Download Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las

Casos Innobasque
Leroy Merlin: un proyecto
de negocio empresarial
basado en las personas
En colaboración con
Autor
Javier Zarrabeitia Miñaur
Ingeniero Industrial por la ETSII de Bilbao
Edita:
Innobasque - 2012
Agencia Vasca de la Innovación
Parque Tecnológico de Bizkaia
Laida Bidea, 203
48170 - Zamudio
Web: www.casosinnobasque.com
ISBN: 978-84-96543-85-0
Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia:
Reconocimiento–No comercial–Sin obras derivadas 3.0 España de Creative Commons
(más información http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO)
Edición y
PMP Management Factory
maquetación: E-mail: [email protected]
Web: www.pmp.es
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Índice
Introducción
4
Un poco de historia
4
Leroy Merlin España
6
Organización
6
Filosofía de empresa: valores y compromisos
9
Un proyecto de empresa compartido
9
Participación: un modelo de gestión basado en las personas
10
El proceso Visión
12
Balance y próximos pasos
13
Conclusión
14
3
4
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Introducción
¿Qué es lo que decide a un ejecutivo con un sólido currículo, licenciado en la Comercial de la Universidad de Deusto, con cinco años de experiencia profesional en
McKinsey, a optar a una dirección comercial en una empresa de distribución en el
sector del bricolaje, para dedicarse a “vender tornillos”, según su propia expresión?
“Vender tornillos es circunstancial; es lo mismo que vender planes de pensiones
o cualquier otra cosa. Con más o menos glamour, lo importante es la esencia que
hay detrás del negocio, una esencia humanista de desarrollar negocios y desarrollar
personas...”, afirma Jordi Albareda.
Para Jordi, actual director comercial de la Zona Norte de Leroy Merlin España, su
primera entrevista con el director de Leroy Merlin en Alcorcón, antiguo compañero
de trabajo, significó el descubrimiento de un proyecto empresarial con un fuerte
atractivo, en el que la relación con las personas y su participación a todos los niveles
constituyen un elemento básico y diferenciador de la filosofía de la empresa.
En Leroy Merlin, esta filosofía se ha convertido en un elemento estratégico y
diferencial respecto a otras empresas del sector, con el que se logra un alto grado de
motivación e implicación de las personas, que se traduce en un fuerte enfoque en el
cliente y en un alto nivel de calidad y servicio. La clave es lograr que la empresa sea
realmente un proyecto compartido, en el que se comparten el conocimiento, la responsabilidad, la voluntad y, como
consecuencia de ello, también los re­
sultados.
Como exponente de esta filosofía, a lo largo del estudio describiremos el proceso Visión, recientemente iniciado, en el que los 8.000
empleados de Leroy Merlin participan en la definición del modelo de
empresa que desearían y desarrollan
planes de acción para implementarlo, un proyecto ambicioso que está
transformando la forma en la que
los empleados ven la empresa y enfocan su actividad diaria.
Un poco de historia
La empresa que posteriormente adoptará el nombre de Leroy Merlin nace en
1923, fundada por Adolphe Leroy y Rose Merlin. Inicialmente se dedica a vender
excedentes de material militar de Estados Unidos procedente de la Primera Guerra
Mundial y, más adelante, apoyada en el éxito conseguido, orienta el negocio a la
venta de casas prefabricadas y productos de construcción y muebles.
5
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
En 1966, Leroy Merlin abre en Noeux-les Mines, en el norte francés, la primera
gran superficie especializada en la venta de bricolaje en autoservicio y el gran éxito
comercial que logra extiende la fórmula por toda Francia. En 1979 firma un convenio de participación con el grupo francés Auchan, líder del hipermercado y la
distribución, propiedad de la Asociación Familiar Mulliez, uno de los grupos económicos familiares más importantes de Francia, propietario o accionista mayoritario
de importantes cadenas y empresas, como la misma Auchan, Decathlon, Norauto,
Boulanger, Kiabi, Alcampo, Venca, etc., que finalmente acabará adquiriendo la empresa en 1980.
A la implantación en Francia le sigue la expansión en Europa y en 1989 Leroy
Merlin abre su primera tienda en España, concretamente en Leganés, al sur de Madrid. Hoy son más de 47 las tiendas repartidas por todo el territorio español.
En 2007 se crea el Grupo ADEO con el objetivo de englobar en una las diferentes
marcas del sector del bricolaje y la decoración. En 2008, el Grupo ADEO adquiere
Castorama, competencia directa en Italia, con lo que incorpora una veintena más de
tiendas. En la actualidad, el Grupo ADEO, primer grupo francés y segundo europeo
en el mercado internacional del bricolaje, está constituido por 24 empresas, extendidas en 12 países, con un total de 62.000 trabajadores, un volumen de negocio en
2010 de 12.800 millones de euros y un crecimiento en este año del 15 %.
En la
actualidad,
el Grupo
ADEO, primer
grupo francés
y segundo
europeo en
el mercado
internacional
del bricolaje,
está constituido por 24
empresas,
extendidas
en 12 países,
con un total
de 62.000
trabajadores
Con una estrategia multiconcepto, el Grupo ADEO integra formatos de grandes
superficies de bricolaje (Leroy Merlin), medianas superficies de bricolaje (BricoCenter, Aki, Weldom y Dompro) y grandes almacenes del bricolaje y la construcción
(Bricoman).
Figura 1
El Grupo ADEO en el mundo
Grupo ADEO
Francia
Rumanía
Polonia
Ucrania
Rusia
Leroy Merlin
Próxima
apertura
Bricoman
BricoCenter
Aki
Weldom
Dompro
Zodio
Kbane
Brasil
Portugal
España
Italia
Grecia
Turquía
China
6
Desde 1989,
fecha en
la que se
implantó el
primer centro
en el país, la
compañía ha
mantenido
una posición
de liderazgo
en el mercado
y al cierre de
2011 contaba
con 49
centros y una
plantilla de
más de 8.000
colaboradores
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Leroy Merlin España
En España, Leroy Merlin es una empresa de gran distribución especializada
en el sector de la decoración, el bricolaje, la jardinería y la construcción, perteneciente al grupo francés ADEO y a los empleados del Grupo ADEO, que ostentan
la propiedad del 15,7 % del capital. Desde 1989, fecha en la que se implantó el
primer centro en el país, la compañía ha mantenido una posición de liderazgo en
el mercado y al cierre de 2011 contaba con 49 centros y una plantilla de más de
8.000 colaboradores.
Leroy Merlin Barakaldo.
Lograr el actual grado de implantación en España no ha sido un proceso sencillo.
“Los comienzos no fueron fáciles. En España, las ideas del bricolaje y de comprar
cosas para la casa no estaban tan extendidas como en Francia y en otros países, pero,
tras una etapa complicada, el negocio empezó a funcionar, aunque hubo que ajustar
el modelo de negocio. Una de las claves fue la adaptación de gamas. Esto supone
escuchar lo que quiere el cliente: si un cliente, en Pamplona, quiere suelo laminado
en haya y roble y le das otra cosa, no le estás atendiendo. La adaptación de gamas y
el esfuerzo de un grupo de pioneros y de personas que creyeron el proyecto fueron
esenciales”, explica Jordi Albareda.
A partir de aquí, la empresa ha ido creciendo, siempre siguiendo una tónica de
prudencia, de acuerdo con una política fruto de la combinación de una lógica de
negocio y una lógica de personas, característica de la empresa, hasta convertirse en
líder absoluto del mercado español de acondicionamiento del hogar, con un volumen de negocio global en 2010 de 1.516 millones de euros.
Organización
En el ámbito operativo, la organización territorial se basa en cinco regiones
(Centro, Norte, Sur, Noreste-Islas y Levante), con seis grandes direcciones de servicios internos centralizados (Márketing, Compras, Recursos Humanos, Financiera,
Sistemas y Desarrollo).
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
7
Figura 2
Leroy Merlin en España
Implantación
Gijón
C. C. Artea
(Leioa) Oiartzun
Maliaño
Barakaldo
Pamplona
Oviedo
Santiago de Compostela
Vitoria
Utebo
Santa Marta
de Tormes
Sant Quirze
Zaratán
Las Rozas
San Sebastián
de los Reyes
Majadahonda
Alcorcón
Leganés
Alcalá de Henares
Getafe
C. C. Puerto
Venecia
(Zaragoza)
Rivas
Vaciamadrid
La Pobla de
Vallbona
Sant Boi de
Llobregat
Castellón
Alboraya
Aldaia
Gandía
Tomares
Aljaraque
Alcalá de Guadaira
Alicante
Cartagena
Málaga
Jerez de la Frontera
Puerto Real
Marbella
C. C. La Maquinista
(Barcelona)
Tarragona
Massanassa
Murcia
Badalona
Roquetas
de Mar
Los Barrios
San Cristóbal
de La Laguna
La Orotava
Teide
Una tienda se organiza en trece secciones comerciales (Materiales, Madera, Instalaciones, Cocina, Jardín, Ferretería, Herramientas, Pintura, Moqueta, Decoración,
Cerámica, Iluminación y Sanitario), que a su vez se agrupan en sectores, dependiendo de las características de cada tienda, y cuatro servicios (Servicios, Logística,
Control de Gestión y Recursos Humanos).
Cada centro Leroy Merlin cuenta con una plantilla media de 150-200 personas,
con un comité de dirección, departamento de administración y servicios, recursos
humanos y equipo comercial. En las oficinas centrales, ubicadas en Alcobendas (Madrid), los empleados son 350.
La Zona Norte, con once centros de trabajo (Pamplona, Zaragoza –dos–, Oiar­
tzun, Vitoria, Leioa, Barakaldo, Santander, Gijón, Oviedo y Santiago de Compostela) y una facturación de 250 millones de euros en 2010, cuenta con 1.000 personas.
Marratxí
Palma de
Mallorca
8
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Figura 3
Dirección General
Dirección
Dirección Dirección Dirección
Dirección
Región
Región
Región
Región
Región
NoresteCentro
Norte
Sur
Levante
Islas
C. Gestión C. Gestión C. Gestión
Centro
Norte
Sur
Dirección Dirección
Dirección
Dirección Dirección Dirección
Central de Recursos
Márketing
Financiera Sistemas Desarrollo
Compras Humanos
Mobiliario/
Gestión
Control de
Adminismerchandide recursos
gestión CC
tración
sing
humanos
Organización
Expansión
Control
de gestión
Sistemas
de información
Obras
Comunicación
externa
Comunicación insti- Auditoría
tucional e
interna
interna
Logística
Estudios de
mercado
Internet
Formación
y desarrollo
Jurídico
Acciones
comerciales
Planificación y
selección
Control
financiero
C. Gestión
C. Gestión
NoresteLevante
Islas
Servicios
al cliente
Recursos
Recursos Recursos Recursos
Recursos
Humanos
Humanos Humanos Humanos
Humanos
NoresteCentro
Norte
Sur
Levante
Islas
Direcciones de
producto
Políticas
de participación
Recursos
Humanos
SSII
Tiendas
Servicios internos
Figura 4
Dirección de tienda
Materiales
Madera
Instalaciones
(electricidad,
fontanería...)
Herramientas
Moqueta
Cerámica
Cocina
Jardín
Ferretería
Pintura
Decoración
Iluminación
Servicios
Cajas
Servicios
posventa
Logística
Recepción
Reserva
Control
de Gestión
Contabilidad
Rotulación
Comercio
Recursos
Humanos
Mantenimiento
Sanitario
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Filosofía de empresa: valores y compromisos
Un proyecto basado en las personas como filosofía de empresa no surge de forma aislada e independiente del resto de la corporación. El Grupo ADEO, del que Leroy Merlin forma parte, está constituido por una asociación de empresas autónomas
que comparten experiencias, recursos y patrimonio, así como una filosofía y unos
valores comunes que forman la base de su forma de entender la empresa, que viene
ya desde el propio fundador, la familia Mulliez.
Un aspecto esencial de esta filosofía es situar la satisfacción del cliente como
deseo y objetivo principal de la empresa, lo que implica estar lo más cerca posible
del cliente, en su región, en su entorno. El otro gran eje de la filosofía y los valores
compartidos por las empresas del Grupo es la consideración de la persona como
principal riqueza de la empresa, esto es, favorecer el bienestar y la realización personal para satisfacer a sus clientes
y crear riqueza para todos.
Damián Deleplanque, director general del Grupo ADEO.
Como lo expresa Damián
De­leplanque, director general
del Grupo ADEO, “pienso que
somos verdaderamente una empresa humanista, lo que significa que pone a las personas que
trabajan para ella en el corazón
de sus preocupaciones. A mí me
gustaría que los jóvenes que entran hoy día en el Grupo ADEO
se digan a sí mismos que todo es
posible para ellos”.
Un proyecto de empresa compartido
En Leroy Merlin, esta filosofía constituye un elemento estratégico y diferencial
respecto a otras empresas del sector y su consecuencia es un alto grado de motivación e implicación de las personas, que se traduce en un fuerte enfoque en el cliente
y en un alto nivel de servicio. La empresa se convierte en un proyecto compartido en
el que los clientes satisfechos son un reto y un objetivo.
Esto no es únicamente un concepto teórico, sino que es real; de hecho, entre
2006 y 2007 se concreta en un proyecto de empresa en cuya definición participan
todos. El objetivo era definir los valores, “cómo queríamos ser vistos”, etc. Es el primer proceso participativo y, aunque se planteó a nivel de toda España, se realizó en
cada tienda.
En este proceso se define un proyecto de empresa basado en tres pilares (el trabajo en equipo, la profesionalidad y el logro de resultados) y se definen los valores que
deben caracterizar el trabajo de los colaboradores de Leroy Merlin: respeto, compromiso, confianza, generosidad, honestidad, humildad y cercanía.
9
El otro gran
eje de la
filosofía y
los valores
compartidos
por las
empresas del
Grupo es la
consideración
de la persona
como principal
riqueza de la
empresa, esto
es, favorecer
el bienestar y
la realización
personal para
satisfacer a
sus clientes y
crear riqueza
para todos
10
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Figura 5
El proyecto de empresa de Leroy Merlin
Nuestro proyecto de empresa
Nuestro equipo: nuestro estilo de trabajo en equipo es
la puesta en común de ideas e iniciativas. Un equipo
hace mucho más que una sola persona.
Equipo
Nuestra profesionalidad: expertos en cada función,
somos profesionales altamente preparados para cada
puesto. Solo así podemos ofrecer a los clientes un comercio dinámico, competitivo y al nivel de sus máximas expectativas.
Cliente
Resultados
Excelencia
Nuestros resultados: el éxito se mide en los resultados
conseguidos porque gracias a ellos la compañía se puede
asentar más firmemente y proyectarse de cara al futuro.
Entorno
Figura 6
Valores de Leroy Merlin
Cercanía
Honestidad
Respeto
Compromiso
Humildad
Confianza
Generosidad
Participación: un modelo de gestión basado
en las personas
La participación está en la base de la filosofía de la empresa. Se trata de que cada
uno de los empleados se sienta implicado en los objetivos de la empresa, y para ello
hay que compartir. Compartir el saber, el poder y el haber.
En primer lugar, compartir el saber. Ello implica potenciar la formación y el
desarrollo de los conocimientos. Se busca una total transparencia en el flujo de información. “Compartimos el saber. ¿Qué conoce la gente? Lo conoce todo. Tú aquí
te dejas una cuenta de explotación en la impresora y la gente no le hace ni caso porque lo conoce todo. Cualquier persona que lleve un día en la empresa tiene acceso
a todo: cuenta de explotación, cómo va la tienda día a día, márgenes con los que
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
trabajamos, gamas, proveedores... No es que el saber esté a su disposición, sino que
hacemos una labor pedagógica: la gente debe conocer el lugar en el que trabaja. Es la
base del compromiso y la responsabilización”, explica Jordi Albareda.
En segundo lugar, compartir el poder, esto es, que la persona pueda; no solamente que sepa, sino que también pueda, que tenga capacidad de decisión. Un vendedor puede, por ejemplo, negociar con proveedores o lanzar un pedido. Se trata de
compartir responsabilidades y confiar en la autonomía personal. A ello contribuyen
la política de promoción interna y la estabilidad del empleo, dos pilares de Recursos
Humanos. En concreto, la estabilidad media alcanza el 92 % a escala nacional.
Y, en tercer lugar, pero no menos importante, compartir el haber, “los dineros”,
haciendo a la persona partícipe de los resultados y los beneficios de la empresa a
corto y medio plazo a través de las políticas de participación en beneficios y de la
posibilidad de ser accionista del Grupo ADEO.
Figura 7
Participación
Compartir el
SABER
Compartir el
PODER
Compartir el
QUERER
Compartir el
HABER
La base de partida son unos salarios competitivos ligeramente por encima de
los del mercado. A esto hay que sumar una remuneración denominada “prima de
progreso”, que se reparte cada tres meses en función de los resultados de la tienda y
que puede llegar hasta el 25 % del salario.
Anualmente existe una remuneración denominada “tasa de participación en beneficios” en función de los resultados obtenidos por la empresa el año anterior, que
se reparte bien mediante participación de acciones (con importantes ventajas fiscales) o bien en metálico y que puede representar entre el 0 % y el 15 %. En 2010 esta
prima ha supuesto el 10 % del salario anual.
Un tercer concepto de participación es la revalorización de las acciones, determinada cada año por un auditor externo. La revalorización media en los últimos diez
años ha rondado el 15 %. En la práctica, este sistema supone para un empleado con
una cierta antigüedad la acumulación de un importante patrimonio personal.
11
La participación está en
la base de la
filosofía de la
empresa; se
trata de que
cada uno de
los empleados
se sienta
implicado en
los objetivos
de la empresa,
y para ello
es necesario
compartir:
compartir el
saber, el poder
y el haber
12
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
Por otro lado, existe la opción del accionariado, esto es, aparte de las acciones
que se consiguen de forma gratuita en concepto de prima de progreso o de participación de beneficios, todos los empleados tienen la posibilidad de convertirse en
accionistas del Grupo ADEO de forma libre y voluntaria y participar así de la evolución del Grupo.
Figura 8
Participación en el accionariado
100 %
18
16
99,95 %
14
99,90 %
12
10
99,85 %
8
99,80 %
6
4
99,75 %
2
99,70 %
0
2008
Total generado (millones de euros)
2009
2010
Porcentaje de personas/accionistas
Además, los empleados de Leroy Merlin pueden disfrutar de numerosas ventajas
sociales, como un seguro de vida, un descuento del 50 % en el seguro médico y un
descuento del 10 % en la tienda.
El proceso Visión
El proceso Visión es un ambicioso proyecto de participación, en el que han tomado parte 8.000 personas y en el que los centros de la Zona Norte y en particular la
tienda de Barakaldo han sido pioneros. A través de este proceso se pretendía involucrar a todos los empleados en la definición del futuro de la empresa y, como resultado,
conseguir el compromiso personal de todos en el logro de los objetivos marcados para
alcanzar esa visión compartida. Se trataba de responder a la cuestión planteada a cada
persona de la organización: ¿cómo queremos que nos vean dentro de diez años?
El proceso, iniciado en Francia, se lanzó en España en 2007. Saioa Eibar, directora de Recursos Humanos de la Zona Norte, describe así el lanzamiento del proceso:
“Barakaldo fue la primera tienda que puso en marcha el proceso y por ello sufrimos
las novatadas. Queríamos que no fuera un proceso de arriba abajo, sino todo lo
contrario, que fueran los colaboradores quienes lo lideraran. No buscábamos únicamente el compromiso, sino que vieran su importancia. Ellos están en contacto con el
cliente, son los expertos... Buscamos una participación con responsabilidad”.
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
El punto de partida fueron unas jornadas de dos días en las que participó toda
la plantilla de la tienda, 220 personas, dividida en dos grupos para no suspender la
actividad. Las jornadas se realizaron fuera de la tienda, en un hotel de Bilbao, con el
fin de lograr un ambiente relajado, lejos de las tensiones del día a día, lo que supuso
un gran esfuerzo logístico, que fue valorado por todos. Esto tuvo un primer efecto
positivo y contribuyó al conocimiento mutuo de los colaboradores”.
Una parte de las jornadas se dedicó a reflexionar en torno a cuestiones del tipo
de ¿cómo me gustaría que fuera la empresa?, ¿qué atención deberíamos prestar al
cliente?, ¿qué tipo de cliente esperamos que tenga la empresa en el futuro?, ¿cómo
vemos la tienda de Barakaldo?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?, ¿cómo
nos vemos dentro de diez años?, ¿cómo podemos lograr que en 2020 la empresa sea
líder en los aspectos clave?, ¿qué actividades pueden ayudarnos a mejorar?, etc.
Estas cuestiones se discutían en grupos de trabajo pequeños, de unas diez personas, y después se presentaban las conclusiones y las propuestas en un grupo grande.
Se trataba de lanzar ideas, sin críticas, buscando la creatividad. Un grupo de veinte
personas se reunía después para seleccionar las mejores y elaborar propuestas. Así se
generaron del orden de trescientas ideas.
Por ejemplo, en el área de “Entorno” se propuso la realización de visitas a empresas destacadas por su enfoque de negocio innovador. Por ello, se realizó una visita al
restaurante de Josean, un restaurante con un planteamiento muy innovador en lo
referente al servicio al cliente, y a una carnicería de Mundaka, un negocio tradicional
que ha sido capaz de incorporar ideas tan innovadoras como la venta en autoservicio
las 24 horas, la venta por Internet, la venta de platos cocinados, etc. En estas visitas,
sus dueños expusieron formas nuevas de acercamiento al cliente, etc.
Después de las jornadas se inició una segunda fase, en la que se trataba de clasificar, ordenar y poner en marcha las mejores ideas. Esto costó algo más de lo previsto,
ya que resultaba difícil integrar el proceso en el día a día. Tras la euforia inicial hubo
un parón, que duró un par de meses; no se sabía bien cómo trabajar las ideas para
convertirlas en planes y en acciones concretas. Finalmente se constituyó un “grupo
visión” para ver cómo se podía poner en marcha. A partir de aquí se organizaron las
ideas en torno a tres ejes estratégicos (cliente, entorno y colaborador) y se formaron
pequeños “grupos visión”, constituidos por voluntarios con el fin de definir las acciones que había que poner en marcha.
Como ejemplo de las acciones puestas en marcha, en el eje de clientes se mejoró
el barómetro existente de satisfacción del cliente, incorporando un cuaderno en cada
sección en el que los vendedores transmiten todo lo que perciben del cliente, bueno
o malo, y se impulsaron las visitas a clientes. En el área de colaboradores, se constituyó un focus group con las otras tiendas para tratar el tema de la conciliación.
Balance y próximos pasos
El resultado de todo ello, además del programa de acción, fue la creación de un
nuevo ambiente, que generaba una manera diferente de hacer las cosas. Por ejemplo,
anteriormente las reimplantaciones las hacía el jefe de sector. Ahora esto es mucho
13
A través del
proceso Visión
se pretendía
involucrar
a todos los
empleados en
la definición
del futuro de
la empresa
y, como
resultado,
conseguir el
compromiso
personal de
todos en el
logro de los
objetivos
marcados
para alcanzar
esa visión
compartida
14
Es indudable
que el proceso
Visión ha
supuesto
un revulsivo
para toda la
empresa, ha
permitido
a todos
compartir un
sentimiento de
pertenencia,
de participación
ilusionada y
de responsabilidad con el
proyecto de
empresa y se
ha convertido
en un motor
permanente
de cambio e
innovación
Leroy Merlin: un proyecto de negocio empresarial basado en las personas
más participativo, se visitan otras tiendas, se recogen ideas... Los objetivos se logran
ahora de forma diferente a como los lográbamos antes. Ya no participa solo el comité de dirección. Otro ejemplo es la Fiesta de la Casa: se trata de una acción comercial
que se desarrolla a lo largo de tres semanas y en la que la tienda de Barakaldo quedó
la primera en el concurso nacional.
En la práctica, hoy el grupo Visión actúa como una función a la que acuden las
personas con propuestas, una estructura transversal con un enfoque centrado en
la inquietud de avanzar. Poco a poco se va consiguiendo llegar más abajo con este
enfoque y la participación es mayor a todos los niveles. Por otro lado, esta dinámica
de avance y cambio se lleva a cabo en coordinación con las otras tiendas a través del
portal interno, en el que se comparten con otras tiendas las ideas sobre las que se está
trabajando; esto aparte del programa de buenas prácticas, en virtud del cual cada
persona que considera que ha realizado un avance o una mejora concreta aporta un
documento con fotografías del “antes” y el “después” para su posible utilización por
otras tiendas.
Es indudable que el proceso Visión ha supuesto un revulsivo para toda la empresa, ha permitido a todos compartir un sentimiento de pertenencia, de participación
con ilusión y de responsabilidad con el proyecto de empresa y se ha convertido en un
motor permanente de cambio e innovación. Mirando al futuro, sin embargo, todo
necesita renovarse y es posible que, pasado un tiempo, quizá diez años, sea necesario
lanzar un nuevo proyecto Visión o un proceso similar.
Conclusión
Leroy Merlin presenta un modelo participativo de gestión firmemente sustentado en unos valores y una filosofía basados en un proyecto de empresa atractivo para
sus empleados, donde el saber, el poder y el haber son compartidos, un modelo que
la diferencia de su competencia generando crecimiento y unos excelentes resultados.
En el presente caso se ha visto cómo concreta Leroy Merlin esta filosofía a través del
lanzamiento de un proceso de participación, el proceso Visión, en el que han participado las 8.000 personas de su plantilla para definir y compartir la visión del futuro
de su empresa.
Bizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnológico de Bizkaia
Laida Bidea, 203
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