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Atenció a la Cronicitat,reptes de les
direccions assistencials
¿ NUEVOS MODELOS CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO
HACIA UN NUEVO MODELO ?
RAFA BENGOA
DBS HEALTH
20 MARZO 2015
The Challenges
DEMOGRAPHY
EPIDEMIOLOGY. CHRONIC
1992
1997
2002
CLINICAL COMPLEXITY
2007
13.500 diagnósticos
C
4.000 procedimientos quirúrgicos
omplejidad
Más pacientes crónicos.
Más pluripatología
FRAGMENTATION.
SILOS
«No se puede hacer medicina del siglo
XXI con el chasis de 1.970» . Bengoa
EXPECTATIONS
6.000 medicamentos
20.000.000 de actos clínicos
22 profesionales/ paciente
ECONOMIC
…
MAS DINERO
SI TRANSFORMACIÓN
NO DINERO
SI TRANSFORMACIÓN
MAS DINERO
NO TRANSFORMACIÓN
NI DINERO
NI TRANSFORMACIÓN
NI DINERO NI TRANSFORMACIÓN
!! CAMBIAROS DE CCAA !!
DIRECCION GENERAL PARA LA TRANSFORMACION
MÁS EN CASA
MÁS EN LA
COMUNIDAD
MÁS EN
ATENCIÓN
PRIMARIA
MENOS EN
HOSPITALES
Cómo Gestionar el Cambio ?
LA DOBLE AGENDA ( País Vasco : 2009 -2013 )
Estrategia :Transformar
Estrategia : Resistir
-Crónicos como motor
 Cost Containment
Medicamentos: + Genericos
Personal : Salarios
Desinvertir en servicios
&
-Integración
-Activación del Paciente
-Tecnología – conectar …..
Sin valor clínico
NO CAMBIA MODELO
SI CAMBIA EL MODELO
R. BENGOA 2011
Estructura
Sistema
Vs.
RESISTIR Y
PACIENTE
Transformar hacia
REZAR
la Triple Meta
La Triple Meta
Hablamos poco
Mejorar la salud de
la población
Transformar
modelo
asistencial
Hablamos mucho
Gasto Per cápita
.
Hablamos demasiado
DBS Health
Hacia Sistemas Locales Integrados (Microsistemas)
2
Estructuras
Microsistemas
V
s.
PACIENTE
UTILIZAR MODELOS = LÓGICA DE SISTEMA
MEDICINE
POPULATION
HEALTH
EFFICIENCY
11
!!Disponemos de un Gran
“Arsenal” de Gestión!!
• Historia clínica electrónica
• Receta electrónica
• Telemedicina, telecuidados,
telemonitorización
• Estratificación poblacional
• Nuevos modelos de financiación
• Cuidados integrados
• Coordinación sociosanitaria
• Nuevos Roles profesionales
(enfermería)
• Empoderamiento de pacientes
(autogestión)
• Fortalecimiento del tercer sector
• Transformación Centros de subagudos
• Formulas para mayor participación de
los profesionales
• Nuevas formas de Liderazgo
distribuido/facilitador
SOME POSITIVE RESULTS ….
Evidence : Benefits in :
-
Improved outcomes
Patient satisfaction
Patient safety
Increased use of care plans
New roles for staff
Ambiguous results at reducing costs
Evidence
Impact
– Bed day
rate
for patients aged 75+
Bedday of
rate
for patients
aged
75+,
(emergency
admissions)
emergency
admissions
14
Bedday rate per 1000 aged 75+
6500
6000
Borders
Lothian
5500
5000
Board
average
Highland
4500
Ayrshire &
Arran
Tayside
550 Beds
Re-shaping Care
Prog/LTC Prog
4000
rMa
06
rMa
07
rMa
08
rMa
09
rMa
10
rMa
11
Sept-11
Year ending
SCOTLAND D. Feeley
BILBAO INTEGRATED AREA (TELBIL PROJECT)
Telemonitoring of home-based chronic patients with COPD and HF
• Reduction in admisssions : 27%
• 2,5 days shorter stay in every admission (9,6 versus 12,2 days)
• Punctuation in funcional scale: better in intervention group
• Satisfaccion rate : 81% patients very satisfied
• 77% of patients refers better control of their illness
USA : Integrated cardiovascular care…
...is leading to reductions in heart attacks and strokes.
Stoke-related Hospitalization
Rates in No. Cal.
ST Elevated MIs in No. Cal.
1998-2007
1998-2007
2,0
1,8
Age and sex adjusted rate per 1,000
Age and sex adjusted rate per 1,000
2,0
1,9
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
1,0
98
19
99
19
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
98
19
99
19
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
KP Northern California ALL program, PHASE, results.
16
17
PODEMOS CONECTAR CON TODO LO
CONECTABLE
CONECTAR CON
PACIENTE
CONECTAR CON
CUIDADANOS
CLINICOS
CONECTAR
CONECTAR
HOSPITALES CON
ATENCIÓN
PRIMARIA Y CON
FARMACIA
CONECTAR A
MEJOR COSTE
CONECTAR
SECTOR SALUD
CON SECTOR
SOCIAL
6C DBS HEALTH
ARSENAL DE GESTION PARA PARA DE UNA
Gestión de Estructuras a una gestión de
“Sistemas”
Estructuras
Microsistemas
V
s.
PACIENTE
Este movimiento ya está en marcha…
RELEVANCIA DE LO LOCAL:
SISTEMA LOCAL INTEGRADO
Holanda:
U.S.A:
Escocia:
Inglaterra:
Irlanda Norte:
Nueva Zelanda:
Varias CCAA:
……
“Care Groups”
“Accountable Care Organizations”
(ACO)
“Managed clinical networks”
“Integrated care pioneers”
“Integrated care partnerships”
«Locality clinical partnerships» (LCP)
“Microsistemas”/ Sist. Local Integrado
12 ENTREVISTAS A DIRECTIVOS SENIOR.
¿ COMO HABEIS GESTIONADO EL CAMBIO ?
Holanda:
U.S.A:
Escocia:
Inglaterra:
Irlanda Norte:
Nueva Zelanda:
CCAA:
……
“Care Groups”
“Accountable Care Organizations”(ACO)
“Managed clinical networks”
“Integrated care pioneers”
“Integrated care partnerships”
«Locality clinical partnerships» (LCP)
“Microsistemas”/ Sist. Local Integrado
Comunicaron intensamente la necesidad de cambio
APOYO AL RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE CAMBIO
En todos los casos se diseño una
Visión desde el ámbito macro ….
• CUANDO NO HAY “VISIÓN” SE MUEVEN LOS
MIEMBROS PERO NO LA CABEZA.
• CRONICOS, PACIENTE ACTIVO, COORDINACIÓN
PROVEE ESA VISÓN
• UN RELATO QUE VA MÁS ALLI QUE LA
CONTENCION DEL GASTO.
• ELEVAR ESE RELATO AL ÁMBITO DE LA
POLITICA
22
R. Bengoa
Visión…
• ¿ PORQUÉ LOS SECTORES DE DEFENSA , ENERGIA Y
TRANSPORTE SI DESARROLLAN POLITICAS CON
HORIZONTE MEDIO PLAZO Y LA SANIDAD NO ?
• ¿ PORQUÉ CUANDO LO HACE LA SANIDAD NO
AÑADE LOS RECURSOS A ESA ESTRATEGIA A MEDIO
PLAZO PERO DEFENSA, ENERGIA Y TRANSPORTE SI ?
PROBLEM ES MULTIDIMESIONAL = RESPUESTA MULTIDIMENSIONAL: MOVER
MUCHAS POLEAS
INTERVENCIONES
ESTANDARIZABLES
CENTRO DE
CUIDADOS
MULTICANAL
ESTRATIFICACIÓN
FINANCIACIÓN Y
CONTRATACIÓN
HISTORIA
CLÍNICA
UNIFICADA
RECETA
ELECTRÓNICA
PLANIFICACION FORMAL
ARRIBA -ABAJO
SALUD
POBLACIONAL
MEDICINA
TRIPLE
META
ROLES DE
ENFERMERÍA
EMPODERAMIENTO
DEL PACIENTE
COORDINACIÓN
SOCIOSANITARIA
HOSPITALES
DE
PREVENCIÓN Y
PROMOCIÓN
SUBAGUDOS
ABAJO -ARRIBA
INNOVACIÓN LOCAL
R. BENGOA/J. MORA 24
PLANIFICACION EMERGENTE
INTEGRACIÓN
ASISTENCIAL
EFICIENCIA
Buscan un NUEVO equilibrio
entre top down y bottom up
 Top-down- Bottom up.
 Entre Push and Pull
•
Cierta orquestación desde arriba pero creando
condiciones: ej: reformas en el pago buscando
valor vs. microgestión.
•
Búsqueda de compromiso más que de
cumplimiento.
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
EL LIDERAZGO SENIOR BUSCA DESARROLLAR UNA
“CULTURA DE ALTA IMPLICACIÓN” ENTRE LOS
PROFESIONALES DE LA ATENCIÓN SANITARIA.
• MÁS PROCESOS PARTICIPATIVOS BOTTOM-UP AYUDAN A
REFORZAR LA CONTINUIDAD DE LOS PROYECTOS MÁS
ALLÁ DE LOS CICLOS POLÍTICOS.
• ESTA “CULTURA DE ALTA IMPLICACIÓN” REQUIERE UN
ENTORNO DONDE LOS PROVEEDORES LOCALES PUEDAN
INNOVAR ORGANIZATIVAMENTE.
• AUTO DESCUBRIMIENTO COMO PROCESO “ESCALADOR”
EN LUGAR DE SOLO EXPERIENCIAS PILOTO.
Staff
Engagement
27
NHS Staff Management and Health Service Quality West and Dawson
Identificaron algunos primeros resultados
positivos para poder proseguir con el
cambio.
PERO QUE NO SEAN “ TUS” EXITOS
SINO QUE SEAN DEL EQUIPO LOCAL
PROBAR NUEVOS MODELOS DE INCENTIVOS
• CREAR SISTEMAS LOCALES DE SALUD QUE SEAN CAPACES
DE PROVEER UNA AGENDA DE SALUD GLOBAL EN UNA
POBLACIÓN GEOGRÁFICA CONCRETA
• PERMITIR MODELOS DE RETORNO DE PARTE DE LAS
EFICIENCIAS A LOS EQUIPOS LOCALES
•
ESTO PROPORCIONARÁ SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO EN
EL TIEMPO.
• TENEMOS UN RETO DE CRÓNICOS Y DE SOSTENIBILIDAD
•
•
•
•
•
•
SABEMOS LA DIRECCION Y LA META
TENEMOS MARCOS DE TRABAJO
TENEMOS EL ARSENAL CLINICO
TENEMOS EL ARSENAL DE GESTIÓN- HERRAMIENTAS
TENEMOS LOS RECURSOS HUMANOS
TENEMOS PISTAS DE CÓMO EJERCER EL LIDERAZGO
NECESARIO
• LAS POSIBILIDADES DE CAMBIO NUNCA HAN SIDO MEJORES
¿ TENEMOS EL LIDERAZGO ?
DIFFERENT SYSTEMS BUT SAME ACKNOWLEDGEMENTS
•
Present health care ¨systems¨ are not systems
•
Business as usual will not create the required
organisation of the future
•
Complex change therefore need to take the issue up to the policy
level
•
Complex change therefore need to have an
plan
implementation
“No hagáis pequeños planes.
No contienen la magia necesaria para agitar
la sangre de los hombres y mujeres y
probablemente no serán implementados.
Daniel H.Burnham, architect and town planner
of cities, “Closing in 1911-1912”.
POR ESO NOSOSTROS NOS
DEDICAMOS A FORMAR LIDERES
TRANSFORMADORES !
Para más información:
http://www.dbs.deusto.es/cs/S
atellite/dbs/es/deustobusiness-school-health
www.dbs.deusto.es/lead
[email protected]
Tel. 944 139 463