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Competencias Básicas para
Gestores Sanitarios
Leadership Competencies for Health Services Managers
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This document is the result of a global consortium for healthcare management that has work extensively
between January 2013 and June 2015.
The following organization have participated in the consortium set up by The International Hospital Federation:
 American College of Healthcare Executives
 Australasian College of Health Service Management
 Canadian College of Health Leaders
 European Association of Hospital Managers
 Federacao Brasileira de Administradores Hospitalares
 Federacion Andina y Amazonica de Hospitales
 Federacion Latinoamericana de Hospitales
 Health Management Institute of Ireland
 Hong Kong College of Healthcare Executives
 International Health Services Group
 International Hospital Federation
 Jamaican Association of Health Services
 Management Sciences for Health
 Pan American Health Organization
 Sociedad Chilena de Administradores en Atención Médica y Hospitalaria
 Taiwan College of Healthcare Managers
 Tropical Health and Education Trust – Partnership for Global Health
 University of the West Indies
All the participants from these institutions have built up a consensus to promote the foundation of healthcare
management professionalization supported by universally recognized competencies that will enhance health
care to the people.
In addition more than one hundred healthcare professionals and academics have contributed in the written
open review process as well as by providing inputs during the presentations made at several occasions during
the period 2013-2015. Their contribution is fully recognized and appreciated.
This document is covered by an open source copy right. Anyone may copy, distribute or reuse the content of the
document, as long as the author and original source are properly cited and that no commercial use of it is made.
Copyright © 2015 by the International Hospital Federation
2
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
Consorcio global para
la profesionalización
de la gestión sanitaria
“La ciencia de la medicina tiene miles de años de
antigüedad. La ciencia de la gestión, que incluye el
estudio del liderazgo, tiene una vida inferior a 100
años. Por tanto, las ciencias de la gestión aplicadas a la
asistencia sanitaria están todavía en su infancia.”1
Diferentes líderes i representantes de las
administraciones sanitarias, del sector sanitario público
y privado, d instituciones académicas y de proveedores
de servicios sanitarios, se plantearon como definir y
fomentar la profesionalización de la gestión sanitaria, y
han trabajado una propuesta de directorio de
competencias básicas para gestores sanitarios, a partir
de las aportaciones y visiones de diversas
organizaciones de gestión sanitaria. El objetivo
compartido de todos los participantes es el impulso de
la profesionalización de la gestión y la dirección
sanitaria, con el fin de mejorar la atención a los
pacientes.
Para promover el objetivo compartido de mejorar las
prácticas de liderazgo y de gestión en la asistencia
sanitaria, se creó el Consorcio Global para la
profesionalización de la gestión sanitaria (Global
Consortium
for
Healthcare
Management
Professionalization), con el soporte de los miembros de
la Federación Internacional de Hospitales (International
Hospital Federation).2
Necesidad de
profesionalización de
la gestión sanitaria
La administración sanitaria reconoce que la calidad de
la asistencia sanitaria depende del uso eficiente y
efectivo de los recursos. La profesionalización de la
gestión de las organizaciones sanitarias mejora la
eficiencia y ayuda optimizar el uso de recursos
limitados. Por otro lado, si continúa la tendencia en el
incremento del porcentaje del PIB destinado a sanidad
en los países, esta presión por mejorar la capacidad de
gestión irá en aumento.
Por otro lado, si la gestión sanitaria es reconocida como
profesión, tendremos profesionales preparados que se
formarán y querrán dedicarse a ello (incluimos la
evidencia), atraídos por la profesión. Como profesión,
la gestión sanitaria tendrá un mayor compromiso con la
sociedad y será cada vez más relevante para conseguir
mejores resultados en la salud de los pacientes y de la
población.
La evidencia es convincente, el uso eficiente y eficaz de
los recursos y la calidad de los servicios sanitarios
prestados, mejora con la capacidad de gestión de
líderes y de equipos individuales.
A pesar de ello, las organizaciones sanitarias se
enfrentan principalmente a dos obstáculos para
conseguir los beneficios de una gestión profesional. La
primera es la falta de preparación y formación
adecuada en gestión de muchos líderes de salud. La
segunda radica en el hecho que la gestión sanitaria no
es reconocida como profesión en todos los países.
1
Management Sciences for Health “Occasional Papers” NO4.
(2006)
2
International Hospital Federation, Pan America Health
Organization, American College of Healthcare Executives,
Australasian College of Health Service Management,
Canadian College of Health Leaders, Taiwan College of
Healthcare Managers, Health Management Institute of
Ireland, European Association of Health Managers, Jamaican
Association of Health Services, Management Sciences for
Health, International Health Services Group, THET
Partnership for Global Health, Sociedad Chilena de
Administradores en Atención Médica y Hospitalaria,
Federación Andina y Amazónica de Hospitales, Federación
Latinoamericana de Hospitales, University of the West Indies,
Federaçao Brasileira de Administradores de Hospitales, Hong
Kong College of Healthcare Executives
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
Propuestas de
actuación
Para favorecer la profesionalización de la gestión
sanitaria e identificar los aspectos clave de la formación
de los gestores sanitarios, el Consorcio ha llevado a
cabo un trabajo para definir y determinar los ámbitos
3
competenciales que sería necesario que los gestores
sanitarios adquiriesen en seis áreas críticas: la mejora
de la atención sanitaria, la equidad en el acceso y la
prestación de servicios sanitarios, la creación de
estándares de formación, el compromiso de compartir
criterios de buenas prácticas de gestión y la rendición
de cuentas y la transparencia.
Reconociendo la necesidad de impulsar la
profesionalización sanitaria y su avance a buen ritmo,
los miembros del Consorcio son conscientes de que las
medidas han de aplicarse según las singularidades y las
necesidades de cada país:

El Consorcio Global para la profesionalización de la
gestión sanitaria pretende concienciar a las
administraciones sanitarias y a la comunidad sanitaria
internacional que la calidad de la atención sanitaria y su
mejora, dependen significativamente de la existencia
de una gestión profesional de calidad en las
organizaciones sanitarias.

Los profesionales sanitarios deben:
 Mostrar un comportamiento ético, justo y
equitativo en todo momento.
 Comprometerse con la formación continuada en
prácticas de gestión y liderazgo, demostrando que
aplican estas prácticas en sus responsabilidades
diarias.
 Formar a los gestores sanitarios en docencia.
 Comprometerse a mejorar la salud de las personas.
 Reconocer las asociaciones de gestión de sanitaria,
como puntos de referencia para los profesionales y
aceptar sus reglas, las regulaciones y las normas de
conducta.



El Consorcio también aboga por la aprobación de un
DIRECTORIO DE COMPTENCIAS BÁSICAS PARA LA
PROFESIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN SANITARIA
(Global Healthcare Management Competency
Directory) como marco de referencia y utilidad para el
desarrollo de programas de gestión sanitaria, para
instituciones académicas y para los organismos de
formación profesional correspondientes.
Adopción del DIRECTORIO DE COMPTENCIAS
BÁSICAS PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA
GESTIÓN SANITARIA, como base para configurar
los programas de desarrollo de gestión sanitaria a
todos los niveles de pregrado, postgrado, formación
continuada y carrera profesional.
Incorporación y acreditación de estas competencias
en los sistemas de acreditación formal (la
acreditación ha de basarse en una evaluación
independiente y en la evidencia demostrada de
competencias).
Reconocimiento formal a nivel de cada uno de los
países de la gestión sanitaria como profesión.
Incentivar que la promoción y carrera profesional
de los gestores sanitarios se base en el
reconocimiento de la adquisición de estas
competencias.
Reconocer las asociaciones profesionales de gestión
como stakeholders clave para el diálogo sobre
políticas relacionadas con el liderazgo y la gestión y
para el avance de la profesión.
Ámbitos y
Sub – Ámbitos
de competencias
Las competencias recogidas en el Directorio de
Competencias derivan de las definidas por Healthcare
Leadership Alliance HLA Competency Directory 3 . La
definición de las competencias propuestas por la HLA
se ha realizado a partir de encuestas de análisis de
puestos de trabajo llevadas a cabo para identificar las
tareas relevantes que son propias de los gestores
sanitarios, independientemente de las condiciones de
trabajo o los años de experiencia. Las competencias
básicas identificadas, han sido validadas por cada uno
de los miembros de la HLA y documentan capacidades
El Consorcio cree necesario también apostar por la
formación y el fortalecimiento de las organizaciones
profesionales de gestores sanitarios, para que
proporcionen la infraestructura para definir las mejores
prácticas de gestión sanitaria, que incidan en la mejora
de los resultados de salud y en la óptima utilización de
recursos.
Por ello, se cree conveniente que los Departamentos de
Salud de los diferentes de países apoyen activamente el
desarrollo de organizaciones profesionales de gestión
sanitaria. No obstante, el Consorcio cree que el marco
competencial ha de ser flexible para que se pueda
adaptar a las circunstancias específicas de cada país. En
consecuencia, las competencias identificadas en el
Directorio han de poder adecuarse para así asegurar tu
relevancia a nivel local.
3
4
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
In addition to the American College of Healthcare Executives,
other members of the Healthcare Leadership Alliance (HLA)
are American Association for Physician Leadership, American
Organizations of Nurse Executives, Healthcare Financial
Management Association, Healthcare Information and
Management Systems Society and the Medical Group
Management Association.
y habilidades de miles de gestores sanitarios analizadas
en diversas situaciones. El Directorio de Competencias
muestra la profundidad y la amplitud de los
conocimientos que los gestores sanitarios han de tener
para garantizar que sus organizaciones y el sistema
sanitario funcionen de forma efectiva y presten una
atención óptima a la población.
Figura 1
2. Comunicación y competencias relacionales del
gestor
Se refiere a la capacidad de comunicarse de manera
clara y concisa con los stakeholders internos y externos,
establecer y mantener relaciones, y facilitar las
interacciones constructivas con los individuos y con los
grupos.
3. Responsabilidad profesional y social
La capacidad de alinear la conducta personal y de la
organización con los estándares éticos y profesionales,
que incluyen la orientación a las necesidades de los
pacientes y la comunidad, orientación al servicio y
compromiso con la formación continuada y la mejora.
4. Conocimiento del sector sanitario y los
determinantes del entorno de la gestión
sanitaria
Conocimiento y comprensión del funcionamiento del
sistema sanitario y de todos aquellos condicionantes
del entorno en el cual trabajan los gestores sanitarios.
En este Directorio, las competencias están
categorizadas en cinco ámbitos fundamentales:
liderazgo, comunicación y competencias relacionales
del gestor, responsabilidad profesional y social,
conocimiento del sector sanitario y de los
determinantes del entorno de la gestión sanitaria y el
conocimiento de los instrumentos de gestión. Las
definiciones de los ámbitos son las siguientes:
1. Liderazgo
Se entiende como la capacidad de inspirar la excelencia
de la organización, crear una visión compartida y una
gestión del cambio para conseguir que la organización
alcance sus objetivos estratégicos y un desempeño
exitoso.
Figura 2
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
La
variable
de
Liderazg o
cr uza
con
los
restante s
cuatro
ámbitos.
5. Conocimiento de los instrumentos de gestión
Tener la capacidad de aplicar los principios y la lógica
de gestión en el entorno sanitario.
El Directorio de Competencias se puede utilizar de
diferentes formas. La figura dos muestra los
stakeholders y los posibles usos del Directorio de
Competencias por parte de cada uno de ellos.
Los gestores sanitarios han de demostrar competencias
en estos cinco ámbitos. En la medida en que se avance
en la utilización del Directorio se irá concretando el
camino a seguir. El Consorcio pone a disposición de
todos los agentes implicados en el sector sanitario el
contenido de este Directorio para que contribuya a
apoyar el reconocimiento de la gestión sanitaria como
profesión. Para obtener más información sobre este
Directorio, se puede contactar con la Federación
Internacional de Hospitales: http://www.ihf-fih.org.
5
Directorio de Competencias Básicas para
Gestores Sanitarios
1. Competencias en liderazgo

A. Habilidades de Liderazgo



Articular y comunicar la misión, los objetivos y las
prioridades de la organización internamente y
externamente
Incorporar las técnicas y las teorías de gestión a las
actividades de liderazgo
Analizar los problemas, promover soluciones y
fomentar la toma de decisiones
B. Cultura Organizativa y Clima Laboral



Crear un clima organizativo basado en la confianza
mutua, la transparencia y focalizar en la mejora del
servicio, de manera que motive a los equipos y
tenga en cuenta la diversidad.
Establecer y comunicar la misión y los objetivos de
la organización con la finalidad de motivar a los
empleados y fomentar un elevado nivel de
compromiso.
Convencimiento individual y del conjunto de la
institución de la capacidad de conseguir las metas
organizativas.
C. Liderar el Cambio


Promover la formación continuada y la mejora en la
organización.
Identificar las necesidades de cambio y liderar el
proceso.
D. Impulsar la Innovación

Fomentar la diversidad de pensamiento para
apoyar la innovación, la creatividad y la mejora.

C. Asesoramiento y Negociación



A. Gestión de las Relaciones


Demostrar tener la capacidad de mantener
relaciones interpersonales efectivas y la habilidad
de desarrollar y mantener relaciones positivas con
los stakeholders.
Practicar y valorar una toma de decisiones
compartida, transparente así como comprender el
impacto en los stakeholders. (tanto a nivel interno
como externo).
Tener la capacidad de aplicar técnicas de
colaboración para la participación y el trabajo con
los stakeholders.
A. Responsabilidad Personal y Profesional








6
Tener en cuenta la cultura de la organización en la
comunicación interna y externa.
Demostrar capacidad de escucha activa y
comunicación.
Presentar los resultados y los datos de manera
comprensible, creíble y entendible, para los que
Participar y promover iniciativas de políticas de
salud.
Promover los derechos y responsabilidades de los
pacientes y sus familias.
Tener capacidad de entender y manejar conflictos situaciones de conflictos de interés según lo
definido por los estatutos de la organización,
políticas y procedimientos de la organización.
Mostrar
la
debida
diligencia
en
las
responsabilidades fiduciarias.
Comprometerse con la competencia, la integridad,
el altruismo y la promoción del bien público.
Promover la calidad, la seguridad de la atención y el
compromiso social, en la prestación de servicios de
salud.
B. Desarrollo Profesional y Formación Continuada

Comprometerse con la mejora continua –
desarrollo - , incluyendo formación continuada, el
networking y la mejora personal.
C. Contribución a la Profesión.



B. Habilidades de Comunicación y Participación

Manejo de conflictos a través de la mediación, la
negociación y otras técnicas de resolución de
conflictos.
Demostrar tener habilidades para la resolución de
conflictos.
Crear y participar en equipos multidisciplinarios
eficaces.
3. Competencias en responsabilidad
profesional y social
2. Competencias en comunicación y
relacionales.

han de tomar decisiones (órgano de gobierno,
directivos, mandos intermedios,…).
Preparar y ejecutar elementos de comunicación
organizativa, como por ejemplo, agendas de
reuniones, presentaciones, informes de gestión y
presentación de proyectos.
Demostrar compresión de la función de los medios
de comunicación y de las relaciones públicas.
Contribuir al avance de la gestión sanitaria
profesionalizada mediante el intercambio de
conocimientos y de experiencias.
Ayudar a la formación de otros profesionales
mediante tutorías, asesoramiento y coaching y
dando ejemplo.
Identificar y dar soporte al talento tanto dentro de
la organización como en la profesión de la gestión
sanitaria.
D. Auto Conciencia

Ser conscientes de las propias asunciones, valores,
fortalezas y limitaciones.
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios

Mostrar un liderazgo reflexivo mediante el uso de
la auto evaluación y la retroalimentación de los
demás en la toma de decisiones.
D. Salud Pública

E. Conducta Ética y Conciencia Social



Mostrar una elevada conducta ética, compromiso
con la transparencia y la rendición de cuentas.
Recurrir a instrumentos creados con la finalidad de
resolver conflictos éticos (comités éticos)
Mantener equilibrio entre los intereses personales
y profesionales, teniendo en cuenta que es
necesario priorizar las necesidades del paciente /
comunidad.
4. Competencias en el conocimiento del
sector sanitario y de los determinantes del
entorno de la gestión sanitaria



A. Sistema Sanitario y Organizaciones Sanitarias





Demostrar poseer comprensión de la estructura del
sistema sanitario en el cual se trabaja, conocer los
mecanismos de financiación y cómo están
organizados los servicios sanitarios.
Capacidad de gestionar la relación que hay entre
los diferentes elementos que intervienen en el
sistema: la calidad, la seguridad, el coste, la
asignación de recursos, la rendición de cuentas, la
atención sanitaria, las necesidades de la población
y de la comunidad, así como los roles profesionales.
Evaluar el desempeño de la organización como
parte del sistema sanitario en el que actúa.
Utilizar sistemas de monitorización i evaluación
para asegurar que se cumplen los estándares de
calidad/seguridad, legales y éticos en las
actividades clínicas y administrativas de las
organizaciones.
Promover el establecimiento de alianzas y redes de
participación para ampliar la participación social y
comunitaria en todos los ámbitos sanitarios.

5. Competencias en el conocimiento de los
instrumentos de gestión
A. Conocimiento en Gestión



Tener capacidad de gestionar los recursos humanos
de la organización para dar respuesta a cualquier
situación crítica del ámbito de RRHH (falta de
profesionales, cambios en el alcance de la práctica,
combinación de capacidades) para adaptarse a las
fluctuaciones en el servicio.

Promover y reconocer la atención centrada en las
personas y sus familias de forma efectiva en la
provisión de servicios.
Incluir la perspectiva de los individuos, las familias y
la comunidad como partners en los procesos de
toma de decisiones, respetando las diferencias
culturales y las expectativas diferentes de las
personas
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
Tener conocimiento de las leyes y reglamentos
aplicables al trabajo de la organización.
C. Gestión Financiera


C. Atención Centrada en la Persona

Conocer las prácticas y herramientas de gestión
básicas, tales como planes de negocio, la
contratación y la gestión de proyectos.
Recoger datos e información pertinente, y analizar
y evaluar esta información para la toma de
decisiones efectiva.
Buscar la información en diversas fuentes para
llevar a cabo el análisis de necesidades y priorizar
requerimientos para la gestión de la organización.
B. Leyes y Normas

B. Personal Sanitario

Establecer unas metas y unos objetivos para
mejorar los resultados de salud, incorporando el
conocimiento de los determinantes sociales en la
salud y del entorno socioeconómico en el que la
organización se desarrolla.
Utilizar estadísticas e indicadores básicos de salud
para la toma de decisiones y analizar las tendencias
de salud de la población para orientar la prestación
de servicios sanitarios.
Capacidad de gestionar el riesgo, en caso de
desastres y/o situaciones de emergencia.
Evaluar e identificar los procesos críticos
relacionados con la vigilancia de la salud pública y
sus sistemas de control para comunicar la
información relevante a las autoridades
correspondientes para mejorar la respuesta a los
riesgos, amenazas y daños a la salud.
Identificar las implicaciones locales de sucesos
globales
de
salud
para
entender
la
interconectividad global y conocer sus impactos
sobre las condiciones de salud de la población.
Utilizar con eficacia los principios clave de
contabilidad y herramientas de gestión financiera,
como los planes financieros y medidas de
desempeño (Ejemplo: indicadores de desempeño).
Aplicar los principios de la gestión de los recursos y
presupuesto. Planificar, organizar, ejecutar y
supervisar los recursos de la organización para
asegurar resultados de salud óptimos y un control
efectivo de los costes y una calidad más eficiente.
D. Competencias
Humanos

en
Gestión
de
Recursos
Capacidad de definir las funciones y las
responsabilidades del personal, el desarrollo de
sistemas de clasificación/calificación adecuadas de
trabajo y planificación de la plantilla.
7

Capacidad de gestionar eficazmente los procesos
de recursos humanos de los departamentos, que
incluya la programación, las evaluaciones de
desempeño, los incentivos, la contratación de
personal, la selección y la retención, la capacitación
y la formación continuada, la motivación, y
establecimiento de objetivos en la medida de
evaluación de los mismos.
E. Competencias en Dinámica de Organización y
Gobernanza






Poseer conocimiento sobre las agencias
gubernamentales, normativa y regulación básica
que afectan al sistema sanitario donde desarrollan
su actividad.
Aplicar de forma efectiva los conocimientos
respecto a las teorías de sistemas y al
comportamiento organizativo.
Capacidad de interpretar las políticas públicas y los
procesos legislativos por su impacto en la
organización.
Capacidad de gestionar en coherencia con la
estructura de gobernanza de su institución.
Crear y mantener un sistema de gobernanza que
garantice la supervisión adecuada de la
organización.
Reconocimiento del papel de liderazgo dentro de la
estructura de gobierno de la organización.
F. Competencias en Planificación Estratégica y
Marketing





Liderar planes estratégicos de la organización.
Tener previsto planes de contingencia para hacer
frente a riesgos que pueden afectar a la actividad
ordinaria de la organización.
Desarrollar y supervisar operativamente los
objetivos estratégicos de la unidad y comprobar
que están alineados con la misión y los objetivos
estratégicos.
Capacidad de analizar el entorno con el fin de
orientar los servicios de la organización de acuerdo
con las necesidades de la población de referencia.
Tener capacidad de evaluar si una acción propuesta
se alinea con el plan estratégico de la organización.
G. Competencias en Gestión de la Información


8
Saber utilizar el conjunto de datos para evaluar el
desempeño, establecer objetivos, monitorear los
indicadores y las tendencias, y determinar si se
cumplen los objetivos.
Asegurarse de que la privacidad aplicable y los
requisitos de seguridad se cumplen.


Asegurar el uso óptimo de la información y el
análisis de tendencias dentro de la organización a
través del uso de las herramientas que convengan,
por ejemplo, cuadros de mando, sistemas de
Business Intelligence, sistemas de gestión clínica,
etc.
Promover la gestión eficaz, el análisis y la
comunicación de la información sanitaria y de
salud.
H. Competencias en Gestión de Riesgos

Utilizar con eficacia los principios y programas de
gestión de riesgo, como por ejemplo los modelos
de riesgos laborales, mapa de riesgos, etc.
I. Competencias en Gestión de la Calidad


Capacidad de desarrollar e implementar los
programas de calidad, la mejora continuada, la
satisfacción y seguridad del paciente de acuerdo a
las iniciativas en materia de calidad y la seguridad
del paciente del sistema sanitario correspondiente.
Desarrollar y realizar el seguimiento de indicadores
para medir los resultados de calidad, la satisfacción
y seguridad del paciente y el plan de mejora
continua.
J. Competencias en Conocimiento y Análisis del
Sistema


Capacidad de entender la interdependencia, la
integración y la competencia en los diferentes
ámbitos del sector salud.
Entender la interrelación entre el acceso, la calidad,
el coste, la asignación de recursos, el rendimiento
de cuentas y las necesidades de la población.
K. Competencias en Gestión de la Cadena de
Suministro



Capacidad de gestionar eficazmente la cadena de
suministro (en plazos, materiales, almacenamiento
y distribución) de modo que los suministros lleguen
al usuario final de manera eficaz.
Conocer y cumplir las normas de contratación
pública en materia de gestión de contratos y
directrices de licitación.
Capacidad
de
gestionar
eficazmente
la
interdependencia y la logística de los servicios de la
cadena de suministro dentro de la organización.
Competencias Básicas para Gestores Sanitarios
American College of Healthcare Executives
Australasian College of Health Service Management
Canadian College of Health Leaders
European Association of Hospital Managers
Federacao Brasileira de Administradores Hospitalares
Federacion Andina y Amazonica de Hospitales
Federacion Latinoamericana de Hospitales
Health Management Institute of Ireland
Hong Kong College of Healthcare Executives
International Health Services Group
International Hospital Federation
Jamaican Association of Health Services
Management Sciences for Health
Pan American Health Organization
Sociedad Chilena de Administradores en Atención Médica y
Hospitalaria
Taiwan College of Healthcare Managers
Tropical Health and Education Trust – Partnership for Global Health
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