño de la Experiencia de Valor
de Cliente, es la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que la
organización proporciona en respuesta a esos deseos. Si bien el diseño de este
aspecto puede ser diferente entre las diversas industrias y organizaciones, se han
identificado siete componentes críticos para un paquete ―genérico‖ [Albretch,
17
1994]. Estos componentes constituyen el marco natural para evaluar la
adecuación de cualquier Experiencia de Valor de Cliente:
1. Ambiental. Es el escenario físico en el que el cliente experimenta el servicio.
En el caso del servicio a distancia, son las propias instalaciones del cliente
prolongadas por el teléfono u otro medio de comunicación, a través del cual el
cliente entró en contacto con al empresa.
2. Estético. Es la experiencia sensorial directa, cuando existe, que encuentra el
cliente. Puede incluir sonidos, sabores, sensaciones táctiles, sentimientos, de
clima visual o psicológico del ambiente de la empresa.
3. Contacto Humano. Son las interacciones que tiene el cliente con los
empleados o, en algunos casos, con otros clientes como parte de la
experiencia total. Aquí se incluye la cordialidad, la cortesía, el trato, el aspecto
físico y la capacidad aparente en el manejo de las tareas.
4. Sistémico. Son los procedimientos que se le pide al cliente que siga durante
su relación con la empresa. Incluyen esperar, explicar sus necesidades, llenar
formularios, ser sometido a manipulaciones o tratamientos físicos, etc.
5. Informativo. Son los aspectos de la experiencia del cliente que suponen
obtener la información necesaria para actuar como tal. Esto incluye cuestiones
simples como la señalización, la comprensión de documentos, la explicación
del funcionamiento de un equipo, los horarios, etc.
6. Tangibles Entregables. Son todos los objetos físicos que el cliente recibe
durante la experiencia del servicio, aunque sea temporalmente. No siempre se
trata de un ―producto‖ en el sentido comercial convencional, no obstante, el
cliente siempre lo recibe.
7.
Económico. Es lo que el cliente paga por la experiencia total y la forma en
que lo hace. En muchos casos es obvio, el precio. En otros puede serlo
menos, por ejemplo, cuando una compañía de seguros paga por la atención
médica o cuando el cliente selecciona un hotel All Inclusive.
18
Como se ha visto hasta ahora, todo debe responder al Perfil del Valor de Cliente:
la visión, la misión, los valores y el diseño de la Experiencia de Valor de Cliente.
Todos estos elementos que se han visto hasta aquí deben ser evaluados antes de
concebir el diseño del servicio, y sin lugar a dudas este diseño debe responder a
los elementos definidos por los clientes en el Perfil de Valor y en la experiencia de
Valor del Cliente.
Como punto final e inicial para cualquier proceso de servicios se encuentra el
cliente externo. Las organizaciones de servicios pueden contar con un buen
producto comercializado en forma innovadora y con empleados competentes para
obtener alguna ventaja competitiva inicial. Mantener el éxito sólo se logra cuando
se satisface al cliente proporcionándole una experiencia realmente insuperable.
De manera que centrar toda la atención en los clientes es la única alternativa para
el éxito.
Discrepancias, (in)satisfacción del cliente y la calidad percibida del servicio
Como se ha discutido hasta ahora, una variable importante, concerniente a la
calidad del servicio son las discrepancias, por ejemplo: las diferencias entre las
expectativas del cliente y el desempeño percibido del servicio. Sin embargo, como
plantea Teas [1993], existe algún grado de confusión en la literatura de que si la
variable discrepancia con las expectativas es un determinante de la calidad
percibida del servicio o si es un determinante de la (in)satisfacción del cliente. En
otras palabras, cuando se expresa directamente su relación con la calidad del
servicio (como en la conceptualización de la calidad del servicio P-E) o
indirectamente, como sugiere Bitner et al. [1990].
Cronin y Taylor [1992],
se refieren a que la calidad percibida del servicio
determina la satisfacción del cliente, mientras que otros tales como Parasuraman
et al. [1988] han concluido que la satisfacción del cliente determina la calidad
percibida del servicio.
Un
intento para resolver este debate fue
hecho por Bitner [1990]. Ella
sugiere que la satisfacción del consumidor se relaciona con las transacciones de
un servicio en específico, mientras que la calidad del servicio es una actitud
19
general relacionada con la excelencia global o superioridad del proveedor del
servicio. Por esto la calidad percibida del servicio pudiera ser el producto de las
evaluaciones de un número de encuentros de servicio.
Cliente. Clasificación.
No podemos hablar de Calidad de los Servicios sin referirnos a lo que significa el
cliente para una Empresa.
Si su actividad o trabajo guarda relación con la atención a clientes entonces
considere seriamente que estas personas son muy importantes para el desarrollo
y crecimiento de la Empresa en que trabaje. De hecho sin clientes no tenemos
Empresa y de no haber Empresa usted no tiene trabajo. Por tanto la próxima vez
que llegue un cliente tenga muy en cuenta lo que se detalla a continuación:
1. Un cliente es la persona más importante, siempre que se ponga en contacto
con usted, ya sea en persona, por correo, por FAX o por teléfono.
2. Un cliente no depende de usted, pero usted depende del cliente.
3. Un cliente no interrumpe su trabajo, sino que es la finalidad del mismo.
4. No le está haciendo ningún favor al servirle, sino que ese es su trabajo.
5. Los clientes no son frías estadísticas, sino seres humanos con sentimientos
y emociones como usted.
6. Un cliente no es una persona adecuada para medir la capacidad intelectual
con usted. Nadie ha ganado nunca una discusión con un cliente.
Un cliente es alguien que ha sido impactado por un producto, es el destinatario de
un servicio o producto ofrecido por un suministrador, en una situación contractual,
el cliente se denomina comprador. Pero a la vez puede ser consumidor final,
usuario o beneficiario.
Los clientes pueden ser externos o internos.
Clientes externos: Son impactados por el producto, pero no son miembros de
la empresa (u otra institución) que produce el producto. Entre ellos están incluidos
los organismos reguladores del gobierno, organizaciones e instituciones ajenas a
20
ellos, el público en general, etc. En las Instituciones de salud pública el cliente
externo lo constituye el paciente y el familiar o acompañante.
Clientes internos: En toda Empresa hay numerosas situaciones en que
departamentos y personas suministran
productos a otros. Estos son clientes
aunque no compren el producto.
Los usuarios: Son aquellos clientes que realizan operaciones positivas en el
producto. Se incluye a las empresas que compran un producto para utilizarlo como
materia a introducir en su proceso, los comerciantes que revenden un producto,
los consumidores que hacen el último uso del producto.
1.3.1 El papel del cliente
Es conocido que un factor clave, como se menciona anteriormente, es que el
cliente forma parte frecuentemente de los procesos de producción y entrega de
servicios. Recomienda que las organizaciones deben enfocar a los clientes como
miembros de la organización o ―empleados parciales‖ e influir sobre sus
comportamientos mediante el proceso de socialización de ésta..
El término ―empleado parcial‖ se refiere a una conceptualización del cliente como
participante temporal en las organizaciones, la cual debe crear mecanismos que
aseguren que los consumidores se comporten adecuadamente en las operaciones
del servicio. La socialización organizacional se define como procesos mediante
los cuáles los individuos adquieren habilidades, conocimientos y actitudes
relevantes en su comportamiento como clientes en determinado sector del
mercado.
21
1.3.2 Las características del cliente.
Los clientes o potenciales clientes de los productos o servicios de la empresa
tienen una serie de características que es necesario tener en cuenta sin hacer
juicios de valor sobre ellas. Estas características hacen del cliente un ser bastante
imprevisible, si bien no debemos olvidar que la razón de ser de la empresa es
satisfacer las necesidades.
El cliente es el centro de la actividad de la empresa y es el patrón que da lugar al
beneficio empresarial, y se deberá tener en cuenta sus características.
Para las empresas productoras, o de servicios, lo principal está en la satisfacción
del cliente. Los clientes tienen sus necesidades y quieren ciertas cosas. Su trabajo
es proporcionárselas, y así beneficiar tanto al cliente como a sus empresas.
1.3.3 Necesidades y expectativas del Cliente.
El primer elemento de gestión de la Calidad en la empresa es la identificación de
las necesidades del cliente.
Todos los clientes tienen
necesidades que han de ser satisfechas, y las
características del producto o servicio han de satisfacerlas. Esto se aplica tanto a
los clientes externos como a los internos. En el caso de los clientes externos, la
respuesta determina la competitividad de la empresa en cuanto a productividad,
calidad, etc., así como el nivel moral que reflejan los distintos departamentos
internos.
Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de
calidad:
 La Calidad Requerida: Corresponde a los atributos indispensables que el
cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer
en todos sus términos para satisfacerlas.
22

La Calidad Esperada: Se requiere a aquellos
atributos del bien que
complementan los atributos indispensables no siempre explícitos pero que
el cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se
denominan expectativas.

La Calidad Potencial: Son las posibles características del bien que
desconoce el cliente, pero que, si se las ofrecemos, valora positivamente.
La calidad real y la calidad percibida
Para mejorar en la prestación de calidad a los clientes es necesario conocer
permanentemente su grado de satisfacción respecto a la calidad requerida y a la
calidad esperada. Además será necesario investigar los elementos que
constituyen la calidad potencial, a fin de ampliar la oferta de los productos con
nuevos atributos, que la hagan más adaptada a las necesidades de los clientes.
Para medir el grado de satisfacción de los clientes con respecto a la calidad
requerida o esperada, podemos establecer dos métodos:
 Medir objetivamente el grado de cumplimiento de las especificaciones que
corresponden a la calidad requerida.
 Preguntar a los clientes, aunque no siempre coinciden los resultados de
ambas medidas.
Este conocimiento tiene una doble finalidad:
 Conocer sus necesidades expresadas o no expresadas, para adaptar
permanentemente la oferta de los bienes y servicios.
 Conocer la importancia que el cliente da a cada atributo del producto, el
grado de satisfacción de los clientes y su calidad percibida.
23
Evaluación de la calidad.
La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos actividades
fundamentales: medición y comparación; ésta al igual que la Gestión de la Calidad
ha evolucionado en el tiempo, diferenciándose por dos períodos, muy bien
definidos, en función de las relaciones de mercado y el papel del cliente.
Una primera etapa que comprende los años anteriores a la década de los
cincuenta, caracterizada por métodos desarrollados en la producción y basados en
criterios internos y propios de la empresa, sin tomar en consideración el criterio del
cliente. Esta etapa se desarrolló bajo una relación demanda – oferta, favorable a la
demanda (D>O), determinando la no importancia del criterio del cliente.
La segunda etapa comienza en la década de los 60 y se mantiene vigente en la
actualidad. Ésta se caracteriza por una relación demanda - oferta muy favorable a
la oferta, donde el cliente juega un papel decisivo y el enfoque externo de la gestión
de la calidad es significativo. Coincidentemente, en este período las empresas de
servicio toman auge y muchos de los modelos utilizados para la evaluación de la
calidad hacen referencia directa a estas empresas.
Si se analiza el peso del proceso de evaluación de la calidad en relación con los
procesos descritos en la función de la calidad se puede observar que ella
representa el 8% de dichos procesos.
No obstante, debido al papel decisivo del cliente y el énfasis externo de la calidad,
el carácter inicial de este proceso para emprender la gestión es de suma
importancia. Debido a que una incorrecta o mediatizada evaluación de la calidad
provocaría una deficiente gestión de la misma en cualquier empresa.
En la actualidad existen dos criterios o escuelas relacionados con la forma en que
los clientes perciben o evalúan la calidad, éstas son:
La escuela europea, liderada por Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith (1990), que
distinguen tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la
imagen. Como se puede apreciar de los tres elementos de este modelo teórico,
solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior; pero
desde adentro de la organización tanto el qué (calidad técnica), como el cómo
24
(calidad funcional) que constituyen elementos internos de la organización
conceptual izan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en
función única del desempeño, resultado o percepción.
La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985,
1988), que consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando que la
calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o
excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque no
equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las
discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.
Ambas escuelas han creado una serie de modelos para la evaluación de la calidad,
donde los más aplicados son, entre otros:
 Modelo Servqual (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985, 1988). Este modelo
evalúa y diagnostica, y se basa en la utilización de las percepciones y
expectativas.
 Modelo Servman (Gronroos, 1987, 1988, 1990, 1994; Lehtinen, 1991;
Gummerson, 1978). Este modelo evalúa y analiza a partir de los resultados de
las expectativas y las percepciones.
 Modelo Servperf. (Cronin y Taylor, 1992). Modelo Lodgqual (Getty y Thonsom,
1994). Modelo Hotelqual (Becerra Grande et al, 1998). Los tres se basan en las
percepciones para la evaluación. Evalúa utilizando percepciones.
El Modelo SERVQUAL.
Los estudios formales de calidad del servicio tienen su inicio con los trabajos de
Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985), en los que se destaca que los servicios
presentan una mayor problemática para su estudio, pues poseen tres
características que los diferencian ampliamente de los productos: Intangibilidad,
Heterogeneidad e Inseparabilidad.
En función de lo anterior Parasuraman y Zeithaml suponen que:
25

Al cliente le es más fácil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los
productos.

La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del
cliente con el desempeño actual del servicio.

Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino
también en proceso de realización de este.
El SERVQUAL puede ser considerado como una técnica de investigación
comercial que permite realizar una medición del nivel de calidad de cualquier
empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y cómo
ellos aprecian nuestro servicio, también posibilita segmentar el mercado, saber
cuán preparados se está para satisfacer un segmento de mercado determinado y
así buscar el posicionamiento de la entidad en su orientación hacia el mercado.
Además, diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.
Es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y
validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas
y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio.
Suministra un esquema básico basado en un formato de representación de las
expectativas y percepciones que incluyen declaraciones para cada uno de los
cinco criterios sobre la calidad del servicio (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de
respuesta, empatía y seguridad). Cuando se considera necesario, este esquema
se puede adaptar o complementar para añadirle las características específicas
que respondan a las necesidades de investigación de la institución.
También fue valorado el trabajo ―Evaluación Integral de la calidad de los
Servicios”. (Ramírez, 2007). El cual tiene como objetivo obtener una evaluación
de la eficacia y eficiencia tanto cualitativa como cuantitativamente, partiendo de
cuatro procedimientos, uno de los cuales permite evaluar el nivel de satisfacción
de los clientes.
26
1.5 LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD
Actualmente, las exigencias y la lucha por la calidad en la prestación de los
servicios de salud han ido evolucionando de manera tal, que los pacientes y los
trabajadores del hospital demandan que esta se corresponda no solo con el
desarrollo científico técnico alcanzado por la medicina contemporánea, sino con y
a la par del progreso experimentado por el país y las relaciones humanas. Estas
personas
esperan
ser
atendidas
con
determinadas
especificidades
y
particularidades propias del nivel educativo, cultural y profesional garantizado por
la revolución durante más de 40 años, que requieren la mejor utilización cualitativa
de las estructuras de salud, recursos y medios; pero también una mayor
comunicación, método clínico, dedicación y entrega del recurso humano
adiestrado para estos fines. Arce Hugo.2000.
Por otra parte y debido a la diversidad-masividad de las estructuras de salud para
nuestra población (médicos de familia, policlínicos, hospitales e institutos, entre
otras), dichos clientes están en condiciones de comparar el servicio recibido en
una unidad u otra y decidir en cuál de ellas desean ser asistidos. De ahí que
cuando quedan satisfechos, retornan a la institución si deben acudir nuevamente
en busca de ayuda médica, pues al ver cumplidas sus expectativas, responden
adecuadamente ante lo que han recibido y se convierten en el "juez supremo de la
calidad" del servicio que se ofrece.
La calidad en Salud: Esta Dirigida a aquellos que más lo necesitan. A veces los
grupos más vulnerables son los que reciben la peor atención de calidad.
 Al menor costo de la organización. Es lograr los objetivos con el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles.
 Límites fijados por las autoridades superiores. Por ejemplo: el trabajo con la
lista de medicamentos esenciales.
Es importante la Calidad en Los Servicios de Salud porque:
Se lograrían:
27
 Estándares superiores,
 Mayor satisfacción de los usuarios,
 Criterios para valorar resultados,
 Mejores relaciones entre los trabajadores, pacientes y comunidades,
 Mejor y mayor utilización de las instituciones de salud,
 Mayor financiamiento (por la recuperación de costos),
 Mayor satisfacción de los trabajadores de salud.
Entre los aspectos que garantizan una calidad total figuran:

Orientar correctamente al paciente.

Lograr que la calidad sea lo primero para cada trabajador en su quehacer
diario.

Brindar respuestas rápidas y efectivas ante las insatisfacciones de
pacientes y familiares.

Actuar en consonancia con la información disponible y, por supuesto, tratar
de ampliarla al máximo.

Fijar estándares y controlarlos sistemáticamente.

Supervisar y ser supervisados con periodicidad por responsables (jefes) y
ejecutores (trabajadores), respectivamente.

Conseguir la plena satisfacción del paciente y del trabajador de la salud que
proporciona el servicio.

Demandar respeto para el trabajador de la salud.
La calidad total incluye "el dedo de todos" para hacer las cosas bien desde la
primera vez; para exigir más de los productos y de su presentación, de los
servicios, de los tiempos de espera, de la atención personal y profesional, entre
otros factores. La calidad supone capacidad para competir y debe interiorizarse
espontáneamente en la conciencia la caracterización de un conjunto de rasgos
28
que conllevan una determinada distinción de un individuo, un colectivo de
personas o un producto de cualquier índole; por tanto, cabe reiterar que el
enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos
a los que el trabajo de la organización afecta. García R.2008
FORMAS DE CALIDAD DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE SALUD
DIMENSIONES
ESTRUCTURA
DE LOS

Políticas
SISTEMAS DE

Recursos

Organización
SALUD
(Ejemplo:
Donabedian)
DIMENSIONES
DE CALIDAD
(Ejemplo:
Maxwell)
PROCESO
RESULTADOS
Suministro del servicio
Efectos: Nivel de Salud
Sistemas Gerenciales

Accesibilidad

Conveniencia

Cobertura

Disponibilidad

Aceptabilidad

Efectividad

Buenas

Competencia

Eficiencia
técnica

Impacto
comodidades

Sostenibilidad

Equidad
relacionada
necesidades
a
Seguridad
Buenas
relaciones
Salud
Satisfacción de los usuarios
interpersonales
PERSPECTIVAS
DE
en
Calidad del Cliente < > del Profesional < > del Gerente
CALIDAD
(Ejemplo:
Ovretveit)
La buena calidad de los servicios de salud es difícil y ha sido objeto de muchos
acercamientos desde el punto de vista de los gestores o administradores de la
atención médica; la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede
separarse de la eficiencia puesto que si no se tiene en cuenta el ahorro necesario
de los recursos disponibles, el alcance de los servicios será menor que el
supuestamente posible. La medición de calidad y la eficiencia de un servicio de
salud es una tarea de complejidad intrínseca, ya que a la medición de conceptos
abstractos se añade la variedad de intereses que pueden influir en las
evaluaciones subsecuentes.
29
Calidad y Eficiencia son nociones abstractas, la necesidad de medirlas es obvia,
pero es siempre un desafío debido en parte a que los indicadores deben separar
la parte de ellos que se debe a las características de los pacientes, de la que se
relaciona con la atención prestada.
La atención hospitalaria juega un papel preponderante en la atención sanitaria,
tiene un alto significado social, pues los hospitales albergan alas personas con los
problemas de salud más serios y son los centros más costosos del sistema, por la
atención especializada y tecnológicamente avanzada que deben brindar además
del servicio hotelero que lógicamente ofrecen.
La evaluación continua de la calidad es un atributo del que cada persona tiene su
propia concepción pues depende directamente de los intereses, costumbres y
nivel educacional entre otros factores. Desde el punto de vista del paciente, es
conocido que para algunos una consulta médica de buena calidad debe ser breve
y dirigirse directamente al punto problemático, mientras para otros la entrevista
médica solo será satisfactoria si el médico destina una buena parte de su tiempo a
oír los por menores de la naturaleza, historia y características de los síntomas que
aquejan los pacientes. Desde el punto de vista del médico tampoco existe un
patrón estrictamente uniforme de lo que pueda considerarse atención médica de
calidad. Se acepta por lo menos que esta tiene una relación con el estado del
conocimiento actual y el empleo de la tecnología correspondiente; Si un médico
utiliza un método anticuado para tratar una dolencia no podrá decirse que está
brindando atención médica de calidad, tampoco podrá afirmarse esto, si procede a
indicarle a un paciente una prueba diagnóstica o un tratamiento que no es
reconocido para la supuesta enfermedad, ni siquiera si el paciente está
complacido con el procedimiento empleado.
―Las tendencias modernas de la atención de salud es la llamada Medicina Basada
en la evidencia científica‖ de que realmente son idóneas para cada caso.
En los sistemas públicos y gratuitos el estado el estado financia los servicios de
salud y el mayor interesado en que estos sean brindados con calidad y eficiencia.
La falta de control y evaluación de estos atributos en los servicios de salud se
reflejará a la larga en la disminución de las posibilidades reales para brindar a
30
todos servicios sociales. Por otro lado la medición de calidad y eficiencia de los
servicios de salud necesita una operacionalización cuantitativa que permita
comparaciones en el tiempo y en el espacio y la determinación de patrones que
consientan la identificación de fallos y logros.
1.6 Procesos Quirúrgicos Oftalmológicos más frecuentes en la especialidad.
Catarata. Glaucoma. Pterigium. Definición.
CATARATA
La catarata es una o pacificación del cristalino la cual obstruye el paso de la luz y
esta es una de las causas principales de ceguera prevenible a nivel mundial. El
50% de ceguera en la mayoría de países de África, América y Asia es causado por
catarata. La catarata tiene diferentes orígenes, puede ser congénita, se puede
desarrollar después de un traumatismo ocular, sin embargo la mayoría de los
casos estos relacionados con el proceso normal del envejecimiento (catarata senil
y presenil). Donovan JL, Brookes ST. 2003 (anexo.1)
Actualmente se calcula que 20 millones de personas en el mundo son
ciegas debido a que padecen de catarata y 100 millones de personas están
necesitando una operación de catarata para restaurar su visión completamente.
Dado que en estos momentos se cuenta con un 28.8% de población mayor de 45
años y un 13.7% mayor de 65 años con una tendencia al incremento a causa de la
esperanza de vida que en el país alcanza los 77 años y los esfuerzos del país
para extenderlo a los 80 en breve plazo.
La recuperación visual del
paciente es factible en un alto porcentaje
gracias a las modernas técnicas quirúrgicas existentes en la actualidad, no
obstante en diversas partes del mundo subdesarrollado existen muchas personas
ciegas por ser las cirugías oftalmológicas altamente cotizadas en lugares donde la
atención medica es un mercado mas y no existe su principio humanitario, por ello
pacientes con escasos recursos están vetados de mejorar, recuperar, o proteger
el preciado sentido de la visión. La ceguera por esta entidad es prevenible y
curable, por lo tanto es temporal, reversible, hasta el momento en que el paciente
reciba el tratamiento quirúrgico. La prevención se logra gracias a los programas de
pesquisaje que se llevan a cabo en nuestro país y en el resto del mundo.
31
GLAUCOMA
La palabra glaucoma se deriva del latín glaucos que significa azul aguado o
diluido. El término fue utilizado por Hipócrates para delimitar las dolencias que
sufrían los ancianos y que se ―trataba de algún tipo incurable de catarata‖. El
término hypochima que durante un tiempo se consideró un sinónimo de glaukosis,
se reservó entonces para designar la exudación de un fluido que se coagulaba con
el fuego y se depositaba entre el iris y el cristalino.
Según BECKER el glaucoma es una condición en el cual se eleva la presión del
líquido intraocular. Esta situación lesiona el nervio óptico, ocasionando pérdida de
la visión que puede llegar a la Ceguera, por definición; La presión intraocular
(PIO) se encuentra por encima de 21 mmhg, existiendo una variante clínica en la
cual los cambios en el disco óptico y el campo visual se desarrollan a pesar de
que las presiones nunca alcanzan este nivel. De ahí que la presión intraocular que
sea capaz de dañar el nervio óptico
en individuos con mensajes genéticos
preestablecidos es válida. (Anexo)2.
¿Por que se produce el glaucoma?
Por el interior del ojo circula un líquido, encargado de la nutrición de las
estructuras internas del ojo. Este líquido cumple una función similar a la sangre,
pero tiene la ventaja de que al ser totalmente transparente, permite que la luz pase
a su través, permitiendo al ojo cumplir la misión para lo que ha sido diseñado. Este
líquido, denominado humor acuoso, tiene un sistema de producción y otro de
evacuación. El perfecto equilibrio entre estos dos sistemas, permite mantener
prácticamente constante la presión intraocular. Si como consecuencia de algún
fallo en estos mecanismos, entra mas liquido del que puede salir del ojo, la presión
se eleva y el nervio óptico comienza a dañarse. Becker and Shaffer.2006
PTERIGIUM
El Pterigium es una proliferación fibrovascular del tejido conjuntival que crece
desde la conjuntiva bulbar hacia la córnea. Recibe su nombre por su aspecto (una
pequeña ala), es normalmente triangular, con su base localizada en la periferia y
32
el ápex invade la córnea. En el argot popular se conoce como ―carnosidad‖, por su
apariencia
antiestética y su naturaleza progresiva, que es fácilmente visible. El
pterigium pertenece a las degeneraciones no involutivas, puede ser congénito o
adquirido; y son crecimientos fibrovasculares excesivos de la conjuntiva bulbar
sobre la córnea. (Anexo 3)
Esta entidad es una de las más antiguas afecciones oculares descritas, desde
tiempos remotos los más famosos médicos ya la conocían y se interesaban por
ella, y hacían descripciones precisas de sus diversas formas. Es reconocido como
entidad individual desde hace aproximadamente 3000 años. Fue descrita por
Hipócrates (469 a.C.) hace más de 2000 años, y sugirió el tratamiento con zinc,
cobre, hierro, bilis, orina, y leche materna. Normalmente se hallan en el área
interpalpebral, a las 3 h y a las 9 h. El Pterigium puede ser unipolar (sólo afecta
una parte) o bipolar, cuando afecta tanto la parte temporal como la nasal, aunque
normalmente es nasal. Álvarez Toledo Elizarde JP, 2004.No 14.
33
CAPITULO II. DISEÑO METODOLÓGICO
2.1 Breve descripción del objeto en estudio.
En este Capítulo se abordan elementos básicos que permitirán una mayor
precisión en lo referente a la evaluación y análisis del nivel de satisfacción de los
pacientes, acompañantes y trabajadores en el servicio de Oftalmología del
Hospital universitario ―Comandante Faustino Pérez Hernández‖ de Matanzas. La
problemática de nuestra investigación, está referida a la no existencia de una
evaluación confiable de la satisfacción de los clientes en el servicio quirúrgico de
esta especialidad, ya que elaborando un procedimiento de evaluación y análisis
adecuado, se podrá tener una evaluación confiable del nivel de satisfacción de los
clientes en el servicio.La Institución persigue brindar un servicio de excelencia y
para ello es importante prestarla debida atención a este tema , para ello es
necesario tener en cuenta que:
La Misión es lograr un óptimo estado de salud del paciente asegurando la
atención integral, con un adecuado uso de los recursos humanos, tecnológicos y
materiales dentro del marco organizacional y las eficaces gestiones económicas,
financieras y de operaciones.
La Visión es lograr la atención integral de promoción, prevención, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación de salud en el cliente externo, garantizando la calidad
de la atención, la excelencia en el servicio y la eficiencia económica.
Objetivos:

Brindar servicios de salud a ciudadanos cubanos y extranjeros en las
especialidades y modalidades definidas por la dirección provincial de salud.

Efectuar control higiénico epidemiológico del medio intrahospitalario.

Brindar atención integral de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento
y rehabilitación de salud en la población.

Realizar investigaciones para el desarrollo científico de la institución.

Garantizar la superación profesional de todos los especialistas y técnicos.
34
Resultados: Los
servicios hospitalarios brindados a nuestro cliente están
relacionados con las diferentes especialidades que desde el punto de vista
estadístico nos da la medida de su comportamiento en un periodo determinado.
Ejemplo: Durante el año 2008 se atendieron en nuestro hospital pacientes
cubanos, y pacientes extranjeros, fueron ingresados para mejor
estudio y
tratamiento 6190 pacientes y fueron egresados 6179.

Ingresados por Urgencias médicas: 1235

Intervenciones Quirúrgicas:2266

Intervenciones Quirúrgicas Ambulatorias:970

Altas Médicas:6179

Fallecidos:303

Fallecidos mayores de 60 años: 245

Necropsias:25
Recursos:

Humanos: El Promedio de trabajadores aproximadamente es de 1197.

Materiales: La institución utiliza para ofrecer su servicio los medicamentos,
equipos de venoclísis, sondas nasogástricas y vesicales, jeringuillas, agujas,
trocar, guantes, algodón, gasa, soluciones antisépticas y otros materiales
que son específicos de cada especialidad.

Tecnológicos: Todas las especialidades poseen equipos de punta para el
servicio; ejemplo en oftalmología tenemos un auto refracto que mide la
refracción objetiva de cada paciente, altamente confiable, el tomógrafo, la
lámpara de hendidura, el paquímetro y otros que se utilizan según la
patología oftalmológica.

Económicos: El hospital es una institución presupuestada al estado por lo
que cuenta con un presupuesto asignado para la ejecución de sus
operaciones. Se firman contratos económicos con aquellas entidades que
nos prestan servicios y nos venden productos, o sea, alimentos,
35
medicamentos, combustible, materiales de mantenimiento, materiales de
oficina, etc.

Financieros: En este aspecto se toman en cuenta indicadores que facilitan su
análisis como: días camas, días pacientes, promedio de trabajadores, gastos
e ingresos
hospitalarios, retribuciones salariales, gastos de bienes y
servicios. La interpretación de los estados financieros están en las
respuestas a las preguntas porqué, para qué, como, con qué y cuando; es
decir tomamos decisiones acerca de la misión, objetivos, proyectos, planes y
programas, que evaluaran los resultados de los factores internos y externos
de la actividad.
Jerarquías: Nuestro centro se encuentra subordinado directamente a la dirección
provincial de salud de Matanzas y este a su vez al ministerio de salud pública de
Cuba.
Especialidad: Brindar Servicios de Salud.
Características específicas de la actividad de oftalmología. Proceso de
atención al paciente.
En el Hospital Provincial Universitario Faustino Pérez de Matanzas comenzaron a
realizarse grandes transformaciones en el año 2005 en cuanto a la Oftalmología
se trata: construcción de una unidad quirúrgica nueva, remodelación del área de
consulta externa, con el incremento del número de las mismas, creándose la línea
preoperatorio para el diagnóstico
y estudio de las diferentes afecciones
oftalmológicas ,la línea quirúrgica y el pos operatorio al cual se integran todos los
oftalmólogos del servicio.
En el Servicio de Oftalmología del Hospital Faustino Pérez, se cuenta con un
Salón de Operaciones que garantiza el tratamiento quirúrgico con el objetivo de
aumentar la expectativa visual de los pacientes con incapacidad de esta, por
diferentes causas. Por lo que se pretende con este estudio proponer una
alternativa para la monitorización de los procesos quirúrgicos de Oftalmología,
para ello es necesario evaluar Los procedimientos quirúrgicos más frecuentes en
el servicio; determinar el comportamiento clínico epidemiológico de los pacientes
36
con catarata operada por la técnica quirúrgica de blumenthal, pacientes
diagnosticados de glaucoma operados por trabeculotomía, pacientes que
presentan pterigium, que se le realizó excéresis y autoplastia, y que cumplan con
los
criterios
de
inclusión,
analizar
las
complicaciones
preoperatorias,
transoperatorias y postoperatorias inmediatas, evaluar los procedimientos
mediante la observación y criterios de expertos, además de realizar encuestas de
satisfacción a pacientes y trabajadores. Se realiza un estudio descriptivo
prospectivo, los resultados se presentarán en gráficos y tablas de número y
porcientos, se procesarán a través de paquetes estadísticos.
En la Oftalmología mucho han cambiado las cosas desde los tiempos más
remotos, toman participación en ello las cirugías de cataratas, glaucomas y
pterigium que son las patologías más frecuentes en nuestro país.
El envejecimiento poblacional hace más patente la discapacidad producida por la
disminución de la visión, constituyendo un problema social cada vez más
importante. Así las cirugías antes mencionadas han experimentado un aumento en
el número de operaciones realizadas, esto se debe tanto a los avances técnicos
que han permitido ofertarla como el acto quirúrgico de corta duración y la pronta
recuperación.
Después de identificado el paciente con una patología oftalmológica puede
transitar en la unidad por dos vías:
En La consulta externa de Oftalmología se clasifica en que especialidad será
atendido, puede ser por córnea, glaucoma, catarata, retina, oculoplastia, cirugía
refractiva, o neuroftalmología. De ahí puede ser remitido hacia otro hospital, hacia
otro servicio medico o especializado de oftalmología, puede ser anunciado para el
servicio quirúrgico en frío, o se define su ingreso para un mejor estudio y
tratamiento, seguido este ultimo del alta y la reconsulta, el resto de las consultas
especializadas pueden ser alas 24h, a los 7 días, a los 15 días, un mes, 3 meses,
6 meses y al año.
En el cuerpo de guardia de Oftalmología el cliente recibe la atención Inmediata,
se le indica tratamiento médico o tratamiento quirúrgico de urgencia, del primero
37
se puede decidir su ingreso Hospitalario, su
remisión hacia la consulta
especializada o darle seguimiento cada 24h,48h y 72h en el cuerpo de guardia, de
igual manera que en la consulta de acuerdo a su patología se remite para otro
hospital, se puede ingresar, se le da alta y se le orienta para su reconsulta,
también el médico decide si es necesario el tratamiento quirúrgico de urgencia y
por lo tanto el ingreso, seguido el salón de operaciones y posteriormente se le da
el alta siguiéndolo por consulta de oftalmología.
La atención al cliente se realiza de forma planificada ó por urgencia, la primera
está en dependencia de los turnos por cada una de las consultas y la capacidad
del equipo de trabajo y el segundo se atiene todo el que llegue. La capacidad
disponible se asigna por tareas específicas y los puestos de operaciones mediante
la programación de los pacientes, del equipo y de la Instalación.
Ejemplo: La consulta externa de la especialidad de Oftalmología está prevista de
8:00am hasta las 4:00pm, los pacientes se atienden según la necesidad, esta se
subdivide según equipos de trabajo; Los Optometristas, Oftalmólogos y
Enfermeros.
La consulta esta distribuida de la siguiente forma:
. Consulta postoperatorio Inmediato y Mediato.
. Exámenes Diagnósticos y Terapéuticos: Láser terapia, Cálculo de Lente,
Campimetría, Refracción, Queratometría, Tonometría, Biometría, Gonioscopía,
Fondo de Ojo, Biomicroscopía, Ultrasonido, Paquimetría y Topografía.
. Consultas Especializadas: Córnea, Glaucoma, Retina, Oculoplastia, Catarata y
Cirugía Refractiva.
Después de visto el paciente se define conducta.
Durante el año 2008 en el servicio quirúrgico de Oftalmología del Hospital Faustino
Pérez Hernández, fueron operados un total de 2304 pacientes de Cataratas,
Pterigium y Glaucoma, comportándose de la siguiente manera:
38
Pacientes Operados
Patologías Subtotal
Grupos Etarios
Sexo
Masculino Femenino 15-29
30-49
+70
50-59
Cataratas
1520
697
823
42
108
484
886
Pterigium
692
352
340
19
582
91
-
Glaucoma
92
58
34
-
9
58
25
2304
1107
1197
61
699
633
911
Total
Observando los datos anteriores podemos afirmar que el mayor número de
pacientes operados está en la intervención quirúrgica de cataratas, seguido de los
intervenidos con pterigium y después los de glaucoma, siendo oportuno evaluar la
satisfacción de los clientes relacionados con estas patologías.
2.3 Evaluación del nivel de satisfacción del cliente.
2.3.1.- Metodología de la investigación.
Procedimiento para la evaluación y análisis del nivel de satisfacción de los clientes
en el servicio quirúrgico de Oftalmología.
Este procedimiento permite evaluar el nivel de satisfacción de los clientes en el
servicio Quirúrgico de Oftalmología, además de determinar cuales son los
problemas y las causas que los originan.
Evaluación del nivel de satisfacción.
Para llevar a cabo este proceso se utilizará como instrumento la encuesta,
debiéndose seguir los pasos siguientes para el diseño de la misma.
 Elaboración del párrafo introductorio, donde se especifica quien hace la
encuesta y que objetivo tiene la misma y cual es el formato de respuestas,
el cual incluye el tipo de escalas a utilizar pudiendo ser:
a) Dicotómica
39
b) De valores.
c) De importancia.
d) Diferencial
e) Likert.
 Confección del formato de preguntas las cuales pueden ser:
a) Abiertas: Cuando se quiere recoger algún criterio o sugerencia.
b) Cerradas: Cuando se utilizan escalas.
Las preguntas deben tener un orden lógico, cuidando de no mezclar preguntas
negativas con positivas, deben ser consecuentes con la escala seleccionada,
además de ser objetivas, medibles y de fácil interpretación.
Se debe elaborar al final una pregunta de control que brinde una evaluación
general, ajustada a la escala, la cual permitirá comprobar la validez de la encuesta
y por último una pregunta para medir el por ciento de encuestados insatisfechos,
utilizándose en este caso una escala dicotómica.
En nuestra investigación se utilizará una escala likert del 1 al 5 y las preguntas en
lo adelante (ítems) se seleccionaran a partir del Método Delphi combinado con el
Coeficiente Kendall, para lo cual se seguirá el procedimiento siguiente:
 Seleccionar los expertos, los cuales deben ser siete o más, además
designar el facilitador.
 Obtener el criterio individual de cada uno de los expertos, sobre los
ítems que ellos consideran deben conformar la encuesta.
 Analizar las propuestas y elaborar un resumen, el cual se envía
nuevamente a cada uno de los expertos, para que voten en (SI) o (NO),
por cada uno de los ítems que aparecen en el resumen,
 Analizar los resultados individuales de cada ítem, teniendo en cuenta la
cantidad de votos negativos obtenidos y seleccionar los que
conformarán la encuesta, para ello se utilizara la expresión siguiente:
40
Vn
( 1 - ___ )
Vt
Donde:
> 0.95
Vn- Cantidad de votos negativos
Vt- Total de votos.
Se seleccionaran los ítems que cumplan la condición anterior.
 Con los ítems que resultaron seleccionados se conforma la encuesta,
 Entregar el listado con los ítems seleccionados a cada uno de los
expertos para que los ponderen acorde con su nivel de incidencia para
la satisfacción de los clientes.
 Hacer un resumen con el
resultado de cada uno de los expertos y
calcular las expresiones que aparecen en la Tabla 1:
Tabla 1. Resultados de la valoración de los expertos
Expertos
∑aij
Ítems
1
2
3
4
5
.

²
m
1
2
.
k
Donde:
m – Número de expertos.
∑aij – Suma de las puntuaciones otorgadas por los expertos al ítem i.
K – Número de ítems a valorar.
T – factor de comparación. ∑∑aij/ K
 = ∑aij - T
Para comprobar si existe concordancia entre el panel de especialistas se
empleará el Coeficiente de Kendall (W) a partir de la formula siguiente:
41
12 ∑ ²
W = -------------------- ≥
0.5
m² (k³ - k)
 Si se cumple, hay concordancia y el estudio es válido.
Si W < 0.5 se repite el estudio, pero esto no indica que los expertos no sean
expertos, solamente que hubo dificultades en la explicación y preparación del
método, de haber un número de expertos m ≥ 7 y el estudio no ser válido,
entonces se pueden eliminar los que más variación introducen en el estudio,
respetando siempre m ≥ 7.
Nota: En caso de que algún experto considere que dos o más ítems tienen el
mismo nivel de importancia, se otorgará la misma puntuación a estos , pero
posteriormente
se deberá
variar
el orden
de la ponderación, suprimiendo
aquellos que fueron marcados con igual puntuación.
Ejemplo: (Se suprime el número 3).
Ítems Ponderación por Orden
1
1
2
2
3
2
4
4
5
5
 Ordenar las sumas de los cuadrados de las puntuaciones de cada ítem
(∑aij)², en orden creciente.
 Determinar la ponderación de los ítems de la encuesta a partir de reunirlos
en tres grupos y utilizando el criterio aportado por los expertos en la Tabla
2. Empleando para ello las expresiones que se exponen a continuación,
así como la Tabla 2.
42
(∑aij)² - Menor suma de (∑aij)²
E = --------------------------------------------S
S=
Mayor suma de (∑aij)² - Menor suma de (∑aij)²
-----------------------------------------------------------------6
Donde:
E- Índice de agrupación de los ítems.
Con el valor de (E) utilizando la Tabla 3 se determina el coeficiente de
ponderación de cada uno de los ítems de la encuesta.
Tabla 3. Coeficientes de ponderación
Intervalos de los Coeficientes
valores de
de
(E)
ponderación
(k)
0.0 --------- 1,5
5
1,5 --------- 4,5
3
4,5 --------- 6,0
2
 Diseñar la encuesta, colocando los ítems acorde al orden establecido para
el cálculo.
 Comprobación de la fiabilidad y validez de los resultados utilizar el software
SPSS diseñado, con al finalidad de:
o Comprobar la fiabilidad (Condición necesaria pero no suficiente) a
partir del Alfha de Cronbach, donde el valor de este debe ser mayor
de 0.7, para considerarse fiable el instrumento. Lo que implica que
esta libre de errores aleatorios, teniendo por tanto una escala
consistente.
o Comprobar la validez de la encuesta, que este libre de errores
aleatorios y sistemáticos, lo que implica que realmente este mide lo
que el investigador pretende, para ello se utiliza el coeficiente de
43
correlación R², el cual al igual que el alfha debe ser mayor de 0.7,
debiéndose también efectuar la prueba F para el análisis de de
varianza para demostrar que realmente hay correlación, por lo que F
debe ser menor que 0.05.
 Definir la población objeto de estudio., así como los segmentos que la
forman. Para determinar la cantidad de elementos de la población a
encuestar se utilizara la expresión siguiente:
N K² P Q
N =---------------------E² (N – 1) + K² PQ
Donde:
N – Total de clientes.
K – Nivel de confianza.
P – Probabilidad de éxito.
Q – Probabilidad de fallo.
E – Error
Nota: Se recomienda emplear P= Q
 Asignarle a cada una de las casillas de la escala de valores de 1 a 5
respectivamente, correspondiendo el 1 al de menor nivel de
satisfacción. La evaluación cuantitativa se obtiene mediante el
Software SPSS, a partir de los valores promedios de satisfacción
obtenidos de las encuestas aplicadas a los pacientes, familiares y
trabajadores. Valores por debajo de 3 significan un nivel de
satisfacción de menos de lo esperado.
Evaluación cualitativa.
Se obtiene a partir del cálculo del índice de calidad Q mediante la expresión
siguiente:
Xp - 3
Q = -----------0.66
44
Con el valor del índice de calidad Q vamos a la Tabla 4 donde acorde al intervalo,
están las diferentes valoraciones cualitativas del nivel de satisfacción de los
pacientes, familiares y trabajadores.
Tabla 4. Evaluación cualitativa.
Intervalos de los
valores del
índice
Valoración cualitativa del
nivel de satisfacción los pacientes en el servicio
de calidad (Q)
quirúrgico.
-3.00 ------ -0.45
Muy malo
--0.45------ 0.00
Malo
-0.00 ------ 1.51
Bueno
1.51 --------- 2.57
Muy bueno
2.57 --------- 3.00
Excelente
2.3.2 Diagnóstico técnico:
Se realizará este diagnóstico con la finalidad de efectuar un análisis operacional
de aquellos problemas que tributan dentro del proceso a la insatisfacción de los
clientes. Para lo cual se seguirán los pasos siguientes:
1) Evaluación del nivel de satisfacción de los clientes internos. Se utilizara del
Gap-6 del Servqual modificado
2) Realizar una tormenta de ideas con los trabajadores, para conocer las
dificultades que pueden afectar el servicio al cliente
3) Realizar el filtrado de la tormenta de ideas y aplicar el método de Kendall
para priorizar cuales son los principales problemas.
45
4) Elaborar un diagrama causa efecto con los principales problemas, así
como utilizar nuevamente la tormenta de ideas para buscar las sub. causas
Tormenta de Ideas.
Es una técnica interactiva de trabajo en grupo que se realiza con el objetivo de
ganar gran cantidad de ideas en poco tiempo. Presenta 3 modalidades: Rueda
libre, Tira de papel y Round Robin. Los principios que sustentan esta técnica son:
la nueva agresión, la espontaneidad y el intercambio de ideas entre todos los
participantes.
 Llevar a cabo un filtrado y posteriormente emplear el método de los
expertos con el coeficiente de Kendall para determinar cuales son los
principales problemas que a partir de la tormenta de ideas.
Diagrama de Paretto.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los genera. El nombre Paretto fue dado por el DR. Juran en honor del economista
italiano Wilfredo Paretto (1848 – 1923) quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte mientras que la mayoría de la población poseía la menor.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas podemos decir que el 20 % de las causas resuelven el 80 % del problema
y el 80 % de las causas sólo resuelve el 20 % del problema. La gran ventaja de los
diagramas de Paretto es que nos enseñan cuales son los factores más
importantes a los cuales corresponde concentrar la atención y pueden aplicarse
para efectuar mejora en todos los aspectos. El diagrama se utiliza para mejorar la
eficiencia del trabajo.
 Con los problemas seleccionados mediante la aplicación del diagrama
Paretto, se confeccionara un diagrama causa efecto para desarrollar la
primera gran expansión. Esta técnica se utilizara también para el análisis
46
de los resultados de la encuesta dirigida al cliente externo en la
evaluación de la calidad.
Diagrama Causa – Efecto.
Un diagrama de causa – efecto es una representación de varios elementos
(causa) de un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa, en Tokio, algunas veces es
denominado diagrama Ishikawa o diagrama espina de pescado por su parecido
con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
El diagrama causa – efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente aumenta la probabilidad de
identificar las causas principales: maquina o proceso tecnológico. La distribución
en planta tiene que expresar la política establecida de la organización y no
determinarla.
47
CAPÍTULO III. Resultados de la investigación
En este capítulo se expondrán los principales resultados alcanzados en la
elaboración de un procedimiento de evaluación confiable del nivel de satisfacción
de los clientes en el servicio de Oftalmología del Hospital Faustino Pérez
Hernández, donde se detectaron las dificultades que atentan contra este tema.
3.1.- Evaluación del nivel de satisfacción.
. Tomando como base el procedimiento expuesto anteriormente se partió de
seleccionar siete especialistas con experiencia y conocimientos del Servicio
Quirúrgico de Oftalmología del Hospital Universitario ―Comandante Faustino Pérez
Hernández‖ de Matanzas, los cuales trabajaron como expertos en la selección de
los ítems de la encuesta que se utilizará para medir la satisfacción del cliente en
este servicio, para lo cual se utilizará el Método Delhi y el Coeficiente de
Kendall, donde fueron seleccionados quince ítems, los cuales relacionamos a
continuación:
1. Se le informó adecuadamente sobre el proceso quirúrgico y su enfermedad.
2. El tiempo empleado en los trámites del preoperatorio los considera
adecuado.
3. El local tiene el confort adecuado.
4. Se le pidió su consentimiento.
5. Se le informó al acompañante de su estado oportunamente.
6. Las investigaciones realizadas fueron rápidas.
7. Fue tratado correctamente por el cuerpo médico.
8. Lo prepararon adecuadamente para tan importante evento en su vida.
9. Su visión mejoró después de operado.
10. Cree que demoró en ser operado.
11. Se le informó detalladamente sobre su operación.
48
12. Fue tratado correctamente por el cuerpo de enfermería.
13. Se respetó su pudor e integridad.
14. Valore integralmente la atención recibida durante el proceso quirúrgico.
. En la selección de los expertos tuvimos en cuenta, que fueran los especialistas
de oftalmología con mayor experiencia en la actividad quirúrgica y a su vez fueran
profesores de esta asignatura, trabajando como facilitador una licenciada en
enfermería vinculada directamente con estas cirugías.
. A continuación mostramos el resultado del criterio de cada experto sobre el ítem
que ellos consideraron que deben conformar la encuesta, teniendo en cuenta los
votos negativos:
No
Items
1
Se le informó adecuadamente sobre el proceso
quirúrgico y su enfermedad.
2
El tiempo empleado en los trámites del
preoperatorio los considera adecuado.
3
El local tiene el confort adecuado.
4
Sele pidió su consentimiento.
5
Se le informó al acompañante de su estado
oportunamente.
6
Las investigaciones realizadas fueron rápidas.
7
Fue tratado correctamente por el cuerpo médico.
8
Lo prepararon adecuadamente para tan importante
evento en su vida.
9
Su visión mejoró después de operado.
10 Valore integralmente la atención recibida durante el
proceso quirúrgico.
11 Cree que demoró en ser operado.
12 Se le informó detalladamente sobre su operación.
13 Fue tratado correctamente por el cuerpo de
enfermería.
14 Se respetó su pudor e integridad.
Sí
10
No
-
1-Vn/Vt
1
9
1
0.9
9
6
10
1
4
-
0.9
0.6
1
6
10
7
4
3
0.6
1
0.7
8
10
2
-
0.8
1
7
10
10
3
-
0.7
1
1
8
2
0.8
49
. Los ítems que fueron seleccionados para la encuesta son:
1. Información adecuada del proceso quirúrgico y su enfermedad.
2. El tiempo empleado en los trámites del preoperatorio los considera
adecuado.
3. El local tiene el confort adecuado.
4. Se respetó su pudor e integridad.
5. Se le informó al acompañante de su estado oportunamente.
6. Se le informó detalladamente sobre su operación.
7. Fue tratado correctamente por el cuerpo médico.
8. Fue tratado correctamente por el personal de enfermería.
9. Su visión mejoró después de operado.
. Se le entrega a los especialistas un listado con los ítems seleccionados para que
ponderen acorde con su nivel de incidencia para la satisfacción de los clientes.
Conformándose así
La Tabla 3.1, como resumen de los resultados de la
ponderación de los expertos:
50
Tabla.3.1
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Características.
Información adecuada del
proceso quirúrgico y su
enfermedad.
El tiempo empleado en los
trámites del preoperatorio
los considera adecuado.
El local tiene el confort
adecuado.
Se respetó su pudor e
integridad.
Se
le
informó
al
acompañante de su estado
oportunamente.
Se
le
informó
detalladamente sobre su
operación.
Fue tratado correctamente
por el cuerpo médico
Fue tratado correctamente
por
el
personal
de
enfermería.
Su visión mejoró después
de operado.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ∑aij
1
2
1
1
6
3
4
1
5
1
6
10
39
∆
∆2
-24.4
595.36
6 5
7
4.6 21.16
5 6
4
5
6
6
3
35
2 1
3
3
2
3
2
16 -11.14 338.56
0.6
0.36
4
7
5
4
5
4
5
31
-3.4
11.56
3
3
2
2
1
2
4
17
-17.4
302.76
8
7
6
8
8
7
7
53
18.6
345.96
9
7
4
7
8
8
8
51
16.6
275.56
7
9
8
9
7
9
9
58
23.6
556.96
310
2448.24
Calculando:
T= ∑∑aij/K = 310/9=34.4
W= 12(∑∆²)
m² (K³-K)
= 29378.88= 0,83
49(729-9)
Como el coeficiente de concordancia de Kendall (W) arrojo un valor mayor de 0,50
los resultados obtenidos por el panel de expertos son confiables. Se procedió a la
determinación del coeficiente de ponderación de los ítems seleccionados a partir
de las formulas establecidas, los resultados se muestran en la Tabla 3.2 siguiente:
51
Tabla 3.2
No
1
15
13
5
3
2
14
7
9
Items
Se le informó adecuadamente sobre el
proceso quirúrgico y su enfermedad.
Se respetó su pudor e integridad.
Se le informó detalladamente sobre su
operación.
Se le informó al acompañante de su
estado oportunamente.
El local tiene el confort adecuado.
El tiempo empleado en los trámites del
preoperatorio los considera adecuado.
Fue tratado correctamente por el cuerpo
de enfermería.
Fue tratado correctamente por el cuerpo
médico.
Su visión mejoró después de operado.
(∑aij)²
E
100
0
256
289
0.28
0.44
961
1.58
1225
1521
2.06
2.61
2601
4.59
2809
4.97
3364
6
Kp
5
3
2
Con los resultados obtenidos se procedió a conformar la encuesta, (Ver anexo No
4).
3.2 Evaluación general de la satisfacción del cliente.
Definición de la población objeto de estudio:
Para lo cual fueron seleccionados todos los pacientes operados de cataratas,
glaucoma y pterigium durante el mes de abril del año 2008 ya que estas son las
patologías mas frecuentes en el servicio de Oftalmología, los cuales suman un
total de 150 pacientes. La cantidad de elementos a encuestar se determinó tomar
la población en este caso. La cantidad de pacientes y acompañantes a encuestar
estará en función del estado del paciente.
Fueron encuestados los 150 clientes. Comprobándose con dichos resultados que
la encuesta es fiable y válida, toda vez que el Alfha de Cronbach's arrojo un valor
de 0.79 y la prueba de validez un R cuadrado de 0.713 Ver Anexo 6.
La evaluación general cuantitativa del nivel de satisfacción de los pacientes y
acompañantes, arrojo un valor medio ponderado
de 3.7002, por lo que se
encuentran por encima del 3, existiendo por tanto un nivel de satisfacción Acorde
a lo esperado, además debemos señalar que se presentaron evaluaciones con
valores medios mínimos de 2.57 y máximo de 4.67, lo que implica que existen
52
algunos clientes insatisfechos con el servicio de oftalmología. Las tablas aparecen
en el Anexo 7.
El resultado obtenido por cada una de las patologías fue el siguiente:
Las tres patologías en que fueron intervenidos los clientes obtuvieron valores
promedio por encima de tres, por lo que fueron evaluadas con un nivel de
satisfacción acorde a lo esperado, los valores obtenidos se muestran en la tabla
siguiente:
A continuación se pasa al índice de calidad para determinar la evaluación
cualitativa.
3.3 INDICES DE CALIDAD.
Determinación de los índices Q.
Q= 3.7 - 3/ 0.66= 1.06 (Índice general).
Q = 3.64 - 3/ 0.66= 0.96 (Índice de los pacientes operados de cataratas)
Q = 3.85 -3/ 0.66= 1.28
(Índice de los pacientes operado de pterigium)
Q= 3.60 -3/ 0.66= 0.91
(Índice de los pacientes operado de Glaucoma)
Con los valores obtenidos de los índices de calidad utilizando la tabla 4, se
procedió a obtener las evaluaciones cualitativas de cada uno de los aspectos
evaluados, arrojando que todos los servicios fueron evaluados de BUENO.
3.4 Diagnóstico Técnico
Con vista a determinar las principales deficiencias que afectan la satisfacción del
cliente externo se efectuó un diagnóstico técnico, el cual arrojo lo siguiente:
Se efectuó una tormenta de ideas donde surgieron 14 problemas que luego de
ser filtrados quedaron en 10, los cuales se relación a continuación:
1. Es una cirugía ambulatoria, pero el paciente que no es de Matanzas tiene
que ingresar.
2. Déficit de agua, materiales y roturas de equipos que halla que suspender el
turno quirúrgico.
3. Aumento del tiempo quirúrgico por docencia. (Residentes).
53
4. Mala atención al paciente.
5. Aumento del número de pacientes por cirujanos a operar.
6. Aumento del número de pacientes por turno quirúrgico.
7. El paciente considera que el resultado quirúrgico no es el esperado
8. Comentarios impropios durante el trans-operatorio.
9. Pacientes insatisfechos con su cirugía y recomienda a otros a no operarse.
10 Cuando al paciente lo operan otro cirujano que no es su médico. (Médico
enfermo; Opera el residente, médico – tutor.)
Resultados de la aplicación del Kendall a las dificultades que afectan la
satisfacción del cliente.
No
Características.
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
2
2
2
2
2
2
2
2
2
E1
0
∑aij
∆
∆²
Es una cirugía ambulatoria, pero
1
el
paciente
que
no
es
de
2
20
-30.2
-912.04
-32.2
-1036.84
Matanzas tiene que ingresar.
Déficit de agua, materiales y
2
roturas de equipos que halla que
1
1
8
8
8
8
8
8
8
8
18
10
10
10
4
4
4
4
5
4
10
65
14.8
219.04
3
3
5
3
3
7
6
4
5
7
46
-4.2
-17.64
suspender el turno quirúrgico.
3
4
5
6
Aumento del tiempo quirúrgico
por docencia. (Residentes).
Mala atención al paciente.
Aumento
del
número
de
pacientes por cirujanos a operar.
Aumento
del
número
de
pacientes por turno quirúrgico.
7
4
4
5
9
5
3
3
6
5
51
0.8
0.64
8
8
3
6
5
6
9
6
3
1
55
4.8
23.04
9
5
1
9
6
3
5
7
1
3
49
-1.2
-1.44
4
6
7
7
7
9
7
9
7
4
67
16.8
El paciente considera que el
7
resultado quirúrgico no es el
esperado
8
Comentarios impropios durante
el trans-operatorio.
282.24
54
Pacientes insatisfechos con su
9
cirugía y recomienda a otros a no
6
7
6
10
10
10
1
1
9
6
66
15.8
5
9
9
1
1
1
10
10
10
9
65
14.8
249.64
operarse.
Cuando al paciente lo operan
10
otro cirujano que no es su
médico. (Médico enfermo; Opera
219.04
el residente, médico – tutor.)
Total
502
T=∑aij /K= 502/10 = 50.2
W=
974.32
∆=∑aij – T
12 ∑ ∆2 /m² (k3-k)
W =12x974.32/100(1000-10)
W =11691.84/99990
W =0.11
Los principales problemas que inciden en la satisfacción del cliente son:
1. Es una cirugía ambulatoria, pero el paciente que no es de Matanzas tiene
que ingresar.
2. Déficit de agua, materiales y roturas de equipos que halla que suspender el
turno quirúrgico.
3. Mala atención al paciente.
4. El paciente considera que el resultado quirúrgico no es el esperado
Con los problemas seleccionados se llego a la primera gran expansión mediante
el diagrama causa –efecto, donde posteriormente se determinaron mediante una
tormenta de ideas las posibles subcausas que inciden en cada uno de problemas.
Ver diagrama causa efecto.
3.5 Análisis de La Diferencia 6.
Este cuestionario de la Diferencia 6 se les aplicó a los clientes internos.
55
ATRIBUTOS
DIFERENCIA
Trabajo
-0.6875
Condiciones Laborales
-1.0833
Salario
-1.7500
Trato y Relaciones
-1.7500
Toma de Decisiones
-0.6875
Comunicación
-0.8125
Liderazgo
-0.9063
Total
-1.0967
Los resultados de esta diferencia evidencian una insatisfacción de los clientes
internos debido a que los 7 atributos presentan puntuaciones negativas es decir
las percepciones de las mismas en estos atributos están por debajo de las
expectativas que tienen en ellos.
Los resultados más críticos se aprecian en los Atributos Salario (-1.75); Trato y
Relaciones Personales (-1.75); Liderazgo (-0.9063) y Comunicación (-0.8125).
Salario:
 El salario no lo consideran acorde con el trabajo que realizan, ni justo
comparado con el de otros puestos de trabajo en la organización.
Trato y Relaciones Personales:
 Perciben poco reconocimiento colectivo e individual cuando se realiza una labor
destacada.
Participación en la Toma de decisiones:
 Consideran que sus criterios y opiniones respecto al trabajo son pocas veces
tomadas en cuenta por la dirección, ni son tomadas en cuenta para la toma de
decisiones.
Liderazgo:
 Consideran que el Jefe no las ayuda en el trabajo, todo lo que ellos necesitan
porque requieren continuamente de orientación para la realización del trabajo
lo que evidencia falta de conocimiento sobre algunos elementos o aspectos del
trabajo. Las relaciones Jefe-Subordinado en todos los casos no la consideran
buenas.
56
Comunicación:
 Poco conocimiento de los objetivos del Centro.
Todos estos resultados como son negativos reflejan un grado de in satisfacción
laboral, lo cual puede influir en el desempeño laboral de los mismos.
Suspender el turno
quirúrgico
Ingreso del paciente de
área rural.
.
-Déficit de agua y materiales
-No existe el
servicio en su
localidad
-Paciente que llega tarde
Problemas que
Inciden en la
satisfacción de los
clientes en el servicio
quirúrgico de
-Roturas de equipos
-Información
incorrecta
sobre la
cirugía
-Salarios insuficientes
- Déficit de instrumental
-Dificultad en el
liderazgo.
oftalmología.
-Ausencia de preparación psicológica.
-Larga estadía en el preoperatorio.
Resultado no esperado
Insatisfacción del
cliente interno.
Mala atención al paciente
Diagrama Causa- Efecto.
57
CONCLUSIONES
Una vez analizados todos los resultados obtenidos a través de los métodos,
técnicas y modelos aplicados, se puede llegar a las siguientes conclusiones:
1. A partir de la metodología de investigación diseñada se pudo demostrar la
hipótesis planteada quedando de ésta forma validada.
2. Se diseñó la encuesta para medir la satisfacción del cliente con el servicio
quirúrgico de oftalmología, la cual fue validada.
3. Como resultado de las encuestas se pudo apreciar que el cliente externo
medio está satisfecho con el servicio de oftalmología, así como con el resto
de los servicios que tributan a este, aunque existen valores por debajo de
tres, lo que implica que existen clientes con un determinado nivel de
insatisfacción en los diferentes servicios.
4. El causa - efecto muestra que los principales problemas detectados que
Inciden en la satisfacción de los clientes del servicio quirúrgico de
oftalmología como son; el paciente que no es de Matanzas y tiene que
ingresar, déficit de agua, falta de materiales, roturas de equipos, la mala
atención al paciente .y suspensión del turno quirúrgico.
.
58
RECOMENDACIONES
Se recomienda al Servicio Quirúrgico de Oftalmología del Hospital Universitario
―Cdmte Faustino Pérez Hernández‖ de Matanzas:
1. Aplicar la encuesta diseñada para la evaluación y análisis del nivel de
satisfacción de los clientes en el servicio de oftalmología, ya que esta no
cuenta con una confiable que evalúe dicho tema.
2. Realizar evaluaciones del nivel de satisfacción del cliente externo en el
servicio de forma trimestral.
3. Diseñar un plan de acción que ayude a solucionar los problemas
detectados que afectan la satisfacción de los clientes.
4. Informar a los especialistas, enfermeros y técnicos de Oftalmología el
resultado de esta investigación.
59
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65
Anexos
Anexo No. 1
CATARATA
66
Anexo No.2
GLAUCOMA
67
Anexo No.3
PTERIGIUM
68
Anexo No.4
Encuesta de pacientes y acompañantes.
Nuestro servicio está desarrollando un estudio para la mejora de la calidad de la atención en el
servicio Oftalmológico que usted recibe, como es nuestro principal objetivo, necesitamos que nos
responda esta encuesta. Marque con una X a acorde a su criterio en la casilla a la derecha.
Mucho
Menos
Es lo
Más de
Mucho
No
Preguntas
menos
de lo
que
lo
más de lo
de lo
esperado esperaba esperado esperado
esperado
1
Se le informó adecuadamente
sobre el proceso quirúrgico y
su enfermedad.
2
Se respetó su pudor e
integridad.
3
Se le informó detalladamente
sobre su operación.
4
Se le informó al acompañante
de su estado oportunamente.
5
El local tiene el confort
adecuado.
6
El tiempo empleado en los
trámites del preoperatorio los
considera adecuado.
7
Fue tratado correctamente por
el cuerpo de enfermería.
8
Fue tratado correctamente por
el cuerpo médico.
9
Su visión mejoró después de
operado.
Valore integralmente la
atención recibida durante el
proceso quirúrgico.
Si usted requiriera de nuevo ser atendido y pudiera escoger entre otros hospitales
¿Volverías? Sí --------- No--------Su patología es: Catarata --------- Glaucoma-------- Pterigium-----------.
69
Anexo No.5
Encuesta correspondiente a la diferencia 6 del modelo Servqual modificado.
Estimado trabajador. Por favor, sería muy importante para nosotros, que usted contestara este
cuestionario. Coloque una X en la casilla que usted considere que se corresponde con su deseo.
DIMENSIONES.
Mucho
menos de Menos de
lo
lo esperado
esperado
Igual a lo
esperado
Más de lo
esperado
Mucho más
de lo
esperado
SU TRABAJO.
1. Su trabajo está acorde con su
experiencia y calificación.
2. Su trabajo lo obligara a
superarse.
3. Se siente orgulloso realizándolo.
4. Está preparado para hacer su
trabajo.
CONDICIONES LABORALES.
7. Son las condiciones de su área
de trabajo adecuadas.
8. Cuenta con los equipos y
herramientas necesarios para
realizar su trabajo.
9. Sus jefes se preocupan por
mejorar las condiciones de
trabajo.
SALARIO.
10. Su salario está acorde con el
trabajo que realiza.
11. Su salario le permite satisfacer
sus necesidades personales y
familiares.
12. Su salario es justo comparado
con el de los demás.
TRATO Y RELACIONES
PERSONALES
13. Cuando usted realice una labor
destacada, es reconocido en su
colectivo e individualmente.
14. Cuando usted tiene problemas
en su trabajo, es ayudado y se
interesen por usted.
15. Su jefe lo trata con respeto y
que sus relacionan con usted
son buenas.
PARTICIPACION EN LA TOMA DE
DESICIONES
16. Se le motiva para dar sus
criterios y opiniones.
70
17. Sus criterios y opiniones
respecto al trabajo son tomados
en cuenta por la dirección.
18. Sus criterios y opiniones son
tomados en cuenta para la toma
de decisiones.
19. Se siente parte activa de los
resultados de su empresa.
COMUNICACIÓN.
20. Usted conoce los objetivos de la
empresa y de su departamento.
21. La información que usted
necesita, le llega de forma
correcta y en el tiempo
adecuado.
22. Su jefe pide información
regularmente.
23. Cuando existe un problema, su
jefe le exige que se lo
comunique.
LIDERAZGO.
24. Tiene buenas relaciones con su
jefe.
25. Es su jefe un ejemplo a seguir.
26. Su jefe siempre está dispuesto
ayudarlo.
27. Sería importante fuera del
horario laboral, hacer algún
trabajo para ayudar a su jefe.
Evalúe de forma general su
satisfacción en la organización.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
71
ANEXO No.6
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based
on
Standardized
Items
.716
N of Items
.792
9
ANOVA(a)
Sum of
Squares
Between People
Within People
Between Items
df
Mean Square
F
80.537
149
.541
43.321
8
5.415
Residual
277.790
1192
.233
Total
321.111
1200
.268
401.648
1349
Grand Mean = 4.3370
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.
.298
Total
23.237
Sig
.000
Frequencies
% DE SATISFACCION
Valid
Frequency
24
Percent
13.8
Valid Percent
13.8
Cumulative
Percent
13.8
5
2.9
2.9
16.7
100.0
no
si
145
83.3
83.3
Total
174
100.0
100.0
PROMEDIO
N
Minimum
PROMEDIO
150
Valid N (listwise)
150
3.93
Maximum
6.93
Mean
4.3040
Std. Deviation
.32607
Case Processing Summary
N
Cases
Valid
Excluded
(a)
Total
%
150
86.2
24
13.8
174
100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
72
Regresion
Model Summary
Model
1
R
.845(a)
R Square
.713
Adjusted R
Square
.697
Std. Error of
the Estimate
.16466
a Predictors: (Constant), ITEM9, ITEM8, ITEM4, ITEM5, ITEM1, ITEM6, ITEM2, ITEM
ANOVA(b)
Model
1
Sum of
Squares
Regressio
n
Residual
Total
df
Mean Square
9.510
8
1.189
3.823
141
.027
13.333
149
F
Sig.
43.847
.000(a)
a Predictors: (Constant), ITEM9, ITEM8, ITEM4, ITEM5, ITEM1, ITEM6, ITEM2, ITEM3
b Dependent Variable: PREGUNTA CON
Excluded Variables(b)
Collinearity
Statistics
Model
1
Beta In
t
Sig.
Partial
Correlation
Tolerance
ITEM7
.(a)
.
.
.
.000
a Predictors in the Model: (Constant), ITEM9, ITEM8, ITEM4, ITEM5, ITEM1, ITEM6, ITEM2, ITEM3
73
ANEXO No.7
EVALUACIÓN GENERAL DEL SERVICIO
N
Minimum
PROMEDIO
150
Valid N (listwise)
150
2.57
Maximum
4.67
Mean
3.7002
Std. Deviation
.32607
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CATARATAS
N
Minimum
PROM
87
Valid N (listwise)
87
2.57
Maximum
4.47
Mean
3.6403
Std. Deviation
.38378
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PTRIGIUM
N
PROM
52
Valid N (listwise)
52
Minimum
2.97
Maximum
4.67
Mean
3.854
Std. Deviation
.38378
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE GLAUCOMA
N
PROM
11
Valid N (listwise)
11
Minimum
2.80
Maximum
4.30
Mean
3.6061
Std. Deviation
.45797
74