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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Filosofı́a de la Organización
0109012 LA COMPETITIVIDAD COMO FACTOR ESENCIAL DE LA FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL
Gabriel Garcı́a Medina, Ma. Yolanda Hernández Bucio, Miguel Ángel Medina Romero
0209012 PUNTOS CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL
Teresita Salgado Mejı́a, Jahir Alvarado Salgado, José Ramón Serrano Heredia
0309012 CONCEPTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA
MEXICANA
Lilia Patricia López Vázquez
0409012 EL BALANCE SCORECARD PARA ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA
DE COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: CASO MULTIPACK
José Clemente Miranda Guajardo, Feliciano Hernández Bartoluche, Raymundo Hernández Bartoluchi
0509012 DESARROLLO DE PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA
ÁREAS DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA USANDO PRINCIPIOS DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Eva M. Chaparro, Felisa López Botello, Jenny Alvarez Botello
0609012 ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LAS EXPECTATIVAS DE CALIDAD DE
VIDA EN EL TRABAJO
Ángel Antonio Cabrera Méndez, Gema Puig López
0709012 PATRONES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ASOCIADOS AL TAMAÑO DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS
Carmen Estela Carlos Ornelas, Jorge Alberto Rodrı́guez Steffani, Oscar Pérez Veyna
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
0809012 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD EN PYMES, UN ACERCAMIENTO A LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN HIDALGO
Suly Sendy Pérez Castañeda, Dorie Cruz Ramı́rez, Heriberto Moreno Uribe
0909012 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA MIPYME COLOMBIANA, DESDE UNA POSTURA ALTERNATIVA
Yully Marcela Sepúlveda Alzate
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
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Filosofía de la Organización
La Competitividad como factor esencial de la filosofía organizacional
Gabriel García Medina
[email protected] Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
Ma. Yolanda Hernández Bucio [email protected] Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
Miguel Ángel Medina Romero m [email protected] Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo
Resumen:
La presente exposición es un trabajo que pretende describir como la competitividad es
factor importante en la filosofía de la organización ya que traen como resultado cambios
significativos en la productividad o competitividad, teniendo en cuenta que se pueden
distinguir dos experiencias diferentes en el aprendizaje, una que se centra en la habilidad de
detectar y corregir errores y, por otro lado, un tipo de aprendizaje que es capaz de obtener
una visión amplia, siendo capaz de cuestionar las normas bajo las que se opera. Para tal fin,
se establecen primeramente los elementos conceptuales en torno a ello, para culminar con
una revisión de la evolución de la competitividad principalmente.
Palabras clave: Filosofía, Organización, Competitividad
Abstract
This work that aims to describe how competitiveness is important in the philosophy of the
organization and that result in significant changes in productivity or competitiveness, given
that there are two different experiences in learning, one that focuses on the ability to detect
and correct errors, and, moreover, a kind of learning that is able to get a broad view, being
able to question the rules under which it operates. First down the conceptual elements
around it, and end up in a review of the evolution of competitiveness.
Key words: Philosophy, Organization, Competitiveness
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Filosofía de la Organización
1. Introducción
La filosofía organizacional ha dejado de ser un elemento adicional o de simple
estructura dentro de las organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las
mismas, así como la amalgama entre estas y todo el ambiente interno y externo de la
organización, trascendiendo y evolucionando junto con el medio en el que se desenvuelve,
para ello deben de conocerse los elementos que permitan en ese ambiente ser más
competitivo para ser más exitosas.
En este sentido, es de vital importancia que las organizaciones identifiquen los
elementos que le permita ser más competitiva en su sector, sin embargo al ser un concepto
sumamente amplio y en constante evolución no debe soslayarse por las organizaciones el
conocer como ha venido evolucionando actualmente.
Para ello, el presente trabajo se expone en cuatro apartados, en el primero de ellos se
expone a la filosofía de la organización, en el segundo apartado una síntesis de la evolución
de la competitividad, y el tercero y cuarto apartado exponen las conclusiones finales y las
fuentes consultadas.
2. La filosofía de la organización
Las organizaciones son entes que necesitan crecer y adaptarse a los cambios de su
entorno. Para adaptarse al cambio del entorno, las organizaciones deben considerar atender
los elementos de proyección y comunicación, jerarquía de planes y aprendizaje
organizacional. La combinación de estos elementos garantizará el ambiente o clima
necesario para que la cultura y los procesos organizacionales incentiven la productividad, el
crecimiento y la innovación, de acuerdo a los especialistas.
Por lo tanto, la combinación correcta de elementos es esencial para que los procesos
naturales se lleven a cabo. “Al igual que en la naturaleza, las organizaciones se componen
de elementos que combinándolos e integrándolos son los que crean el ambiente necesario
para que los diferentes procesos sociales produzcan los resultados esperados” (Filosofía,
s.f.).
La filosofía, cultura y clima organizacional, afirman los especialistas que han dejado
de ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las organizaciones, estos se
han convertido en parte fundamental de las mismas, así como la amalgama entre estas y
todo el ambiente interno y externo de la organización, trascendiendo y evolucionando junto
con el medio en el que se desenvuelve.
Por otro lado, de acuerdo a Waterman, Peters y Phillips (1980) “La importancia de
la Filosofía Organizacional ha sido un tema fundamental para el desarrollo y
competitividad de las organizaciones desde los años ochenta hasta la actualidad. Por
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ejemplo, los antecedentes se tienen en las investigaciones de Elton Mayo a finales de los
años treinta, quien modificando elementos de iluminación intento demostrar el efecto que
esto tendría en la productividad en el trabajador, poniendo a prueba ideas expuestas por
Max Weber y Frederick Taylor acerca de la productividad y eficiencia de los procesos de
producción, tendiendo como resultado cambios significativos en la productividad de los
trabajadores, sin embargo estos cambios no fueron los que modificaron la productividad del
trabajador, ya que el aumento y la disminución de la iluminación trajo el mismo resultado,
concluyendo que fue la propia atención a los trabajadores lo que incentivo el aumento”.
La apertura comercial, el desarrollo tecnológico, la alta competitividad entre los
productos y servicios, y el intento de los gobiernos por mejorar la calidad de vida de la
población en sus diferentes sectores, han fortalecido y en cierta manera exigido la
necesidad de las organizaciones a un estudio más profundo de la interacción de las mismas
no solo con el desarrollo de sus trabajadores y procesos, sino con todo lo que lo rodea; la
integración con el Estado, con el ambiente y con los servicios que estas proveen, dando una
clara visión de que la mejora continua con una perspectiva general no es un costo adicional
si no un beneficio y un fortalecimiento estructural.
Por último, sin duda las organizaciones deberán de comportarse como entes que se
desarrollen dentro de un todo, es decir, requieren de alimentarse de la investigación, para
entender los defectos que marcan su desarrollo, crecer y adaptarse a los cambios del
ambiente en donde se desenvuelven ya que los cambios vertiginosos hoy, así lo exige; para
esto, las organizaciones deben considerar atender los elementos que las rodean, y para el
caso que nos ocupa la competitividad, ya que en la actualidad están obligadas a la
combinación de diferentes elementos que generará los resultados esperados.
3. La Competitividad
De acuerdo a Witker, citado en García (2006), el comercio internacional empezó a
evolucionar con la apertura de sus fronteras con el auge de la globalización, también es
cierto que evoluciona como una necesidad de las sociedades.
En México, antes de 1980 predominaba una economía doméstica, es decir, que la
mayoría los bienes y servicios que la sociedad consumía eran comprados en empresas al
interior del país. Con el cambio de modelo económico, el auge petrolero después de 1980 y
la firma del Tratado de Libre Comercio con América del Norte, el comercio exterior dio un
giro de 360 grados, acuñando el lema de la doctrina mercantilista, mantener una balanza
comercial superavitaria, arrancando con ello una encarnizada lucha de venta y compra de
bienes y servicios al mejor postor.
En este sentido la competitividad ha sido un factor primordial en México, esta ha
venido evolucionando a partir de 1978 donde una serie de tratadistas, han venido
desarrollando nuevas visiones al respecto, por ejemplo, Maidique y Patch la entendían
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como una habilidad de diseñar, de producir y vender bienes y servicios, que dan como
resultado un producto más atractivo que el elaborado por los competidores.
Por su lado, Cohen en 1984 afirmó que, está se basa en un mejor desempeño de la
productividad, en 1985 Scott argumentó, que es la habilidad de un Estado para producir y
distribuir mercancías en la economía internacional compitiendo contra bienes y servicios de
otros países.
Por su parte, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) en 1989
manifestaron que el único camino sólido para lograr la competitividad se basa en un
aumento de la productividad y en la incorporación de progreso técnico.
Para Porter en 1991, afirmó que es la capacidad de competir internacionalmente, no
se puede llegar a la competitividad internacional, sin el punto clave de análisis, el elemento
micro, la empresa.
Por su lado, Ortiz en 1991, la concibió como un conjunto de determinadas acciones
que permiten operar rentablemente en una economía de mercado. En el mismo año,
Carcoba estableció que es la capacidad para colocar productos en un mercado, con
oportunidad, al mejor precio, con calidad y con el mejor diseño, para ganar la preferencia
de los consumidores.
En 1992 Muller indicó que es la capacidad de conquistar, mantener o ampliar la
participación en un mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento.
García, por su parte en 1993, acentuó que la competitividad es la capacidad de la
empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de
economía abierta.
Esser y Meyer-Stamer en 1994, sostuvieron que la competitividad debe ser
sistémica y descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro niveles del
sistema: Nivel Meta, Nivel Macro, Nivel Micro, Nivel Meso.
Por su lado, el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (IMD por
sus siglas en inglés) en 1995 afirmó que, la competitividad se encuentra sentada en cuatro
fuerzas fundamentales: Atracción versus Agresividad, Proximidad versus Globalidad,
Activo versus Procesos, Toma de Riesgo Individual versus Cohesión Social.
En 1996, nuevamente Porter en 1996, manifestó que la competitividad de una
nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar, logrando ventajas
ante los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos.
Por su parte en 1997 la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE) afirmó, que la competitividad es la habilidad de las compañías, industria (sectores)
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naciones o regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a
competencia internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo
sustentable. Además Álvarez, por su parte manifestó que la competitividad es la capacidad
que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor participación) obtener utilidades y
satisfacer a sus clientes.
Para 1999, Gutiérrez Pulido acentuó que la competitividad de una empresa está
determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios.
Oster en el año 2000, consideró la ventaja competitiva como las características de
una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma
industria. En el mismo año, Azua Jon afirmó que la competitividad es el resultado de hacer
mejor las cosas que los demás en forma permanente, en función de redes o alianzas
competitivas (competencia y cooperación) a través de complejas interacciones entre
empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios activos conocidos como regiones
innovadoras.
Biasca en el 2001, manifestó que la situación competitiva es una foto en un
momento determinado, la cual exige observar en los procesos clave la brecha entre los
indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo. Así como Cadow J.C.,
Kirby John B., y Luftman Jerry N., en el mismo año mencionaron que ante una
competencia global, un cambio acelerado en las tecnologías de información y
procesamiento, y rápidas variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas
están acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y
recuperar su ventaja competitiva. Al igual, Luchi R. Paladino M., en su análisis a la
empresa Argentina, consideran que hay un cambio en el paradigma de competencias de las
empresas, pasan de competir por precios y calidad, a competir por servicios, con una
creciente importancia del sistema logístico.
Para el año 2004 Villarreal René, asentó que la competitividad no es sólo el tener
altos niveles de productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los
mercados mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es
determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las
empresas y del desarrollo de todo país, no se podrá sustentar la competitividad en el corto,
mediano y largo plazo.
Más tarde Villarreal René y Villeda en el año de 2006, afirmaron que la
competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector
particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores foráneos, y a
nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e
internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su
población. Así como, Bartres afirmó que es la capacidad de lograr y retener una
participación en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un
concepto que cobra realidad sólo con referencia a un campo industrial particular. Y
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Hernández F. la definió como una característica esencial que le permite a la empresa
generar una posición para poder competir.
En el año 2007, el Instituto Mexicano para la competitividad (IMCO) manifestó que,
la competitividad es la “meritocracia” para conseguir “algo” por definición escaso, que otro
país, región, municipio, zona metropolitana o conjunto de regiones, también busca: las
inversiones. Sólo a través de las inversiones puede crecer un municipio de forma eficiente
en el contexto de la economía globalizada.
Para el año 2008 García y González, manifestaron que la competitividad en un
sector se define como: la medida en que con eficiencia y eficacia se suministran bienes y
servicios iguales o mejor que sus competidores.
Por último, en el año 2009 Pampillón Rafael, Director del IE Economy Weblog y
profesor de Entorno Económico y Análisis de Países de IE Business School en España,
define a la competitividad de un país como: el grado en el que éste puede, bajo condiciones
de libre mercado, producir bienes y servicios que superan la prueba de los mercados
internacionales, al mismo tiempo que mantiene y expande la renta real de su población en
el largo plazo (García y Medina, 2009)
Por último, para una mejor visión de los conceptos antes expuestos y detallar
aquellos elementos, en los que cada autor, pone suma importancia para una mejor toma de
decisiones se presentan el siguiente cuadro:
Autor
Maidique y Patch (1978)
Enfoque
Características
Empresarial
Habilidad de diseñar, producir y vender bienes y
servicios que reúnan las cualidades de precio y
otros atributos.
Mejor desempeño de la productividad.
Habilidad para producir y distribuir mercancías
en la economía internacional.
Aumento de la productividad y en la
incorporación de progreso técnico.
Cohen (1984)
Scott (1985)
Nación
Nación
Comisión Económica para
América Latina y el Caribe
(CEPAL) y la Organización
de las Naciones Unidas para
el Desarrollo
Industrial(ONUDI) (1986)
Porter (1991) (1996)
Nación
Nación
Capacidad de sus industrias para mejorar e
innovar, creando un entorno donde alcancen una
ventaja competitiva internacional.
Continúa…
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Ortiz (1991)
Empresarial
Carcoba (1991)
Empresarial
Muller (1992)
García (1993)
Esser y Meyer-Stamer
(1994)
Industrial
Empresarial
Sistémico
International Institute for
Management Development
(IIMD) (1995)
Sistémico
World Economic Forum
(WEF) (1995)
Grupo Asesor de
Competitividad (1997)
Sistémico
Nación
Organización para la
Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) (1997)
Álvarez (1997)
Empresarial,
Industrial,
Nación
Empresarial
Gutiérrez Pulido (1999)
Empresarial
Oster (2000)
Azua Jon (2000)
Ramos (2001)
Industrial
Empresarial,
Industrial,
Nación
Empresarial,
Industrial,
Nación
Conjunto de acciones que permiten a una
determinada empresa operar rentablemente en
una economía de mercado.
Capacidad para colocar productos con
oportunidad, al mejor precio, con calidad y con el
mejor diseño, para ganar la preferencia de los
consumidores.
Capacidad de una organización socioeconómica
de conquistar, mantener o ampliar la
participación en un mercado de una manera
lucrativa que permita su crecimiento.
Relación comercial continua y duradera.
Descansa en cuatro niveles:
 Meta: Desarrollo de la capacidad nacional de
conducción.
 Macro: Mantenimiento del equilibrio en la
economía interior y en el comercio exterior.
 Micro: Transición de la nueva Best Practice.
 Meso: Importancia de las políticas selectivas.
A través de cuatro fuerzas fundamentales:
 Atracción versus Agresividad.
 Proximidad versus Globalidad
 Activo versus Procesos
 Toma de Riesgo Individual versus Cohesión
Social.
Basado en la productividad, medida por el
producto interno bruto (PIB) per cápita.
Capacidad para desarrollar factores para el
crecimiento económico a largo plazo como:
 Productividad.
 Eficiencia.
 Especialización o la rentabilidad.
Generar ingresos y niveles de empleo altos de una
manera sostenible, estando expuesta a la
competencia internacional.
Capacidad para dominar su mercado, obtener
utilidades y satisfacer a sus clientes.
Determinada por la calidad, el precio y el tiempo
de entrega de sus productos o servicios.
Características de una organización que permiten
que supere el desempeño de sus rivales en la
misma industria.
Resultado de hacer mejor las cosas en función de
redes o alianzas competitivas entre empresas,
gobiernos, industrias y regiones innovadoras.
Depende de dos criterios: Tecnología y tipo de
cambio.
Continúa…
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
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Biasca (2001)
Empresarial
Cadow, Kirby y Luftman
(2001)
Empresarial
Luchi y Paladino (2001)
Empresarial
Bonales y Sánchez (2003)
Empresarial
Huerta (2003)
Empresarial
Villareal (2004)
Sistémico
Villareal y Villeda (2006)
Sistémico
Bartres (2006)
Industrial
Hernández (2006)
Instituto Mexicano para la
Competitividad (2007)
García y González (2008)
Pampillón (2009)
Empresarial
Nación
Sector
Nación
Exige realizar un Bennchmarking (observar en los
procesos clave la brecha entre los indicadores de
la empresa y los de las empresas mejores del
mundo).
Cambio acelerado en las tecnologías de
información y procesamiento, y rápidas
variaciones en las demandas de los consumidores.
Cambio en el paradigma de competencias de las
empresas a competir por servicios.
Ofrecer mejor calidad, precio y servicio a la altura
de las mejores organizaciones.
Se da a través de ejes estratégicos como la
eficiencia, calidad y flexibilidad.
Visión sistémica de la competitividad de las
empresas y del desarrollo de todo país, para
sustentarla en el corto, mediano y largo plazo.
Se da a tres niveles:
 Micro o empresarial. Mayor participación en el
mercado y mayor ganancia.
 Meso. Apoyos a las inversiones, exenciones
fiscales y rebajas en costos de producción.
 Macro. Desarrollo de empresas nacionales que
puedan competir con las extranjeras.
Capacidad de lograr y retener una participación en
la oferta de bienes y servicios en un mercado
determinado.
Generar estrategia para poder competir.
Capacidad de un municipio o zona metropolitana
para atraer y retener inversiones
Medida en que con eficiencia y eficacia se
suministran bienes y servicios iguales o mejor que
sus competidores.
Grado en el que éste puede, bajo condiciones de
libre mercado, producir bienes y servicios.
Fuente: Elaboración propia con base en los elementos teóricos-conceptuales del presente estudio.
Finalmente, es importante destacar que el concepto de competitividad, es un
concepto amplio y en constante evolución que permite a las organizaciones o empresas ser
más competitivas en el sector que se desarrolle, para ello habrá que identificar esos detalles
en los que habrá que aplicarse para una organización más destacada.
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4. Conclusiones
La competitividad, sin duda queda establecida como un factor esencial de la
filosofía de la organización en una empresa. Puesto que es un concepto que se encuentra
mutuamente vinculado, debe de conocerse plenamente, para la mejor toma de las decisiones.
Por lo tanto, la competitividad si bien ha sido representada como un indicador de
bienestar para los negocios o el comercio, sin duda que para ello, es necesario que se
conozcan los principales elementos que la integran, que se encuentren claras y precisas.
Finalmente, los tiempos actuales buscan no solo la especialización para alcanzar una
mayor competitividad, sino el conocimiento de los elementos que la integran para obtener
un resultado más objetivo en la toma de decisiones.
Fuentes consultadas
 Filosofía.
(S.f.)
Recuperado
el
http://www.fasst.com.mx/filosofia.htm
8
de
septiembre
de
2012,
de
 García, Gabriel. (2006). La competitividad de la aduana marítima mexicana: Las
Agencias Aduanales de Lázaro Cárdenas, Michoacán. Tesis de Maestría no publicada en
Ciencias en Comercio Exterior. Instituto de Investigación Económicas y Empresariales
de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.
 García, Medina G. & Medina, Romero M. A. (2009). Competitividad y Marco
Regulatorio en la aduana marítima mexicana. Michoacán, México.
 Waterman, Robert. Peters, Thomas & Phillips Julien. (1980). Structure is not
organization.
Recuperado
el
10
de
septiembre
de
2012,
de
http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf
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“Puntos críticos para el éxito empresarial”
Teresita Salgado Mejía
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[email protected]
UMSNH
UMSNH
UMSNH
Resumen:
Para tener una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, tendrá que
garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la organización se ejecuten con la
filosofía de la calidad total.
Primeramente tenemos a la gerencia, que nos proporcionara una visión y misión, políticas,
tácticas y planes de trabajo, además debe de crear un ambiente de confianza absoluta entre
gerencia, trabajadores y socios estratégicos ya que el involucramiento ocasionará un
sentido de propiedad de la empresa y por lo tanto se responsabilizarán y se mejorará la
toma de decisiones.
En otro punto el gerente debe de tener gran habilidad analítica y sintética en el tratamiento
de la información, la cual debe tenerse a tiempo desde todas las fuentes importantes, para
enfrentar cualquier inconveniente y lograr avanzar con la empresa en medio de un medio
competitivo y exigente.
Para poder ser competitivos necesitamos mejoras continuas, autoevaluación, superación
profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. No debemos perder el
tiempo buscando culpables. Sino que debemos aprender de cada error, debemos planificar
a largo plazo y compararnos con las empresas líderes si bien nuestros resultados inmediatos
son importantes debemos considerar aun más los de largo y mediano plazo para garantizar
una atención constante a los retos.
Mediante la innovación podemos enfrentar mejor los cambios en los procesos productivos
externos. Si se tiene una tercera parte de los ingresos de parte de los nuevos servicios y
productos podemos decir que la organización satisface al consumidor y a sus necesidades
cambiantes.
Para la recolección, análisis y presentación de la información confiable la gerencia debe
evaluar las diversas opciones de sistemas que existen como los diversos tipos de software,
redes de información y diversas personas para la organización de la organización.
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El recuso más importante que posee una organización es el recuso humano convencido,
motivado, cooperador y colaborador. Todos los trabajadores merecen un trato justo y
honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de
confianza y seguridad, tanto industrial como laboral, compartiendo la visión y la misión de
la organización.
Palabras clave: Costos de calidad, Mercadeo, Proveedor, Servicio, Producto.
Abstract
For successful business, both services and production, you must ensure that all critical
points of the success of the organization to run with the philosophy of total quality.
First we have the management, we provide a vision and mission, policies, tactics and plans
of work, you must also create an environment of absolute trust between management,
employees and strategic partners and that involvement to cause a sense of ownership of the
company and therefore are accountable and improve decision making.
At another point the manager must have great analytical and synthetic skills in information
processing, which must be on time from all relevant sources, to address any problem and
make progress with the company through a competitive and demanding.
To be competitive we need continuous improvement, self-assessment, professional
development and staff within an environment of trust and faith. We must not waste time
looking guilty. But we must learn from every mistake, we must plan for the long term and
compare with leaders while our immediate results are important we must consider further
the long and medium term to guarantee a constant attention to the challenges.
Through innovation we can better cope with changes in external production processes. If
you have a third of revenues from new services and products we can say that the
organization satisfies consumers and their changing needs.
For the collection, analysis and information management confinable must evaluate the
various options for existing systems such as various kinds of software, information
networks and various customized to the organization the organization.
The challenged more important that an organization possesses is the challenged man
convinced, motivated, cooperative and helpful. All workers deserve a fair and honest,
encouraging healthy communication and an atmosphere of freedom of expression,
confidence and security, industrial and labor, sharing the vision and mission of the
organization.
Key words: Costs of quality, Trade, Supplier, Service, Product.
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Filosofía de la Organización
Introducción
La administración pública constituye los instrumentos y mecanismos de que se dotan los
estados modernos para el desarrollo de las políticas públicas, con el fin de garantizar los
derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones
cívicas y facilitar la prestación de los servicios básicos de una sociedad.
El estudio de la planeación estratégica está encaminado a analizar los procedimientos y
procesos, que habrán de aplicarse en la administración pública del estado, para alcanzar la
profesionalización de los servidores públicos.
La planeación estratégica es el primer paso del proceso por el cual habrán de definirse los
problemas que obstaculizan una administración pública eficaz, es un medio por el cual se
analizan las experiencias pasadas y se trazan planes y programas.
La calidad es una de las características que debe reunir la administración pública en la
entidad, por ello, también se dedica a la calidad en la administración pública, se estudian
los indicadores y modelos de la calidad, que deben ser aplicados en la planeación
estratégica de la profesionalización de los servidores públicos.
En la construcción de esta ponencia se pretende que en la reforma o modernización de la
administración pública, se implementen estrategias de cambio y mejora de la calidad de los
servicios públicos que prestan, se basan en las prioridades de revisión dimensional de la
administración, para reflexionar sobre la adecuación a las áreas de actuación más necesarias,
genuinas o propias de las administraciones públicas, en especial aquellas que mejor sabe y
desarrolla el sector público, simplificando los procedimientos, trámites y protocolos,
facilitando el acceso, descentralizando y acercando los servicios a los ciudadanos y
usuarios, rebajando los costos y aumentando la calidad.
La introducción de técnicas de gestión que favorezcan un funcionamiento más eficiente,
eficaz, rápido, próximo a los ciudadanos y usuarios, que satisfagan sus expectativas y
necesidades, prestando atención a la calidad, los procesos de innovación permanente de
mejora continua que exija la conciencia y la participación de todos los empleados de las
administraciones.
El factor humano es esencial y decisivo en la gestión de las organizaciones que son como la
administración pública, prestadoras de servicios y que constituyen un elemento estratégico
de primer orden. Así pues, considerada como elemento clave de las organizaciones, la
gestión de los recursos humanos se debe realizar ofreciendo un buen servicio a sus
ciudadanos, respondiendo a sus expectativas y por lo tanto, gestionando la calidad en los
diversos ámbitos de sus funciones.
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Filosofía de la Organización
Puntos críticos para el éxito empresarial
Como se ha destacado anteriormente solamente empresas con una práctica gerencial
sistemática e integral dirigida a la satisfacción completa del consumidor y que operan de la
manera más eficiente, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para los
próximos años.
Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, tendrá que garantizar que
todos los puntos críticos del éxito de la organización se ejecuten con la filosofía de la
calidad total. (Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al
consumidor la satisfacción completa, al nivel más económico).
Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:



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
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


La excelencia gerencial y de la organización.
La cultura de la calidad evidente.
La innovación constante en todas las áreas de la gestión empresarial.
El desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos.
El manejo adecuado y oportuno de información confiable.
El manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien
entrenado y motivado.
El manejo adecuado y eficiente del factor competencia.
El manejo adecuado y eficiente del factor tiempo.
Una relación solida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus
socios estratégicos.
El manejo adecuado y eficiente del factor capital.
La excelencia gerencial y de la organización
El éxito de la organización depende primordialmente de la gerencia. Un gerente abierto al
cambio y con pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una condición para
alcanzar el éxito.
En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organización una visión y una misión
claras. La visión y la misión deben ser conocidas y compartidas por todo el personal de la
empresa, así como por los socios estratégicos de la misma, como son los proveedores y los
consumidores.
Con la base de una visión y misión claras, la gerencia tiene la obligación de formular las
políticas, estrategias y tácticas pertinentes de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a
corto, mediano y largo plazo que se desarrollen, deben hacerse después de un auto análisis
imparcial y sistemático (Auditoria de Sistemas de Calidad, Auditoría PCE).
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La realización de la visión y la misión se puede cumplir solamente en organizaciones en
donde existe un ambiente de confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios
estratégicos. La gerencia general debe fomentar ese ambiente de confianza.
El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados
y con buenos canales de comunicación y trabajando en equipo, facilita el camino al éxito.
Para lograr esto, la gerencia debe establecer sistemas de reconocimiento con base en logros
y éxitos, crear una organización funcional interna, fomentar un ambiente de capacitación y
enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y de interés en superación constante. En
este tipo de organización cada uno se siente propietarios de la misma y por lo tanto se
responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un
propietario.
La gerencia general debe demostrar que predica y practica la justicia y la honestidad de
todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como con los consumidores y proveedores.
Por otro lado, el gerente debe poseer un poder analítico y sintético en el tratamiento de la
información, la cual debe fluir a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas
como externas, para enfrentar las diferente corrientes y lograr avanzar con la empresa en
medio de un medio competitivo y exigente. El análisis de la información debe hacerse de
una forma ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión deberá ser
transmitida y compartida con por todos en la organización.
El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento,
será la dirección por la cual la gerencia deberá encaminar a la organización con todos sus
esfuerzos y recursos; deben recordarse que esos deseos y expectativas cambien
constantemente.
La cultura de la calidad
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la manera de pensar y
actuar. El resultado del proceso se observa en la gerencia general, en los trabajadores de la
empresa, en los socios estratégicos, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en
la publicidad para los productos de la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfacción
completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su principal prioridad. En
estas organizaciones cada uno actúa como si fuera un propietario. El camino hacia el éxito
son las mejoras continuas, la autoevaluación, superación profesional y personal, dentro de
un ambiente de confianza y fe.
En organizaciones con cultura de calidad total no se buscan culpables. Cada error se
considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada trabajador se
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Filosofía de la Organización
responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores
conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la filosofía de calidad total, planifica a largo
plazo, considera los errores como una gran oportunidad para el aprendizaje y hace uso
constante del benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con esto logra
conocer el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la planificación de metas
razonables para alcanzar los niveles más altos de eficiencia.
En la cultura de calidad total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los
resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo,
son de mayor interés para la organización, porque así se garantiza una atención constante a
los retos.
La innovación
Es la herramienta que permite a la organización mantenerse delante de la competencia,
creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.
Debe llevarse a cabo innovación en todas las operaciones de la organización, como en los
procesos productivos, en el producto, en el trato e involucramiento de los trabajadores, en
la publicidad y propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del
consumidor, sea éste interno o externo.
Las organizaciones que tienen una cultura de innovación, enfrentan mejor las situaciones
cambiantes en los procesos productivos internos y mercados, y por lo tanto es un elemento
crucial en cualquier programa de calidad total.
El desarrollo de productos y servicios
En la actualidad, para que en una empresa se considere realmente competente en el
mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de
nuevos productos y nuevos servicios. Si este se cumple, se puede tener la confianza que la
organización satisface muy bien al consumidor y a sus necesidades cambiantes.
Para determinar hacia donde orientar los tipos de productos o servicios a desarrollar, la
gerencia general deberá estar actualizada por medio de investigaciones de mercado,
benchmarking u otros medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las
tendencias regionales y mundiales en su campo de acción.
El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una organización con éxito es corto y
eficiente, mostrando una gran ventaja que facilita el enfrentar la competencia y las
demandas del mercado.
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Filosofía de la Organización
El manejo de la información
Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, debe fluir hacia
las gerencias para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales.
Los procesos de recolección, análisis y presentación de la información deben ser ordenados,
adecuados y adaptados a las necesidades de la organización y de sus distintas operaciones.
Para la utilización de esta herramienta, la gerencia debe evaluar los diferentes tipos de
sistemas que existen para el manejo de la información, tales como los diversos tipos de
software, redes de información y otras que se adapten mejor a la organización.
La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma constante de decisiones,
muchas veces cruciales. La información debe llegar a la gerencia y a las áreas que
intervengan en la toma de decisiones de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y,
que permita una evaluación sistemática e integral para la toma de decisiones correctas y
oportunas.
Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la calidad total, dependen, para su éxito,
de la información preveniente de benchmarking, de las herramientas estadísticas y de otras
fuentes. Esto mismo le da una ventaja sobre la competencia que posea información
desactualizada o incompleta.
Manejo y trato del recurso humano
Este es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano
convencido, motivado, cooperador y colaborador es una condición para avanzar en el
camino de la calidad total.
Todos los trabajadores de una organización, no importando su nivel jerárquico, merecen un
trato justo y honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de
expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.
El recuso humano debe compartir la visión y la misión de la organización formulada y
transmitida por la gerencia general, debe sentirse propietario de la misma y
responsabilizarse e involucrarse en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y
como se espera de un propietario.
Para que el recurso humano sea colaborador, cooperativo y comparta la visión y la misión
de la empresa, la gerencia general deberá crear un ambiente que favorezca esto, apoyar
programas de capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y
fomentar la formación de equipos de trabajo y el interés de la superación constante
profesional y personal.
El mejoramiento del recurso humano, su capacitación y formación es un proceso gradual y
continuo tal y como es la gestión de la calidad total a la medida.
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Filosofía de la Organización
Manejo del factor competencia
El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital importancia para una
empresa. Una organización que se encuentra trabajando en la gestión de la calidad total
aprende como es que funcionan su competencia en los diferentes aspectos empresariales y
cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas.
Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:








Conoce mejor al consumidor.
Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios.
Posee mejor tecnología en procesos productivos.
Es más innovadora.
Posee personal más motivado y entrenado.
Posee información más actualizada y veras.
Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor.
Está más avanzada en el camino hacia la calidad total.
La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el
desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado, obligando a la organización a
mantenerse atenta y seguir en el camino de las mejoras y superación continuas.
Manejo del factor tiempo
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los países desarrollados, y las
oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de
fronteras, permiten afirmar que las empresas de América Latina no tienen tiempo que
perder para introducir el sistema de gestión de la calidad total en sus organizaciones.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia, innovan sus
productos y servicios antes si tienen una respuesta más rápida al mercado que la
competencia, poseen una clara ventaja. La organización que se encuentra practicando la
gestión de la calidad total a la medida, es aquella que normalmente tiene las respuestas
antes que su competencia.
Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las situaciones cambiantes, las cuales
son causadas por un consumidor más exigente y un mercado más competitivo.
Para lograr esto, la gerencia general debe conocer su situación en tiempo real, introducir las
mejoras, modificaciones y prácticas generales oportunamente, tal como lo indica la gestión
de la calidad total, antes que sea tarde. El gerente debe recordar que todas sus decisiones
son validad para un tiempo y situación dados. Las decisiones prematuras o tardías pueden
representar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe desarrollar un sistema
eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.
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La relación de la organización con sus socios estratégicos
Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con sus proveedores,
otras organizaciones o consumidores, se verá limitada en sus fortalezas para hacer frente al
mercado futuro.
Una alianza estratégica de la organización con sus proveedores le permite obtener materias
primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega, en la
calidad del producto y, para el socio estratégico, la confianza de tener un mercado seguro.
Teniendo al consumidor como socio estratégico, le da la ventaja a la organización de que
el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y a la vez un
mercado asegurado.
El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y organizaciones competitivas,
tanto nacionales como de otro países le permite a la empresa una expansión de mercado,
aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de
la propia organización en producción.
Dentro de la cultura de la calidad total las alianzas estratégicas son muy comunes,
representando un beneficio mutuo para los socios, dándole a la organización la fortaleza
necesaria para enfrentar el futuro.
Manejo del factor capital
El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y limitado y, por lo tanto, su
manejo debe ser lo más eficiente posible para que su rendimiento sea al máximo. El capital
es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar procesos
y productos, mantener y contratar personal, poner en marcha programas de capacitación,
etc.
Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente debe elaborar los presupuestos
y planes de inversión, los cuales deben estar ajustados a la misión, estrategia y plan de
trabajo general de la organización.
Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la gerencia debe establecer
mecanismos para la sistemática y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de
este recurso, según las necesidades reales de la organización y la ubicación de los recursos
financieros.
Conclusiones
Antes de realizar una planificación, el gerente debe primero conocer en qué nivel se
encuentra la gestión de la calidad de su organización, de acuerdo con la evolución de la
calidad, para seleccionar las herramientas adecuadas de trabajo a introducir, debe
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destacarse que en un plan de gestión, los elementos de inspección, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total deben estar incluidos.
El gerente debe decidir a qué velocidad está en capacidad su organización para asimilar,
efectuar y enfrentar los cambios, introducir nuevas e innovadoras tecnologías, procesos y
procedimientos, para alcanzar la práctica de la gestión de la calidad total a la medida.
La auditoria PCE le señalará los diferentes aspectos en los que tiene deficiencias de orden
FE y FC.
Con base en su situación, el gerente debe decidir. En cuantos campos su organización es
capaz de trabajar en el periodo asignado al plan de trabajo y, el lapso para una próxima
auditoría y elaboración de un nuevo plan de trabajo.
En los planes de trabajo se colocarán:
1.
2.
3.
4.
Tareas a ejecutar según el orden de sus prioridades (el número de tareas dependerá
de la capacidad de la empresa para ejecutarlas en el tiempo especificado);
Definición de metas especificas por cada tarea;
El tiempo adecuado para cumplir las metas;
Las personas y grupos de trabajo responsables de ejecutarlas.
Ninguna planificación puede hacerse si la empresa no trabaja bajo condiciones aceptables
de orden, disciplina y limpieza (ODL). En muchas empresas de América Latina el primer
plan de trabajo de la gestión de la calidad total a la medida se orientará única y
exclusivamente a las actividades de ODL.
Debe recordarse que la planificación pertenece a un ciclo de actividades compuesto por
auditoría, planes de trabajo, ejecución de trabajo mediante la aplicación de las herramientas
gerenciales adecuadas y la nueva ejecución de la auditoría.
El camino hacia la cultura de la calidad total es el mejoramiento continuo en todos los
procesos de la organización. La gerencia tiene la obligación de fomentar un ambiente de
confianza y paciencia que conduzca hacia este fin.
La cultura de la calidad total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración
regional y la apertura de fronteras. Una organización que no se encuentre basada sobre la
cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos
futuros. Significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel
más económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfacción
completa.
El recurso más importante que posee una organización es el recurso humano convencido,
motivado, cooperador y colaborador. Todos los trabajadores merecen un trato justo y
honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de
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confianza y seguridad, tanto industrial como laboral, compartiendo la visión y la misión de
la organización formulada y transmitida por la gerencia general, debe sentirse propietario
de la misma y responsabilizarse e involucrarse en su área de gestión y con su equipo de
trabajo, tal y como se espera de un propietario.
BIBLIOGRAFIA
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Filosofía de la Organización
CONCEPTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA MEXICANA
TERCER CONGRESO INTERNACIONAL DE LA FCCA DE LA UMSNH
Dra. Lilia Patricia López Vázquez [email protected] Universidad Vasco de Quiroga
RESUMEN
Esta ponencia presenta los resultados de la investigación Visión Paradigmática de la
Empresa Mexicana en la Conceptualización de la Responsabilidad Social Corporativa
correspondientes al significado que la RSE tiene para los empresarios y/o directivos de
compañías nacionales. Se trata de un diseño cualitativo con un marco interpretativo
fenomenológico donde se utilizaron técnicas de análisis de la teoría fundamentada y que
recogió datos a través de entrevistas semiestructuradas que exploraban la experiencia de los
participantes. Se encontró que no existe un concepto homogéneo entre la población
estudiada y se identificaron como elementos que inciden en la comprensión de la
responsabilidad social empresarial la forma de entender la función de la empresa, el
concepto que tienen de riqueza, los grupos de interés que reciben mayor atención, los
motivos para involucrarse en prácticas de responsabilidad social, el alcance de la visión del
empresario y su actitud, la relación que existen entre la responsabilidad social y el éxito de
la empresa y el lugar donde las empresas enfocan su responsabilidad (su operación interna
o las externalidades de la misma).
Palabras clave: responsabilidad social empresarial, función de la empresa, grupos de interés
ABSTRACT
This paper presents results of the research Paradigmatic Vision of Mexican Enterprise on
the Conceptualization of Corporate Social Responsibility on the topic referred to the
meaning that CSR has for entrepreneurs and/or directors of national companies. It is a
qualitative research design with a phenomenological interpretative framework where
grounded theory techniques were used and data was collected through demi-structured
interviews that explored labor experiences of the interviewees. It was founded that there is
no homogenous concept of CSR among the participants and there were identified seven
topics that explain its meaning in the Mexican context: the function of the enterprise,
concept of richness, stakeholders most attended, motives to get involved in CSR practices,
personal vision and attitude of the owner of the company, relationship between CSR success and locus of responsibility (internal operation or externalities).
Keywords: corporate social responsibility, function of the enterprise, stakeholders.
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Filosofía de la Organización
INTRODUCCIÓN
Uno de los temas de mayor recurrencia en el contexto de los negocios a nivel global, es la
responsabilidad social de las empresas. El cambio climático, la violación a los derechos
humanos en el trabajo y los grandes fraudes a accionistas, gobiernos y consumidores han
motivado la reflexión sobre el papel y el impacto de las empresas en la sociedad,
destacando la necesidad de que sus resultados sean visto desde un triple balance:
económico, social y ambiental. De hecho, diferentes organismos internacionales han
puesto presión en el asunto, como la ONU al convocar a los diferentes países a adherirse al
Pacto Mundial, una iniciativa de política estratégica de negocios que consiste en la
alineación de sus procesos internos al respeto de los derechos humanos en las áreas de
trabajo, medio ambiente y anticorrupción (United Nations, 2010). La Organización para la
Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD, por sus siglas en inglés), por su parte
insiste en los temas de desarrollo sustentable, bienestar social y económico, desarrollo
rural, urbano y regional, y ha emitido una serie de directrices para orientar a las
organizaciones para el logro de su desempeño en el marco de tales objetivos (OECD, 2010).
De igual manera, la Century Solutions for a Sustainable Economy1 ha generado guías para
la elaboración de reportes de sustentabilidad de las acciones con las cuales las empresas
enfrentan los grandes retos globales que se han mencionado anteriormente (CERES, 2007).
En México, la responsabilidad social empresarial es promovida por organismos como el
Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Unión Social de Empresarios (USEM), a
través de la entrega de distintivos y reconocimientos a empresas que demuestran estar
comprometidas con su entorno adoptando prácticas correspondientes a esta forma de hacer
negocios, así como en diferentes escuelas de negocios donde sus cursos se imparten desde
esta perspectiva.
No obstante, no existe un concepto unificado para la responsabilidad social empresarial, lo
cual ha dado pie a que ésta sea entendida y practicada desde la perspectiva de cada
organización y cada empresario, en su mejor intención, y cayendo en muchas ocasiones en
inconsistencias o conflicto de intereses entre los distintos actores de la economía y la
sociedad.
Por lo anterior, se llevó a cabo una investigación en el contexto mexicano planteando como
objetivo comprender el significado de la responsabilidad social para empresarios y
directivos utilizando un diseño cualitativo con un marco referencial interpretativo
fenomenológico y empleando técnicas del análisis sistemático de la teoría fundamentada a
través de entrevistas de profundidad y observación directa.
Esta ponencia presenta resultados parciales de dicha investigación, abordando su código
central: la conceptualización de la responsabilidad social de la empresa, mismo que surgió
1
Century Solutions for a Sustainable Economy – CERES – es una red de inversionistas, organizaciones
ambientales y grupos de interés que opera de manera internacional en pro de la economía sustentable.
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a partir de las categorías de análisis correspondientes a la actitud de los empresarios frente a
la RSE, la función de la empresa, su concepto de riqueza, el alcance de la visión del
empresario, la relación que encuentran las empresas entre la acción socialmente
responsable y su éxito, la identificación de los grupos de interés más importantes para la
empresa, la historia de cómo se involucraron con este paradigma de negocios y la
mentalidad de sus directivos.
En primera instancia, se hace una revisión de la literatura relativa a las diferentes formas de
conceptualizar la responsabilidad social empresarial. A continuación, se expone el método
empleado en la investigación así como los resultados correspondientes al tema que nos
ocupa y su análisis. Finalmente, se ofrecen conclusiones sobre la forma como las empresas
nacionales comprenden la responsabilidad social.
REVISIÓN DE LITERATURA
El término central de esta investigación es responsabilidad social empresarial (RSE), al cual
también nos referiremos de manera indistinta como responsabilidad social corporativa
(RSC). A pesar de que existe evidencia de que se ha utilizado este concepto desde la
década de los treinta en el siglo pasado (Carroll, 2007a), no existe un consenso que forje
una definición única. Dupuis (2008) señala que el déficit de conceptualización de la RSE
conlleva la falta de una explicación y comprensión de la misma, lo cual la remite
únicamente a discursos retóricos. De hecho, los diferentes autores que han hecho
investigación y contribuido al desarrollo de la RSE, parten de diferentes perspectivas que
tienen como génesis diferentes formas de conceptualizar a la empresa y su función en la
sociedad, lo cual nos remite incluso, a los grandes paradigmas económicos
Desde Adam Smith, las empresas parecen tender hacia el utilitarismo, sin embargo, la ética
del derecho y la justicia han presionado por la perspectiva de la responsabilidad social y
ambiental (Ketola, 2008). El Código de Buen Gobierno de la Empresa Sostenible gestado
por IESE, PriceWaterHouse y Fundación Entorno señala que la responsabilidad
empresarial, “crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo,
contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y
futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general” (Nieto y Fernández,
2004, p.28).
La empresa es un escenario importante de la actividad humana y en su carácter creativo, no
debe aspirar tan solo a la productividad, sino al pleno desarrollo del grupo humano que es
(Servitje, 2007).
H. Bowen ha sido llamado “padre de la responsabilidad social corporativa”, dados sus
trabajos sobre el tema, donde partió de la premisa de que cientos de grandes negocios eran
centros vitales de poder y toma de decisiones, cuyas acciones tocaban la vida de las
personas. Por ello planteó la pregunta sobre cuáles eran las responsabilidades que deberían
esperarse de manera razonable por parte de los empresarios. Su conclusión fue que estas
responsabilidades estaban en consonancia con los objetivos y valores de la sociedad donde
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Filosofía de la Organización
se encontraban insertos, idea fuertemente acogida por la comunidad empresarial de su
tiempo (Carroll, 2007a).
La pregunta de Bowen ha sido planteada de manera reiterativa, encontrando, como se ha
señalado, diferentes posturas. Arazandi (2008) afirma que la responsabilidad social de la
empresa es fomentar la empresarialidad, entendiendo a ésta como el despliegue de la
capacidad creadora de las personas para modificar la realidad que la rodea, señalando que
ello no se reduce a mera ayuda social, sino que al aumentar las posibilidades reales de los
trabajadores, aumenta la posibilidad de beneficios monetarios y se fundamenta en la visión
sobre la empresa de los economistas S. Ghoshal y C.A. Barlett, quienes afirman que al ser
esta “una de las instituciones más importantes de la sociedad moderna, debe servir como
motor esencial del progreso, creando un nuevo valor para cada una de las partes que la
constituyen” (p. 26).
Según Goodpaster (1983), la RSE es la parte central de un área mayor que es la ética
empresarial, y es la que tiene que ver desde un punto de vista normativo, con la
formulación e implementación de políticas, metas y restricciones empresariales, desde dos
perspectivas: la ética personal de los dirigentes de empresa y la legitimidad de la propia
empresa.
Porter y Kramer (2007), por su parte, consideran que los promotores de la RSE parten de
cuatro argumentos: la obligación moral, la legitimidad de operación de la empresa, la
sustentabilidad y la reputación, pero que si las empresas analizan la RSE bajo los mismos
contextos con que lo hacen con las decisiones de su core business2 encontrarían que la
RSE es mucho más que un costo, una restricción o una obra de caridad, y que puede ser una
fuente de oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas. Al respecto, Pinillos (2005)
abona sosteniendo que el practicar la RSE favorece el éxito de la compañía, puesto que
mejora su imagen ante la sociedad, logrando preferencia de los clientes, fortalece las
relaciones con los empleados al mejorar la calidad de vida de los mismos, y optimiza sus
recursos al trabajar en un vínculo donde todos ganan con sus proveedores, accionistas y
autoridades gubernamentales. En el mismo orden de ideas, Ketola (2008) sostiene que los
programas de responsabilidad corporativa al integrar objetivos sociales, económicos y
ambientales, incluyen normas éticas que de manera directa incrementan las utilidades al
disminuir costos o aumentar la tasa de retorno, y de manera indirecta, al lograr la
cooperación de diferentes sectores derivada de la mejora de la imagen social de la empresa.
En consonancia, la visión de van Liedekerke y Dubbink (2008) es que la RSC es un grupo
de conceptos que se traslapan y que incluyen la ética de negocios, la responsabilidad
corporativa, la ciudadanía corporativa, la sustentabilidad, cuidado del medio ambiente y la
filantropía.
2
Core business no tiene una traducción académica al español. Su equivalente en esta lengua es “corazón del
negocio” y hace referencia al proceso central de negocios de una empresa
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Schvarstein (en Mercado y García, 2007) distingue entre la responsabilidad interna como
aquélla que la empresa asume hacia sus integrantes y comunidad, y la responsabilidad
exigible, que es aquélla que le es impuesta y por la cual debe rendir cuentas a la autoridad.
Por su parte, Lewis Solomon (en Mercado y García, 2007, pp. 122-123) afirma que:
La responsabilidad social no es sacrificar beneficios o robar a los accionistas para
hacer el bien. La responsabilidad social es hacer lo que sí se supone que debe hacer:
enriquecer a la sociedad y a los bolsillos de los que son responsables de este
enriquecimiento.
Milton Friedman, premio Nobel de Economía en 1976, en un artículo publicado en 1970,
asegura que la verdadera responsabilidad social de las empresas es maximizar las utilidades
(Maitland, 2007) dado que la generación de valor para los accionistas se logra con la
creación eficiente y productiva de bienes y servicios, con lo cual se beneficia toda la
sociedad (Leftkowitz, 2006) y argumenta que el desempeño social corporativo (CSP, por
sus siglas en inglés) es una estrategia altruista y expiatoria que gasta recursos financieros y
organizacionales a costa de los propietarios de la compañía (Orliztky, 2007) y señala que
pocas tendencias minan tanto los fundamentos de la sociedad libre como el que los oficiales
corporativos acepten una responsabilidad social distinta a hacer tanto dinero como sea
posible para los accionistas (Nirenberg, 2003). Y también señala que la responsabilidad
social y todo lo que vaya más allá de los intereses de los accionistas, es “un error
fundamental sobre el carácter y naturaleza de la libre economía” (Secchi, 2007, p. 353).
No obstante, Carroll, en reiteradas ocasiones, insiste en que la afirmación de Friedman
respecto a que la responsabilidad de cualquier empresa es hacer tanto dinero como fuera
posible, fue sacada de contexto, toda vez que terminaba diciendo: “mientras cumpla con las
reglas básicas de la sociedad, encarnadas en la ley y las costumbres éticas” (1998, p. 2).
En cuanto a los inversionistas, éstos asumen un riesgo que es maximizado dado que no
depende de ellos, sino de los directivos de empresa, y que en el caso de una bancarrota, son
los inversionistas los que quedan al final de la fila y por ello se argumenta que las
actividades de la empresa deben estar encaminadas, en primer lugar, a proteger sus
intereses (Fontrodona y Sison, 2007).
Sin embargo, el premiado meta-análisis de M. Orliztky, F. L. Schmidt y S. L. Rynes,
sustenta la hipótesis de que existe una correlación positiva entre el desempeño financiero y
el desempeño social de las empresas (Orliztky, 2007).
MÉTODO
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La estrategia de acercamiento al pensamiento de los empresarios y directivos mexicanos en
torno a la RSE fue un diseño cualitativo, dado que se pretende comprender el sentido de
entendimiento de la responsabilidad social de la empresa. El alcance de la investigación es
explicativo, ya que se buscó integrar en un modelo los elementos que permitan comprender
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la visión paradigmática de los empresarios en torno a la responsabilidad social de la
empresa.
MARCO REFERENCIAL INTERPRETATIVO
El marco referencial interpretativo utilizado fue el análisis fenomenológico (AlvarezGayou, 2006) dado el objetivo de explorar desde la vivencia personal de los empresarios el
significado de la responsabilidad social de la empresa. La investigación fenomenológica –
derivada de la corriente filosófica fundada por Edmund Husserl en 1890 – se dirige a
descubrir la esencia de los fenómenos de la vida diaria, haciendo a un lado los paradigmas
o presupuestos existentes (Baptista, Merighi y de Freitas, 2011), con el objetivo de
“comprender las habilidades, prácticas y experiencias cotidianas, y articular las similitudes
y las diferencias en los significados, compromisos, prácticas, habilidades y experiencias de
los seres humanos” (Castillo, 2000, p. 1).
En la investigación, también se utilizaron elementos propios del diseño sistemático de la
teoría fundamentada de Barney Glaser y Anselm Strauss (en Hernández, FernándezCollado y Baptista, 2010), la cual busca un sentido de comprensión de las cosas, con un
componente importante de sensibilidad de los individuos dentro de su contexto. De esta
manera, “la teoría se elabora y surge a partir de los datos obtenidos en la investigación, y
no (…) en el sentido inverso” (Alvarez-Gayou, 2006, p. 90). Así, a partir de la revisión de
los materiales recolectados, se generaron códigos abiertos de significado, mismos que
conforme se seguía obteniendo información, se comparaban constantemente con los nuevos
segmentos de información, pasando así de una codificación abierta a una codificación axial.
Posteriormente, se empezaron a reducir los códigos a familias o temas emergentes –
códigos teóricos, según Glaser (Alvarez-Gayou, 2006), mismos que al ser llevados a un
análisis conceptual, generaron relaciones entre ellos –codificación selectiva-.
MUESTRA
Para esta investigación, se conformó una muestra integrada por empresas que han
manifestado algún compromiso con la RSE y con expertos en el tema. El tamaño de la
muestra se definió al llegar a la saturación de las categorías que dieron respuesta a las
preguntas de investigación, habiendo homogeneidad en los conceptos expresados. En la
presentación de resultados se identifica la aportación de los participantes con la letra P y el
número de participante (P1, P2, etcétera).
ANÁLISIS DE RESULTADOS
CONCEPTUALIZACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Dado que el objetivo de esta investigación es conocer la visión paradigmática de la empresa
mexicana en torno a la responsabilidad social corporativa, resulta medular conocer el
concepto que de la misma tienen los entrevistados. Esto no fue preguntado de manera
directa, ya que no era el interés obtener una respuesta “prefabricada”. De esta forma, en el
análisis de las entrevistas identificamos los códigos que nos proporcionan elementos para el
entendimiento del significado de la RSE, mismos que mostramos en la tabla 1 junto con las
frecuencias con que se presentaron en el transcurso de las entrevistas.
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Tabla 1
Frecuencia de códigos referentes al concepto de responsabilidad social empresarial
CONCEPTUALIZACIÓN RSE
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 Total
Concepto RS
0
0
3
0
0
1
0
0
1
0
0
7
0
1
5
3
21
Relación RSE-éxito
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
2
2
7
Función empresa
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
1
1
5
Concepto riqueza
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
3
Grupos de interés más importantes
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
4
Involucramiento
2
4
1
2
0
0
1
1
1
0
1
1
0
2
0
0
16
Alcance de la visión
0
0
1
0
0
0
2
0
0
0
0
2
0
0
1
1
7
Actitud empresarios frente RSE
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
1
4
2
2
12
Total
4
7
7
2
1
3
3
1
7
4
4
15
2
11 14 16
75
CONCEPTO RS
En primer lugar, uno de los participantes menciona que el problema en la adopción e
implementación de la responsabilidad social empresarial, es la falta de un concepto único
“… no hay homogeneidad en lo que es la responsabilidad social. Cada quien entiende la
responsabilidad social a su manera. ¿Por qué? Porque de alguna u otra forma lo ven como
una actitud externa que probablemente no es congruente con prácticas, como que hay una
gran confusión de lo que es…” (P12). Y de hecho, esto se ve reforzado dado que surgió en
cuatro entrevistas, en que las empresas, sin estar conscientes de ello, tenían ya
implementadas prácticas de responsabilidad social antes de involucrarse con la misma:
“vimos que los aspectos que abarcaba ese modelo, de alguna forma la empresa ya los
cumplía, y que contaba con evidencia de los procesos correspondientes” (P1), o como en el
caso de uno de los expertos, que nos narra su experiencia en una empresa: “resulta que ellos
habían donado sillas de ruedas, habían hecho donaciones para la parroquia, habían hecho
donaciones para un trasplante, habían hecho donaciones para un equipo de fut, o sea, todo
eso se hacía con cierta frecuencia como donaciones y no como algo planeado, sino algo que
a veces hacía la esposa del propietario, la mamá del dueño” (P12).
La definición de responsabilidad social es abordada desde el punto de vista que aclara de
qué son responsables las empresas en la sociedad; un entrevistado nos comenta “las
empresas son responsables de sus acciones de su operación y de su estrategia
independientemente si tienen programas o no enfocados a responsabilidad social o
sustentabilidad, entonces son responsables por sus acciones, entonces sus acciones,
operación, su estrategia, tienen un impacto directo positivo y negativo usualmente en la
sociedad donde se encuentran” (P16).
Otro participante nos comenta sobre la amplitud de la RSE y explica la responsabilidad de
las empresas en el desarrollo y enfatiza la participación que deben tener en la sociedad “las
empresas deben procurar el desarrollo de la persona, el desarrollo de la comunidad, el tener
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un gobierno eficiente, el que los accionistas estén dispuestos a seguir invirtiendo en la
empresa, que el trabajador vea en la empresa un medio para desarrollarse, para crecer y que
sea aceptada por la comunidad en la que está inmersa también, sus grupos de interés que
deben ver que la empresa contribuya al desarrollo de la comunidad o de la sociedad en
general” (P3). En apoyo a lo anterior, otro entrevistado comenta que “la RS es una actitud.
Es tomar conciencia de que la empresa vive de la sociedad de una forma convive con la
sociedad y que esa sociedad percibe cuando la empresa de alguna u otra forma tiene
acciones que mejoren el nivel educativo, el nivel social, las instalaciones, que no sé,
parques, u otros tipos de acciones hacia la niñez, entonces, yo creo que es muy importante
la actitud, la conciencia social” (P12) y que esto se convierte en un compromiso “la RS es
una proclamación de la empresa, cuando tú tienes un logo de CEMEFI de que tienes
responsabilidad social, evidentemente asumes un compromiso, o sea, no es solamente un
distintivo, es un compromiso y normalmente ese compromiso es validado en función de la
coherencia de sus acciones de mercado, con sus clientes, con los consumidores, con la
calidad de sus productos. Todo va de la mano” (P12).
Por su parte, otro experto lleva la atención a la responsabilidad social como parte integral
de la operación de la empresa “la responsabilidad social es una nueva manera de hacer
negocios (…) es un proceso de mejora continua, no es que llegaste a un estadio y ya, éste
no es un proceso como los que certifica la ISO, dices yo hago tornillos, ¿cómo los hago de
principio a fin? ¿Cómo puedo mejorar el proceso para que el tornillo sea más óptimo? La
responsabilidad social es un proceso dinámico de mejora continua, los desafíos para las
empresas por la competitividad, por los cambios en el medio ambiente, por la
transformación de los propios consumidores, los desafíos son muy grandes y la
responsabilidad social es una herramienta que te permite ser más eficiente ante estos
desafíos” (P15).
Un paso más allá nos lo proporciona otro experto, que enfatiza en el hecho de que la
responsabilidad social empieza siendo responsable internamente: “no habla de programas
sustantivos o de filantropía o de promociones, sino que habla de la estrategia y la operación
dentro de la sociedad y de su impacto y me parece que ese es un tema, ese es el tema de
fondo, entonces no cargar tanto las piezas en lo social que lo que primero hay que ser
responsables es nuestro actuar interno y después de eso sí hay un movimiento para afuera
de la empresa, para clientes, para trabajadores, para muchos otros aspectos … la
responsabilidad se viene primeramente desde dentro y ya luego se manifiesta para el
exterior” (P16).
RELACIÓN RSE-ÉXITO
Se encontró una correlación entre la responsabilidad social y el éxito de las empresas, como
comenta un experto: “una empresa socialmente responsable es una empresa saludable…
remitámonos a los hechos: las empresas más exitosas, más grandes, con más personal, son
las que hacen más rs. Esa es una realidad. Cualquier informe de una empresa corporativa
grande o mediana habla de responsabilidad social… no es una garantía, pero tiene que ver
mucho con la planeación de la empresa, la calidad de la planeación” (P12). Otro
entrevistado nos comenta su experiencia en la formación de directivos y cómo existe una
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relación entre estos conceptos: “cuando empiezas a entender la relevancia de los temas
éticos que sostienen en la empresa sobre todo la relación que tienen de la ética y la
productividad, la rentabilidad y la marca, los van tomando en cuenta, o sea, se van
haciendo muy sensibles a que el tema es muy relevante y al final de los cursos se van
convencidos” (P16).
FUNCIÓN DE LA EMPRESA Y CONCEPTO DE RIQUEZA
En cuanto a la función de la empresa, cuatro entrevistados coincidieron en que es la
generación de riqueza (P3, P10, P11 y P16). Sin embargo, todos hicieron precisiones sobre
el concepto de riqueza, por ejemplo, como aportación al consumo “no solo me refiero a un
tema monetario sino que se genera riqueza en una acciones cuando se entregan productos y
servicios de calidad” (P16), como riqueza humana: “es que todos los que ahí trabajamos
nos podamos desarrollar como personas y mejorar” (P10 y P11), y como un ámbito global:
“considerando las necesidades de los principales grupos de interés de la empresa que
contribuyen al desarrollo de la misma, como son obviamente, los accionistas, los
empleados, los proveedores, la competencia, el gobierno, la comunidad en que está inmersa
la empresa” (P3). Otras concepciones de riqueza que fueron señaladas son riqueza
ambiental, riqueza social y riqueza económica (P3, P9 y P10).
GRUPOS DE INTERÉS MÁS IMPORTANTES
Aun cuando se reconoce la importancia de todos los grupos de interés de la empresa, uno
de los entrevistados señala que los más cercanos son los colaboradores (P9) mientras un
experto señala que percibe que la tendencia es dar un mayor enfoque al medio ambiente
(P15). El tema de las personas en la empresa, durante las entrevistas realizadas, recibió 28
menciones, mientras que el ambiental, recibió tan sólo 11.
INVOLUCRAMIENTO
Con el objeto de explorar los motivos por los cuales las empresas han asumido
responsabilidad social, analizamos la forma en que se involucraron con la misma, lo cual
nos resultó en tres subcategorías:
Estrategia corporativa
Algunas de las empresas participantes señalaron que están involucradas en la
responsabilidad social porque así lo implica su estrategia de negocios, por ejemplo “la
empresa tiene implantado un sistema de gestión directiva, que integra en su diseño las
mejores prácticas corporativas, así como las prácticas internacionales de gestión de calidad,
control interno, responsabilidad social, equidad de género y no discriminación, de manera
que su implementación permite cumplir con la regulación aplicable y orientar su gestión de
manera competitiva y sostenible. Con este modelo se busca que la empresa sea una banca
sostenible” (P4). Otra empresa comparte esta perspectiva y comenta: “cada año la alta
dirección nos reunimos y definimos estas cosas que vemos aquí, en cuanto al liderazgo
definimos cuales son nuestros retos como directivos, cuáles van a ser las estrategias de
dirección en los años que siguen, la cultura que deseamos y las ventajas competitivas” (P7).
Uno de los expertos asevera “es importantísimo que el CEO ya lo traiga como parte de su
estrategia” (P14).
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Invitación
Se encontró que tres empresas voltearon la mirada a la responsabilidad social por invitación
de alguien externo a la empresa:
“El Infonavit ampliado, está promoviendo la obtención del distintivo esr, para lo cual,
ofreció un curso de capacitación. Durante este curso, vieron que los aspectos que abarcaba
ese modelo, de alguna forma la empresa ya los cumplía, y que contaba con evidencia de los
procesos correspondientes” (P1). En otro caso, la empresa fue “jalada” por una asociación
a la que apoyaba: “empezamos inicialmente con el proyecto de apapo, que es la asociación
del programa de atención a personas con problemas oncohematológico, son niños de muy
bajos recursos con problemas de leucemia, y lo quisimos hacer con ellos porque la
embajada de Japón, les había dado un donativo a ellos, y para darles un donativo, como
buen gobierno de Japón, les tuvo que hacer una auditoría de pe a pa, de los socios y que
realmente los recursos se utilizaran bien y nos involucramos con ellos” (P2).
Mentalidad directiva
Un motivo que resultó fundamental en la incursión en prácticas de responsabilidad social,
fue el interés personal del director, por su forma de pensar y su formación propia. Dado
que se convirtió en una constante, enunciamos varios ejemplos:
 “Siento que es una situación que viene desde los dueños, los accionistas. El dueño…
tuvo la visión de poner esta planta, convertir esta planta que era una planta
ineficiente por la competencia que había en la zona para procesar frutas como fresa,
brócoli, tuvo la visión de convertirla en una planta procesadora de guacamole,
contribuyendo con esto a generar empleos en esta ciudad que no tenía muchas
empresas, muchas industrias” (P3).
 “La visión del Director General es hacer ciudad, no solo hacer casas” (P1).
 “una de las variables más críticas de todo el tema de la responsabilidad social es el
convencimiento del dueño sobre todos estos temas si la dirección no está
involucrado y convencido de que es un tema relevante para la empresa simplemente
será un tema de marketing o un programa más” (P16).
ALCANCE DE VISIÓN
El código “alcance de la visión” fue asignado en atención a que los participantes
coincidieron en que el tener una visión de largo plazo precede al carácter socialmente
responsable de la empresa: “la diferencia yo pienso que es el alcance, el pensamiento, su
visión. Si son empresas que tienen su visión en el corto plazo pues generalmente les
interesa el hoy, el resultado inmediato, la utilidad ya, en este momento, y no ven su
desarrollo futuro a 10, 15, 20 o 30 años, que pueden hacer para desempeñarse… eso creo
yo que es la gran diferencia que tiene cada empresa para trascender en el tiempo, hacia
adelante, hacia el futuro…” (P3), y de hecho, incluyen en los objetivos de la empresa esta
visión: “logrando una rentabilidad que le garantice viabilidad en el mediano y largo plazo”
(P7).
Inclusive, basan la dificultad de las pequeñas empresas de asumir una
responsabilidad social en este hecho: “Porque la pequeña básicamente no tiene un proceso
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de planeación, vive más en el corto plazo y son empresa que están a cargo de los propios
dueños y están muy ocupados, sobreviviendo” (P12).
ACTITUD DE LOS EMPRESARIOS
Los expertos hablan de la actitud que han notado en los empresarios en torno a la
responsabilidad social, y señalan que “los empresarios con visión se han dado cuenta que el
tema de responsabilidad social puede contribuir en la sustentabilidad de sus negocios al
largo plazo” (P15) y que existe una tendencia a que cada vez sean más “si bien todavía no
podemos hablar de un movimiento masivo a nivel empresarial de responsabilidad social y
de sustentabilidad de todos modos yo creo que es una tendencia reciente” (P15). Un experto
sugiere que esta mentalidad pudiera depender de un factor generacional: “si hay algunos
empresarios que están convencidos de hacer una cultura nueva, la mayoría de ellos son
jóvenes, que te podría decir, que de los 45 en adelante me encuentro poco, de 45 pa' bajo
me encuentro más porque yo creo que hay una generación perdida, que crecimos pensando
que el agua nunca se iba a acabar y que crecimos pensando que habría que hacer poco y
lucir mucho” (P14). Sin embargo, también nos hablan de la otra cara de la moneda: “el
obstáculo más grande es pues esa mentalidad de que la empresa es para generar utilidades y
para el empresario y ya y que falta precisamente ese convencimiento de generar un bien
común, de generar la adecuada distribución de la riqueza, la centralidad de la persona,
entonces es cambiar muchos esquemas” (P9). También hubo comentarios respecto a que el
tema se toma con ligereza “es la actitud… hay empresarios que dicen me está yendo bien,
mañana empiezo…” (P12), o bien “los empresarios... son los que más me cuesta trabajo
convencer… ellos como que creen como te digo que el maquillaje de la filantropía, o sea
que ya con las limosnas que nos dan es suficiente” (P14).
CONCLUSIONES
Del análisis de resultados de esta investigación se concluye que es un hecho contundente
que existe confusión en el significado de la responsabilidad social empresarial y que cada
empresa a partir de su propia personalidad crea su propio enfoque. Dependiendo de la
madurez de su dirección y administración, este enfoque lo transmitirá a estrategias que se
verán reflejadas en prácticas específicas. La práctica de la responsabilidad social depende
del entendimiento de los términos con que se define, y esto depende a su vez de la
semiótica del lenguaje que difiere debido a los marcos culturales, políticos y económicos
de la realidad de cada empresa, institución o país (Freeman y Hasnaoui, 2011).
Ahora bien, como se comentó en los resultados, el concepto de la responsabilidad social
depende del establecimiento de qué es responsable la empresa. En este sentido, la empresa
en primer lugar, debe responder de su propio desarrollo y de la forma de cómo éste tiene
impactos en su entorno. Es decir, antes de pensar en las externalidades de la
responsabilidad social, la empresa debe comprometerse con cumplir con la misión para la
cual fue creada.
En términos generales, la empresa tiene una función básica dentro de la economía, ya que
independientemente del origen de su capital, es el medio por el cual se producen
satisfactores para la sociedad por un lado, y por otro, es el medio por el cual se genera y
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distribuye la riqueza. La empresa entonces, debe responder antes que nada, sobre la forma
en que está contribuyendo a la economía de la sociedad donde se establece, y para ello,
requiere de una dirección y administración responsable y talentosa que guíe la operación de
la empresa a generar resultados positivos que permitan la viabilidad en el largo plazo de la
misma. Una empresa que fracasa, es una gran pérdida, ya que deja de participar en la
economía, deja de producir satisfactores, deja de generar riqueza y aportaciones a la
administración pública que traiga servicios a la ciudadanía, deja de dar trabajo, y con ello,
ingresos a familias con los cuales se mueve el resto de las empresas mediante el consumo,
amén de que la falta de empleo, acarrea problemas graves en la sociedad.
En segundo lugar, la empresa debe responder de los impactos que tiene su operación en el
medio donde se desenvuelve. Su presencia en una comunidad, ¿cómo la afecta? ¿Su
operación es amigable con el medio ambiente o lo lesiona? ¿cómo cambia la vida en su
comunidad? ¿Tiene efectos en la vialidad? ¿Atrae mejores servicios públicos o merma los
que se tenían antes del inicio de sus operaciones? ¿Mejora la calidad de empleo en la
localidad, o por el contrario, la restringe? ¿Genera riqueza económica para su comunidad o
es un competidor agresivo que elimina fuentes de trabajo? ¿Opera dentro de la legalidad,
respeta un Estado de derecho como vigilante del bien común? ¿Integra su cadena de valor
con prácticas de comercio justo? Antes de pensar en acciones en pro del bienestar, la
empresa es responsable de debe observar que su operación no dañe su entorno y rendir
cuentas sobre ello. Así, coincidimos con el comentario de uno de los participantes (p16)
que menciona que debemos hablar más bien de la responsabilidad de la empresa en la
sociedad antes de la responsabilidad social de la empresa.
Ya en un segundo momento, podremos pensar en la empresa como promotora de bien
común y entonces sí, ver qué más puede hacer la empresa para lograr un desarrollo social:
promover el desarrollo humano y profesional así como la calidad de vida de sus
colaboradores, incidir en la resolución de la problemática social, como son los temas
relacionados con la educación, la familia y la salud; influir en el gobierno para crear leyes
que promuevan una sociedad equitativa y competitiva, preservar el medio ambiente,
fomentar el consumo responsable, desarrollar proveedores para fortalecer la cadena de
valor, ejercer acciones de combate a la corrupción y a la pobreza, entre otros.
En resumen, los elementos que inciden en la comprensión de la responsabilidad social
empresarial son la forma de entender la función de la empresa (generar riqueza desde un
concepto amplio), el concepto de riqueza (económica, humana y social), los grupos de
interés que reciben mayor atención (colaboradores y medio ambiente), los motivos para
involucrarse en prácticas de responsabilidad social (estrategia, invitación externa y la
mentalidad directiva), el alcance de la visión (la sustentabilidad solo se logra con un
enfoque de largo plazo) y la actitud del empresario (nivel de convencimiento y conciencia
social), la relación que existen entre la responsabilidad social y el éxito de la empresa (la
ejecución de prácticas de rs supone una planeación estratégica precisa) y el lugar donde las
empresas enfocan su responsabilidad (su operación interna o las externalidades de la
misma).
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Filosofía de la Organización
El Balance ScoreCard para administrar la estrategia
Organización Inteligente: Caso Multipack
José Clemente Miranda Guajardo [email protected]
Feliciano Hernández Bartoluche [email protected]
Raymundo Hernández Bartoluchi [email protected]
de competencias en una
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Universidad Autónoma de Tamaulipas
Resumen:
En el presente trabajo se realiza una investigación aplicada del sistema de
estratégico Balanced Scorecard (BSC), en la empresa denominada Multipack.
gestión
El BSC, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton de Nolan & Norton, inicia como un desarrollo de un sistema de
medición mejorado, y con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo
o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización, la visión de la compañía.
El propósito es encontrar el porqué no existe un enlace entre las metas individuales y la
estrategia de la organización, y entre la estrategia y el presupuesto.
La aplicación de la herramienta, también demostrara que es una forma integrada,
balanceada y estratégica de medir las competencias actuales y suministrar la dirección
futura de cualquier compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de
un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través
de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Utilizando el Método de Caso, con un enfoque cuantitativo y un alcance de tipo descriptivo,
el trabajo presenta resultados de la aplicación del BSC en la organización Multipack.
La aplicación del modelo de BSC en Multipack, muestra que es necesario revisar la forma
en que se están llevando a cabo los procesos importantes de la Organización, ya que en
estos resultados nos muestra que de los 9 procesos principales, solo uno de ellos está siendo
manejado positivamente.
Palabras clave: Estrategia, Competencias, Organización, Balance Score Card
.
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Filosofía de la Organización
Abstract
In the present work an applied research of the strategic management system Balanced
Scorecard ( BSC ) has been carried out at Multipack company.
The BSC, originally developed for the professor Robert Kaplan of the University of
Harvard and David Norton of Nolan & Norton, starts as the development of a system of
improved measurement, and in the course of time it has evolved even to become the
nucleus or strategic cornerstone of the system of management of any company.
The Balanced Scorecard appears like an excellent tool to communicate the company vision
to the whole organization.
The purpose is finding the cause of why there is not a link between the individual goals and
the strategy of the organization, and between strategy and the budget.
The implementation of the tool will also demonstrate that it is an integrated, balanced and
strategic form to measure the present-day competences and to supply the future
management of any company that will permit to convert the vision in action, by means of a
coherent set of indicators grouped in four different perspectives, which it is possible to see
business as a whole.
Using Caso's Method, with a quantitative focus and a descriptive reach, this work presents
results of the implementation of the BSC in the organization named Multipack.
The implementation of BSC's model in Multipack shows that it is necessary to check the
form in which the important processes of the Organization are taking effect, since in these
results it shows that, only one of 9 main processes is being managed positively.
Key words: Strategy, Competences, Organization, Balance Score Card.
Introducción
El Balance ScoreCard, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, inicia como un desarrollo de
un sistema de medición mejorado, y con el tiempo ha venido evolucionado hasta
convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier
compañía.
En el presente trabajo se realiza una investigación aplicada del sistema de
estratégico Balanced Scorecard (BSC), en la empresa denominada Multipack.
gestión
Se analiza como el Balanced Scorecard es una herramienta excelente para comunicar a toda
la organización, la visión de la compañía..
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La aplicación de la herramienta demostrara que es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir las competencias actuales y suministrar la dirección futura de
cualquier compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales
es posible ver el negocio en conjunto.
El Balance ScoreCard es:
Integrado. Porque utiliza cuatro perspectivas indispensables para ver una empresa o área
de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas
las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una
compañía y hacerlo exitosamente.
Balanceado. Porque uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
"Balanced Scorecard".es precisamente el aspecto de balance Lo importante es que la
estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir
existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y
así sucesivamente.
Estratégico. El enfoque del Balanced Scorecard, es de tener objetivos estratégicos que estén
relacionados entre sí y que muestren la estrategia de la compañía por medio de un mapa de
enlaces causa-efecto.
El propósito fundamental es encontrar el porqué no existe un enlace entre las metas
individuales y la estrategia de la organización y entre la estrategia y el presupuesto.
Marco Teórico:
Una de los conceptos que se repiten a través del análisis que se realizo y el cual tiene una
gran importancia dentro de la herramienta y por lo que es necesario comprenderla y
entenderla adecuadamente es el concepto de estrategia, por ello, la forma en que se debe de
interpretar es una de los principales aspectos a considerar antes de de tratar de implementar
una herramienta de este tipo.
La implementación de estrategias, no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios
siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y
estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito
empresarial. Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede
describir. Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar explícita la hipótesis de
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la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita comunicarla de forma
coherente, integrada y sistemática.
Algunos de los conceptos de BSC que se han encontrado son los siguientes:
"… Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones
de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y
control (1991).
"…La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias
Competitivas. (1992).
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "…Una empresa debe
tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o
aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la
dirección estratégica…"
Samuel Certo y Paul Peters definen “…La Dirección Estratégica como el proceso
continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su
conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve…”
En los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los
conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno, el segundo la
formulación o logro de objetivos y una tercera hace referencia a la competencia
Por lo anterior se concluye que el Concepto de Estrategia es para nuestros fines: Una
herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con una base científica, que
empleadas de manera interactiva y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción
proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la
satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la
misma, aumentando consecuentemente su competitividad en el mercado.
Una vez definido el concepto de estrategia, se continúa con el aspecto teórico de lo que es
el BSC y los elementos que lo componen.
Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción,
El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y
planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una
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organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles, y facilitando la
valoración y mejora programada de su estrategia".
Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocado su atención en
los datos financieros, la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. Se recomienda a las
empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación, como
la surgida en los inicios de 1990's, con los Doctores Robert Kaplan y David Norton de
Harvard University, los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía:
El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro
perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de
estas perspectivas:
• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de los procesos internos
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La perspectiva financiera.-La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la
metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una
prioridad, y se debe contar con ellos.
La perspectiva del cliente.- La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la
importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción independientemente del tipo de
negocio. Si los clientes no están satisfechos, entonces eventualmente encontrarán otros
proveedores que satisfagan sus necesidades.
El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa,
aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual pueda verse bien.
La perspectiva de los procesos internos.-Esta perspectiva se aplica a los procesos
comerciales internos. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su
negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas
tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos
procesos.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.- Esta perspectiva incluye el entrenamiento
del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y
la corporativa. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores, las
personas - la única fuente de conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de
rápido cambio tecnológico, se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de
aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de
entrenamiento, en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera.
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Las siguientes son algunas de las referencias establecidas por Kaplan y Norton para la
secuencia a seguir en la elaboración de los mapas estratégicos utilizados en el Balanced
Scorecard
A partir del primer libro de Kaplan and Norton se establecen en el BSC cuatro preguntas
básicas las cuales señalan la secuencia en que se deben plantear las distintas perspectivas:
1.- ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
2.- ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
3.- ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes?
4.- ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?
Proceso para clarificar y traducir la visión y la Estrategia:
Primer paso:
El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta dirección, se pone a trabajar para
traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos.
Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el
crecimiento o en la productividad.
Segundo paso:
Destacar aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una
actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
Tercer paso
Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior están supeditados a lo establecido en la
perspectiva previa o superior.
La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados,
de tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas
inversiones en el personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y
mejora en los procesos internos, en el trato a los clientes y llegado el caso, para los
accionistas”.
La esencia del BSC es el establecimiento de una serie de hipótesis que se plantean de arriba
hacia abajo, tratando de establecer cuáles son las causas que deben ser superadas para
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alcanzar el resultado establecido. Posteriormente de abajo hacia arriba se validan las
hipótesis establecidas.
La Importancia de los Recursos Humanos en el BSC:
El Recurso Humano es la única perspectiva que no cambia en el Mapa Estratégico de
cualquiera de las áreas que componen la Empresa, por tal motivo es necesario comprender
la forma en que se constituye y la importancia que tiene el hacerlo de una manera correcta.
Mientras el resto de los miembros de la organización presentan diferentes datos sobre
cuotas de mercado, niveles de mercado, caídas de los sistemas informáticos, con tablas
comparativas, gráficos y cuadros, cuando llega el turno de RRHH, presentan temas, como
motivación, liderazgo, compromiso, creación de valores, la atracción, la retención, se
presentan conceptos, no claros, se da una ruptura entre el mapa mental de los directivos y
el lenguaje de RRHH.
Desafortunadamente existe una desconexión entre lo que se mide en RRHH y lo que es
importante para la estrategia. Si la principal fuente de producción, es el capital intelectual,
es necesario que RRHH demuestre como este crea valor para la organización.
Hay un vínculo directo entre el capital humano y los resultados financieros de la empresa,
que no es visible en la contabilidad tradicional. Aquí es donde es posible aplicar el
potencial que posee esta herramienta, pero lo realmente importante es el proceso de
medición. Cuando podamos medir los bienes intangibles con más precisión, los
inversionistas y los profesionales de finanzas empezarán a contemplar los parámetros del
capital humano como otro indicador del valor de la empresa.
Si los métodos contables actuales no pueden ofrecer a RRHH las herramientas de medición,
tendrán que desarrollar sus propias formas de demostrar su contribución a la actividad de la
empresa.
El Cuadro de Mando de R.H.
Un cuadro de mando efectivo tiene dos propósitos: guiar la toma de decisiones en el
conjunto de la organización y evaluar su rendimiento. El cuadro de mando nace a partir de
plantear una visión clara, consistente y compartida, centrándose en unos cuantos
indicadores vitales que son los que marcan la diferencia.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva del BSC, colocado por KAPLAN Y NORTON (1997:139 a142), es la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora en el largo plazo.
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Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no
puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos.
Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías principales de variables en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
•
Las capacidades de los empleados,
•
Las capacidades de los sistemas de información y
•
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Metodología:
La metodología de la Investigación adoptada, es el método de caso, ya que es de naturaleza
exploratoria porque “el objetivo es examinar un problema poco estudiado que no ha sido
abordado antes “(Hernández et al 1998:58), además de que la recolección de datos se
realizara en una sola División y en situaciones reales (Dul y Hak 2009)
La aproximación a seguir será cuantitativa y como punto de partida se utilizara el mapa
estratégico elaborado por la Alta Dirección de la Empresa y la recolección de datos será
obtenida de las reuniones de análisis estratégico (RAE’s) que lleva a cabo la Organización
para dar seguimiento a la efectividad de la estrategia.
Metodología de la Investigación.
Objeto a medir
Territorio de la División Norte
de MUPA
Ubicación
Estados de Tamaulipas, Nuevo
León , Coahuila ,Durango y
Chihuahua
Método para obtener Cuantitativo
información
Identificación,
Muestra de los resultados
selección y acceso a obtenidos por los distintos
fuentes
de territorios de la División
Información
Norte
,proporcionados
voluntariamente
Recolección
de Reuniones
de
Análisis
datos
estratégicos de la División
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Norte
Análisis de datos
Estadísticos descriptivos
Tabla 1.- Protocolo de investigación
Fuente: Elaborada por los autores.
Determinación de la muestra
El presente proyecto se aplicará para la población que se encuentra en la división norte de
Multipack que comprenden los territorios de Tampico, Reynosa, Monterrey, Chihuahua, Cd.
Juárez, Saltillo, Torreón, Durango. Cuyos resultados se obtendrán para analizarlos de una
manera individual y grupal. La plantilla con que cuenta la División Norte con los territorios
anteriormente mencionados es de 460 Trabajadores de los cuales 55 pertenecen a la Región
Tampico.
Análisis de resultados:
En la figura que se muestra a continuación es el resultado general reflejado en el mapa
estratégico al mes de abril del 2011.
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Figura I.- Mapa Estratégico de Empresa
Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa
En esta figura observamos los resultados generales de la División Norte en donde se
observa la necesidad de mejorar la estrategia, ya que en tres perspectivas se tiene un
objetivo estratégico, señalado en
color rojo, lo cual indica que se debe analizar
profundamente las acciones que se están implementando en dicha estrategia.
Cuando los aspectos positivos se manifiestan en color verde la estrategia esta aplicándose
correctamente y a los que se debe de poner atención estarán en color amarillo.
Para poder conocer en donde estamos fallando se analiza, la cadena de valor que tiene la
organización y los resultados de sus puntos estratégicos que son los siguientes.
1. Crecimiento del Negocio
2. Eficiencia Operativa (Estandarización de Procesos y Productividad)
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3. Excelencia en el Servicio al Cliente
4. Aprendizaje y Crecimiento (Capital Humano y Tecnología)
El análisis de cada una de las cadenas de valor con sus objetivos estratégicos que se
plantearon por la organización, proporciona las primeras conclusiones, siendo estas el color
del resultado para que sea positivo deberá de ser verde, el amarillo indica precaución y rojo
en donde estamos sin movimiento y como señal de alerta.
A continuación se muestran los resultados obtenidos en perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento en donde analizaremos los siguientes objetivos estratégicos: A1.- Asegurar la
persona correcta en el lugar correcto de acuerdo a la estrategia.
En la siguiente figura encontramos que para el cumplimiento de dicho objetivo debemos
cubrir la meta de tres indicadores, en la siguiente figura encontramos el resultado.
Figura 2 Objetivo Estratégico A1.
Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa
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Para dicho objetivo, en A1 tenemos tres indicadores, dos de los cuales se encuentran con
resultado negativo lo que indica que se debe realizar un análisis de revisión de las acciones
que se están llevando a cabo. Un tercero que no cuenta con medición en sus indicadores y
el cual no se ha podido medir.
La figura 3, nos muestra el detalle de la rotación de personal existente de Enero a Abril del
2011.
Figura 3.- Rotación de puestos clave
En la siguiente figura, encontramos el resultado global de la división norte para el indicador
A1.2 el cual nos ratifica la necesidad de análisis profundo para la mejora de dicho indicador.
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Figura 4.- Indicador A1.2 División Norte
Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa
El resultado Global de la División Norte
para el indicador A1.2
muestra un
comportamiento malo durante el año del 2011 lo que incide en el resultado global de la
División Norte con el color rojo de negativo
Conclusiones
Es impostergable revisar la forma en que se están llevando a cabo los procesos importantes
de la Organización, ya que en estos resultados nos muestra que de los Nueve procesos
principales, solo uno de ellos está siendo manejado positivamente (contar con una
estructura comercial más agresiva) Cinco de ellos están en amarillo los que se tiene que
revisar en sus procedimientos y aplicación y Dos que deben ser sometidos a un análisis
muy concienzudo de las aéreas como los son 1.- Optimizar el costo por envió a través de
un enfoque de productividad y 2,. Cumplir con los índices de puntualidad, seguridad e
integridad.
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Los resultados mostrados para la Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento de Recursos
humanos se muestran tres objetivos estratégicos de los cuales uno de ellos “Generación del
talento interno” se encuentra con un resultado positivo lo que se significa que las
estratégicas implementadas han sido correctas
Sin embargo los dos objetivos que .la complementan “Vivir una cultura de pasión y
enfoque a resultados” y “Asegurar la persona en el lugar correcto de acuerdo a la
estrategia.”, no están funcionando eficazmente pues uno se encuentra en amarillo y el otro
en rojo que demuestra la ineficacia e indica la necesidad de una revisión profunda de sus
estrategias.
Se puede inferir que las fallas en la implementación son:
1. La falta de compromiso de la alta gerencia.
2. No se implementan las iniciativas establecidas en el plan de acción
3. No se cuenta con una persona responsable de la Gestión Estratégica
4. Falta de incentivos ligados a la estrategia.
Otra consecuencia de las fallas que vemos en los resultados se deriva también a que en este
momento se siguen utilizando los otros sistemas que se tenían, es decir no se han derogado
los sistemas de gestión empleados con anterioridad al BSC por lo que muchas veces se
emplean varios sistemas paralelos y el BSC se convierte en una carga para aquellos que
deben introducir la información más que en una herramienta de gestión por lo que siendo el
ISO-9000 un aporte al BSC se tiene como una carga adicional.
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Referencias Bibliográficas
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Edición. Colombia: Bogota
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Kaplan R. y Norton D. (2000). Mapas Estratégicos Editorial Gestión.
Kaplan, R. y Norton. D. (2004). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Menguzato y Renau (1995), La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador
del management. S.P.I, 427 pp.
Mintzbeg, H. (1994). La caída y ascenso de la Planeación Estratégica. Harvard Bussiness
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Mintzberg, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. El ateneo, Madrid- Argentina,
Mintzberg, H. (1998). El arte de moldear la estrategia. Folletos Gerenciales, No 5 1988,
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Morrisey, G. (1993). El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su
planeación. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119 pp.
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un Sistema de Control de Gestión en la práctica.
López, A. (2001): El Cuadro de mando. (Página Web en línea) Disponible en:
http://www.5campus.com/leccion/cmando (Consulta: Noviembre 07, 2005).
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DESARROLLO DE PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA ÁREAS DE EXTENSIÓN
UNIVERSITARIA USANDO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Dr. C. Ed. Eva M. Chaparro, [email protected], Universidad Autónoma del Estado de México,
Facultad de Contaduría y Admón.
M. A. Felisa Lòpez Botello [email protected]
Universidad Autónoma del Estado de México,
Facultad de Contaduría y Admón.
Dr. en C. Ed. Jenny Àlvarez Botello [email protected],
Universidad Autónoma del Estado de México,
Facultad de Contaduría y Admón.
RESUMEN:
Las instituciones de educación superior como parte de sus funciones sustantivas
se encuentra la de Extender el conocimiento entre la población mediante
actividades como la educación para adultos, el asesoramiento especializado y el
desarrollo de proyectos productivos, todo esto coadyuvando a la mejora continua
de las organizaciones y de la sociedad en lo general.
El entorno donde se propone dicha investigación se dará en el marco de las
organizaciones del Valle de Toluca como muestra de la realidad que prevalece en
impactar para apoyar el desarrollo del capital humano.
La propuesta es la de realizar un modelo de extensión universitaria que como
función sustantiva de las Universidades y desde la perspectiva de la Universidad
Pública se respalde el crecimiento y el desarrollo del capital humano en estas
organizaciones.
Para poder identificar las necesidades del capital humano de las organizaciones
del Valle de Toluca se realiza un levantamiento de información basado en una
encuesta que se realiza basándonos en el estudio de las variables que pueden
describir el capital humano y el nivel de madurez que este tiene, esto basándonos
en estudios previos que se han realizado tanto en Argentina (Fritzsche:2000),
como en Venezuela (García Lobo:2004) y Colombia (Castañeda:2004), en base a
lo anterior se definió como variables relevantes como lo son la satisfacción, la
comunicación, el clima socio-laboral, la motivación, el sentido de pertenencia e
implicación, la capacidad de innovación, el liderazgo, las competencias
profesionales y el trabajo en equipo.
PALABRAS CLAVE: Extensión Universitaria, Capital Humano, Gestión del
Conocimiento.
ABSTRACT:
Higher education institutions as part of its substantive functions Extender is
the awareness among the population through such activities as adult
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education, specialized counseling and development of productive projects,
all contributing to the continuous improvement of organizations and society
in general.
This proposal have the intention to prepare to the University for develope a
Knowledge management dedicated to extension function for maintain all this
information of courses and previous counselling for reach other in new projects.
To identify human capital needs of organizations of the Toluca Valley is
conducted a survey of information based on a survey that is conducted
based on the study of variables that can describe the human capital and
level of maturity that it has, this based on previous studies that have been
made in Argentina (Fritzsche 2000), and Venezuela (García Lobo: 2004)
and Colombia (Castaneda 2004), based on the above was defined as
relevant variables such as satisfaction , communication, social and
employment climate, motivation, sense of belonging and involvement,
innovative capacity, leadership, professional skills and teamwork.
PALABRAS CLAVE:
management.
University
extension,
Human
Capital,
Knowledge
INTRODUCCIÓN:
Este proyecto de investigación introduce una temática alrededor del capital
humano y en las organizaciones y como es que las Universidades pueden apoyar
el desarrollo de dicho capital, es también conocido que el adelanto tecnológico
trae además de muchos beneficios en términos de productividad y calidad, uno
negativo que es la sustitución de las actividades operativas que tradicionalmente
realizaba el ser humano. En este sentido es que veo una oportunidad para
incrementar el potencial del ser humano en las organizaciones y no tenga que
competir con las máquinas sino que más bien sea un elemento indispensables
para que estas puedan ser de utilidad (las máquinas), así es que por esta razón se
propone el concepto de capital humano e intelectual, como los teóricos lo refieren,
y con esto lograr desarrollar organizaciones que basen su crecimiento en el
conocimiento y no solo en la producción y la eficiencia en costos e ingresos.
Objetivo general:
Desarrollar un programa de extensión universitaria que permita incrementar el
crecimiento del Capital Humano en las Organizaciones del Valle de Toluca.
Objetivos específicos
Identificar los fundamentos teóricos para el crecimiento del capital humano
Determinar las teorías actuales que aportan al capital humano
Diagnosticar el comportamiento en la actualidad del desarrollo del capital humano
en la sociedad empresarial en el valle de Toluca
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Diseñar el programa de extensión universitaria para desarrollar el capital humano
en el Valle de Toluca
1. SUSTENTACIÓN TEÓRICA Y EPISTEMOLÓGICA DEL ENFOQUE:
El sustento teórico y epistemológico de esta investigación estará basado en el
paradigma cualitativo bajo el enfoque de Investigación-acción (Briones, 2006),
esto debido a que el enfoque bajo el cual se abordará la problemática es en base
al estudio de un sistema de actividad humana cuyo objetivo es el de preparar el
capital humano (Bueno, 1999) para desempeñarse eficientemente en las
organizaciones apoyado desde un programa desarrollado por una Institución de
educación Superior, la linea de investigación versará en la Administración de la
Educación, y se basará en las teorías de la Educación, el Capital Humano y la
Gestión de recursos humanos los cuales serán abordados suficientemente en este
capítulo.
1.1 Educación Superior como apoyo a sectores productivos
La extensión universitaria es una de las razones de ser de la vida institucional de
una Institución de Educación Superior. En este sentido se hace importante
clarificar el sentido y significado de esta función sustantiva de las propias
universidades y que por la falta de visión de actores preocupados por la
enseñanza de las profesiones y estudios de posgrado que se imparten dentro de
la institución, o tal vez la preocupación actual de crecer en temas relacionados con
la investigación, la función de extensión se pierde en procesos de gestión vanos y
poco productivos en términos de resultado universitario.
De acuerdo a la Universidad de Carabombo, Venezuela que dentro de su revista
electrónica indica lo siguiente acerca de esta función:
“…un concepto de “extensión universitaria” debe partir del hecho deontológico,
ontológico y axiológico que incita su sentido, se formaliza en su parecer y
compromete su hacer” (Frontera, 17/02/2009: Boletín digital universitario,
Universidad de Carabobo, Venezuela).De lo anteriormente expuesto podemos vislumbrar la necesidad que existe en
definir esta función con todo detalle.
La función de Extensión tiene relevancia desde el sentido del bienestar de la
sociedad de la cual ejerce y se debe una universidad, es una obligaciçón ética y
moral de una Institución de Estudios Superiores el desarrollar
“actividades encaminadas a trasladar el conocimiento científico y las
técnicas que de él nazcan como un mecanismo que propicie bienestar
social a las entidades de las que está formada la sociedad”.
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Filosofía de la Organización
Es sin embargo de muy alta preocupación que a pesar del deseo que tienen las
Universidades de acercarse y colaborar con los sectores productivos de la
sociedad los resultados sean tan pobres y mal canalizados. De acuerdo a
Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) nos muestran la anterior aceveración, al
menos como una verdad para América Latina:
“ El fracaso de la vinculación de la educación superior no es un problema
exclusivo de México, el mismo proceso o el mismo comportamiento se
encuentra al menos en los países de América Latina. Aquí se presentan
algunos de los resultados detectados en varias regiones por dos estudiosos
del tema, Arocena y Sutz (2001):
En Brasil, 8.3% de las empresas encuestadas declararon que la vinculación
con la universidad fue importante para el desarrollo y logro de innovaciones;
sin embargo, las universidades son la opción menos mencionada como
origen de ideas para la innovación […] por otro lado, en México, los
acuerdos de cooperación para proyectos innovadores solo alcanzaron el
6% de las empresas encuestadas[…] A su vez, en Venezuela, las
vinculaciones con universidades son 3.5%....mientras en Chile, 25% de las
empresas declara haber realizado contratos con universidades; de éstas las
que declaran intensidad media o alta en la firma de contratos con
universidades alcanzan 3.7% del total (Arocena y Sutz, 2001).
En este mismo estudio, los autores señalan que en Argentina, las
universidades fueron mencionadas como propiciadoras de ideas para la
innovación por poco más de 4% de las empresas de la muestra y, en
Uruguay, la asesoría contratada a organismos públicos de carácter
tecnológico alcanzaba en 1987 a 27.2% de los establecimientos,
correspondiendo a la Universidad de la República 10% del total (ibid)”
Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005)
La discusión que sobre la actividad de Extensión y la vinculación que esta ejerce
sobre el entorno social de impacto de la universidad existen una serie de teóricos
referencias en el material de Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) el cual
reproduzco como elementos complementarios que no permiten profundizar en la
problemática que desarrollo en esta sección:
Debido a la creciente convergencia entre investigación científica y el
desarrollo tecnológico, una de las funciones de las universidades, la de
producir conocimiento, tiene que tomar significados también nuevos (...) En
realidad se requiere de un esfuerzo que incluya acciones gubernamentales,
de agentes y actores de los sectores productivos y del llamado sistema de
ciencia y tecnología. Aunque el mismo proceso de vinculación es deseable,
no es fácil de definir ni de implantar (Corona, 1994, p. 123).
Otras diferencias, más bien de tipo conceptual, son las siguientes
posiciones diferenciadas:
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Quienes consideran que la vinculación tiene un contenido básicamente
económico.
Quienes consideran que la vinculación se resuelve exclusivamente
mediante un acercamiento físico con la sociedad (visión fisicalista, que
también está fuertemente asociada a una visión asistencial).
Quienes consideran que la vinculación es una nueva función sustantiva de
las universidades.” Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005)
Para fines de esta investigación y en virtud de introducirnos lo antes posible en la
discusión central de esta investigación me permitiré posicionarme en el punto de
vista desde el cual se desarrollará este trabajo, la postura de la extensión
universitaria y la vinculación que como resultado genera la percibiremos como una
“Función Sustantiva de las Universidades”.
1.2 El Capital Humano y las organizaciones
A continuación se describirá el concepto de Capital Humano desde la perspectiva
de las teorías tanto económicas como de la educación.
Este término fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio
sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De acuerdo con el
trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento
económico de las sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una
variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formación
especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad.
Gary becker es uno de los principales precursores del concepto de capital humano
y debido a lo importante de sus documentos ha servido de base para las
principales aportaciones posteriores a él, siempre basado en sus conceptos y
discusiones científicas.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital
humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman
parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además
logra definir al capital humano como importante para la productividad de las
economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y
utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de
trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios.
Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que
luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente
diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial.
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2. Construcción del objeto de estudio
Extensión Universitaria en la UAEMéx
Objetivos estratégicos:
1. Fortalecer las relaciones de colaboración con organismos e instituciones de los
sectores público, privado y social, a través de la formalización de convenios
institucionales, que permitan reposicionar a la UAEM consolidando la venta de sus
servicios y la obtención de recursos alternos.
2. Optimizar los mecanismos de vinculación de la Institución y sus miembros la
sociedad, asegurando la integración y desarrollo del talento humano.
3. Fomentar la vinculación a través de la oferta, promoción y gestión de los
servicios y productos que la UAEM genera, asesorando a la comunidad
universitaria para la negociación y comercialización de sus servicios y productos,
desarrollando el marco jurídico y administrativo que permita la convivencia
armónica de los intereses de las partes involucradas.
4. Fomentar el desarrollo de una cultura emprendedora y empresarial entre la
comunidad universitaria, a fin de facilitar su incorporación en el sector productivo.
5. Apoyar a la comunidad universitaria y sociedad en general, asesorando a
emprendedores en la creación de empresas y a empresarios en la mejora y
consolidación de las ya existentes, proporcionándoles herramientas que les
permitan insertase en mercados regionales, nacionales e internacionales.
3. El diagnóstico como método de trabajo
Objetivos del diagnóstico
Identificar el grado de incorporación del concepto de capital humano en las
organizaciones y las ventajas percibidas desde el punto de vista de los patrones y
de los empleados, así como probar el instrumento para esta detección.
Supuestos del diagnóstico
El capital humano es un factor de ventaja competitiva para las organizaciones
dado que genera un nivel de satisfacción en el trabajo, así como un cambio en la
forma de desarrollar la tarea promoviendo el empowerment entre el personal, una
preocupación por la capacitación y la seguridad de los trabajadores, así como una
disminución de los niveles de rotación de personal.
Resultados
Se aplicaron 199 instrumentos en los municipios de Toluca, Metepec, Lerma,
Ocoyoacac, Zinacantepec y Santiago tianguistenco.
Conclusiones del estudio:
- La mayoría de las organizaciones entrevistadas conocen sobre alguna actividad
de extensión universitaria (95%).
- Los servicios más mencionados son Diplomados (90%), incubación de negocios
(15%), cursos de capacitación (10%).
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- Los servicios poco mencionados son (en todos los casos menor al 5% de
menciones): desarrollo de proyectos, asesoramiento, servicios especializados por
laboratorios, servicios especializados por centros de investigación.
- Sólo 12% mencionó haber tenido un acercamiento con la UAEM para solicitar
algún servicio de extensión y 5% utilizó los servicios.
- El 93% manifestó haber quedado satisfecho con el servicio recibido.
4. Modelo de extensión universitaria
4.1 Ejecución del programa
Figura 1: Modelo de Extesión Universitaria (Desarrollo del autor, 2007)
A continuación se explica brevemente la lógica del modelo y sus componentes:
El modelo persigue desarrollar una Gestión del proceso de Extensión universitaria
que permita la eficiencia de esta función sustantiva, mejorar el posicionamiento
respecto de las organizaciones que soliciten estos servicios y lograr impactar un
volumen de proyectos que hoy están siendo atendidos por el sector rivado
(asesores, despachos de capacitación, etc.) donde la Universidad tiene amplias
ventajas competitivas en cuanto a su capital humano pero no así un squema
adecuado de mercadeo de estos servicios.
Generación de convenios:
Este mecanismos será el resuelto acercamiento de la IES a las instancias tanto
gubernamentales, como del sector privado productivos, del sector social y artístico
para mostrar los servicios y la posibilidad de converger en algunas actividades que
puedan ser desarrolladas por la IES para esa organización, tales como eventos de
capacitación y adisetramiento, asesoramiento y/o consultoría, realización de
proyectos específicos para desarrollo de productos o servicios, infraestructura,
desarrollo de procesos, software y otros que dentro de los laboratorios y centros
de investigación puedan ser desarrollados por la IES. Una vez en acuerdo con los
servicios y las condiciones se firmarán los convenios generales de colaboración.
Red de Centros de Vinculación:
Para dar soporte a la actividad anterior debiera existir toda una red de centros de
vinculación que permita dar soporte a los servicios dentro del ámbito de impacto
de la IES, formalizar y estandarizar los procesos de generaciñón de los diferentes
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serivicios será elemento clave de éxito para lograr impactar los sectores sociales,
gubernamentales y productivos que sean planteados.
Detección de necisades del capital humano:
Con ambos antecedentes se podrá identificar las necesidades específicas
mendiante instrumentos que en cada caso deberán desarrollarse en consecuencia
de la actividad a realizar, utilizando normalmente la entrevista y ocasionalmente
encuestas para esta detección.
Cartera de servicios:
En función de las necesidades que se van a ir acumulando en el tiempo irán
incorporando a la cartera de servicios los nuevos diseños de cursos,
asesoramientos y ptipos de proyectos que sean atendidos por primera ocasión,
para entonces incorporarlos a la difusión de los servicios que se pueden
proporcionar. En este punto se termina desarrollándo una cotización de servicios
de vinculación para ser presentada al posible cliente.
Generación de acuerdos específicos de colaboración:
Si es aceptada la cotización se procederá a formalizar el servicio de vinculación
mediante los elementos legales que procedan en cada caso (para la UAEM
acuerdos específicos de colaboración).
Diseño y desarrollo de eventos y proyectos:
El desarrollo de cursos desde su concepción plasmada en un manual, la
preparación de los diferentes eventos, la concertación de citas para asesoramiento
y la generación de los planes de trabajo y la ejecución de proyectos son algunas
de las actividades que deberán ser administradas para un buen servicio y la
satisfacción del cliente a atender.
Seguimiento de convenios y acuerdos:
La IES deberá tener un proceso eficiente de seguimiento de los convenios y los
acuerdos operativos que permitan asegurar el buen funcionamiento del proceso de
vinculación.
Medición de la satisfacción del cliente:
La medición continua de estos procesos y de cada servicio permitirá no solamente
conocer la percepción de los usuarios de los servicios de la IES, sino por sobre
todo el poder generar aciones de mejora para incrementar y mejorar el proceso
interno y otorgar en el futuro mejores servicios.
4.2 Propuesta para la Administración Escolar de una IES
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Filosofía de la Organización
figura 2: KM en el modelo de Extensión (Desarrollo de los autores)
Este modelo permitirá que todo el conocimiento generado por instructores,
asesores y gurpos de proyectos pueda ser gestionado y permita que cada vez se
tenga un aservo mayor de servicios, experiencias de asesoramiento y de
proyectos específicos, para este fin se puede aplicar TIC´s que permitan esto.
Conclusiones:
Al momento que se presenta esta investigación se ha implementado en una
Facultad el proyecto, la Facultad de Contaduría y Administración, la cual se tomó
como prototipo obteniéndose a este momento los siguientes resultados:
El
proyecto inició su implementación en enero del 2007 pero hasta mayo de ese año
se pudo instrumentar con los primeros clientes de estos servicios.
Se puede ver un crecimiento de servicios muy amplio y sostenido, al momento los
resultados en cuanto a la satisfacción de los clientes nos permiten mostrar la
recurrencia de servicios por clientes anteriores, es la principal razón del
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Filosofía de la Organización
crecimiento de contratos del 2007 (10) al 2008 (23), así como la cantidad de
servicios que solicitaron por cada contrato.
La presente investigación se cerró en Julio del 2009 para dar continuidad a la
misma ya desde la Gestión escolar y se inició una segunda etapa para incorporar
este modelo a toda la Universidad Autónoma del Estado de México ampliando la
cobertura al Estado de México e impactando directamente las formas e trabajo de
39 espacios académicos distribuidos en el Estado.
Bibliografía
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Venezuela.
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conocimiento y del capital intelectual: Reflexiones entorno a la empresa
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fuente de capital humano”.- Revista venezolana de gerencia, Maracaibo,
Venezuela.
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2009
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Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
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Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
RESUMEN:
La presente investigación permitirá corroborar la pertinencia y efectividad de la
implementación de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones de educación
superior en el aumento de la satisfacción de los usuarios de los diversos servicios que
prestan dichas instituciones, así como corroborar la aportación de la adecuada Gestión del
conocimiento en las IES.
Iniciará explicando la complejidad y el estado del arte que guardan la implementación de
los sistemas de gestión para entonces realizar los levantamientos y análisis de información,
y con esto proponer el modelo para la implementación de un sistema de gestión integral
para IES.
Para realizar esta investigación se utilizará el paradigma cualitativo basado en la
investigación-acción y como sustento teórico se aplicará una teoría explicativa.
Se espera encontrar elementos suficientes para poder sugerir y plantear una metodología
para desarrollar e implementar un sistema de gestión integral para organizaciones
educativas de nivel superior.
PALABRAS CLAVE: Gestión del Conocimiento (KM), Sistemas de Gestión Integral,
Satisfacción de los usuarios.
Abstract:
This investigation will corroborate the relevance and effectiveness of the implementation of
management systems within organizations of higher education in increasing user
satisfaction of the various services provided by these institutions and corroborate the
contribution of adequate knowledge management in HEIs.
Start explaining the complexity and the art that keep implementing management systems
then perform surveys and analysis, and propose that the model for the implementation of a
comprehensive management system for IES.
To conduct this research will be used based on the qualitative paradigm of action research
as a theoretical basis and apply an explanatory theory.
We expect to find sufficient evidence to suggest and propose a methodology to develop and
implement a comprehensive management system for higher educational organizations.
KEYWORDS: Knowledge Management (KM), Integrated Management Systems, User
satisfaction.
INTRODUCCIÓN:
La presente investigación identificará la problemática que viven las universidades públicas
en México y el nuevo rol que la sociedad está exigiendo de ellas, es menester de este
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Filosofía de la Organización
trabajo de investigación el estudiar la administración educativa mediante una metodología
clara y aplicable que lleve a un estrado de alto reconocimiento como instituciones de
calidad y formadores, así como entidades generadoras de conocimiento, extensión y apoyo
a la comunidad, así como la difusión de la cultura y de la integridad del ser humano.
El enfoque teórico metodológico de esta investigación será el paradigma cualitativo, con
enfoque investigación-acción y la metodología a utilizar es la “Gestión del Conocimiento
(KM), así como las metodologías propuestas por la norma ISO19011 en su versión 2002
autorizado por la Organización Internacional de Estándares (ISO).
Los resultados que se obtuvieron de la presente investigación es la de generar una
metodología que permita implementar un SGI que incluya un Sistema de Gestión de
Calidad, Medioambiental, en Seguridad y Salud Ocupacional, Acreditaciones académicas y
específicas que cada organización adicione al SGI, lo anterior aplicable a las IES de
México y tomando como prueba piloto a la FCA.
Objetivo general:
Diseñar un modelo para la implementación de un SGI basado en KM para

IES en México tomando como el caso de estudio la FCA.

Desarrollar un programa de implementación de sistemas de Gestión
Integrales basado en KM para IES tomando como caso de estudio la FCA.
Objetivos específicos

Investigar referentes históricos de la implementación de SGI en IES

Identificar los fundamentos teóricos existentes sobre los SGI en IES
Documentar el avance de los SGI en IES


Desarrollar el diseño que deben tener el modelo para la implementación de
SGI en IES basados en KM.
SUSTENTACIÓN TEÓRICA Y EPISTEMOLÓGICA DEL ENFOQUE:
El sustento teórico y epistemológico de esta investigación está basado en el paradigma
cualitativo bajo el enfoque de Investigación-acción, esto debido al estudio de un sistema de
actividad humana y las técnicas grupales que se utilizarán en la misma.
La Administración educativa ha tenido una transformación profunda basada en la búsqueda
de la mejora de los resultados en la enseñanza y aprendizaje de la finalidad última de una
institución educativa. (Murillo, 2006) El Papel del director es trascendente para poder
aspirar a escuelas con sistemas de gestión que promuevan la calidad educativa y la mejora
administrativa. En los estudios contemporáneos de los perfiles que debe tener un Director
escolar se concluye que estos deben tener un perfil que les permita desarrollar el liderazgo
compartido, Murillo lo llama Liderazgo Distribuido.
El enfoque de la enseñanza que debe ser desarrollada desde la Dirección debe tener una
visión que incluya y vea a la educación como algo permanente y orientado al desarrollo de
competencias, es de vital trascendencia el incluir la discusión de la Calidad de la Educación
para tener una visión de trascendencia del conocimiento, (Pérez, 2005).
José Antonio Pareja y Cesar Torres proponen desde el punto de vista del modelo de
“Organizaciones que aprenden”, (Pareja, 2006), así también Catalina Martínez nos orienta
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Filosofía de la Organización
respecto a los objetivos de calidad que deben ser parte de una institución de educación:
(Martínez, 2005).
Así también se tiene como producto primero de las IES el de la generación de
conocimiento, que no siempre es gestionada adecuadamente, es por esto que se recurrió a
autores como Delia Grovi (Grovi, 2004), René Tissen (Tissen, 2000), Stuart Barnes (2002),
Domingo Gallego (Gallego, 2004), y Agustí Canals (Canals, 2003), autores que han
profundizado no solo en la concepción del KM sino se han introducido en la aplicación del
KM en diferentes entornos incluyendo el de las IES.
MATERIALES Y MÉTODOS, EL DIAGNÓSTICO COMO MÉTODO DE
TRABAJO
Referentes teóricos del diagnóstico
Los referentes que serán utilizados para el desarrollo del diagnóstico están publicados en
(Grovi, 2004), (Tissen, 2000), (Barnes, 2002), Gallego, 2004), Soto, 2006) y (Canals,
2000).
Supuestos del diagnóstico
Actualmente las IES buscan certificaciones y acreditaciones como sistemas de gestión
independiente, generando una duplicidad frecuente de trabajos para poder cumplir con las
diferentes normas o lineamientos bajo los cuales serán evaluados o auditados, generando un
elevado nivel de ineficiencia y baja productividad.
Dimensión del diagnóstico
El diagnóstico se suscribe a una entidad que cumple con la totalidad de las funciones
sustantivas de un organismo de educación superior (Facultad de Contaduría y
Administración de la Universidad Autónoma del Estado de México) el cual incluye las
funciones de: Docencia, Difusión de la cultura, Extensión y vinculación, Investigación y
estudios de posgrado y Gestión educativa.
Selección de técnicas e instrumentos
El trabajo con grupos multidisciplinarios elegidos como muestra de expertos para fines de
la obtención de la información y trabajar con mapas conceptuales consensuados con cada
grupo.
Procedimiento metodológico
La Teoría General de los Sistemas como escuela de la Administración con la metodología
específica de Gestión del Conocimiento serán los pilares metodológicos de la presente
investigación.
Resultados
El análisis de resultados bajo el cual se realizará el análisis será un “análisis descriptivo”
basado en un estudio DOFA y mapas de actividades o conceptuales, con estos esquemas se
realizará una contrastación teórica al realizar los propios diseñados (basados en la teoría de
la gestión educativa) que permitirán identificar las posibilidades de mejora y los elementos
de fortaleza del sistema.
ESTUDIO DOFA
EJE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
RECTOR
ES
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EJE
RECTOR
DOCENC
IA
INVESTI
GACION
Y
POSGRA
DO
DIFUSIO
N
CULTUR
AL
Filosofía de la Organización
FORTALEZAS
DEBILIDADES
- La mayoría de los
profesores con estudios de
maestría.
- Acreditación de los
programas
- Ser reconocidos
internacionalmente
- Ser una institución pública
- El 100% de estudiantes se
encuentran en el programa
de tutoría institucional
- Se cuenta con un programa
de capacitación docente para
la totalidad.
- Aceptación del mercado
laboral de nuestros
egresados.
- Maestrías con amplia
aceptación
- Creación del doctorado en
ciencias económico
administrativas
- Nueva Maestría en Alta
Dirección en sistemas de
Información.
- 14 PTC
- 5 doctores
- 15 PTC estudiando
doctorado
- 2 SNI, perfiles PROMEP.
- 11 investigaciones en
proceso.
- 8 aulas equipadas.
- Maestría en
Administración ofertada en
Nicaragua UNAN-León
- Se cuenta con talleres
culturales
- se cuenta con programa de
actividades deportivas
- Se cuenta con revista
interna
- Se hacen brigadas
universitarias
- Porcentaje alto de
profesores de
asignatura.
-Programa de tutoría
- No se cuenta con
plan de capacitación
para docentes por área
de conocimiento
- Docentes no tienen
seguridad laboral
- Programas no están
adecuados a las
necesidades del
mercado laboral
- Postgrados no
certificados
- Instalaciones poco
utilizadas
- Área poco integrada
al resto de la Facultad.
- Material
bibliográfico poco
actualizado.
- Profesores de
asignatura no
identificados con la
FCA
- Poca promoción
efectiva de
participaciones en
investigación por
estudiantes.
- No hay continuidad
en los talleres
- No hay coordinación
entre actividades
deportivas y el resto
de las áreas de la
FCA.
- Carencia de equipos
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OPORTUNIDAD
ES
- Creación de
Licenciaturas a
Distancia
- Creación de las
licenciaturas de
Mercadotecnia y
Logística
- Clubes
académicos
- Creación de
nuevas maestrías
como
Mercadotecnia,
Sistemas de
Información y
Capital Humano
- Certificación de
las Maestrías
- Formación de
Cuerpos
Académicos
- Formación de
Centro de
Investigación
- Creación de la
Revista Arbitrada
- Maestría a
Distancia
- Difundir la
Cultura y Deportes
en C. U.
- Integrar
Selecciones
Culturales y
Deportivas
- Formar una
AMENAZAS
- Alta deserción
de Profesores y
Alumnos
- Obsolescencia
de los Programas
de Estudio por
competencias
- Obsolescencia
de los Profesores
- Aumento de
Escuelas
Privadas
- No difundir el
conocimiento de
las ciencias
administrativas
en la comunidad
- Aumento de
Ofertas de
maestría en
Instituciones
Privadas
- Obsolescencia
de los programas
de estudio
respecto de los
de la
competencia
- Obsolescencia
de los Profesores
- Formar
alumnos con
poca ética
profesional
- Falta de
Identidad
Universitaria
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Administración e Informática Administrativa
EJE
RECTOR
FORTALEZAS
- Se encuentra certificado
como edificio libre de humo
la FCA
- Se cuenta con un programa
certificado con ISO9001
servicio social y prácticas
profesionales
- Se incorpora al 100% de
los estudiantes en programas
de identidad universitaria
- Se realizan periódicamente
visitas guiadas a empresas.
EXTENSI - 42 convenios vigentes
ON
Y - Se cuenta con un programa
de diplomados
VINCUL
- Se cuenta con el CAPyME
ACION
- El modelo de incubación
Incubask
- Incorporado el modelo del
SBDC.
- Vicepresidencia de la zona
centro de la AMCDPE.
- Certificados en ISO9001
- Amplias instalaciones.
- Unidades de aprendizaje
enfocadas a fomentar la
cultura emprendedora en los
alumnos.
- Contamos con página Web
- Centro evaluador Conocer.
ADMINIS
TRACIO
N
- Certificación de procesos
ISO9001
- Tenemos presupuesto de
Gobierno Federal y Estatal.
- Contamos con
infraestructura suficiente
para desempeñar las labores
administrativas.
- Se cuentan con recursos
PIFI, POA, y recursos
propios (Capyme,
Filosofía de la Organización
DEBILIDADES
representativos de la
FCA
- No se cuenta con un
consejo editorial que
se reúna y avale las
editoriales.
- No se producen
libros, revistas
arbitradas, y otros
productos editoriales
académicos en la
FCA.
- No existe estructura
organizacional
adecuada que atienda
los programas
- La atención al
público sigue siendo
limitada,
principalmente en el
horario vespertino.
- Muy pocos
convenios son
aprovechados y no se
difunden los logros
obtenidos de estos
convenios
- Existen pocos
proyectos
empresariales por
alumnos de la
Facultad, y aun menos
consolidados.
- No se cuenta con un
reglamento Interno de
la FCA
- No se cuenta con
equipos con
capacidades
adecuadas para el
trabajo.
- Cuenta con
presupuesto limitado.
- Surtimiento de
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OPORTUNIDAD
ES
cultura de
Protección
Universitaria
Interna y Externa
AMENAZAS
- Incremento del
Intercambio
Académico
Nacional e
Internacional
- Aprovechar los
diversos programas
de apoyo a PYMES
a nivel universidad,
municipal, estatal y
federal
-Fortalecer la
relación empresa
facultad
- Crear Brigadas
Universitarias
Multidisciplinarias
- Competencias
externas en
Centros de
Apoyo de la
Pequeña y
Mediana
Empresa
- Mejorar el
ambiente laboral
- Implantar un
sistema de
estadística de la
FCA
- Gestionar
recursos para
mejorar la
Infraestructura de
la Facultad
- Presupuestos
Limitados
- Procesos muy
largos y tediosos
- Prestar
servicios
ineficientes por
falta de insumos
66
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Administración e Informática Administrativa
EJE
RECTOR
FORTALEZAS
Filosofía de la Organización
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
ES
material de
-seguimiento e
Los procesos internos que fueron identificados por el grupo multidisciplinario son cinco:
Administración, Enseñanza-aprendizaje, Extensión y vinculación, Investigación y
desarrollo tecnológico y Difusión cultural.
Se muestra a continuación un resumen de los elementos esenciales encontrados.
Entradas
:
DEBILIDADES
Proceso: Facultad de Contaduría y Administración
Salidas:
secr admón
areas FCA
secr admón
areas FCA
Administración escolar
secr
docencia
alumnos
prof esores
secr
educación
secr extens
univ
emprendedo
res
empresas
secr
economía
secr trabajo
prof esores
unversidade
s
conacyt
secr investig
empresas
gobierno
Proceso de enseñanza aprendizaje
Extensión y vinculación universitaria
Investigación y desarrollo tecnológico
Difusión cultural
secr dif
cultural
alumnos
prof esores
administrativ
os
secr
docencia
alumnos
prof esores
secr
educación
secr extens
univ
emprendedo
res
empresas
secr
economía
secr trabajo
prof esores
unversidade
s
conacyt
secr investig
empresas
gobierno
secr dif
cultural
alumnos
prof esores
administrativ
os
Mapa de Proceso Administración
Tiene procedimientos en su totalidad dependientes de procesos centralizados por la UAEM,
pudiendo desarrollar preparaciones para incorporar una certificación en Calidad en la
totalidad de los procesos cumpliendo con los procesos centrales.
Mapa de Proceso Enseñanza Aprendizaje
Este es un proceso con problemas en la cantidad de controles duplicados por llevar
acreditaciones administradas de manera independiente en cada licenciatura, así también
integrar las actividades de control escolar y tutoría para tener un proceso de enseñanza
aprendizaje cuyo objetivo incluya al menos el indicador de porcentaje de egresados
respecto del ingreso por cohorte.
Mapa de Proceso Extensión y Vinculación
Este proceso ha crecido de manera importante en los últimos 4 años permitiendo tener
procesos jóvenes pero bien establecidos teniendo hasta ahora la posibilidad de certificar en
ISO9001 estos procesos.
Mapa de Proceso Difusión Cultural
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Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Este proceso ha crecido notablemente en los últimos cuatro años debido principalmente al
apoyo en infraestructura que ha tenido teniendo por consecuencia una participación elevada
de los estudiantes en estas actividades, lo anterior permite que pueda incorporarse a un
SGC formalizando los procesos.
Mapa de Proceso Investigación
Este proceso habrá que preparar procesos y procedimientos que puedan tomarse como
estándares de trabajo que faciliten la incorporación dentro de un SGI.
Estudio de Acreditaciones y certificaciones:
PROPUESTA Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Las ventajas concebidas por una metodología que implemente SGI deberán ser:
- Se reduce el tiempo de implementación.
- Se unifica el manual de procesos, procedimientos así como su control.
- Se reduce la necesidad de vigilancia dejando un solo plan de auditorías.
- Las buenas prácticas que integren los beneficios al SGI.
- La eficiencia se calcula uniendo los esquemas de medición y mejora continua.
- El control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas se centraliza y se
diversifica a todos los miembros de la organización.
- El costo del mantenimiento del SGI genera ahorros que entre más SG particulares se
agreguen al SGI menor será el gasto de recursos.
- Los organismos certificadores asisten en un solo momento, esto redunda en reducción
de días auditor, auditorías más económicas.
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Filosofía de la Organización
Satisfacción del cliente
- Es un esquema de medición mediante la cual la organización genera un proceso para
conocer la opinión del cliente sobre los servicios educativos.
Eficacia del SGI
- Indicadores que permiten medir los procesos documentados en el SGI.
Propuesta metodológica global
La propuesta metodológica está basada en los beneficios arriba mencionados proponiendo
tres fases como se muestra a continuación:
FASE 1.
FASE 2:
FASE 3:
Desarrollo del SGI para la
Desarrollo del SGI incluyendo a
Desarrollo del SGI incluyendo a
Institución de enseñanza
las instituciones proveedoras
la organizaciones cliente.
superior
1.1. Desarrollar el Sistema de
2.1.
gestión
creación de SGC creando un
de
creando un sistema de medición
sistema
creando
de la satisfacción del cliente y la
pueda identificar la eficacia de
evaluación que pueda identificar
medición de la eficacia del SGI
los SGC tomando en cuenta la
la eficacia de los SGC tomando
1.2. Crear el SGI tomando como
satisfacción
institución
en cuenta la satisfacción del
base el SGC pensando en
superior
de
cliente final hacia los servicios
adicionar nuevos sistemas de
instituciones proveedoras.
que se le proporcionan hacia las
Gestión.
2.2. Promover la Creación de un
instituciones con influencia.
1.3. Incorporar el Sistema de
SGI tomando como base el SGC
3.2.
Gestión ambiental (SGA) sobre
pensando en adicionar nuevos
superior
el SGI formado.
sistemas de Gestión con un
influenciables un SGI tomando
1.4. Incorporar el Sistema de
esquema básico propuesto y
como base el SGC pensando en
Gestión en Seguridad y Salud
vigilado
adicionar nuevos sistemas de
Ocupacional (SGSS) sobre el
superior.
Gestión con un esquema básico
SGI que ya incluye el SGC, KM
2.3. Promover la incorporación
propuesto
y el SGA.
del SGA sobre el SGI formado.
institución superior.
1.5. Continuar agregando los
2.4. Promover la incorporación
3.3. Incorporar el SGA sobre el
requerimientos específicos hacia
del SGSS sobre el SGI que ya
SGI formado.
la
incluye el SGC, el SGA y KM.
3.4. Incorporar el SGSS sobre el
de
Calidad
organización
(SGC)
por
las
Promover
diferentes partes interesadas.
de
y
vigilar
evaluación
de
la
respecto
por
la
la
que
sus
institución
3.1. Desarrollar junto con la red
distribución
un
de
un
SGC
sistema
de
Desarrollar
e
institución
instituciones
y vigilado
por
la
SGI que ya incluye el SGC, el
SGA y KM.
Nota: Estos elementos permitirán desarrollar estrategias que atiendan las debilidades,
amenazas, oportunidades y fortalezas con los procesos internos.
Resultados de la investigación
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Filosofía de la Organización
Los principales resultados obtenidos son los siguientes:
- Certificación de la FCA con 9 procesos en ISO9001:2008
- Reconocimiento como edificio libre de humo en los dos campus.
- Reconocimiento de “Mejores prácticas” dentro de la UAEM
- Acreditación por Organismos reconocidos por COPAES para el total de licenciaturas y
el nivel uno por CIEES.
- Actualmente acreditados en el PNPC la Especialidad y el Doctorado con el que se
cuenta, y en proceso las tres maestrías que se tienen FCA.
Lo anterior es parte de los beneficios que se pueden obtener siguiendo el modelo propuesto,
cada organización con sus diferencias puede ir adecuando este a su realidad, lo relevante es
la facilidad con la que se puede generar satisfacción a los diferentes destinatarios (clientes)
de los servicios proporcionados.
Conclusiones:
El desarrollo de modelos de Gestión que permitan la integración de los esfuerzos
administrativos de las Instituciones de Educación Superior y poder optimizar los recursos
escasos que normalmente tienen este tipo de organizaciones es de vital importancia y la
investigación presente permite optimizar recursos como los tiempos de preparación,
atención de evlauciones y auditorias, lo cual en el mediano y largo plazo permitirá que
pueda orientarse el trabajo de las instituciones a la mejora continua de sus procesos
adminbistrativos y sustantivos y no a la preparación a priori para lograr objetivos
mediáticos en el logro de reconocimientos como lo son las acreditaciones y certificaciones.
Bibliografía
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Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
-
Filosofía de la Organización
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Tissen, R. (2000). El valor del conocimiento: para aumentar el rendimiento en las
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Análisis prospectivo de las expectativas de Calidad de Vida en el Trabajo
Ángel Antonio Cabrera Méndez
Gema Puig López
[email protected]
[email protected]
Universidad Nacional Autónoma de México
Universidad Nacional Autónoma de México
En este trabajo se realiza un estudio que permite identificar factores relacionados con las
condiciones de trabajo influidas entre otros por la economía del país, la realidad de la
pobreza y cómo estos elementos repercuten como una influencia que se ve reflejada en un
impacto positivo o negativo en la calidad de vida en el trabajo que pueden llegar a tener los
empleados. Como herramienta de análisis se recurre al uso de la Matriz de Impactos
Cruzados, la cual permite una visión prospectiva de manera neutral, a través de un análisis
cualitativo cuya metodología en complemento con el uso de un software aporta un aspecto
cuantitativo, esto permite disponer de un estudio plenamente objetivo para la construcción
de escenarios, identificando el escenario deseable al cual queremos llegar y qué
necesitamos para construir desde el presente lo que buscamos sea una realidad para mejorar
la calidad de vida en el trabajo.
Palabras clave: Pobreza, Calidad de vida, Prospectiva, Matriz de Impactos Cruzados
Abstract
In this work we make a study to identify factors related to working conditions among others
influenced by the country's economy, the reality of poverty and how these elements affect
as an influence that is reflected in a positive or negative impact on quality of life at work
can have employees. As analysis tool is used to using the cross-impact matrix, which
allows a prospective view of a neutral, through a qualitative analysis methodology which
complement the use of software provides a quantitative aspect, it makes available fully
objective study for the construction of scenarios, identifying the desirable scenario that we
want to get there and what we need to build from this what we want is a reality to improve
quality of life at work.
Key Words: Poverty, Quality of Life, Prospective, Cross-Impact Matrix
Introducción
El objetivo de este trabajo consiste en la aplicación de un ejercicio de Prospectiva, a través
de un Análisis de Matriz de Impactos Cruzados para analizar las acciones que se
emprenden para mejorar la Calidad de Vida en el trabajo, considerando las condiciones
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
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Filosofía de la Organización
laborales en que se encuentra la población económicamente activa de nuestro país, como
consecuencia de la realidad económica y las implicaciones que ha tenido ésta en la pobreza,
la cual una vez que ha sido superada se puede considerar que se tiene Calidad de Vida, las
acciones de las organizaciones deben estar orientadas a buscar el desarrollo del trabajador,
obteniendo eficiencia empresarial a través de la Calidad de Vida en el Trabajo, donde el
medio ambiente del mismo se desenvuelve en condiciones de superación a través de
oportunidades, aprovechando las capacidades humanas con una justa retribución,
mejorando la dignidad del empleado y realizando cambios culturales.
El método de Análisis de Impacto Cruzado hace una exploración del futuro sobre la base de
las interacciones de una serie de variables que pueden o no tener influencia sobre el tema de
análisis dentro de un periodo de tiempo, en el cual nos permitirá identificar dos escenarios,
uno de los cuáles será deseable o positivo y el otro negativo, así la intención de la
Prospectiva será la de construir el presente para lograr ese futuro deseable.
I.- Calidad de Vida
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la calidad de vida es “La percepción
que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema
de valores en los que vive y en relación con sus expectativas, sus normas, sus inquietudes.
Se trata de un concepto muy amplio que está influido de modo complejo por la salud física
del sujeto, su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así
como su relación con los elementos esenciales de su entorno”.
Es necesario aclarar que la Calidad de Vida es la capacidad que posee el grupo social
ocupante de satisfacer sus necesidades con los recursos disponibles en un espacio natural
dado; abarca los elementos necesarios para alcanzar una vida humana decente.
Actualmente, es un esfuerzo de toda acción política tanto a nivel nacional como a nivel
internacional para lograr dignidad en la vida humana. Por otro lado, es un fruto del trabajo,
de la organización social, de la misma tecnología, y sobre todo, del buen uso del medio
ambiente. Es el replanteamiento de economía orientada por un nuevo humanismo, donde el
progreso económico se armoniza con el progreso social. Es la capacidad que posee el grupo
social ocupante de satisfacer sus necesidades con los recursos disponibles en un espacio
natural dado; abarca los elementos necesarios para alcanzar una vida humana decente.
El concepto de calidad de vida tiene una interpretación muy diferente cuando lo emplean
hombres cuyas necesidades vitales están satisfechas, como en el caso de quienes viven en
los países ricos y altamente industrializados, que cuando lo emplean otros cuya principal
preocupación es cómo y con qué alimentarse el día a día, como sucede en los países
subdesarrollados. Para estos últimos, el desarrollo económico es urgente y prioritario para
lograr un nivel material que logre satisfacer sus necesidades básicas: alimentación,
vivienda, vestido, salud y educación. En el caso de los primeros se replantea su
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Filosofía de la Organización
crecimiento, intentando superar el enfoque predominantemente económico ligado a la
producción de riqueza material y la ampliación del mercado a costa de los países pobres.
Las naciones atrasadas no deben imitar el proceso de desarrollo de las naciones avanzadas,
sino que ambas deben reorientar sus estilos. Éstas últimas, controlando su crecimiento
material, buscando calidad en lugar de cantidad; y las primeras estableciendo una
conciencia global del problema y a la vez, una solución al mismo.
Es muy importante hacer referencia a dos conceptos fundamentales que forman parte de las
bases para lograr cumplir las metas de Calidad de Vida:
Pobreza Alimentaria:
Incapacidad para obtener una canasta básica alimentaria, aún si se hiciera uso de todo el
ingreso disponible para comprarla.
Pobreza de Patrimonio:
Insuficiencia del ingreso disponible para adquirir canasta alimentaria, así como realizar los
gastos necesarios en salud, vestido, vivienda, transporte y educación, aunque la totalidad
del ingreso del hogar fuera utilizado sólo para la adquisición de estos bienes y servicios.
La siguiente gráfica nos muestra la realidad que ha acontecido a nuestro país en los últimos
años, donde se había mostrado una leve mejoría y estabilidad, pero la falta de planeación
concreta no permitió hacer frente de manera sólida a la crisis iniciada en el 2008 y eso se
vio reflejado en el número de pobres, lo cual trae como consecuencia el retraso en la
formación de la base que permitirá conseguir un futuro deseable en las condiciones de
Trabajo puesto que desde la Calidad de Vida ya se pueden apreciar deficiencias.
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
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Filosofía de la Organización
Una vez superadas estas necesidades básicas para contar con un adecuado nivel de Calidad
de Vida, se puede hablar de que todas las actividades emprendidas por cualquier persona en
edad laboral activa pueden ser complementarias entre sí llevando de este modo a orientar
los esfuerzos para llegar a la Calidad de Vida en el Trabajo.
La Calidad de Vida en el Trabajo, es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso
personal, además que hace referencia a alcanzar el empleo pleno y productivo además de la
equidad de género, consiguiendo trabajadores sanos en empresas saludables por medio de
mejorar la organización y las condiciones de trabajo; se toman en cuenta los siguientes
criterios:




Suficiencia en las retribuciones: Puede ser logrado por suficiencia en los ingresos
para mantener un estándar social aceptable para vivir, tratando en lo posible de
reducir la brecha entre los sueldos de los niveles más altos y más bajos dentro de las
organizaciones.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el trabajo: Esto incluye cantidades
razonables de horas de esfuerzo, así como condiciones que minimicen el riesgo de
enfermedades y daños, además de un trabajo adecuado a las capacidades de la
persona considerando incluso su edad.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Abarcando la asignación de
trabajo y propósitos educacionales para aumentar las capacidades del trabajador; es
muy importante identificar los prospectos susceptibles de adquirir una nueva
habilidad o conocimiento para futuros trabajos así como oportunidades de ascenso.
Se debe contar con seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.
Las personas son el recurso más valioso para el logro de resultados, sí, pero sólo
desde una perspectiva del incremento de la calidad de su vida laboral.
Integración Social en el Trabajo: Las organizaciones deben estar completamente
libres de prejuicios, deben tener condiciones de igualdad que permitan una apertura
interpersonal, así como apoyo a los grupos y equipos de trabajo.
Existen condiciones para que se cumpla con la Calidad de Vida en el Trabajo:
-
Clima laboral donde impere el respeto y la disciplina.
Condiciones laborales satisfactorias.
El puesto de trabajo debe ser acorde a la capacidad.
Salario acorde al trabajo.
Posibilidad de ascender en los niveles jerárquicos de las empresas.
Si se aplican dentro de las organizaciones políticas para mejorar la Calidad de Vida de sus
empleados, se pueden obtener resultados sustanciales que podrían traer beneficios para la
empresa en un periodo corto de tiempo, no sólo a nivel monetario, sino incluso como parte
de un desarrollo organizacional.
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Filosofía de la Organización
Las siguientes son algunas de las principales ventajas:
-
Mejora habilidad para retener a los mejores empleados
Fortalece lealtad y confianza en los empleados
Mejora el funcionamiento financiero
Reduce costos operativos
Disminuye ausentismo
Reduce accidentes
Disminuye conflictos laborales
Genera mayor involucramiento
Aumenta el rendimiento
Mejora la armonía laboral
La falta de una economía competitiva trae como consecuencia que la oferta laboral sea mal
retribuida, además de inadecuada incluso en sus condiciones de trabajo por lo que es
urgente la instrumentación de más políticas públicas que permitan mejorar la Calidad de
Vida de la población que actualmente se encuentra en condiciones precarias y que aseguren
que las personas que actualmente se encuentran en un nivel medio puedan encontrar
mejores oportunidades, principalmente de empleo para así mejorar el estado de su Calidad
de Vida en el Trabajo para un mejor desempeño que traiga beneficios tanto a las
organizaciones como a su vida diaria. Los proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo
buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia
organizacional.
II.- Prospectiva
La Prospectiva surge como disciplina para permitir realizar un adecuado manejo y tener
mayor control de la incertidumbre para así poder reducir el riesgo existente en las diversas
alternativas que formarán el futuro que se puede construir.
Según Godet, es la “anticipación al servicio de la acción”, y considerando que el futuro aún
no existe, es una realidad múltiple que “depende solamente de la acción del hombre” y la
prospectiva debe ser capaz de identificar aquellos escenarios futuros que pueden
presentarse en el periodo que va del presente al horizonte de estudio. De acuerdo a la Dra.
Baena, la prospectiva es “una herramienta metodológica que nos sirve para reflexionar y
proponer respuestas en un mundo complejo es estructuras sistémicas, mientras que para
Mojica la Prospectiva “es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las
acciones que el hombre quiera emprender”. Su intención no es la de predecir el futuro o
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Filosofía de la Organización
considerarlo como si fuera algo predeterminado, más bien se orienta a su construcción,
esto, asumiendo que el futuro puede crearse pues aún no está decidido.
Diversos autores consideran que existen dos maneras de identificar y comprender el futuro,
la primera opción es como una Realidad Única y la otra como una Realidad Múltiple.
La primera es para muchos sinónimo de fatalidad o destino, mientras que la segunda es
aquella realidad que puede ser cambiada porque implica tres opciones distintas, la primera
opción de esta Realidad Múltiple es el Futuro Posible y es aquel que acontece sin depender
de nuestras acciones pues es consecuencia simplemente de que las cosas vayan pasando, la
segunda opción es el Futuro Probable, éste puede suceder como su nombre lo indica con
mayor probabilidad y en este caso es resultado de la determinación del hombre pues de él
dependen los hechos como consecuencia de los actos y decisiones que se van tomando (en
ocasiones involuntariamente); es lo que pasará en el futuro de acuerdo a la simple
consecución de nuestras actividades normales.
La última opción y la más importante de todas es el Futuro Deseado, puesto que éste no
sólo se va construyendo como consecuencia de los hechos sino que implica algo más allá
de una simple planeación, donde el hombre es plenamente el responsable y constructor de
su propio futuro e implica además una adecuada y extensa creación de los escenarios
posibles donde un cambio en esa planeación puede ser identificado a tiempo e incluso
evitado para así asegurarse de que el futuro deseado se conseguirá incluso en el tiempo
indicado. De este modo podemos conseguir que las cosas cambien significativamente
superando por completo los pronósticos en ocasiones negativos que ofrece el futuro
probable.
La Prospectiva se integra de métodos exploratorios y normativos.
Métodos Exploratorios:
-
Se determinan hacia el futuro y parten del presente, basándose en extrapolaciones y
configura eventos posibles respondiendo a preguntas como ¿qué pasaría si…?
-
Pueden ser “Proyecciones”, “Pronósticos”, “Análisis de Impacto Cruzado” o
Estructural y “Delfos”.
Métodos Normativos:
-
Se determinan desde el futuro y parten de la visión de un futuro o conjunto de
futuros posibles y lo más importante, deseables.
-
Se analiza “en reversa” para determinar cómo se podrían alcanzar y qué se podría
evitar, considerando las restricciones y recursos del presente.
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Pueden ser “Análisis Morfológico” (futuros posibles a partir de las combinaciones
resultantes de la descomposición de un sistema) y “Delfos con metas”.
III.- Método de Análisis de Impacto Cruzado
El Método a usar para la construcción del Análisis de Prospectiva es el Análisis de Impacto
Cruzado (CIB Cross-Impact Balance Analysis), cuyas características se determinan a partir
de la selección de los factores que tendrían una influencia directa e indirecta sobre el tema
de estudio.
El primer paso es el de establecer las variantes de desarrollo que se considerarán de acuerdo
al año que se ha fijado como objetivo. El segundo paso es la construcción de una matriz de
impactos cruzados. Dicha matriz se llenará con juicios sobre la influencia de cada uno de
los estados de los descriptores sobre el resto de ellos. Así, los descriptores considerados en
las líneas ejercen influencia sobre las columnas de la matriz. La escala se considera desde
+3, siendo ésta la máxima influencia positiva, pasando por 0 donde no hay influencia y
hasta -3 cuya influencia será la máxima negativa. Es muy importante considerar que la
suma de cada grupo de juicios debe ser 0 y una variable no ejerce influencia sobre sí
misma.
Los resultados de la matriz han sido procesados en el Programa “Scenario Wizard Basic
2.11” en el cual una vez que se han ingresado los datos, arroja como resultado una
propuesta de escenario bajo consideración del grupo de juicios que se han emitido en el
análisis. Los descriptores son considerados de acuerdo a los escenarios deseados cuyo eje
principal es el desarrollo del país a través del combate a la pobreza, y como apoyo se
determina la importancia de la tecnología una vez que se ha superado la necesidad primaria
referente a la pobreza.
Los descriptores se encuentran delimitados por los objetivos de superación de pobreza y las
condiciones esperadas respecto a Calidad de Vida en el Trabajo, considerando estados
regidos principalmente por estabilidad laboral, confianza en los empleados, lealtad hacia la
empresa, condiciones de respeto y disciplina en diversos niveles de la organización, se
consideran además las implicaciones que podría tener para los empleados el hecho de que
su trabajo requiera ser presencial en las instalaciones de la empresa o puedan trabajar desde
su casa, además de la realidad que acontece a nuestras organizaciones a lo largo del país,
esto con respecto a la relación que tienen los empleados con las empresas, si su
contratación es plenamente formal y cuentan con todas las prestaciones que aseguren una
correcta calidad de vida, o si se desempeñan bajo un contrato de Outsourcing con las
implicaciones que conlleva para el desarrollo de los empleados dentro de la empresa y fuera
de ella.
Lista de Descriptores y Estados Posibles
Variables
Estados posibles
1. Crecimiento económico
Creciente
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Decreciente
2. Economía
Basada en trabajo y capital
Basada en el conocimiento
3. Población
Creciente
Decreciente
4. Economía competitiva y
Generadora de Empleos
5. Recursos del Estado
Dinero destinado a salud y educación
Escasez de recursos y de empleos
Solidez de recursos
Crisis
6. Igualdad de Oportunidades
Ascenso
Estancamiento
7. Política de Estado para
Ciencia, Tecnología e
Innovación
8. Retención y desarrollo de
elementos clave
9. Fuerte lealtad de los
empleados
10. Confianza en los empleados
Fuerte
Inexistente
Proyectos continuos
Inconsistencia
Creciente
Decreciente
Creciente
Decreciente
11. Clima de respeto y disciplina
Creciente
Decreciente
12. Modalidad de trabajo
Presencial
Trabajo desde casa
13. Estabilidad laboral
Prestaciones
Outsourcing
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Matriz realizada con los juicios emitidos de acuerdo a los descriptores.
Selección
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C
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D
CRECIMIENTO ECON
CRECIENTE
DECRECIENTE
-2
2
C
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-3
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3
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1
-3
3
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-1
1
EC. COMPETITIVA
SALUD Y EDUCACIÓN
ESCASEZ DE RECURSOS
2
-2
-2
2
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2
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-1
-1
1
1
RECURSOS DEL ESTADO
SOLIDEZ DE RECURSOS
CRISIS
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2
2
-2
2
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3
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-2
-2
2
2
2
-2
-2
IGUALDAD DE OPORT
OPORTUNIDADES
DETERMINISMO
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1
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-3
3
3
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1
POL. PARA CIENCIA Y T.
FUERTE
INEXISTENTE
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1
2
-2
-1
LEALTAD EMPLEADOS
CRECIENTE
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3
2
CONFIANZA EMPLEADO
CRECIENTE
DECRECIENTE
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-2
1
2
RESPETO Y DISCIPLINA
CRECIENTE
DECRECIENTE
-1
-3
EST LAB
PR OU
3
-3
POBLACIÓN
CRECIENTE
DECRECIENTE
2
-3
MOD TRA
PR TC
2
-2
2
-2
DESARROLLO CLAVES
PROYECTO CONTINUO
INCONSISTENCIA
RESP DISC
C
D
-2
2
-2
2
0
1
CONF EMP
C
D
-2
2
ECONOMÍA
TRABAJO Y CAPITAL
CONOCIMIENTO
-2
2
LEA EMP
C
D
3
1
MODALIDAD TRABAJO
PRESENCIAL
TRABAJO EN CASA
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1
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1
2
ESTABILIDAD LABORAL
PRESTACIONES
OUTSOURCING
3
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1
2
-1
3
-2
-3
2
-2
-3
2
3
Los resultados de esta matriz deben registrarse en la herramienta de software Scenario
Wizard, la cual arrojará dos escenarios de consistencia. Aunque los datos de la matriz son
los mismos, tomará en consideración dos escenarios, uno positivo y el otro con tendencia a
ser negativo.
Tomando en cuenta que el método de Análisis de Impacto Cruzado es un Método
Exploratorio, los resultados obtenidos se deberán orientar hacia el futuro, partiendo del
presente, donde tenemos todas las situaciones que se deben corregir para así asegurarnos
que será alta la factibilidad de cumplimiento de un escenario deseado.
Debemos tomar en consideración que los principales problemas que actualmente se
enfrentan son los siguientes:
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
-
El crecimiento económico no ha sido el esperado durante los últimos años, esto se
ve reflejado en las condiciones de pobreza en que vive un número considerable de la
población, pasando de 50.5 millones el año pasado a 52 millones este año,
alcanzando en este 2011 un 46.2% del total de la población de acuerdo al Consejo
Nacional de Evaluación de la Política Social (CONEVAL). La realidad es que para
estas personas no se puede considerar que viven en condiciones dignas de Calidad
de Vida y desgraciadamente tampoco con Calidad de Vida en el Trabajo pues
incluso esa pobreza se debe a la ausencia de éste y en algunos casos a la
informalidad en que se deben desenvolver.
-
La ausencia de una Reforma Laboral actualizada que garantice oportunidades para
todos los sectores de la población, puesto que la carencia de ésta propicia que los
sectores más marginados vean agudizada su precariedad. Es necesario fortalecer el
marco normativo en ese sentido sin buscar el beneficio de ningún sector o incluso
de los estratos sociales, simplemente se debe buscar una reforma coherente que
asegure condiciones donde las empresas puedan encontrar el desarrollo que buscan
a través de otorgar empleos dignos a los empleados.
-
Ausencia de una visión de largo plazo respecto a políticas públicas claras y bien
definidas, cuyo liderazgo social e incidencia sea enfocado hacia Ciencia y
Tecnología, donde la nación esté preparada ante la sinergia y condiciones derivadas
del avance tecnológico en numerosos campos cada vez más complejos, cuyo
desarrollo se traducirá en progreso para nuestro país.
-
Infraestructura para educación y desarrollo tecnológico, cuyas capacidades actuales
no son suficientes para satisfacer la demanda y hacer frente a la realidad actual en la
cual los esfuerzos no alcanzan para estar a un nivel más adecuado en la interacción
con otras naciones.
Resultados del Análisis de Impacto Cruzado
- Escenario 1 (Positivo): Este escenario nos ofrece un panorama más alentador para
los próximos años, considerando un horizonte temporal hasta el 2031 (20 años) cuya
consecución es deseable debido a que muestra una tendencia positiva con posibilidades de
desarrollo en distintos planos como lo es el crecimiento demográfico acelerado pero con
una planeación integral que asegura que la urbanización será controlada, bien estructurada
y con concentraciones claramente delimitadas de acuerdo a las necesidades de integración
de la sociedad con un entorno empresarial en crecimiento; esto, como resultado de una
Política Pública orientada al crecimiento económico a través de la generación de empleos a
un nivel que cubra las demandas de la sociedad creciente, dando además como resultado
una disminución en la pobreza a causa de la estabilidad obtenida por la igualdad de
oportunidades, dejando atrás el determinismo.
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Filosofía de la Organización
Adquiere mayor fuerza una Política de Estado para Ciencia, Tecnología e Innovación,
donde la Educación posee un papel aún más importante y protagónico gracias a un
incremento en la asignación de recursos, lo cual trae como consecuencia que las
Instituciones Educativas estén más orientadas al logro de objetivos específicos cuyo
impacto tendrá repercusiones positivas en su vinculación con la Industria en todos sus
planos, disminuyendo la pobreza como consecuencia de la estabilidad social que trae
consigo la conservación de empleos por el crecimiento y desarrollo del sector servicios en
conjunto con la industria manufacturera y un mayor apoyo a la agricultura, recuperando la
importancia que ese sector tan noble ha perdido en los últimos años.
Según este escenario existirá un equilibrio en el aspecto económico que orienta sus recursos
por una parte basándose en el Trabajo y el Capital, para ofrecer una base sólida a las
empresas que requieren basarse en el Conocimiento, creando Clusters de empresas cuyos
objetivos sean similares, para crear condiciones de sinergia optimizando así los procesos y
el medio en que se desenvuelven cada uno de ellos, esto considerando que el Capital
Intelectual será primordial para el desarrollo no sólo de las empresas, sino de todo el país,
ofreciendo Calidad de Vida en el Trabajo en todos los niveles, trayendo esto como
consecuencia una solidez en los recursos del Estado, dejando atrás las crisis originadas por
una planeación cuya respuesta no había sido oportuna ante los cambios en el mercado
internacional, no sólo en lo referente al Capital, sino principalmente a las condiciones de
trabajo, poniendo a México en lo más alto como referente del manejo y regulación de éstas.
Las empresas cuentan con programas plenamente desarrollados para el crecimiento del
personal interno, cuya capacitación desde su entrada a la organización está orientada a
forjarlos con el fin de cubrir puestos importantes que cubran tanto las necesidades de los
empleados como de las empresas, eso se podrá lograr en un marco de planeación becando y
atrayendo talentos desde su formación educativa para conseguir el posicionamiento y
lealtad en los empleados para llevar a la empresa a lo más alto,, aprovechando bien las
habilidades y competencias de la fuerza laboral permitiendo así una plena confianza en
ellos para el desempeño de sus funciones principalmente en puestos importantes dentro de
la empresa, contribuyendo así a lograr las metas de la organización.
Las modalidades en que se desenvuelve el trabajo evolucionan para cubrir las demandas y
expectativas de un entorno competitivo, donde las empresas pueden crecer al adaptarse a
las nuevas tendencias con respecto a la tecnología, cuya simplificación ofrecida permite
optimizar los procesos y resultados atrayendo beneficios para todas las partes involucradas.
Se crean proyectos de trabajo que propician el trabajo a distancia en la mayor parte de las
empresas, haciendo más eficientes a los empleados, propiciando un significativo ahorro y la
canalización de inversiones a áreas de la organización que permitan obtener mayores
ingresos ofreciendo a la empresa una sólida ventaja competitiva.
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Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Se regulan de manera justa y equitativa las relaciones laborales con oportunidades para
todos los empleados, con prestaciones dignas e incluso los esquemas de subcontratación
están plenamente regulados para ofrecer integridad y estabilidad a los empleados,
superando las condiciones de pobreza y ofreciendo Calidad de Vida en el Trabajo.
- Escenario 2 (Negativo): El resultado de este escenario no es lo más deseable puesto
que las posibilidades de desarrollo son prácticamente nulas en los diversos planos, el
detonador de esta situación sería un crecimiento demográfico acelerado en los estratos
sociales más bajos, pero sin una planeación que permita hacer frente a las crecientes
demandas que generaría esa situación, por otro lado, los estratos altos presentarían un
crecimiento más depurado concentrando la riqueza y haciendo más grande la brecha
existente entre los ingresos de cada uno de ellos. La urbanización será claramente
delimitada y será notorio el drástico cambio entre las condiciones de cada nivel, donde la
integración de la sociedad será en un entorno empresarial en crecimiento, pero sin
desarrollo y en condiciones en las cuales los beneficios serán sólo para unos cuantos. La
Política Pública será reactiva más que preventiva, y la generación de empleos mantendrá
condiciones precarias para la mayoría de la población, cuyas necesidades de seguridad en
todos los niveles quedarán escasamente cubiertas, y las demandas de la sociedad no
encontrarán solución, dando como resultado una pobreza cada vez en aumento en todas sus
dimensiones, donde el determinismo de cada persona se verá reforzado a causa de la
escasez de oportunidades, donde los ricos se harán más ricos y los pobres serán
considerablemente más pobres.
Los escasos recursos designados en la Política de Estado para Ciencia, Tecnología e
Innovación son desviados hacia otras necesidades prioritarias como lo es el combate a la
pobreza, debido a que los recursos anteriormente asignados no han sido suficientes, esto
trae como consecuencia un rezago drástico en la educación porque los recursos son
limitados y la industria en general manifiesta un desarrollo nulo y prácticamente inexistente
provocando una brecha abismal con otras naciones cuya inversión y resultados en ese
sentido son claramente notorios; además, las Instituciones Educativas cuentan con recursos
limitados que sirven prácticamente sólo para cubrir los gastos más necesarios, sin destinar
una suma considerable para investigación y desarrollo, cayendo en un ciclo donde los
ingresos por resultados son nulos y no alcanzan ni siquiera para cubrir gastos, contando
sólo con el limitado respaldo que se ofrece de los programas gubernamentales. Como
consecuencia, la preparación de los estudiantes es muy limitada y la aportación en
conocimientos hacia la sociedad a través de un trabajo se hace de manera esporádica, sin
estabilidad y con un decremento e ineficiencia en todos los niveles industriales.
Según este escenario, la economía presentará un claro desequilibrio, donde el enfoque
orientado hacia el Trabajo y el Capital no ha dado los resultados que se esperaban,
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
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Filosofía de la Organización
provocando un fuerte rezago en la parte basada en el Conocimiento, así los escasos Clusters
de empresas no han encontrado el crecimiento y desarrollo proyectado, provocando
condiciones deficientes con respecto a los procesos de las organizaciones, así como una alta
rotación del personal lo cual provoca que el Capital Intelectual de las empresas no se puede
afianzar sólidamente para conseguir los objetivos esperados, tanto financieros como de
crecimiento; así, las condiciones de la Calidad de Vida en el Trabajo son prácticamente
inexistentes para la gran mayoría de la fuerza laboral. Todo este panorama negativo se ve
acrecentado por las cada vez más recurrentes crisis económicas como resultado de una
inoportuna y escasa planeación ente los cambios en el mercado internacional, haciendo
cada vez más deficientes las condiciones de trabajo en gran medida por la nula regulación.
Los altos niveles de rotación en todas las empresas, provocados por el abuso indiscriminado
de la subcontratación sin la más mínima regulación han provocado que no se dé el
adecuado seguimiento a los programas internos de desarrollo de personal, así no se logra
una adecuada especialización que permita crecer a la empresa, ni a los empleados dentro de
ella. De esta manera no se llegan a cubrir puestos importantes de manera interna, a causa de
la escasa confianza en los empleados, cuya lealtad a la empresa es prácticamente
inexistente. La fuera laboral recibe una capacitación deficiente y no se pueden lograr las
metas de la organización.
Las modalidades de trabajo no han podido evolucionar a la altura de las exigencias de un
entorno altamente competitivo, las empresas no han podido simplificar el trabajo para
adaptarse a las nuevas tendencias de uso de la tecnología, provocando que se sigan
invirtiendo grandes cantidades de dinero cuyos beneficios no pueden apreciarse de manera
clara, como consecuencia de que no se han podido adaptar a las modalidades de trabajo a
distancia, generando gastos innecesarios con respecto a instalaciones y los empleados son
cada vez más ineficientes.
La regulación de las relaciones laborales no ha evolucionado de la manera esperada,
hundiendo cada vez más a los sectores de la población más vulnerable al hacer
inalcanzables la mayoría de las oportunidades, prescindiendo de las prestaciones dignas a
causa del uso indiscriminado de los esquemas de subcontratación sin la más mínima
regulación, negando la integridad y estabilidad de los empleados, provocando mayores
condiciones de pobreza en la numerosa población, así como una inexistente Calidad de
Vida en el Trabajo.
Consideraciones Finales:
La Prospectiva nos permite identificar un futuro deseable y además poner en consideración
las condiciones que son necesarias para poner en marcha desde el presente; donde se pueda
superar la situación precaria en que vive un porcentaje de la población del país, otorgando
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Filosofía de la Organización
además oportunidades a la población en general, como resultado de darle un papel más
protagónico a la inversión en educación y progreso tecnológico. Estamos a tiempo de
emprender las acciones necesarias para conseguir el primer escenario que arrojó el Análisis
de Impacto Cruzado empleado en este trabajo, el cual podemos considerar como escenario
deseable y en esas condiciones, los resultados hacia el 2031 podrán ser cumplidos.
Con esto se buscaría aumentar al máximo la estabilidad y satisfacción laboral a través de la
actualización constante y coherente de los empleados. Creando y manteniendo una vida
laboral de calidad que haga deseable trabajar en las organizaciones, gracias al seguimiento
de numerosas políticas éticas dentro de un marco de Responsabilidad Social, de esta
manera se pueden satisfacer los requisitos de bienestar de los trabajadores, creando
condiciones satisfactorias de trabajo que eleven la productividad del personal cada vez más
eficiente para lograr los objetivos organizacionales. Se puede lograr si se dirige el cambio
para ventaja mutua.
Fuentes de Información:
Bibliografía:
1.- French, W. (1996), Desarrollo Organizacional, E. Prentice Hall, México, 5ta Edición.
2.- Mojica, F. (1991), La Prospectiva: Técnicas para Visualizar el Futuro, Ed. Legis,
Colombia, pp. 144
3.- Sabag, A. (1982), Prospectiva, Ideología y Práctica, Revista Contaduría y
Administración, No. 117 Mzo-Abr, pp. 63-117
4.- Peralta, G. (2005), Prospectiva, Ed. Esfinge, México, pp. 151.
5.- Ivancevich, J (2006), Comportamiento
Interamericana,7ª edición, pp. 700
Organizacional,
Ed.
McGraw-Hill
Sitios de Internet:
1.- Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, CONEVAL, en
www.coneval.gob.mx/coneval2/
2.- Instituto Nacional de Estadística y Geografía, INEGI. Encuesta Nacional de Ingresos y
Gastos de los Hogares – ENIGH, en www.inegi.org.mx/lib/toc/defaulttoc.aspx?s=est
3.- Organización Mundial de la Salud, (OMS). Temas de Salud, en www.who.int/es/
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Filosofía de la Organización
Patrones de la gestión de la cadena de suministros asociados al tamaño de las empresas
manufactureras
Carmen Estela Carlos Ornelas
[email protected]
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Jorge Alberto Rodríguez Steffani
[email protected]
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Oscar Pérez Veyna,
[email protected]
Unidad de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Zacatecas.
Resumen
Las cadenas de suministros están formadas por proveedores, fabricantes, distribuidores,
detallistas y clientes finales. Los esfuerzos que realizan para alcanzar niveles competitivos de
calidad, costo y entrega, no se realizan en aislamiento sino en conjunto, mediante una serie de
prácticas en las que las empresas se interrelacionan mediante contactos de sus diferentes áreas
funcionales como ventas, compras, producción y calidad. La intensidad con las que las empresas
gestionan las relaciones con sus proveedores y sus clientes dependen de diferentes factores de su
contexto externo e interno, entre los que se cuenta su tamaño, que por su estrecha relación con
sus recursos disponibles, condiciona las prácticas que realiza. Este estudio compara cuatro grupos
de empresas de diferentes tamaños en cuanto a la intensidad de sus prácticas de la gestión de la
cadena de suministros en las dimensiones de enfoque al cliente, coordinación, integración,
cooperación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua. Los datos se recopilaron
mediante un cuestionario en una muestra de setenta y dos empresas manufactureras del estado de
Aguascalientes. Se encontró apoyo a la hipótesis de que a mayor tamaño de empresa corresponde
una mayor intensidad de la gestión de la cadena de suministros en lo que respecta a las
dimensiones de enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora
continua.
Palabras clave: Gestión de la cadena de suministros, tamaño de empresa.
Abstract
Supply chains are composed of suppliers, manufacturers, distributors, retailers and final
customers. The efforts to achieve competitive levels of quality, cost and delivery, are not made in
isolation but together, through a series of practices in which companies interact with their
contacts different functional areas such as sales, purchasing, production and quality. The intensity
with which companies manage their relationships with their suppliers and their customers depend
on different factors of external and internal context, including its sizes, that by its close
relationship with its available resources, determines the intensity of their practices. This study
compared four groups of companies of different sizes in terms of the intensity of their practices
for managing the supply chain in the dimensions of customer focus, coordination, integration,
cooperation, development, information management and continuous improvement. The data were
collected using a questionnaire in a sample of seventy-two manufacturing firms in the state of
Aguascalientes. They found support for the hypothesis that the larger the enterprise is a greater
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Filosofía de la Organización
intensity of management supply chain with respect to the dimensions of customer focus,
cooperation, integration, information management and continuous improvement.
Key words: Supply chain management, firm size.
Introducción
En el contexto actual de la globalización de los mercados, la competencia por los mercados se
libra más que entre empresas entre cadenas de suministro competidoras, no sólo por los mercados
externos sino también en los mercados locales. La cadena de suministros consiste en una serie de
entidades conectadas por medio de la relación comprador-vendedor, que se inicia con las
materias primas básicas que son extraídas de la tierra o cosechadas hasta llegar al producto
terminado en las manos del consumidor final (Ballou, 2004).
En la medida que las empresas contemporáneas se han hecho dependientes de una gran variedad
de bienes y servicios para complementar sus propias actividades de agregación de valor, han
desarrollado extensas redes de proveedores y clientes. Las cadenas de suministro están integradas
por proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y clientes finales (Chopra & Meindl,
2008) que realizan esfuerzos conjuntos para lograr una calidad, costo, tiempo de entrega e
innovación competitivos en los mercados en los que participan. Gran número de estudios de
casos dan cuenta de las particularidades de la gestión de la cadena de suministro de empresas
multinacionales como Nissan, Dell, Zara y Wall-Mart, cuyos grandes recursos de recursos les
permiten introducir prácticas innovadoras, sofisticadas y complejas, que difunden entre sus
clientes y proveedores y aun llegan a imponérselos. Es común que en sus cadenas de suministros
se compartan los datos entre clientes y proveedores, se cuenten con tecnologías de información
comunes y se integren equipos humanos multidisciplinarios para hacer más productivas sus
interacciones.
Las redes de empresas son creaciones frágiles y están sujetas a daños y peligros de interrupción,
que pueden ocasionar desabastos a lo largo de la cadena de suministros o fallas en la calidad que
se propaguen a lo largo de la misma o bien bajos niveles de innovación que debiliten la
competitividad de un canal específico de la cadena de suministro. Se dice que una cadena de
suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. Su fortalecimiento requiere de acciones y
programas que de manera intencionada las fortalezcan y las desarrollen. Por ello resulta
conveniente el análisis que los factores que, como el tamaño de las empresas, condicionan la
intensidad de las prácticas de gestión de la cadena de suministros de las que dependen los flujos
de productos, información y otros recursos entre las empresas que son necesarios para que lograr
la satisfacción del consumidor final de la cadena de suministro.
Las pequeñas empresas carecen de recursos adecuados para la adopción de prácticas de
colaboración entre empresas (Talavera, 2008) como las que requiere la gestión de la cadena de
suministro. Aunque se espera que entre más pequeñas sean las empresas, menor sea el nivel de
intensidad de sus prácticas de gestión de la cadena de suministro, hay poca evidencia empírica
que permita analizar sus diferencias respecta a las de mayor tamaño.
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3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Este estudio se propone comparar empresas con perfiles de operaciones afines por formar parte
del sector manufacturero, pero diferentes por variar en su tamaño. La identificación de perfiles de
la gestión de la cadena de suministros asociados al tamaño de las empresas será de utilidad para
crear una referencia para valorar su evolución, así como para identificar sus fortalezas y
debilidades y fundamentar acciones empresariales y de política pública para su mejora.
El contexto de análisis es el sector manufacturero del estado mexicano de Aguascalientes, en el
que un total de 4,174 empresas (54 grandes, 90 medianas, 349 pequeñas y 3681 micro empresas),
aportan el 10.18% de las unidades económicas, 70.24 % de la Producción Bruta Total y el 30.43
% de la ocupación de personas (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2010).
Revisión de Literatura
La incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuencia que las
empresas de todos los países pasen a ser miembros de las cadenas mundiales de suministros. La
cadena de suministros requiere de un trabajo en equipo bien coordinado en la que cada una de las
partes la conforman la cadena tienen actividades específicas que le agrega valor para los clientes
a los productos o servicios. Las actividades pueden ser las de diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar a su producto o servicio que son estratégicas para cada empresa y se dividen
en primarias y de apoyo (Porter, 1985, en Pérez 2008). Como actividades primarias se consideran
la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción), la
logística de salida (distribución), y la comercialización de las ofertas (proceso de ventas), y como
actividades de apoyo, los servicios anexos a las mismas.
Las cadenas de suministro funcionan como un sistema integral, por lo que cada empresa que la
conforma es vulnerable a interrupciones de suministros ocasionadas por otras empresas, al igual
que cada empresa puede generarle interrupciones a otras empresas, así como inducirle a cometer
errores en el pronóstico de su demanda y, consecuentemente en el nivel de sus inventarios. Un
estudio de Forrester (1958 en Bolarín, Lario & Ros, 2008) en el que analizó una cadena de
suministros en sus distintos niveles y a las empresas participantes de la misma incluyendo su rol
en la cadena, encontró que un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se
magnificaba según fluía a través de los procesos de distribución, producción y
aprovisionamiento, en un fenómeno que es ampliamente conocido como el efecto “látigo”, lo
cual es un factor que da peso a la necesidad de que las empresas hagan pronósticos de demanda
adecuados y los compartan a lo largo de la cadena de suministro.
Entonces, lo que sus objetivos de la gestión de la cadena de suministros son dos. El primero es el
de coordinar las actividades de transición entre cada eslabón de la cadena, dando seguimiento a
los productos en la agregación de valor con el menor costo y el menor plazo posible, y el segundo
es el de hacer coincidir la oferta con la demanda de mercado en la gestión de los flujos de
materiales y en el proceso mismo de transformación.
Según Ballou (2004), las compañías necesitan encontrar una diferencia que los distinga de su
competencia. En la medida en que una cadena de suministros desarrolle sus actividades mejor
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Filosofía de la Organización
que las cadenas competidoras, podrá ganar una ventaja competitiva. Por tanto, el surgimiento
concepto de gestión de la cadena de suministros, se entiende como la operación de la cadena de la
cadena de suministros de la empresa en la que se lleva a cabo una revisión de sus procesos para
identificar oportunidades de mejora y sus factores críticos de éxito (Carlos & Rodríguez, 2010).
Es por ello que la gestión de la cadena de suministros ha ido transformándose. Inicialmente se
consideraba como parte de la misma, sólo el flujo de material, mientras que hoy en día se
consideran como parte de sus flujos, a aspectos humanos, información, tecnologías y
conocimiento, entre otros recursos (Carlos, Pérez & González, 2009).
Es importante tomar en cuenta que la tecnología interviene significativamente en la optimización
de la cadena de suministros, las comunicaciones y el tiempo de respuesta mejoran a medida que
se cuenta con tecnología adecuada a los procesos industriales. Simental (2005), considera a la
gestión electrónica de la cadena de suministros como una tecnología que permite a las compañías
usar Internet para desarrollar nuevos métodos de integración con sus clientes y proveedores
facilitando la transferencia de múltiples niveles de información acerca de los productos y
servicios para mejorar considerablemente las ganancias y los costos.
En uno de los pocos estudios sobre la gestión de la cadena de suministro en México, Jiménez
(2004) encontró que en las cadenas de suministros en México se ha carecido por largo tiempo de
una visión holística debido a la apatía en cuanto a la incorporación de tecnologías de
información, que son herramientas básicas para su óptima operación y que existe como una falla
de origen, la ausencia de objetivos comunes y alineados entre las empresas que integran las
cadenas.
Diversos esquemas analíticos han surgido en la literatura sobre el estudio de la gestión de la
cadena de suministros. Dichos esquemas han utilizados diversos grupos de prácticas que han sido
considerados como dimensiones o componentes de ese constructo. El esquema analítico de este
estudio considera a la gestión de la cadena de suministro como integrada por integrada por siete
dimensiones o prácticas: enfoque al cliente, la cooperación, la colaboración, la integración, la
coordinación, el desarrollo, la gestión de información y la mejora continua. Esas dimensiones
están fundamentadas en una extensa revisión de literatura especializada sobre el tema que se
reporta con amplitud en otro documento (Rodríguez, 2011), y que en este documento se ha
presentado de manera sucinta.
Metodología
Las variables de estudio fueron las siete dimensiones de la gestión de la cadena de suministro que
se analizaron mediante datos recopilados a través de un cuestionario de opción múltiple aplicado
a un informante clave de cada una de 72 empresa manufactureras del estado de Aguascalientes.
Las empresas se seleccionaron usando como criterio la aceptación de sus directivos a contestar el
cuestionario.
La Tabla 1 presenta las siete dimensiones y los 53 indicadores en los que se basó el cuestionario
aplicado para medir la intensidad de las prácticas de gestión de la cadena de suministro. La escala
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
89
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Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
utilizada fue del 1 al 5, en la que el 1 reflejaba el nivel más bajo de intensidad de la práctica y el 5
el más alto.
Tabla 1. Dimensiones e indicadores de la gestión de la cadena de suministros.
Dimensiones o prácticas de gestión de la cadena de
suministro
Enfoque al cliente. Se refiere al compromiso de la
empresa con la satisfacción de las necesidades del cliente
a través de la anticipación y la comunicación a toda la
cadena de suministros de la evolución de las necesidades
y deseos de los clientes y de la respuesta a los mismos
con nuevas ideas y tecnologías.
Cooperación. Implica el intercambio de recursos,
información, gente y tecnología entre los miembros de la
cadena de suministros para crear sinergia para la
obtención de la ventaja competitiva. Va más allá de la
gestión de las operaciones para la eficiencia, hasta la
gestión de las relaciones para la creatividad y la mejora
continua. Las relaciones de cooperación se pueden
gobernar por el entendimiento informal o por contratos
escritos.
Integración. Se encarga de conseguir que todas las
partes de la cadena de suministros interaccionen de
forma coordinada, con los mismos objetivos y con una
información única. Requiere de una logística bien
planeada en donde todos y cada uno de los componentes
de dicho proceso conozcan ampliamente sus alcances y
limitaciones para cumplir con la entrega del producto
final terminado de acuerdo a las especificaciones de
calidad. Implica el establecimiento de fuertes lazos con
los proveedores y los clientes en el abastecimiento, la
producción, la distribución y el soporte postventa.
Coordinación. Se refieres a los esfuerzos organizados de
la empresa con sus clientes y proveedores para responder
dinámicamente a las necesidades del cliente final a través
de una fuerte interacción de sus funciones interempresariales.
Desarrollo. Consiste en la participación conjunta de
clientes y proveedores en el diseño del producto de
acuerdo con las especificaciones requeridas del cliente;
el diseño de procesos y medios que se utilizan para la
fabricación del producto, incluyendo los métodos,
instalaciones, equipos para su producción y distribución;
y el diseño de la cadena de suministros incluyendo la
selección de proveedores, la potencial subcontratación de
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
Indicadores
Asistencia post-venta a clientes.
Gestión de las relaciones con los clientes.
Señalización y eliminación de ineficiencias en la
cadena de suministros mediante sistemas de
Respuesta Eficiente al Cliente.
Uso de sistema informático de Respuesta Rápida al
Cliente.
Compartir a los clientes y proveedores las
necesidades inmediatas y futuras de cambios en la
cadena de suministros.
Establecimiento de objetivos comunes con clientes y
proveedores.
Mantener relaciones contractuales de largo plazo con
clientes y proveedores clave.
Desarrollo de métricas de desempeño comunes con
clientes y proveedores.
Asistencia mutua con clientes y proveedores para
solución de problemas en todos los niveles
organizacionales.
Operación de equipos multidisciplinarios &
interorganizacionales con clientes y proveedores para
la integración de procesos.
Integración de procesos de fabricación con clientes y
proveedores.
Integración de la función de logística con clientes y
proveedores.
Sinergias con los recursos de clientes y proveedores.
Integración de sistemas informáticos con clientes y
proveedores.
Iniciativas de la empresa y de sus proveedores para
reducir los costos del cliente.
Definición conjunta con clientes y proveedores del
origen de componentes.
Toma de decisiones conjunta con clientes y
proveedores.
Planeación táctico-estratégica con clientes y
proveedores de canales de distribución.
Desarrollo simultáneo de productos con clientes y
proveedores.
Desarrollo simultaneo de procesos de fabricación y
de logística de materiales con clientes y proveedores.
Diseño conjunto con clientes y proveedores de
sistemas (de calidad e información, métodos de pago,
embarque, y entrega).
Desarrollo conjunto con clientes y proveedores de
90
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Dimensiones o prácticas de gestión de la cadena de
suministro
operaciones, los canales de logística por ser utilizados y
el tipo de relaciones por mantener con el resto de
miembros de la cadena de suministros.
Gestión de la información. Considera el manejo de la
información en la cadena de suministros a través de
tecnología como el Internet y programas especializados
en el manejo de bases de datos para archivar, clasificar y
categorizar la información a la que tiene acceso cada
eslabón de la cadena de suministros sobre los clientes,
los proveedores, los productos y la competencia.
Mejora continua.
Se refiere a sistemas que se encargan de mantener en
constante evolución los ciclos de operación mediante
múltiples herramientas como las normas de calidad ISO
9000, los sistemas de gestión de calidad, el
benchmarking y la contratación de servicios externos,
para. elaborar una estrategia fundamentada y actualizada;
optimizar la planificación de la distribución, la demanda
y la producción; evitar accidentes; disminuir los costos;
mejorar las relaciones cliente-empresa-proveedor;
replantear objetivos; reordenar operaciones; disminuir el
nivel de riesgo; y supervisar la gestión de la cadena
Indicadores
políticas de inventarios.
Uso de sistema informático para compartir
información de inventarios con clientes y
proveedores.
Acceso libre a clientes y proveedores de la
información, tanto estratégica como táctica de la
empresa.
Uso de sistema de Intercambio electrónico de datos
con clientes y proveedores.
Alto involucramiento de la alta gerencia en la mejora
y la prevención de problemas en los procesos de la
compañía.
Evaluación de proveedores.
Operación de un sistema de mejora permanente de la
función planeación, de suministros de materiales, de
fabricación y de distribución de productos al cliente.
Los diferentes niveles de ejecución que se espera de las empresas entre menor es su tamaño, da
lugar a la hipótesis que dirige este estudio:
H1: Existe una diferencia estadísticamente significativa en la gestión de la
cadena de suministros entre las empresas manufactureras de Aguascalientes
grandes, medianas, pequeñas y micro.
Resultados
La población objeto de estudio de 4,174 empresas manufactureras de Aguascalientes, se estudió
mediante una muestra de 72 empresas (Tabla 2). Las empresas de la muestra están distribuidas en
los subsectores industria alimentaria, confección de productos textiles, fabricación de prendas de
vestir, fabricación de productos metálicos, fabricación de maquinaria y equipo y fabricación de
equipos de transporte, del sector manufacturero.
Tabla 2. Número de empresas en la población y en la muestra
Número de Empresas
en la Población
54 (1.20%)
Número. de Empresas
en la Muestra
12 (17%)
2= Empresa Mediana
90 (2.16%)
17 (24%)
3= Empresa Pequeña
349 (8.36)
25 (35%)
3682 (88.21%)
4174 (100%)
18 (25%)
72 (100%)
Tamaño de empresa
1=Empresa Grande
4= Empresa Micro
Total
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
91
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
El procesamiento de los datos recopilados inició con la prueba de confiabilidad del instrumento
mediante la utilización del coeficiente Alpha de Cronbach. Como puede apreciarse en la Tabla 3,
los niveles de confiabilidad son aceptables, por lo que se procedió a calcular el promedio de cada
bloque de reactivos para utilizarlo como representante de cada dimensión de la gestión de la
cadena de suministro, en los análisis subsecuentes.
Tabla 3. Coeficientes alfa de Cronbach por bloque de reactivos.
Dimensiones
Enfoque al cliente
Cooperación
Integración
Coordinación
Desarrollo
Gestión de la información
Mejora continua
No. de reactivos
4
10
10
8
8
7
6
Alpha de Cronbach
0.70
0.89
0.91
0.84
0.88
0.85
0.88
Como puede apreciarse en la Tabla 4, los valores de las medias de las prácticas de la gestión de la
cadena de suministros, tanto la general, como las de los diferentes grupos, se encuentran alejados
del 7, que es el valor máximo de la escala utilizada para recoger los datos, identificando así una
gran oportunidad de mejora, particularmente en las microempresas cuyos valores son los más
bajos de todos los grupos.
De acuerdo con lo esperado, entre mayor es el tamaño de la empresa, las medias de las
dimensiones de la gestión de la cadena de suministro son mayores, indicando un mayor nivel de
ejecución de sus prácticas (Tabla 4). Las medias generales de las prácticas de gestión de la
cadena de suministros de la muestra estudiada con más altos niveles de ejecución son, en orden
decreciente, el nivel de ejecución de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro es
el siguiente: mejora continua, enfoque al cliente, cooperación, coordinación, integración,
desarrollo y gestión de la información (Tabla 4).
Considerando separadamente los grupos de empresa, las prácticas de gestión de la cadena de
suministros con más altos niveles de ejecución son: el enfoque al cliente, la cooperación y la
mejora continua, En las empresas medianas y las microempresas también, sólo que con el orden
invertido: la de más alto nivel de ejecución es la de mejora continua seguida de la de enfoque al
cliente. En todos los casos, el tercer lugar más alto de nivel de ejecución, lo tiene dimensión de la
cooperación.
Con excepción de las empresas de tamaño grande, en que la integración tiene el cuarto lugar, en
todos los demás tamaños de empresa, la dimensión de coordinación tiene el cuarto lugar más alto
de nivel de ejecución. Sin excepción, el nivel más bajo de ejecución, lo tiene la dimensión de
gestión de la información. Como ya se mencionó, el nivel de ejecución de las prácticas de la
gestión de la cadena de suministros va disminuyendo conforme el tamaño de empresa se reduce,
pero este patrón tiene excepciones que contravienen el patrón esperado, pero no resultaron
estadísticamente significativas en las pruebas que se reportan enseguida.
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
92
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Tabla 4. Estadística descriptiva de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministros.
Tamaño /
Dimensión
Grande
Media Desv.
Est.
Mediana
Media Desv.
Est.
Pequeña
Media Desv.
Est.
Micro
Media Desv.
Est.
Total
Media Desv.
Est.
Enfoque al
cliente
5.13
1.29
5.06
1.10
5.30
1.40
4.00
1.41
4.89
1.39
Cooperación
5.29
1.43
4.82
0.84
4.93
1.32
3.99
1.57
4.73
1.36
Integración
4.88
1.30
4.28
1.33
4.08
1.57
3.16
1.55
4.04
1.55
Coordinación
4.61
1.44
4.62
1.02
4.51
1.33
3.88
1.47
4.40
1.33
Desarrollo
4.49
1.46
4.21
1.04
4.16
1.76
3.62
1.51
4.10
1.50
Gestión de
información
4.33
1.60
3.36
1.19
3.25
1.78
2.60
1.27
3.29
1.57
Mejora
continua
5.91
1.17
5.41
0.75
5.11
1.50
4.10
1.56
5.06
1.43
Las hipótesis del estudio se desglosó en siete hipótesis, una para cada dimensión de la gestión de
la cadena de suministro. La técnica estadística para someter a prueba la hipótesis fue la de
ANOVA. La prueba de ANOVA se utiliza para determinar si las diferencias entre varianzas
medias del muestreo son más grandes de lo que se esperaría si sólo se toma en cuenta el azar
(Hopkins y Glass, 1997). La prueba es apropiada para comparar variables numéricas de más de
dos grupos (Hernández, Fernández y Baptista, 2005), por lo que se aplicó a las medias de cada
una de las dimensiones de la gestión de la de la cadena de suministros. El nivel de significación
de la prueba indica si las hipótesis nulas se rechazan o no. Si el nivel de significación es igual o
inferior a 0.05 la hipótesis se rechaza y, por el contrario, si es superior a 0.05 no se rechaza.
Como puede verse en la Tabla 5, las prueba de hipótesis de las dimensiones de enfoque al cliente,
cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua presentan un nivel de
significación menor 0.05, que indica que la hipótesis nula se rechaza y se acepta la hipótesis
alternativa, por lo que se concluye que entre las medias de los cuatro grupos en las dimensiones
de enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua hay
una diferencia estadísticamente significativa entre al menos dos de las cuatro medias de los
grupos. Sin embargo, en la misma Tabla 5, los resultados de las pruebas de las hipótesis de las
dimensiones de cooperación y de desarrollo, presentan un nivel de significación estadística de la
prueba mayor a 0.05, que indica que la hipótesis nula no pueden ser rechazada, por lo que se
concluye que entre las medias de los cuatro grupos en las dimensiones de coordinación y en la de
desarrollo no hay diferencias estadísticamente significativas.
La prueba de ANOVA reveló que en cinco dimensiones hay diferencias significativas entre
algunos de sus grupos, pero no estableció entre cuáles medias de los grupos se encontraba(n) la(s)
diferencia(s) estadísticamente significativa, por lo que se aplicó el método Tukey (post- hoc) las
dimensiones de la gestión de cadena de suministro en las que se sabía, por los resultados de la
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
93
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
prueba de ANOVA, que había diferencia(s) entre los grupos de empresas: enfoque al cliente,
cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua.
Tabla 5. Prueba de ANOVA
Medias de las dimensiones de la
gestión de la cadena de
suministros
Inter-grupos
Enfoque al
Intra-grupos
cliente
Total
Cooperación
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Integración
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Coordinación
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Desarrollo
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Inter-grupos
Gestión de la
Intra-grupos
Información
Total
Inter-grupos
Mejora
Intra-grupos
Continua
Total
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
Sig.
19.607
117.879
137.486
14.766
117.373
132.139
22.553
145.735
168.288
6.264
116.847
123.111
6.070
151.381
157.451
21.531
154.385
175.916
27.438
118.765
146.203
3
68
71
3
68
71
3
67
70
3
67
70
3
67
70
3
68
71
3
68
71
6.536
1.734
3.770
0.015
4.922
1.726
2.851
0.044
7.518
2.175
3.456
0.021
2.088
1.744
1.197
0.318
2.023
2.259
0.896
0.448
7.177
2.270
3.161
0.030
9.146
1.747
5.237
0.003
Los resultados de la prueba de Tukey corroboran que en las dimensiones de coordinación y
desarrollo no hay diferencias estadísticamente significativas entre las medias de cuatro grupos,
mientras que en las restantes cinco dimensiones hay al menos una diferencia entre medias
estadísticamente significativa, como lo muestra la Tabla 6.
Las diferencias estadísticamente significativas son las siguientes: 1.3 en la dimensión de enfoque
al cliente entre las empresas pequeñas y las de tamaño micro; 1.29 en la dimensión de
cooperación entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.71 en la dimensión de
integración entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.72 en la dimensión de gestión
de información entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.81 en la dimensión de
mejora continua entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.30 en la dimensión de
mejora continua entre las empresas medianas y las de tamaño micro.
Tabla 6. Análisis de Tukey
Variable dependiente
(I) Tamaño
(J) Tamaño
Enfoque al cliente
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
Diferencia de medias (I-J)
0.06618
-0.17500
Sig.
0.999
0.981
94
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Variable dependiente
(I) Tamaño
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Cooperación
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Integración
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Coordinación
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Desarrollo
1= Grande
Filosofía de la Organización
(J) Tamaño
4=Micro
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
2= Mediano
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3
2= Mediano
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1=Pequeño
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
2= Mediano
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
2= Mediano
3=Pequeño
4=Micro
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
Diferencia de medias (I-J)
1.12500
-0.06618
-0.24118
1.05882
0.17500
0.24118
1.30000(*)
-1.12500
-1.05882
-1.30000(*)
0.46928
0.3=Pequeño568
1
1.29901(*)
-0.46928
-0.11247
0.82973
-0.35681
0.11247
0.94220
-1.29901(*)
-0.82973
-0.94220
0.59853
0.79700
1.71618(*)
-0.59853
0.19847
1.11765
-0.79700
-0.19847
0.91918
-1.71618(*)
-1.11765
-0.91918
-0.00830
0.10050
0.73162
0.00830
0.10880
0.73992
-0.10050
-0.10880
0.63112
-0.73162
-0.73992
-0.63112
0.27635
0.33435
0.87194
Sig.
0.110
0.999
0.937
0.091
0.981
0.937
0.011
0.110
0.091
0.011
0.779
0.866
0.048
0.779
0.993
0.252
0.866
0.993
0.104
0.048
0.252
0.104
0.705
0.420
0.015
0.705
0.973
0.131
0.420
0.973
0.205
0.015
0.131
0.205
1.000
0.996
0.462
1.000
0.994
0.367
0.996
0.994
0.431
0.462
0.367
0.431
0.962
0.921
0.421
95
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Variable dependiente
(I) Tamaño
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Gestión de
información
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Mejora continua
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
4 =Micro
Filosofía de la Organización
(J) Tamaño
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
11= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
2= Mediano
3=Pequeño
4
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
2= Mediano
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
3=Pequeño
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
4=Micro
1= Grande
2= Mediano
3=Pequeño
Diferencia de medias (I-J)
-0.27635
0.05800
0.59559
-0.33435
-0.05800
0.53759
-0.87194
-0.59559
-0.53759
0.96405
1.07540
1.72421(*)
-0.96405
0.11134
0.76015
-1.07540
-0.11134
0.64881
-1.72421(*)
-0.76015
-0.64881
0.50212
0.80456
1.81204(*)
-0.50212
0.30243
1.30991(*)
-0.80456
-0.30243
1.00748
-1.81204(*)
-1.30991(*)
-1.00748
Sig.
0.962
0.999
0.657
0.921
0.999
0.668
0.421
0.657
0.668
0.333
0.186
0.016
0.333
0.995
0.448
0.186
0.995
0.508
0.016
0.448
0.508
0.745
0.315
0.003
0.745
0.886
0.023
0.315
0.886
0.075
0.003
0.023
0.075
Como puede apreciarse, los resultados de la prueba de Tukey revelan una diferenciación del nivel
de ejecución de las microempresas, en relación a otros tamaños de empresas, en las dimensiones
de: enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua. Sin
embargo, esa diferenciación no es estadísticamente significativa entre los otros tamaños de
empresa, ni en la dimensión de coordinación, ni en la de desarrollo.
Al aumentar el tamaño de una muestra se observa que efectos cada vez más y más pequeños son
significativos, hasta que para muestras muy grandes casi cualquier efecto es significativo. El
tamaño de la muestra puede afectar a la prueba estadística tanto por hacerla insensible (para
muestras muy pequeñas) o demasiado sensible (para muestras muy grandes). El tamaño de la
muestra, y las submuestras, actúa en detrimento de la potencia estadística de las pruebas, pero en
contrapartida, los efectos que resultan significativos, lo son debido a que son importantes (Pardo
& Ruíz, 2002).
Morelia, Michoacán México 29 y 30 de Noviembre 2012
96
3er Congreso Internacional de Contaduría,
Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
Conclusiones
El hallazgo principal de este estudio, fue la presencia, en la estadística descriptiva, de las
diferencias entre los diferentes tamaños de empresa en cuanto a su nivel de ejecución de la
gestión de la cadena de suministros. En general, en la estadística descriptiva, entre mayor es el
tamaño de las empresa, mayor es su nivel de ejecución. Sin embargo, las diferencias no fueron
estadísticamente significativas. Los resultados presentados constituyen referencia para analizar la
evolución de las empresas y el sector manufacturero mediante posteriores reaplicaciones del
cuestionario utilizado para posibilitar un análisis longitudinal de las empresas encuestadas y del
sector manufacturero. Queda por analizar la influencia que la gestión de la cadena de suministros
tiene sobre variables organizacionales como la rentabilidad, la competitividad y la innovación
con las que, de acuerdo con la teoría recuperada, se relacionan estrechamente.
En todos los tamaños de empresas el nivel de ejecución de las dimensiones de la gestión de la
cadena de suministro reveló grandes oportunidades de mejora, particularmente en las
microempresas y en las dimensiones de desarrollo de la cadena de suministro y gestión de la
información. Hay, en esa situación una gran oportunidad para que las Instituciones Educativas,
los organismos públicos, los consultores y administradores contribuyan mediante programas
específicos a mejorar la práctica empresarial, en el tema estudiado. Los datos recolectados tienen
potencial para ser utilizados como referencia para evaluar programas mejora en el ámbito
organizacional y en el sectorial para dar cuenta de la efectividad y de los programas en cuento a
su contribución al desarrollo de las empresas y de los territorios en que se encuentran enclavadas.
Referencias Bibliográficas
Ballou R. (2004) Logística administración de la cadena de suministro. Pearson Educación,
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Filosofía de la Organización
Indicadores de competitividad en Pymes, un acercamiento a la industria
manufacturera en Hidalgo
Mtra. Suly Sendy Pérez Castañeda [email protected]
Mtra. Dorie Cruz Ramírez
[email protected]
Dr, Heriberto Moreno Uribe
[email protected].
Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, ESCS.
Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, ESCS.
Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo, ICEA.
Resumen
Dada la importancia que tiene el sector manufacturero en cuanto a la aportación al PIB en
el estado de Hidalgo y al nivel ocupación de la población económicamente activa, así como
lo es a nivel nacional; aunado a la importancia que representan las pequeñas y medianas
empresas en cuanto a su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo,
así como al desarrollo regional y local laboral, representando un factor que ha propiciado
incrementos en la producción, valor agregado, aportaciones fiscales, fortalecimiento del
mercado interno, aumento de exportaciones, el presente trabajo tiene como propósito
contextualizar las condiciones actuales que las pymes manufactureras del ramo metal
mecánico tienen en el Altiplano Hidalguense y tener un acercamiento a los indicadores para
medir su competitividad, con la finalidad de contar con información que guíe estudios
futuros que apoyen su permanencia en el mercado, ya que constituyen un grupo que puede
generar más rápidamente empleos a un costo más bajo y por consiguiente derivar muchas
de las soluciones a los grandes problemas de nuestras sociedades.
Palabras clave: Pymes, industria manufacturera, competitividad, indicadores.
Summary
Because of the importance of the manufacturing sector in terms of contribution to GDP and
the occupancy level of the economically active population in Hidalgo and Mexico, and the
importance of small and medium enterprises about their contribution to economic growth,
employment generation and regional development and local employment, that has
represented a factor that has led to increases in production, value added, tax contributions,
strengthening the internal market, increased exports, the aim of this paper is to
contextualize the current conditions of manufacturing SMEs have in the mechanical metal
industry in the Altiplano Hidalguense, and also present some indicator to measure its
competitiveness, in order to get information to guide projects to support their stay in the
market.
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Filosofía de la Organización
Key words: SMEs, manufacturing industry, competitiveness, indicators.
Introducción
Es ya conocido por muchos el papel que desempeña la pequeña y mediana empresa
(Pymes) en el mundo, además se ha documentado que la organización y administración
efectiva de estas empresas generaría un potencial de bienestar social y económico
insospechable, dado que se puede crear infraestructura intermedia eficientemente localizada
y dirigida, de tal forma que las Pymes se han convertido en un tema por demás importante,
trascendental y polémico, pues ha sido y sigue siendo foco de atención en foros locales,
nacionales e internacionales, pues se reconoce que estas empresas son el principal sustento
de las poblaciones y la principal fuente de ingresos de la población económicamente activa,
generando el más alto número de empleos en comparación con las grandes compañías.
De ahí el interés de contextualizar a este tipo de empresas en el sector manufacturero, del
ramo metal mecánico del Altiplano Hidalguense, con el propósito de buscar hacerlas más
eficientes, ya que representan la base de la economía del estado, dado que constituyen un
grupo que puede generar más rápidamente empleos a un costo más bajo.
Por lo anterior, este artículo está conformado de cuatro apartados, el primero define a estas
empresas, evidencia su importancia y presenta los diferentes tipos de estratificación. En el
segundo se caracteriza a las Pymes manufactureras de manera general, así como a las del
ramo metal mecánico en específico y se presenta su condición actual en el estado y en la
región del Altiplano Hidalguense; en el siguiente se presenta la problemática que este tipo
de empresas tienen y finalmente se presentan una compilación de indicadores que miden la
competitividad, de tal forma que de manera global la información constituya una base para
futuras investigaciones en cuanto a la evaluación de la competitividad de las Pymes de este
ramo.
Definición de pymes
Después de una revisión exhaustiva sobre la definición de las pequeñas y medianas
empresas, en ninguna se ha podido recoger todos los elementos que determinan que una
empresa sea pequeña o mediana, ni los que diferencian a las empresas, los sectores o los
países en sus distintos niveles de desarrollo, de tal forma que a continuación se presentan
algunas de la revisadas.
Garza (2000) establece que la definición de las Pymes se ha basado en varios criterios,
como el volumen de trabajadores que emplean, el volumen de producción en ventas, el
valor del capital invertido y el consumo de energía.
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En otras definiciones se recalcan aspectos cualitativos como si el propietario de la empresa
trabaja a la par de los trabajadores y el grado de especialización de la gestión.
Anzola (2002) define a la pequeña empresa a partir de las siguientes características:
- Ciertas interrogantes utilizadas para definir a la pequeña empresa son ¿es la
propiedad independiente un factor?, ¿es el volumen de ventas un factor?, ¿es el
número de empleados un factor?
- La Administración de Pequeños Negocios (SBA, USA) define la pequeña empresa
como aquella que está poseída y operada independientemente (es decir, el
propietario es autónomo en su manejo) y no es dominante en su campo de
operación, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas.
- El Comité de Desarrollo Económico (CAE) establece que todo negocio pequeño
debe cumplir por lo menos con dos de las siguientes características:
o La administración de la empresa es independiente, generalmente los gerentes
son los propietarios del negocio.
o El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona o
por un grupo pequeño de personas.
o El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y
empleados se encuentran en la misma región.
o El tamaño relativo de la empresa está relacionado con la industria en la cual
se desenvuelve.
- Otras características comunes son:
o Los fondos de la empresa se originan por inversiones o aportaciones
provenientes del propietario, familiares y amigos.
o El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la
inversión de sus utilidades.
Desde el punto de vista de la política de desarrollo económico y social de México, la
pequeña empresa se define como aquella que merece apoyo pleno pero no se encuentra ni
en las instituciones privadas ni en las oficinas públicas por su pequeñez. Desde un punto de
vista financiero, se dice que es aquélla que no es sujeta de crédito (Anzola, 2002).
Importancia de las Pymes en México
A pesar de la imprecisión para definirlas, las pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen
particular importancia para las economías nacionales, no sólo por sus aportaciones a la
producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de
adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleos, de ahí que
representen un excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor
distribución de la riqueza.
Actualmente, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las Pymes
por su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al
desarrollo regional y local. Sin embargo, las Pymes tienen algunas dificultades en virtud de
su tamaño, como el acceso restringido a las fuentes de financiamiento; bajos niveles de
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capacitación de sus recursos humanos; limitados niveles de innovación y desarrollo
tecnológico; baja penetración en mercados internacionales; bajos niveles de productividad;
baja capacidad de asociación y administrativa (Gómez, 2006).
Gómez (2006) agrega que no obstante sus limitaciones, el papel de las Pymes en la
economía de los países ha sido un factor que ha generado incrementos en la producción;
valor agregado; aportaciones fiscales; fortalecimiento del mercado interno; aumento de
exportaciones, por lo que han sido motivo de diseño de políticas encaminadas a
promoverlas y apoyarlas para elevar su competitividad y enfrentar la competencia de un
mundo globalizado, en donde las empresas líderes son aquéllas que adoptan modelos de
subcontratación y alianzas estratégicas con Pymes, que gracias a su capacidad de
adaptación y flexibilidad crecen en un mundo en constante cambio, demostrando además
que cuando se organizan pueden superar las aparentes limitaciones de su tamaño.
De acuerdo a datos de la Secretaría de Economía, en 2009 existían en México 5 millones
144 mil 56 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento eran Pymes, las cuales concentran el
78.5% del personal ocupado, que participan dentro de las actividades económicas de la
siguiente forma: 47.1 por ciento en servicios, 26 por ciento en el comercio y el 18 por
ciento en la industria manufacturera y el resto en otras actividades que representan el 8.9
por ciento.
En México, su contribución en la actividad económica se da principalmente en términos de
empleo, contribución al crecimiento económico, desarrollo regional y participación en el
comercio internacional de México.
En cuanto empleo, generan casi 8 de cada 10 empleos y respecto al crecimiento económico
contribuyen con más de 40% del PIB nacional.
Estratificación de las Pymes
De acuerdo a la OCDE, se considera que los establecimientos que emplean hasta 19
trabajadores son “muy pequeños”, los que emplean hasta 99 son “pequeños”, los que
emplean de 100 a 499 personas se consideran “medianos” y los que emplean a más de 500
personas se consideran “grandes”; sin embargo, muchas de las empresas clasificadas en la
categoría de mediana de acuerdo a la OCDE se considerarían empresas relativamente
grandes en algunos países en desarrollo, de modo que cabe prever que la definición varíe
mucho con las condiciones reinantes en cada país.
En la práctica, el número de personas empleadas constituye el criterio más común, de tal
forma que los criterios aplicados generan clasificaciones inexactas.
Para el caso de México, la clasificación más reciente fue publicada en el Acuerdo por el
que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas (DOF,
2009), en la que además del número de trabajadores se incluye el monto de las ventas
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anuales con una combinación de factores, en donde el número de trabajadores equivale al
10% y el monto de las ventas el 90%, como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Estratificación de la Pyme de acuerdo al DOF 2009
Tamaño
Micro
Sector
Todas
Comercio
Pequeña
Industria y
servicios
Comercio
Mediana
Servicios
Industria
Número de
trabajadores
Monto de ventas
anuales (mdp)
Tope máximo
combinado*
Hasta 10
Desde 11
hasta 30
Desde 11
hasta 50
Desde 31
hasta 100
Desde 51 hasta
100
Desde 51 hasta
250
Hasta $ 4
Desde $ 4.01 hasta
$ 100
Desde $ 4.01 hasta
$ 100
4.6
93
95
Desde $ 100.01
hasta $ 250
235
Desde $ 100.01
hasta $ 250
250
*Tope máximo combinado = (trabajadores x 10%) + (ventas anuales x 90%)
Fuente: DOF 30 de junio de 2009
Ubicación del sector de estudio: PyMEs manufactureras
De acuerdo a INEGI, la industria manufacturera es la actividad económica que transforma
una gran diversidad de materias primas en diferentes artículos de consumo. Está constituida
por empresas muy pequeñas (tortillerías, panaderías, molinos, entre otras), hasta grandes
conglomerados (armadoras de automóviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de
alimentos, laboratorios farmacéuticos, fábricas de juguetes).
De acuerdo a los productos que se elaboran en ellas, la industria manufacturera se clasifica
en nueve divisiones de actividad:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
Productos alimenticios, bebidas y tabaco.
Textiles, prendas de vestir e industrial del cuero
Industria de la madera y productos de madera
Papel, productos de papel, imprentas y editoriales.
Sustancias químicas, derivados del petróleo, productos del caucho y plásticos.
Productos de minerales no metálicos, exceptuando derivados del petróleo y
carbón.
Industrias metálicas básicas
Productos metálicos, maquinaria y equipo.
Otras industrias manufactureras.
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En 2003, las divisiones de esta industria manufacturera en México que contribuyeron con el
mayor porcentaje al Producto Interno Bruto (PIB) fueron: I. Productos alimenticios,
bebidas y tabaco, con el 29% y la VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo con
28.5%. Los porcentajes de cada una de los sectores de esta industria se muestran en el
gráfico 1.
Gráfico 1. Porcentaje de aportación al PIB
de la industria manufacturera en el 2003
Fuente: INEGI
Pymes manufactureras del sector metal mecánico
Las industrias manufactureras metálicas básicas están constituidas por (INEGI, 2010):
-
Empresas básicas de hierro y acero, que se encargan de la fundición y laminación
primaria de hierro y acero, laminación segundaria de acero y hierro tubos y postes
de hierro y acero.
-
Empresas básicas de metales no ferrosos, dedicadas a la metalurgia del cobre y sus
aleaciones; otros metales no ferrosos, incluso soldaduras (metalurgia de aluminio y
soldaduras, soldaduras de plomo, estaño, zinc; metalurgia de plomo, estaño, zinc y
metales preciosos)
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En cuanto a la industria de productos metálicos, maquinaria y equipo, se encuentra
constituida por las siguientes empresas.
-
Muebles metálicos.
Productos metálicos estructurales.
Otros productos metálicos, excepto maquinaria.
Maquinaria y equipo no eléctrico.
Maquinaria y aparatos eléctricos.
Aparatos electrodomésticos.
Equipos y aparatos electrónicos.
Equipos y aparatos eléctricos.
Vehículos automotores.
Carrocerías, motores, partes y accesorios para vehículos automotores.
Equipo y material de transporte.
La industria manufacturera en Hidalgo
Con base en los datos del Anuario Estadístico del Estado de Hidalgo (2006), el sector
manufacturero ocupa el segundo lugar en aportación porcentual al PIB estatal, con el
23.4%, el primer lugar lo tienen los servicios comunales, sociales y personales, con el
26.7%, lo cual hace manifiesto la importancia que tiene el sector manufacturero en el
estado de Hidalgo.
En el cuanto a la región que nos ocupa, el Altiplano Hidalguense, está integrado por cinco
municipios, Tepeapulco, Emiliano Zapata, Almoloya, Tlanalapa y Apan, pertenecientes a la
Región XI de acuerdo al artículo 26, del Reglamento Interior de la Secretaría de Planeación
y Desarrollo Regional, correspondiente a las Coordinaciones y Subcoordinaciones
Regionales (ver gráfico 2).
De acuerdo al Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del
INEGI (2010), en el estado de Hidalgo están registradas 100 pymes del sector
manufacturero de sector metal mecánico.
De este total, el 84% se concentra en 4 regiones del estado (I, XI, XII, XIV), ocupando el
primer lugar de concentración la región XII, con el 25%; seguida de la XI, con el 24%,
después se ubica la I, con el 18% y la XIV, con el 17% (Gráfico 2).
Estos datos muestran que la región del Altiplano Hidalguense es la segunda región en
importancia en Hidalgo en cuanto a la concentración de este tipo de industria.
Con base en el último censo de población y vivienda 2000 del INEGI, de la población
económicamente activa por sector, en el Altiplano Hidalguense, el primario ocupa el 5.8%
(que integra actividades de agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza);
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el secundario ocupa al 41.5% de la población (este sector engloba las actividades de
minería, industria manufacturera, electricidad y construcción) y el sector terciario ocupa al
52.7% (integra actividades de comercio, transporte, correos, almacenamiento, información
de medios masivos, servicios y actividades de gobierno).
Gráfico 2. Ubicación geográfica del Altiplano Hidalguense
18%
25%
24%
17%
Fuente: Reglamento Interior de la Secretaria de Planeación y Desarrollo Regional Capítulo IV,
de las Coordinaciones y Subcoordinaciones Regionales, Artículo 26, con adaptación propia.
De acuerdo a estos datos, el sector secundario en la región es el segundo en importancia en
cuanto a ocupación de población económicamente activa y de este sector, la industria
manufacturera emplea al 23.8%, es decir, casi la cuarta parte de la población, lo que indica
el nivel de importancia que como actividad económica tiene la industria manufacturera en
esta región, en cuanto a la generación de empleo e ingreso.
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La actividad industrial se centra en la industria metal mecánica, elaboración de insumos
automotrices, así como de maquinaria y equipo de la industria siderúrgica; considerada un
elemento de desarrollo importante para la región (Godos, 2009),
Con todo lo anterior, es innegable la importancia de este sector en la región del Altiplano
Hidalguenses y por lo tanto surge la necesidad de buscar estrategias que les permitan a las
Pymes industriales del ramo metal mecánico permanecer en el mercado, dadas las múltiples
dificultades a las que se enfrentan, las cuales se verán a continuación de manera general.
Problemática de las Pymes
La problemática que enfrentan las Pymes es muy amplia y se vuelve cada vez más
compleja, tanto en su estructura interna como en su medio ambiente externo, lo cual limita
su crecimiento y desarrollo, amenazando seriamente su permanencia en el mercado.
Anzola (2002) identifica dos problemas principales, los internos y los externos. En los
primeros ubica los conflictos familiares, el tipo de mando autoritario, la demasiada
centralización, la falta de planeación y control. Respecto a los externos, la rápida apertura
comercial de los países en vías de desarrollo al comercio internacional y la adopción del
libre mercado como sistema económico vigente.
En cuanto al desarrollo de estas empresas (Anzola, 2002), algunos factores que impiden su
crecimiento son:
- La manera conservadora y empírica que muestra el pequeño empresario para el
manejo de sus operaciones normales, esto es, no implementa sistemas nuevos y
modernos que permitan un mejor y continuo desarrollo.
- El dueño, quien es el fundador, tiene todo el poder y la responsabilidad y quienes
ocupan los principales puestos son los miembros de la familia.
- El dueño es, por lo general, una persona madura en la vida, con edad avanzada, que
sólo aplica sus conocimientos empíricos y se guía de sus corazonadas.
- Las Pymes son típicamente familiares, los familiares ocupan los puestos directivos
sin importar si tienen la capacidad o habilidad para desempeñar la actividad
asignada.
- Los aspectos del medio ambiente externos más importantes que afectan a estas
empresas son los cambios continuos que se dan en el entorno político, económico y
social.
- Este tipo de empresas cuenta con mano de obra barata (mal pagada) y con bajos
niveles educativos, además de bajos niveles de tecnología e investigación.
- La internacionalización o apertura comercial tiene fuertes implicaciones a causa de
la poca capacidad de estas empresas para competir en calidad, precio, servicio y
tecnología.
Gómez (2007) ubica las siguientes características de las Pymes, lo que lleva a
problemáticas internas:
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1. Componente familiar: casi en su totalidad son empresas familiares, la toma de
decisiones depende de ellos y puede producirse desacuerdo en la aplicación de las
mismas.
2. Falta de liquidez: ya que este es un problema recurrente en las Pymes tienen a
solicitar préstamos o financiamientos a organizaciones que apoyan la gestión.
3. Poca productividad: son consideradas así debido a su falta de liquidez
4. Relación tamaño-productividad: mientras más pequeño sea el tamaño de la
estructura de producción de una empresa, menor la concentración y
representatividad en sus resultados.
5. Falta de solvencia: la solvencia se refiere a los recursos y las Pymes carecen de
recursos.
Dadas estas características, las Pymes tienen acceso restringido a fuentes de
financiamiento, bajos niveles de capacitación de recursos humanos, limitados niveles de
innovación y desarrollo tecnológico, baja penetración en mercados internacionales, bajos
niveles de productividad, baja capacidad de asociación y administrativa (Regalado, 2007).
Competitividad
Son muchas y muy diversas las propuestas que pueden encontrarse en la literatura relativas
a qué se entiende por competitividad empresarial o éxito competitivo. La mayor parte de las
definiciones coinciden en definir la competitividad como una capacidad para generar
ventajas competitivas sostenibles, para producir bienes y servicios creando valor o para
actuar ante la rivalidad suscitada al relacionarse con otra empresa (Kester y Luehrman,
1989; Porter, 1990; Krugman, OCDE, 1992; 1994; Álvarez y García, 1996; Camisón 1997,
Solleiro y Castañón, 2004; Rubio y Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006;
SE, 2010).
De ahí que se entenderá como competitividad de una empresa la capacidad para,
rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que
permita obtener un desempeño superior al de los competidores.
Para delimitarla, se hizo una revisión con diversas investigaciones empíricas que han
conceptualizado y operativizado el término (ver cuadro 2); de esta revisión se observa que
la rentabilidad económica, pese a los inconvenientes que puede presentar, es la medida más
utilizada por los investigadores para medir la competitividad. También se presentan otros
indicadores cuantitativos como la productividad o los indicadores financieros, aunque
también los incorporan algunas investigaciones, lo hacen en menor medida. En lo relativo a
indicadores de crecimiento de las ventas, del número de empleados, de la cuota de
mercado, de la internacionalización o del grado de innovación, entre otros, son menos los
trabajos que los utilizan; se observa, no obstante una gran diversidad de indicadores en la
literatura para medir competitividad, como muestran los trabajos recogidos (Birley y
Gestead, 1990; Acar, 1993; Pfeffer, 1994; Yusuf, 1995; Cunningham, 1995; Wijewardena y
Cooray, 1995; Luck ,1996; Ahiere y Golhar ,1996; Donovan, 1996; Álvarez y García,
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Administración e Informática Administrativa
Filosofía de la Organización
1996; Chaston y Mangles, 1997; Camisón, 1997; Gadenne, 1998; Lin, 1998; Smith,
Whittaker, Clark & Boocock, 1999; Rangone,1999; Vinten, 2000; Warren y Hutchinson,
2000; Foundation for Quality Management, 2000; Donrrosoro, et. al., 2001; OCDE, 2001;
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Rubio y Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006; Secretaría de Economía,
2010)
Dada esta diversidad e indicadores, se considera que es idónea la utilización de una medida
multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa (Kotey y Meredith, 1997), debido
a que la capacidad para competir de la empresa se ve afectada por un gran número de
variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposibles de reflejar en una
medida unidimensional.
Por lo que respecta a la segunda, la literatura ha seguido diversos medios para identificar y
medir el resultado organizacional sobre la base de indicadores cualitativos (ver cuadro 1).
Según la fuente de información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre
fuentes objetivas y subjetivas (Camisón, 1999).
A pesar de no existir un claro consenso en la literatura sobre el tipo de fuente de
información a utilizar, en este trabajo se propone la utilización de fuentes subjetivas y
objetivas aunque para las segundas las características de la información empresarial, basada
en el sistema de información contable introduce una peculiar forma de registrar y clasificar
impregnada de consideraciones legales y fiscales que pueden sesgar su objetividad al alejar
el auténtico valor de la empresa y sus auténticos rendimientos (Varadajan y Ramanujan,
1990), aunado a que las empresas son muy reticentes a aportar este tipo de datos (Covin et
al., 1990).
Respecto a las fuentes subjetivas para medir el resultado organizacional o desempeño
organizativo son más útiles cuando se utilizan muestras de pymes (Covin et al., 1990).
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con
proveedores
y clientes
Investigació
ny
desarrollo
Interacción
Compras
Organizació
n interna
Logística
Producción
Calidad
Cultura
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Birley y Gestead (1990)
Acar (1993)
Recursos
financieros
Capacidades
directivas
Recursos
Humanos
Mercadotec
nia
Innovación
Tecnología
Autor / Indicador
Indicadores
externos
Cuadro 2. Indicadores de competitividad
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●
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Wijewardena y Cooray
(1995)
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Luck (1996)
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Klofsten y Scheele (2003)
●
Pil y Holwelg (2003)
Quiroga (2003)
●
●
Solleiro y Castañón (2004)
●
●
Rubio y Aragón (2006)
●
De la Cruz, Morales y
Carrasco (2006)
Secretaría de Economía
(2010)
Fuente: propia
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Conclusiones
Después de la revisión hecha, se concluye que las pequeñas y medianas empresas (Pymes)
manufactureras del ramo metal mecánico del Altiplano Hidalguense son una muy importante fuente
generadora de empleos y aportación al PIB estatal, lo que representa un área de oportunidad y
ventaja competitiva para esta región del estado de Hidalgo.
A pesar de su importancia, estas Pymes enfrentan en su aislamiento sus problemas y soluciones, sin
contar con la capacidad adecuada para aprovechar las oportunidades que se les presentan, dado que
estas empresas son típicamente familiares con capital aportado principalmente por el dueño, quien
funciona como “hombre orquesta”; crecen principalmente a través de la reinversión de utilidades o
por aportaciones del dueño o familiares; existe un fuerte control y posesión de las empresas por
parte del dueño-fundador; no son sujetos de crédito; carecen de una administración profesional (su
administración es empírica); su ubicación se mantiene por muchos años sin cambios; su mercado es
típicamente local; predomina el personal no calificado; las funciones fundamentales son
desempeñadas principalmente por los familiares del dueño; si hay crecimiento en la empresa
generalmente éste se enfoca a otro mercado con el mismo producto, trabajan muchas de las veces
con maquinaria usada porque no hay la opción de comprar maquinaria nueva por falta de créditos o
financiamiento. El no saber negociar con su competencia en caso de pedidos fuertes, al no querer
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crear fusiones con su competencia, genera pérdida de clientes nuevos; desconocimiento para la
generación de modelos propios de sus productos, manteniendo una limitada creatividad.
La importancia de las Pymes radica también en que son formadores de mano de obra
calificada, que muchas de las veces el personal, como no es bien pagado, se ve atraído por
mejores oportunidades y salarios en otras empresas, generando que nuevamente la Pyme
tenga que invertir tiempo en capacitar al nuevo personal.
Y en cuanto a su competitividad, dada la diversidad e indicadores, es idóneo la utilización
de medidas multidimensionales de naturaleza cuantitativa y cualitativa, debido a que la
capacidad para competir de la empresa se ve afectada por un gran número de variables de
naturaleza tanto tangible como intangible, imposibles de reflejar en una medida
unidimensional.
Por todo lo anterior, esta información constituye la base para la realización de futuras
investigaciones que busquen apoyar a este sector para su permanencia y crecimiento.
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA MIPYME
COLOMBIANA, DESDE UNA POSTURA ALTERNATIVA
Yully Marcela Sepúlveda Alzate - [email protected] - Fundación Universitaria Los
Libertadores
RESUMEN
En el presente escrito, se analizará el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (en
adelante RSE) a partir de la evolución1 del mismo. Dicho análisis parte de reconocer que no ha
existido un consenso claro en torno a la temática de Responsabilidad Empresarial, y que el
mismo se ha utilizado como respuesta a las exigencias de la sociedad, que miran hacia ámbitos
distintos al económico, y que están relacionadas con los impactos ambientales y sociales del
actuar de la empresa.
La postura predominante en torno a la RSE, reconoce la generación de lucro como objetivo
último de la empresa, y por ende su principal responsabilidad. El impacto ambiental y social que
puede generar la empresa, se toman como responsabilidades “secundarias”. Lo anterior implica
que este concepto se use para apoyar el objetivo básico financiero de la empresa, el cual radica
en la maximización de la utilidad, beneficiando al accionista.
De igual manera, se identifican dos elementos característicos de este concepto: en primer lugar,
el debate que se ha suscitado entre el carácter voluntario u obligatorio del mismo; y en segundo
lugar el desmantelamiento del Estado de Bienestar y la aparición de dicho concepto. En este
orden de ideas, el presente escrito abordará tales elementos, estableciendo que el concepto de
RSE debe ser replanteado en primer lugar hacia la vinculación de los diferentes actores
económicos (consumidores, usuarios, clientes, empleados, proveedores, comunidad en general);
en segundo lugar, la consideración de la responsabilidad del individuo como sujeto consciente
desde una perspectiva filosófica, la cual no ha sido analizada, dentro de estas posturas
predominantes de RSE.
Esta disertación es la primera parte de la investigación que se está desarrollando sobre RSE en la
MIPYME del sector turístico en la ciudad de Bogotá. Dicho trabajo se está realizando con las
empresas que se vincularon para trabajar bajo el programa PRODES, desarrollado dentro del
convenio ACOPI- SENA2. La metodología utilizada en la investigación es una metodología
1 Relacionando el concepto de evolución, con la capacidad de adaptación. Es decir, la adaptación de dicho
concepto a los diferentes contextos, y no necesariamente a una mejor comprensión del mismo.
2
ACOPI (Asociación Colombiana de las Micro Pequeñas y Medianas empresas) junto con el SENA
(Servicio Nacional de Aprendizaje) están trabajando bajo el programa PRODES (Programa de Desarrollo
Empresarial) en diferentes sectores. Dicho programa consta de las fases de: sensibilización y diagnóstico;
generación de confianza; proceso de formación; innovación e internacionalización. Este programa tiene por
objetivo integrar las pequeñas y medianas empresas por sectores y regiones para afrontar el proceso de
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cualitativa. En esta primera parte se efectuará una revisión analítica entorno a la bibliografía en
materia de RSE, empresa y MIPYME, y un análisis a partir de fuentes primarias relacionadas
con estudios en RSE en la MIPYME.
PALABRAS CLAVE
Responsabilidad social empresarial, empresa, PYME
1. INTRODUCCIÓN
En el presente escrito, se analizará el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (en
adelante RSE) a partir de la evolución3 del mismo. Dicho análisis parte de reconocer que no ha
existido un consenso claro en torno a la temática de Responsabilidad Empresarial, y que el
mismo se ha utilizado como respuesta a las exigencias de la sociedad, que miran hacia ámbitos
distintos al económico, y que están relacionadas con los impactos ambientales y sociales del
actuar de la empresa.
La postura predominante en torno a la RSE, reconoce la generación de lucro como objetivo
último de la empresa, y por ende su principal responsabilidad. El impacto ambiental y social que
puede generar la empresa, se toman como responsabilidades “secundarias”. Lo anterior implica
que este concepto se use para apoyar el objetivo básico financiero de la empresa, el cual radica
en la maximización de la utilidad, beneficiando al accionista.
De igual manera, se identifican dos elementos característicos de este concepto: en primer lugar,
el debate que se ha suscitado entre el carácter voluntario u obligatorio del mismo; y en segundo
lugar el desmantelamiento del Estado de Bienestar y la aparición de dicho concepto. En este
orden de ideas, el presente escrito abordará tales elementos, estableciendo que el concepto de
RSE debe ser replanteado en primer lugar hacia la vinculación de los diferentes actores
económicos (consumidores, usuarios, clientes, empleados, proveedores, comunidad en general);
en segundo lugar, la consideración de la responsabilidad del individuo como sujeto consciente
desde una perspectiva filosófica, la cual no ha sido analizada, dentro de estas posturas
predominantes de RSE.
En este sentido se entenderá la responsabilidad social a partir de la responsabilidad partiendo del
reconocimiento de la existencia de asimetrías de información y poder en las relaciones entre los
diferentes grupos de interés y la empresa, lo que a su vez determina la responsabilidad de esta
última. En segundo lugar se ve la necesidad del fortalecimiento del Estado y de la ciudadanía
dentro del análisis de la RSE, junto con la participación de cada uno de los grupos de interés.
globalización.
3 Relacionando el concepto de evolución, con la capacidad de adaptación. Es decir, la adaptación de dicho
concepto a los diferentes contextos, y no necesariamente a una mejor comprensión del mismo.
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Por lo anterior, se considera importante la incorporación de elementos dentro del análisis de la
RSE que aporten una mirada alternativa de dicho concepto, que de esta manera contribuya a
encaminar los procesos económicos hacia procesos solidarios y vinculantes, que sean
considerados dentro de un sistema ambiental más amplio que abarca dichas relaciones
económicas.
Esta disertación es la primera parte de la investigación que se está desarrollando sobre RSE en la
MIPYME del sector turístico en la ciudad de Bogotá. Dicho trabajo se está realizando con las
empresas que se vincularon para trabajar bajo el programa PRODES, desarrollado dentro del
convenio ACOPI- SENA4. La metodología utilizada en la investigación es una metodología
cualitativa. En esta primera parte se efectuará una revisión analítica entorno a la bibliografía en
materia de RSE, empresa y MIPYME, y un análisis a partir de fuentes primarias relacionadas
con estudios en RSE en la MIPYME.
Para tal análisis, la presente disertación iniciará con el análisis de la evolución del concepto de
RSE, a partir de los planteamientos de Carroll; en segundo lugar, se abordarán los elementos de
empresa y PYME, que recogen la definición y las características de éstas. En último lugar se
planteará el concepto de Responsabilidad Social Económica como alternativa.
2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Al efectuar una revisión bibliográfica respecto a la RSE, se evidencia la falta de consenso en
torno a la definición de dicho término. Aunque vale la pena mencionar que la RSE vista como un
factor estratégico para el logro del objetivo básico financiero de la empresa, el cual consiste en la
maximización de utilidades para el propietario del capital, ha sido la perspectiva dominante en
RSE.
El concepto de RSE ha evolucionado desde el planteamiento de Friedman, el cual está
relacionado con vincular la responsabilidad de la empresa única y exclusivamente con la
generación de utilidades cumpliendo con la normatividad establecida, hacia una visión en la que
se vinculan las partes interesadas, y en la que es necesario hablar de una ética empresarial, y se
sugiere que “la responsabilidad social usualmente se refiere a los objetivos o motivos que deben
ser tenidos en cuenta por las empresas, además de los relativos a los resultados económicos”
(Backman, 1970, P 498)5.
En vista de dicha falta de consenso en cuanto al concepto de RSE, y para poder tener algún tipo
4
ACOPI (Asociación Colombiana de las Micro Pequeñas y Medianas empresas) junto con el SENA
(Servicio Nacional de Aprendizaje) están trabajando bajo el programa PRODES (Programa de Desarrollo
Empresarial) en diferentes sectores. Dicho programa consta de las fases de: sensibilización y diagnóstico;
generación de confianza; proceso de formación; innovación e internacionalización. Este programa tiene por
objetivo integrar las pequeñas y medianas empresas por sectores y regiones para afrontar el proceso de
globalización.
5
Citado por Carroll, Archie B. en “A three-dimensional conceptual model of corporate performance”, Academy of
Management Review 1979, Vol. 4, No. 4. 497-505
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de hilo conductor en la evolución del mismo, y trabajar con base en una clasificación que
permita de manera fácil y sintética decantar los elementos necesarios para el objetivo propuesto
en la presente disertación, se tomará como base la clasificación de las diferentes posturas de RSE
propuesta por Carroll en su obra “A Three-Dimensional Conceptual Model of corporate
Performance” de 1979. Esta clasificación se puede resumir en una RSE que parte de la postura
de Friedman, que como se mencionó anteriormente está relacionada con la generación de
utilidades, y que pasa a la ampliación de la responsabilidad de la empresa más allá de las
exigencias económicas y legales, hasta llegar a la propuesta de la sensibilidad social propuesta
por Ackerman.
Carroll, plantea la siguiente clasificación de las diferentes posturas, las cuales se pueden resumir
en el siguiente cuadro:
TABLA 1
Clasificación de las perspectivas en RSE
sugirió que la responsabilidad social se refiere a las
1960, Keith Davis. “decisiones del hombre de negocios y acciones tomadas por
razones al menos parcialmente más allá de los intereses
económicos o técnicos”
1961, Eells &
Walton.
argumentaron: “cuando la gente habla sobre RSC ellos
están pensando en términos de los problemas que surgen
cuando la empresa lanza su mirada a la escena social, y de
los principios éticos que deberían gobernar las relaciones
entre la corporación y la sociedad”
1962, Milton
Friedman
afirmó “pocas tendencias podían socavar tan a fondo los
fundamentos mismos de nuestra sociedad libre como la
aceptación por parte de funcionarios de las empresas de un
carácter social de responsabilidad que no sea para hacer
tanto dinero para sus accionistas como sea posible."
1963, Joseph
McGuire
Jules Backman
reconoció la primacía de las preocupaciones económicas,
pero también tiene una postura amplia de las
responsabilidades sociales de la empresa. Postuló: “la idea
de la responsabilidad social supone que la corporación no
únicamente tiene obligaciones legales y económicas, sino
también ciertas responsabilidades para con la sociedad las
cuales se extienden más allá de esas obligaciones”.
Sugiere que “la responsabilidad social usualmente se refiere
a los objetivos o motivos que deben ser tenidos en cuenta
por las empresas, además de los relativos a los resultados
económicos”
Una de las primeras aproximaciones para abarcar el espectro
1971, Comité para de lo económico y no económico concierne a la definición
de responsabilidad social fue la de los “tres círculos
el Desarrollo
Económico.
concéntricos” apoyada por el Comité para el Desarrollo
Económico (CED) en 1971. Esta postura establece tres
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clases de responsabilidades. El círculo interior incluye las
responsabilidades básicas para la ejecución eficiente de la
función económica (productos, tareas, y crecimiento
económico); el círculo intermedio comprende una
responsabilidad para ejercitar esta función económica con
una conciencia sensible de cambio de valores sociales y
prioridades: por ejemplo, con respecto a la conservación
ambiental, relaciones con empleados, etc.; el círculo
externo, delimita las responsabilidades emergentes que la
empresa debe asumir para participar activamente en la
mejora del entorno social, por ejemplo pobreza.
1975, George
Steiner:
quien plantea la RSC como un continuo de
responsabilidades, partiendo de la tradicional producción
económica, a los requerimientos gubernamentales, hasta el
área voluntaria, y últimamente unas expectativas más allá de
cubrir unas áreas voluntarias.
critican la expresión “responsabilidad social”, sosteniendo
que la connotación de responsabilidad, corresponde al
proceso de asumir una obligación. Cuando se habla del
concepto de RSC, se ha hecho énfasis en la motivación, más
Robert Ackerman
que en la gestión. Ellos argumentan, “el responder a las
& Raymond Bauer:
demandas sociales es mucho más que decidir qué hacer. El
concepto de RSC ha implicado que la tarea administrativa
se centre en hacer lo que se ha decido hacer, y esta tarea es
muy trivial”. Ellos han optado por la definición de
sensibilidad social como una orientación preferible.
plantea un esquema de tres estados, para hacer una
clasificación de la adaptación del comportamiento
corporativo a las necesidades sociales: 1.) obligación social.
Este estado, involucra el comportamiento corporativo en
respuesta a las fuerzas del mercado o limitaciones legales.
2.) responsabilidad social, que implica el traer el
comportamiento corporativo a un nivel más alto, congruente
Prakash Sethi:
con las normas sociales, valores, expectativas, etc 3.) la
sensibilidad social, la cual sugiere que no es importante
cómo la corporación debe responder a las presiones
sociales, sino que debe jugar un rol dinámico en el sistema
social. Esto es, que los negocios deben ser anticipados y
preventivos.
FUENTE. Adaptado de Carroll, 1979
En resumen, la responsabilidad social ha sido definida de manera distinta por diferentes autores,
y estas diferentes definiciones, han abarcado un rango de actividades legales, voluntarias,
económicas. Las diferentes posturas se pueden resumir de la siguiente manera:
1. Responsabilidad de los negocios relacionada con la generación de utilidades únicamente
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Filosofía de la Organización
(Friedman).
Ir más allá de la generación de ganancias (Davis, Backman).
Ir más allá de las exigencias económicas y legales (Mc Guire).
Actividades voluntarias (Manne).
Actividades económicas, legales y voluntarias (Steiner).
Círculos concéntricos (CED, Davis & Blomstrom).
Concerniente al amplio sistema social (Eells & Walton).
Responsabilidad en un número de problemas y áreas sociales (Hay, Gray, & Gates).
Un camino hacia la sensibilidad social (Ackerman & Bauer, Sethi).
A continuación se hará énfasis en algunos rasgos característicos de las posturas que han
prevalecido y han incidido con más fuerza en la concepción y percepción de RSE en la
actualidad, de igual manera, se tomaran como referente las perspectivas que han considerado la
RSE más allá de una ventaja competitiva, como es el caso de la sensibilidad social de Ackerman.
El análisis iniciará con dos de las posturas que más han prevalecido en RSE. La primera de ellas,
la perspectiva Friedmaniana, y enseguida se abordará la postura que considera la RSE como una
factor estratégico para la organización. Para esta última el planteamiento de Porter es el que se
tomará como base.
RESPONSABILIDAD
NEOLIBERAL
DE
LA EMPRESA DESDE
UNA POSTURA
La postura de Friedman, la cual se basa en considerar que la única responsabilidad social de la
empresa es la generación de riqueza, se evidencia en el siguiente planteamiento del autor: “pocas
tendencias podían socavar tan a fondo los fundamentos mismos de nuestra sociedad libre como
la aceptación por parte de funcionarios de las empresas de un carácter social de responsabilidad
que no sea para hacer tanto dinero para sus accionistas como sea posible." (Friedman, 1970, p.
499).
Este planteamiento fue apoyado por la escuela de los economistas de la Universidad de Chicago
en los ochenta y acogido por el gobierno de Reagan “consenso de Washington”. Dicha
concepción se ha popularizado con el término neoliberalismo, que se refiere a la creencia
limitada de que reduciendo el tamaño del Estado, privatizando, liberando aranceles y
flexibilizando las normas laborales para bajar los salarios, se conseguirá el desarrollo (Martínez
Fajardo, 2010).
Esta postura neoliberal ha tomado como punto referente el planteamiento de Adam Smith. Tal
hecho se evidencia en Friedman (1988) quien afirma:
El hallazgo clave de Adam Smith consistió en afirmar que todo intercambio voluntario
genera beneficios para las dos partes y que, mientras la cooperación sea estrictamente
voluntaria, ningún intercambio se llevará a cabo, a menos que ambas partes obtengan con
ello un beneficio. No es necesaria una fuerza externa, la coerción o la violación de la
libertad para conseguir la cooperación entre individuos que se pueden beneficiar de ésta.
Tal es la razón por la que, como dice Adam Smith, un individuo que “intenta solamente
su propio beneficio” es “conducido por una mano invisible a alcanzar un fin que no
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formaba parte de sus intenciones.” (p. 18)
Lo anterior implica la presunción de que el comportamiento humano es intencional. A pesar de
que la gente tenga sólo una racionalidad limitada, siempre están en capacidad de establecer sus
metas racionalmente. Los seres humanos se caracterizan por una sola meta fundamental: la
maximización de la utilidad. Postura que ha permeado disciplinas como la contabilidad (Chua,
2009), el campo de la gestión, y para el tema que nos atañe, que es el de la RSE, ha sido una de
las perspectivas predominantes.
Esta percepción es sostenida por la visión financiera que toma como objetivo básico la
maximización de la utilidad para el accionista. De igual manera, estas posturas se materializan en
la gestión de la empresa a través de la percepción de ésta de una manera mecanicista6 donde cada
uno de los actores, los objetivos y la coordinación se basan en el concepto de homus economicus,
en el que cada individuo busca su máxima satisfacción individual. Siguiendo a Argandoña (2007)
La motivación que les lleva a actuar es sólo la satisfacción que, de acuerdo con aquella
función de preferencias, les proporcionan las respuestas del entorno a sus acciones (lo que
suele llamarse la motivación extrínseca). Los trabajadores y directivos, por ejemplo,
esperan remuneración, carrera profesional, reconocimiento social, ventajas como viajes
en primera clase o un despacho grande, etc., algo, en definitiva, que los demás (la
empresa, sus compañeros, subordinados y superiores, los clientes, la sociedad, etc.) les
puede proporcionar, pero nada que provenga de ellos mismos –porque sus preferencias
están dadas (p. 3)
Desde este punto de vista, es válido el limitar la responsabilidad de los empresarios hacia la
generación del lucro en pro del propietario del capital. Las problemáticas sociales y ambientales
no forman parte de las obligaciones de ésta. Retomando a Basú (2008), en su artículo
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: A PROCESS MODEL OF SENSEMAKING
citando a Brickson (2007, P 125) quien describe tres tipos de orientación de la empresa, lo
anterior se relacionaría con una orientación individualista, la cual enfatiza en la libertad
individual y el interés propio, construyendo una entidad atomizada que es distinta y separada de
otras.
De los elementos planteados anteriormente, se puede establecer que esta postura desarrollada a
partir de los preceptos neoliberales se caracteriza en primer lugar por tener una visión de
empresa cerrada, en la que la relación de ésta con su entorno es considerada desde el interés
particular del propietario del capital, generándose así relaciones con los diferentes grupos de
interés buscando el objetivo básico financiero de la empresa que es la de la maximización de
utilidades.
Es así como se evidencian relaciones empresa-entorno en la que se presenta explotación y
6
Clasificación desarrollada por Argandoña (2007), quien plantea tres modelos de empresa: mecanicista,
psicosocial y antropológico.
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discriminación de trabajadores; relaciones con proveedores y clientes en las que se abusa por
existencia de información asimétrica; explotación de recursos naturales de manera descontrolada;
generación de diferentes tipos de impactos negativos en la comunidad cercana en la que la
empresa desarrolla su actividad.
Una segunda característica se encuentra relacionada con el hecho que lo anterior implica la
consideración de que la empresa al adherirse a actividades de RSE será bajo un espíritu
competitivo, es decir, la empresa desarrollará actividades de RSE con el ánimo de obtener una
buena imagen, poder insertarse en nuevos mercados, acceder a nuevos clientes, todo por las
nuevas exigencias por parte de la sociedad para que la empresa sea “socialmente más
responsable”. La empresa justificará dichas acciones desde lo económico, lo que significa que
destacará contribuciones tangibles para los stakeholders, por ejemplo creación de empleo, pago
de impuestos, caridad,etc.
CÍRCULOS CONCÉNTRICOS
Esta perspectiva, fue apoyada por el Comité para el Desarrollo Económico (CED) en 1971. Se
plantea que, el círculo interior incluye las responsabilidades básicas para la ejecución eficiente de
la función económica (productos, tareas, y crecimiento económico); el círculo intermedio
comprende una responsabilidad para ejercitar esta función económica con una conciencia
sensible de cambio de valores sociales y prioridades: por ejemplo, con respecto a la conservación
ambiental, relaciones con empleados, etc.; el círculo externo, delimita las responsabilidades
emergentes que la empresa debe asumir para participar activamente en la mejora del entorno
social, por ejemplo pobreza.
En el sentido de la teoría de los círculos concéntricos, la principal responsabilidad de la empresa
es la económica, centrada en las funciones de producción y resultados económicos. Después de
haber cumplido con las responsabilidades económicas (responsabilidad primaria), es posible que
la empresa piense en las nuevas exigencias y responsabilidades de la empresa para mejorar el
entorno.
TEORIA DE LOS STAKEHOLDERS
Para empezar a hablar de stakeholder, es necesario aclarar su definición. Para ello tomemos la
definición de Freeman (citado por Mitchell 1997), quien afirma que “un stakeholder en una
organización es (por definición) cualquier grupo o individuo que pueda afectar o es afectado por
el logro de los objetivos de la organización” (p. 856).
Sin embargo, se han encontrado otras definiciones, por ejemplo la de Clarkson (citado por
Mitchell 1997), quien define los stakeholders como aquellos portadores de riesgo voluntario o
involuntario. Los stakeholders voluntarios tienen algún riesgo como resultado de haber hecho
alguna forma de inversión de capital, humano o financiero de valor. Por su parte, los stakeholders
involuntarios son aquellos que se ponen en riesgo como resultado de las actividades de la firma.
Sin el elemento de riesgo no hay parte interesada. En este orden de ideas, una parte interesada, es
definida con base en “el riesgo de perder”.
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De allí se puede derivar que los accionistas y propietarios del capital serian los grupos de interés
más importantes para la empresa, ya que son ellos quienes enfrentan el riesgo de perder el capital
invertido en la empresa.
En contraste, la definición de Freeman es más amplia, en el sentido que toma como referente la
definición de 3 elementos básicos para la consideración de las partes interesadas: legitimidad,
poder y urgencia.
Mitchell (1997), toma las definiciones de poder de Weber y Etzioni para abordar estos
elementos: para Weber, el poder “es la probabilidad de que un actor dentro de una relación social
esté en una posición de realizar su propia conveniencia a pesar de la resistencia” (p. 870); a su
vez Etzioni, hace una clasificación de poder: a) Poder coercitivo. Basado en los recursos físicos
de fuerza, violencia o restricción; b) Poder utilitario. Basado en recursos financieros o materiales
c) Poder normativo. Basado en recursos simbólicos.
Un aspecto importante que toma este autor, es la consideración del poder de manera transitoria,
es decir, puede ser adquirido como también perdido.
Con respecto a la legitimidad, se puede decir que al combinarse con el poder crea autoridad.7 Por
su parte, Suchman (citado por Mitchell 1997) define la legitimidad como: “una percepción
generalizada o asunción de que las acciones de una entidad son deseables, apropiadas, dentro de
un sistema de valores, normas, creencias y definiciones construido socialmente.” (p. 871)
Por último, la urgencia es definida como el grado al cual los reclamos de los stakeholders buscan
una atención inmediata.
De esto es importante destacar que las visiones limitadas respecto a los stakeholders, son un
intento para definir los grupos relevantes en términos de la relevancia directa con el interés
central económico de la firma. Las definiciones reducidas de stakeholder enfatizan en los
reclamos legítimos de los mismos basados en contratos, intercambio, títulos legales, derechos
legales, derechos morales, intereses morales, en los daños y beneficios generados por las
acciones de la compañía.
Un ejemplo de ello y tomado por el autor, es la teoría de la agencia, cuyo problema central es
cómo el principal puede controlar el comportamiento de su agente para alcanzar el interés del
principal, en lugar del interés del agente. El poder del agente para actuar de manera contraria al
interés del principal puede ser limitado por el uso de incentivos o monitoreo. Entonces, los
administradores están a la expectativa de atender a aquellos stakeholders que tienen el poder de
compensarlos o castigarlos (Mitchell, 1997). Lo anterior, se traduce en el interés por parte de los
administradores sobre los shareholders, quienes son los que tienen el poder de compensarlos o
castigarlos.
Este tipo de teorías se enfocan en el poder, sin tener en cuenta la legitimidad o la urgencia de los
7
Autoridad definida por Weber como el uso legítimo de poder. Citado por Mitchell, Ronald en Academy of
management Review VOL 22 N. 4 Pags. 853-886 1997
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llamados y las necesidades de los grupos de interés. En contraste, otras teorías organizacionales
con orientación de un sistema abierto, dentro de las que se incluyen teorías institucionales y
ecología de poblaciones, nos ayudan a entender los efectos cruciales del ambiente sobre las
organizaciones. En el mundo socialmente construido dentro del cual los administradores atraen
stakeholders, estas dos teorías sugieren que los stakeholders legítimos son quienes realmente
cuentan (Mitchell, 1997).
COMPETITIVIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Para una mejor comprensión de la relación RSE y competitividad, retomemos lo propuesto por
Riveros (2010) “la mirada sistémica de competitividad, es la mirada más conveniente para poder
abordar la gestión de las empresas hoy.” (p. 20)
Esta mirada sistémica, implica un análisis multidisciplinar de la organización. Labarca (2007),
(citado por Riveros Luque, 2010) afirma “La sociología, la geografía, las ciencias políticas y las
disciplinas comportamentales, junto con la biología y con las neurociencias, son un pilar
fundamental para comprender y explicar la empresa hoy” desde este punto de vista, se han
considerado factores como el desarrollo sostenible, y la RSE como elementos “agregadores de
valor de las organizaciones” (P. 20).
En este orden de ideas, se ha percibido la RSE como factor que permite generar una buena
imagen de las organizaciones. Desde dicho enfoque prima aún la lógica de ser competitivos para
incrementar el beneficio de la empresa. En su gran mayoría, los modelos de competitividad
involucran categorías centradas en factores de productividad, Laplane (1996) (citado por Riveros
2010), plantea: “el desempeño competitivo de una empresa, industria o nación, depende de un
amplio conjunto de factores, que pueden subdividirse entre los internos de la empresa, otros de
naturaleza estructural (particular de cada uno de los sectores dentro del complejo industrial), y
aquellos de naturaleza sistémica.” (p. 21).
Los factores internos de la empresa son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisión,
por ejemplo la estructura empresarial, recursos –tecnológicos, humanos, financierosprocedimientos, cultura organizacional,
En este acápite se tomara el planteamiento propuesto por Porter y Kramer, en el que la RSE
tiende a orientarse hacia inversiones filántrópico-estratégicas, donde la empresa no sólo busca el
bien público, sino también, fundamentalmente, el propio beneficio. (Solís González, 2008)
Al comprender el concepto de RSE como un elemento estratégico y de competitividad, no cabe
duda que el elemento que prima es el financiero, tal cual como lo afirma Milchen (2002) (Citado
por Solís González 2008) “en muchos casos, la inversión en actividades filantrópicas es
deducible de impuestos, lo que representa para las empresas un doble beneficio: un
mejoramiento de la imagen institucional y una disminución de sus obligaciones fiscales.” (p.
232).
Bajo la teoría económica convencional, la empresa es una entidad que conforma, bajo un mando
integral y unificado, una unidad productiva con el único fin de obtener un beneficio económico
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(Solís González, 2008), es así como el objetivo básico financiero es la de maximizar el valor de
la empresa, y teniendo en cuenta que variables como el impacto ambiental y social son
importantes a la hora de evaluar el desempeño de la empresa, y por ende su legitimidad, se
toman las actividades responsables socialmente como factores que contribuyen al éxito
financiero de la empresa. En esta medida, los recursos destinados a la RSE deben ser usados para
incrementar la eficiencia de la empresa.
La legitimidad de la empresa se encuentra medida en términos de capacidad de generar valor
para los accionistas. Tal como lo plantea Solís (2008):
En el marco conceptual de la teoría neoclásica y de sus vertientes neoliberales, la noción
de rse simplemente no tiene lugar, al ir en contra de los principales supuestos en los
cuales se funda dicha teoría, es decir, la existencia de un homoeconomicus dotado de
plena racionalidad, amoral y atomizado, actuando en un mercado de competencia
perfecta, absolutamente transparente y sin intervención de agentes externos capaces de
distorsionar el libre juego de la oferta y la demanda. Ello fue percibido, entre otros
autores, por Korhonen (2002), quien señaló que la teoría económica neoclásica no
permite el estudio de la rse, careciendo de instrumental teórico para explicarla. (p. 233)
Esta postura que toma la RSE como un elemento de competitividad, se evidencia de igual
manera en muchas de las iniciativas que han surgido en materia de responsabilidad social
empresarial, tal es el caso del libro verde
Los elementos planteados en las anteriores posturas nos permiten identificar algunas
características o elementos en común en cuanto a las diferentes percepciones de la RSE. En
primer lugar, se puede establecer que en su mayoría las distintas posturas, parten de reconocer
unas responsabilidades primarias, las cuales están vinculadas con unas responsabilidades
económicas. Esto es, relacionadas con la generación de utilidades producto de la actividad
empresarial.
El segundo elemento en común está vinculado con la percepción de la RSE como una extensión
de las responsabilidades de la empresa hacia unas sociales y ambientales. Es decir en primer
lugar se deben cumplir las responsabilidades económicas y después cumplir con las
responsabilidades sociales y ambientales. Y por ultimo un tercer factor común en las diferentes
percepciones de RSE es el vinculado con la voluntariedad de dichas responsabilidades sociales y
ambientales. Este último elemento se desarrollara continuación en el siguiente acápite.
VOLUNTARIEDAD VS OBLIGATORIEDAD
Como se planteó en las líneas anteriores, un elemento común encontrado en las diferentes
definiciones de RSE, es el de su carácter voluntario. Muestra de ello, es lo definido en el libro
verde: “La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al
cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio
ambiente más limpio.”
Con el propósito de desarrollar el planteamiento respecto a si la RSE debe ser entendida con un
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carácter voluntario u obligatorio, es necesario partir de identificar las características del marco
normativo del contexto global actual. Para ello, se tomará los planteamientos de Zubizarreta
(2008) quien afirma que la primera característica del sistema jurídico internacional está
relacionada con la pérdida por parte del Estado del protagonismo de la producción legislativa,
que a su vez se presenta con la consolidación de un pluralismo jurídico global como expresión de
una legalidad supraestatal, formal e informal basada en las instituciones y agentes económicos
dominantes.
Una segunda característica es la existencia de relaciones de poder. Nos encontramos en un punto
en el que las multinacionales se desenvuelven sin contrapesos suficientes. Los sistemas
universales de protección de los derechos humanos y laborales fundamentales como los códigos
externos e internos no pueden neutralizar la fortaleza del derecho comercial global. Lo anterior
queda evidenciado con la siguiente afirmación de Zubizarreta y Ramiro (2009): “La regulación
formal tiene un sentido muy claro. La asimetría es absoluta, los cuerpos normativos vinculantes
son los adscritos a los intereses económicos mientras que los no vinculantes se adscriben a los
que tratan sobre los derechos de las mayorías”. (p 31).
3. LA EMPRESA
El análisis de la evolución del concepto de RSE no se puede desligar de la evolución del
concepto de empresa. En este punto es importante aclarar que el propósito de la presente
disertación, no es el de cuestionar la existencia de la empresa. Por el contrario, el objetivo es el
de efectuar una revisión crítica sobre la manera como la empresa ha entendido la RSE. Para ello
partirá del planteamiento de Reyno (2006):
Inicialmente la función de la empresa se relaciona con la función económica de
producción de bienes y servicios. La consideración tradicional de esta función entiende
que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico productiva, cumple
implícitamente una función social centrada en su contribución a los objetivos generales
de la política económica, como metas expresivas del grado de bienestar económico y
social deseable por la comunidad (p. 25).
La empresa es el centro de las relaciones económicas humanas en occidente, además de ser el
reproductor del capitalismo, es así como la figura del empresario adquiere un estatus y un papel
importante dentro de la sociedad, como lo diría Savater (1998):
Cada época tiene su figura emblemática, un hombre ideal que es el más admirado y el
más envidiado…para los griegos por ejemplo, la figura emblemática, próxima incluso a
los dioses, era el héroe de la ciudad. Más tarde, en el Medioevo, la figura fue la del santo.
Después, en el siglo XVIII, fue la del sabio… en nuestra época si tuviéramos que
identificar una figura emblemática probablemente tendríamos que elegir al empresario, al
creador de actividad productiva y económica porque es el que de alguna manera todos
quieren ser y alcanzar, y porque representa el nivel más alto, envidiable y logrado de la
escala social. (p. 17)
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Es así como con el avance del capitalismo, la empresa ha tomado una posición importante e
imperante en la sociedad incluso, introduciéndose en la escuela, en el estado, en la familia etc.
Como lo argumentaría Drucker P. en su obra “The future of Industrial Man”, “el principio
integrador de la sociedad moderna era la organización.” Es decir, el estatus social está delimitado
por el cargo y las funciones que el individuo ocupe y desarrolle dentro de la organización. El
individuo es reconocido por su profesión, esto se hace evidente cuando en la presentación de un
individuo ante otros, pesa el cargo que ocupa “Soy contador” “soy economista” “soy
antropólogo” etc.
Para el presente análisis, se entenderá la empresa como institución social que no está aislada o no
es independiente del contexto en el que se desenvuelve, sino como un actor social que hace parte
de la sociedad, y su quehacer afecta a los seres humanos, al entorno y a las otras instituciones
sociales con las cuales se relaciona.
Para desarrollar los elementos necesarios para establecer el concepto de empresa que se tomará
como referente, se partirá de la definición legal, que se establece en el Código de Comercio
Colombiano:
ARTÍCULO 25. <EMPRESA - CONCEPTO>. Se entenderá por empresa toda actividad
económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o
custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través
de uno o más establecimientos de comercio.
Otro concepto encontrado e importante para la construcción teórica del término es el siguiente es
el planteado por las comunidades Europeas (2006):
Una empresa es una entidad que ejerce una actividad económica, independientemente de
su forma jurídica... Así, pueden considerarse empresas los trabajadores autónomos, las
empresas familiares, las sociedades colectivas y las asociaciones que ejercen
regularmente una actividad económica. En conclusión, lo determinante es la actividad
económica, no la forma jurídica. (p.12)
Ampliando los conceptos de empresa anteriormente señalados desde el ámbito normativo, y con
el ánimo de establecer elementos que permitan efectuar un análisis más profundo, se tomará
como referente el planteamiento de Argandoña (2007), quien propone tres modelos de empresa
sobre la base de tres elementos claves: 1. Las personas que la componen; 2. Uno o más objetivos
comunes y 3. Coordinación de actividades para el logro de los objetivos comunes.
El primer modelo de empresa, es la empresa mecanicista, donde cada uno de los actores, los
objetivos y la coordinación se basan en el Concepto de Homus Economicus, en el que cada
individuo actúa buscando su máxima satisfacción individual.
La motivación que les lleva a actuar es sólo la satisfacción que, de acuerdo con aquella
función de preferencias, les proporcionan las respuestas del entorno a sus acciones (lo que
suele llamarse la motivación extrínseca). Los trabajadores y directivos, por ejemplo,
esperan remuneración, carrera profesional, reconocimiento social, ventajas como viajes
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en primera clase o un despacho grande, etc., algo, en definitiva, que los demás (la
empresa, sus compañeros, subordinados y superiores, los clientes, la sociedad, etc.) les
puede proporcionar, pero nada que provenga de ellos mismos –porque sus preferencias
están dadas ( Argandoña, 2007, p 3)
El segundo modelo, es el Psicosocial, donde no solo existen motivaciones extrínsecas, sino se
encuentran unas motivaciones intrínsecas. Se plantea que los agentes pertenecen a un entorno
social y aunque la principal motivación sigue siendo la económica, existen otras como las
satisfacciones emocionales, académicas y de reconocimiento social que también entran en juego
en la práctica empresarial.
Las acciones de las personas serán ahora consecuencia no sólo de las motivaciones
extrínsecas (los incentivos mencionados antes), sino también de esas motivaciones
intrínsecas: los trabajadores, por ejemplo, pueden esforzarse más en su tarea, no porque la
empresa les ofrezca una remuneración más elevada, sino porque les gusta el trabajo que
hacen, o porque les permite mejorar sus habilidades, etc. Y es posible, por ejemplo, que
una mayor motivación extrínseca lleve a una menor motivación intrínseca y, por tanto, a
una menor cooperación en los objetivos de la organización (Argandoña, 2007, p 4)
El tercer y último modelo, es el que el autor denomina Antropológico, el cual implica:
que esas personas se mueven no sólo por las motivaciones extrínsecas e intrínsecas ya
comentadas, sino también por motivaciones trascendentes, es decir, cuando consideran
los efectos de sus acciones sobre los demás –y no porque esto les produzca ventajas
materiales o algún tipo de satisfacción personal, sino porque esto es lo que los demás
necesitan. (Argandoña, 2007, p 6)
Como se evidencia, el autor plantea cada modelo como un avance o complemento del otro,
donde en cada uno se incluye una nueva dimensión, generando así una visión tridimensional que
se consolida en el último modelo (motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentales).
Esta perspectiva permite ver la empresa no como una institución social ajena a la voluntad
humana inmodificable, inmutable, sino que permite entenderla a través de relaciones humanas en
las que existen asimetrías de información y poder que permiten darle forma y vida. Esta
perspectiva, hace parte de los cambios que ha generado las recientes escuelas de las ciencias
sociales, que entran a plantear una visión de los fenómenos sociales, a partir del relacionamiento
humano como base de las formas o instituciones sociales, rompiendo la idea estructuralista de la
realidad inmutable.
En este orden de ideas, al pensar en RSE, es necesario repensarse la empresa ya no desde una
perspectiva mecanicista, sino verla como un actor social que se relaciona con los diferentes
grupos de interés, y que dichas relaciones están caracterizadas por la presencia de asimetría de
información y poder, y que a su vez, los individuos que hacen parte de la organización y los que
interactúan con la misma, presentan motivaciones internas, externa y trascendentes.
En suma, se puede afirmar que la empresa es una actividad económica independiente de la figura
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jurídica, la cual está compuesta por tres elementos: las personas que lo componen, los objetivos
comunes y la coordinación de las actividades para el logro de dichos objetivos; es una institución
social, que se puede ver como una red relaciones con los diferentes elementos de su entorno, que
hace parte de un subsistema económico, que a su vez se desarrolla dentro de un sistema más
amplio (sistema natural); de la misma manera, las relaciones empresa-entorno están
caracterizadas por la existencia de relaciones de poder y asimetría de información, en el que los
diferentes actores presentan motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentales.
Después de haber efectuado la caracterización del concepto de empresa, en el siguiente acápite
se desarrollará los elementos necesarios para profundizar en el análisis de la RSE en la PYME.
CARACTERIZACIÓN DE LAS PYMES
De la misma manera que al analizar el concepto de empresa se inició con la definición dada por
el marco legal, se comenzará con la clasificación de Micro, Pequeña y Mediana Empresa de
acuerdo a lo establecido por la Ley 905 de 2004. Para el caso colombiano, dicha clasificación se
desarrolla con base a dos elementos: su nivel de activos y la cantidad de trabajadores, así:
1. Mediana empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
2. Pequeña empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,
b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
En otros países de latinoamericana se tiene en cuenta las ventas. Para la Comunidad Económica
Europea por su parte, se permite escoger activos o volumen de ventas, para poder ubicarse en
uno u otro nivel, teniendo en cuenta que existen grandes diferencias entre las actividades
manufactureras y las de servicios, así:
TABLA 2
Clasificación de las mipymes en la comunidad Europea
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Fuente (comunidades Europeas, 2006, p 14)
Pero si bien para poder desarrollar un análisis en torno a la RSE en la MIPYME la clasificación
en torno a la norma no permite evidenciar del todo las características de éstas, de igual manera,
no ha sido la única clasificación de las PYME que se ha hecho. Tal es el caso de la taxonomía
desarrollada por el Global Enterpreneurship Monitor (GEM), en la cual se identifican dos
grupos:
Necesidad: Este grupo de Pymes nace como su nombre lo dice por la necesidad de sus
propietarios de resolver sus problemas económicos, este tipo de iniciativas son por su naturaleza
las mas débiles ya que el tomar la decisión de comenzar con un negocio, está determinado más
por la urgencia que por un análisis calmado de las condiciones propias y externas para poder
tener la certeza de la viabilidad de la empresa.
Oportunidad: Este grupo de Pymes si surge de un proceso de análisis y estudio de las
condiciones propias y externas, esto quiere decir que existe un trabajo previo de estudio a la
constitución de la empresa para poder definir la forma y los requerimientos necesarios para poner
en marcha la Pyme.
Esta clasificación se acerca mucho más a la realidad de la PYME, ya que en el contexto
latinoamericano y para el caso de estudio colombiano, un gran porcentaje de las PYME surgen
para escapar del desempleo y la falta de ingresos que ello genera. En este orden de ideas, es un
elemento clave a la hora de abordar el tema de la RSE en el PYME colombiana.
A continuación abordaremos algunos elementos que permitan establecer un diagnóstico sobre la
PYME, para lo anterior se tomará como referente el estudio FUNDES (2007), datos tomados de
ACOPI a 2011 y revisión bibliográfica sobre la contextualización de la PYME colombiana.
Según cifras de ACOPI (2011), el 96% de las empresas colombianas se clasifican dentro de la
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categoría de MIPYME, de acuerdo a la ley 905 de 2004. El 96.4% de las empresas bogotanas son
MIPYMES. El 70% del empleo en Bogotá es generado por empresas MIPYMES. El 40% de los
salarios reportados en el país, son pagados por MIPYMES. El 38% del PIB del país es generado
por las MIPYMES. Estas cifras evidencian la importancia de las micro, pequeñas y medianas
empresas en el contexto colombiano, sin embargo, es necesario aclarar que en el contexto
latinoamericano, éstas representan más del 90% del tejido empresarial (IKEI 2007).
En materia de RSE, la vinculación que han tenido las MIPYME no ha sido relevante, por ello se
ve la necesidad de establecer estrategias que permitan la vinculación de la MIPYME a las
políticas y acciones de la RSE. Para lo anterior, se iniciará con la identificación de las
problemáticas actuales que enfrentan las micro pequeñas y medianas empresas en el contexto
colombiano.
FINANCIACIÓN
Un primer factor es el relacionado con el financiamiento de las PYME. Según el estudio de
Fundes 2003, el acceso al crédito se presentaba como uno de los mayores obstáculos al
desarrollo de las PYME. Comparando estas cifras con estudios más recientes (año 2012), de
ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras), se hace mención de los bajos niveles
de profundidad financiera del país. En particular, la relación cartera/PIB registró un 37% en
2011, mientras que en países como Chile este indicador supera el 70%. En cuanto a inclusión
financiera, al tercer trimestre de 2011, sólo el 63.1% de la población adulta en Colombia tenía al
menos un producto financiero. Dicho indicador en economías desarrolladas llega al 93%. En ese
mismo período, el número de empresas con al menos un producto financiero ascendió a 504.000
(creciendo sólo al 6.2% frente al mismo período de 2010), de las cuales 148.000 contaban con un
crédito comercial y 8.000 con un microcrédito.
Respecto a la financiación de la PYME, según datos de la Gran Encuesta Pyme (GEP), en el
primer semestre de 2011, el 46 % de las PYME en el sector industrial solicitaron crédito al
sistema financiero, el 45% en el sector de servicios y el 43% en el comercial. Al mismo tiempo,
las tasas de aprobación de dichos créditos se mantuvieron por encima del 93%.
Estos resultados van en línea con el crecimiento de la cartera comercial y de consumo, que fue
del 14.8% y 20.6% real anual en 2011, respectivamente. Cabe destacar que las tasas de interés de
los créditos a las Pymes mantienen una tendencia a la baja. Sólo el 5% de los créditos otorgados
en el sector comercio se aprobó a tasas superiores a DTF+8 puntos, el 7% en industria y el 11%
en servicios. El rango de aprobación más común sigue siendo hasta DTF+4 puntos.
A pesar de la baja de interés, en años posteriores no se percibe una disminución en la tasa de
Microcrédito siendo esta línea una de las más costosas en Colombia por encima del consumo.
TABLA 3
Tasa de interés crédito consumo Vs microcredito
Consumo
Microcrédito
De 1 a 365
23.81%
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39.05%
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De 366 a 1095
24.06%
Fuente Banco de la República8
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35.90%
Como se puede observar en los anteriores datos el crédito al que accederían los
microempresarios es más costoso en un 56.5% en promedio por encima del consumo, lo cual se
convierte en un desestimulo para el desarrollo de este sector.
PERFIL DE SUS PROPIETARIOS
En el trabajo de FUNDES 2003 se referencia lo siguiente frente al perfil del micro empresario
En general, el gerente y/o el dueño de la Pyme es una persona que tiene un excelente
conocimiento de su oficio, de allí surge la idea de crear su empresa, al frente de la misma
se dedica a la administración, sin embargo, en la mayoría de los casos sus habilidades de
gestión se limitan a lo aprendido a través del quehacer en su empresa.
Por su carácter informal, el gerente de la Pyme busca establecer relaciones que se basen
en la confianza, por lo que este tipo de negocios en la mayoría de los casos es de carácter
familiar”(Rodriguez, 2003 p. 32).
El perfil del empresario es importante dentro del análisis de la RSE no solo en su nivel
educativo o de conocimiento del oficio sino en su perspectiva ética, ya que en este punto el no
tener interés en desarrollar procesos éticos o socialmente responsables en su empresa pueden
convertirse en un obstáculo importante para el desarrollo de actividades socialmente
responsables.
INFORMALIDAD
Dentro de las problemáticas de las PYME en Colombia, el más significativo es la informalidad,
pero esta es producto en la mayoría de los casos, de la escasa oportunidad de acceder a
mercados, locales, nacionales y extranjeros. Lo anterior queda evidenciado en las siguientes
cifras presentadas por ACOPI acerca de la incidencia de la informalidad en las PYME: el 63% de
las Micro son informales, de las pequeñas el 43% y de las medianas no se cuenta con una cifra
certera.
Después de haber relacionado elementos básicos, pero necesarios para efectuar un diagnostico
de la MIPYME, se puede establecer que las variables claves para la vinculación de la MIPYME
en la RSE, y los cuales deben ser analizados al momento de evaluar las posibilidades que tendría
una Pyme para poder desarrollar actividades de RSE se relacionan con:
1. Acceso al financiamiento: Este elemento es importante ya que las posibilidades de
estabilización y expansión dependen mucho del acceso al crédito ya que la reinversión es muy limitada debido a los bajos niveles de ganancia con que se trabaja y
8 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_tas_inter5.htm 1 de mayo 2012.
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los altos costos de las maquinarias o inventario con los que tienen que trabajar.
2. Apoyo y funcionamiento del estado: este punto se toma para poder evaluar el impacto
de las acciones tomadas por los gobiernos en los últimos 10 años y como estos
apoyos o iniciativas han aportado al mejoramiento o no del sector, ademas de evaluar
que tan determinante es para poder lograr la implantación de RSE en las Pymes.
3. Legislación Laboral: Uno de los mas grandes problemas que existe desde la
perspectiva de la RSE es la de las condiciones laborales, teniendo en cuenta que el
mejoramiento de las condiciones laborales se convierten en un aumento significativo
en los costos de producción de las Pymes teniendo en cuenta que la relación
productividad 37% de aporte al PIB contra 80% de la generación de empleo.
4. Infraestructura logística y servicios públicos: Colombia es un país donde la
infraestructura logística es débil, el mal estado de las carreteras, el alto precio de la
gasolina, son factores que afectan drásticamente el funcionamiento de la Pyme, el
tener en cuenta este factor es importante por que el asumir tecnologías alternativas,
procesos de producción limpias es fundamental dentro de una revisión de las
posibilidades de las Pymes de asumir acciones responsables socialmente y que tanto
las condiciones logísticas y de servicios públicos pueden afectar esta iniciativa.
4. DISCUSIÓN
La RSE surge gracias a dos elementos claves, el primero de ellos es la presión social por el
descontento natural que genera el capitalismo dentro de la población marginada de los beneficios
que este sistema genera, y de las personas conscientes que logran ver las graves afectaciones del
actuar de la empresa que se genera al entorno y a la población humana. La segunda como forma
de autorregulación para crear “confianza” en los consumidores y buscar mostrar una cara amable
del empresario, ya que ante la disminución del papel del estado que cumplía con funciones de
garante de los derechos de la población frente a posibles abusos por parte de los privados,
encontraron en las Certificaciones la forma perfecta de poder mantener una buena imagen en
buenas condiciones y con retóricas tecnocráticas que les permiten defenderse de sus
contradictores.
Con el objetivo de tener una mirada realmente responsable desde la academia y también como
actores civiles, se plantea la necesidad de redefinir el concepto de Responsabilidad Social
Empresarial, por el concepto de Responsabilidad Social Económica como elemento conceptual
que permita generar la sensibilización, el ejercicio y el control de la actividad económica, desde
sus diferentes actores (productores, consumidores, comercializadores), para ello partimos de
generar una conceptualización básica que permita construir dicha redefinición.
Al hablar de Responsabilidad Social Económica en adelante (RSEC), es necesario plantear que
este concepto se basa en un enfoque de la economía como ciencia social, donde se analizan las
relaciones humanas en el ámbito económico (producción, consumo y distribución), en este
enfoque se establece una relación consciente y responsable de los seres humanos con las
instituciones que forman o los vinculan.
Estas relaciones entre los diferentes agentes se encuentran sujetas a las condiciones del entorno,
y la toma de decisiones se encuentra influenciada por asimetría de información y de poder, lo que
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permite a una élite de personas manejar o moldear las relaciones sociales y políticas a su
conveniencia, por ejemplo, modificar las funciones del estado y reducirlas al mínimo, establecer
leyes como las de contratación para reducir el pago a trabajadores. Es así que vemos la economía
como un conjunto de relaciones de personas conscientes que tienen la capacidad o no de poder
inferir, construir o aceptar las condiciones económicas en las que se desenvuelven.
Otro elemento a tener en cuenta en esta mirada de la RSEC es la de tener una perspectiva
Ecológica. Es decir, entender las relaciones económicas, dentro de un ecosistema. Lo que
implica abandonar la idea y el ejercicio de dominación sobre las demás especies. Es necesario
ver la relación con el entorno como una relación de convivencia ecológica, de respeto de
entendimiento de solidaridad mutua, donde las especies vivas, los elementos naturales son
nuestros pares, nuestros hermanos y no nuestros recursos.
Es necesario ver la economía como una acción consciente y conviviente, entre el individuo como
especie con el entorno y las demás especies, esto es ver al individuo como parte de un todo.
Dentro de este precepto deben ser replanteadas la bases epistemológicas de la economía y
plantear un concepto de desarrollo distinto, vinculado con calidad de vida y no con el
crecimiento económico. Generando procesos de convivencia con el entorno en primer lugar, y en
segundo lugar, buscar formas en que se puedan establecer procesos de producción consumo y
distribución equitativas.
LA EMPRESA COMO
NATURAL
INSTITUCIÓN
ECONÓMICA,
SOCIAL Y
LA SOCIEDAD
La sociedad entra con la modernidad a reemplazar tanto el concepto como las formas de
organización comunitaria, empieza a remplazar unas formas locales por una forma e idea
universal que hace parte del espíritu expansionista europeo que tiene como momento clave la
llegada de Colón a las Américas, y que siglo a siglo va consolidándose y apropiándose de más
grandes territorios.
Occidente toma la potestad de ser el centro de la humanidad, de ser el paradigma de vida y de
civilización se autoproclama con el derecho a estudiar, a imponer, a establecer las formas de
vida, las reglas y los objetivos de la especie humana. Dentro de estas imposiciones se puede
destacar la configuración de Estado Nacional como forma de organización política territorial, el
Desarrollo como paradigma de bienestar económico social y la ciencia como forma de explorar y
explicar la realidad.
Dentro de este proceso desarrollista hay una idea fundamental desde donde se sustenta buena
parte de la construcción de occidente y es la concepción Judeo cristiana del antropocentrismo,
que le otorga al ser humano la legitimidad de ser el dueño del mundo y que todo su entorno está
al servicio de la especie humana. Como se puede observar en la siguiente definición (definición
dada por el Banco de la República de www.banrepcultural.org (s.f.))
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La economía es una ciencia social que estudia cómo los individuos o las sociedades usan
o manejan los escasos recursos para satisfacer sus necesidades. Tales recursos pueden ser
distribuidos entre la producción de bienes y servicios, y el consumo, ya sea presente o
futuro, de diferentes personas o grupos de personas en la sociedad.
Bajo esta definición, se considera al entorno como recurso, el cual puede ser explotado para el
bienestar humano. En este mismo marco ideológico, se hace una clara diferenciación de lo social
y lo natural, donde el “hombre” abandona su estado natural y al ser racional es capaz de controlar
sus instintos y ser civilizado para poder vivir en sociedad, es así que las instituciones humanas se
denominan instituciones sociales y se separan de lo natural o animal, porque son fruto del
espíritu (e.g. iglesia) o de la razón (e.g. empresa).
LA EMPRESA
La empresa surge con el capitalismo no solo como un espacio físico que remplaza el Taller del
artesano, sino que se convierte en la principal estructura social de producción económica, esta
institución social muestra indicios de surgimiento antes del nacimiento de la revolución
industrial en el siglo XIX, pero para poder determinar la presencia de esta forma social, es
necesario tener en cuenta sus características para verificarlas tanto en el pasado como en la
actualidad.
Empresa:
Inversión de capitales
Contratación laboral
Permiso o autorización por parte del Estado para ejercer una actividad legal
Lucro o generación de excedente.
Persona Jurídica independiente a la persona natural o naturales que la componen.
Esta nueva forma de organización social que fue tomando forma y estabilidad con el tiempo
genera unos cambios en la cotidianidad de las personas, de espacios rurales a urbanos, de
producciones artesanales a industriales, fue un gran cambio tanto para la humanidad como para
su entorno, ya que el impacto ha sido muy fuerte, pero también generó un profundo cambio en la
forma de administrar el poder político, social y económico de un sistema sustentado en el poder
militar y territorial como lo fue el feudalismo, a un poder político y monetario como está
constituido el capitalismo. A pesar del profundo cambio cotidiano, económico y social este
cambio histórico fue solo un cambio en la forma de apropiarse de los medios de producción y del
uso de la mano de obra, pero el proceso económico y político siguió estructurado sobre el control
de una élite sobre el resto de la población.
Bajo este marco histórico, la empresa toma como objetivos principales el control del proceso
productivo, para generar la mayor acumulación en el menor tiempo posible, esto se logra con la
introducción de la tecnología en el proceso, ya que esta permite la aceleración de la producción,
por otro lado se establece una ciencia administrativa que permita mantener el poder sobre los
medios de producción los empleados y los procesos para que el objetivo de la rentabilidad
máxima se pueda cumplir.
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Otro elemento fundamental que le permite a esta institución del capitalismo blindarse para poder
seguir creciendo como un Leviatan, es el de la persona jurídica reconocida legalmente, donde se
le otorgan los mismos derechos civiles que a una persona natural, pero con su capacidad de poder
cada vez mas creciente. Estos derechos le han sido entregados como comida para los dioses
donde no existe límite del derecho para permitirle hacer lo que quiera, como contaminar, matar,
empobrecer, ya que nunca es castigado el derecho pleno de acumular y de crecer sin medida.
Pero este elemento importante beneficia directamente a los propietarios de las empresas ya que
les permite no ser responsables de las acciones realizadas por su organización.
Al mirar la empresa desde una perspectiva de la RSE, uno de los principales elementos a tener en
cuenta es el de los impactos, o la forma en que se dan las relaciones entre empresa y entorno,
pero para ello es necesario conceptualizar el cuerpo de la empresa, entendiéndose como cuerpo
de empresa:
Espacio Físico: donde se desarrolla el proceso de producción.
Persona jurídica: forma en que se plantea la empresa hacia el exterior y donde manifiesta su
objeto social y estructura de poder.
Estructura de producción: en esta se establece el como se hacen las cosas para poder ofrecer los
productos o los servicios.
Es importante destacar la exclusión de los trabajadores como elemento interno de la empresa, ya
que si partimos del principio de que la vinculación laboral es voluntaria y libre, las personas que
intervienen en el proceso de producción son agentes externos que la empresa contrata para poder
cumplir su objetivo pero no son parte de ella ya que no existe una relación de propiedad ni de la
empresa hacia el empleado ni del empleado hacia está.
Una vez establecido el cuerpo de la empresa, el entorno son todos los elementos externos a ella
con los cuales se relaciona tangibles como Animales, plantas, agua, aires, personas; o intangibles
como estado, información, conocimiento. Después de esto es necesario también revisar la
concepción ideológica de ese entorno que se tiene, si aun la vemos como recurso a explotar o
dominar o se ve como una relación ecosistemica donde somos parte de ese entorno y la relación
que se establece es de convivencia.
LA EMPRESA NATURAL
Es importante evaluar el impacto de la humanidad a partir del concepto de desarrollo como
crecimiento económico, y como promesa de un mejor vivir. Sin embargo, dicha promesa lejos de
reflejar unas respuestas favorables a la humanidad, deja un gran cuestionamiento en torno a
calidad de vida, respeto de derechos humanos, respeto por el medio de ambiente, equidad de
género, etc. Es por ello que es necesario replantear desde otras perspectivas el concepto de
empresa y economía, y desde dicha alteridad plantear otros caminos y otras miradas de esa
misma realidad.
Lo anterior queda evidenciado con los índices de pobreza y miseria que en Colombia están
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alrededor de del 34.1% y 10.6% respectivamente. Indicadores que bajan por los cambios en la
forma de medición y no porque realmente las personas hayan mejorado sus condiciones de vida.
“6.4 millones de colombianos salen de la pobreza por cambio en la fórmula de medición”, “La
temporada de lluvias no da tregua en el país. El número de muertos a causa del actual invierno
llegó a 128, mientras los damnificados superan los 1,2 millones, según reportó el pasado
domingo el jefe del Socorro Nacional de la Cruz Roja, Carlos Márquez.” a partir de lo anterior se
puede afirmar que después de un siglo de avance capitalista en Colombia, ¿existe un verdadero
desarrollo en términos de calidad de vida? Que la promesa de desarrollo aun sigue sin cumplirse,
y se ha avanzado mucho en la disminución de la pobreza, ni en la disminución del impacto que
se genera sobre el entorno.
Estos elementos son muestra de que las acciones que se están ejecutando, no generan los
resultados que se prometen, ni tampoco los mínimos esperados, lo que lleva a pensar no solo en
replantear la mirada que se tiene sobre el ciclo económico sino sobre las acciones y los actores
que intervienen en este proceso.
La empresa no es un ente aislado o externo a la acción humana o al entorno natural, le empresa
es fruto de la relación entre individuos con diferentes niveles de poder y de la especie humana
con el entorno, es así que una empresa existe en la medida que haya una voluntad de los
individuos por hacerla viable y de unas condiciones del entorno donde pueda desarrollarse su
actividad económica. En este sentido podemos ampliar la idea de que una empresa no es solo una
institución social que beneficia al ser humano, sino que también es una institución social-natural
que entra en relación directa con el entorno y establece una relaciones claras entre los seres
humanos y su entorno.
Es decir necesitamos desaprender en parte lo ya enseñado durante muchos años y reconstruir una
apuesta mas incluyente, convivible, y posible.9
5. METODOLOGÍA
La disertación presentada es producto del trabajo de investigación que se está desarrollando en
torno a la RSE en la MIPYME de la ciudad Bogotá, específicamente en el sector turístico. Para
ello se ha recurrido a los microempresarios que están participando en el PRODES como fue
mencionado en la introducción.
En esta primera parte, se desarrolla una revisión teórica sobre RSE y su relación con el concepto
de empresa y MIPYME. Lo anterior con el objetivo de efectuar un análisis en torno a la
necesidad de replantear dicho concepto, introduciendo elementos necesarios como el
reconocimiento de la asimetría de poder en las relaciones empresa-grupos de interés, el rescate
de la responsabilidad personal sobre la responsabilidad de la persona jurídica, la empresa y el
9 Esta frase se escribe en primera persona, por que consideramos que este proceso nos incluye, por lo tanto lo
podemos escribir desde una perspectiva objetiva donde el investigador no hace parte de la realidad que ve y
construye.
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individuo como parte de un sistema ecológico cerrado.
En la segunda parte, se desarrollará el trabajo de campo, a partir de un estudio de caso en 10
MIPYMES del sector turístico, aplicando una metodología cualitativa fundamentada en la
Entrevista semi-Estructurada y la Observación participante como herramientas de recolección de
datos y la definición de categorías semánticas comunes como método de análisis de los datos
recolectados. El uso de la herramienta cualitativa se hace con el objetivo de darle voz a los
empresarios, trabajadores, clientes y comunidad, los cuales son definidos como grupos de
interés. Buscando así romper la asimetría de la información dándole espacio de expresión a todos
y cada uno de los stakeholders.
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