Download Orquestas y Empresas

DIRECTORES DE EMPRESA, DIRECTORES DE ORQUESTA
por Benjamín Juárez
La orquesta sinfónica es una organización singular que emplea simultáneamente a unos cien
músicos, altamente especializados, quienes más allá de su capacidad técnica deben contribuir con
creatividad y emoción para lograr los resultados esperados. ¿Qué tipo de líder han tenido y tienen
ahora las orquestas? ¿Cómo se comparan las capacidades de un director de orquesta con las de
un director empresarial? Trataremos de esbozar algunas breves respuestas.
La orquesta sinfónica moderna es una de las grandes contribuciones del siglo XIX –la época del
romanticismo– a la cultura occidental. No es casual que hayan surgido precisamente en este
periodo, cuando se abandonan los ideales mesurados del clasicismo e irrumpe el “yo” del artista
como tema central del arte, las pasiones y los sueños. La grandeza de las ambiciones se retrata en
los lienzos, las novelas, el teatro y, sobre todo, en las óperas y las sinfonías de esa época.
La base de la orquesta moderna había empezado a definirse con la generación posterior a Bach y
llega a su esplendor con las obras de Haydn, Mozart y Beethoven, para alcanzar con Berlioz y
Wagner dimensiones inéditas en su desmesurada grandeza. La orquesta está formada por las
cuatro secciones tradicionales: cuerdas, alientos madera, metales y percusiones, cada una
integrada por miembros de su familia instrumental, y ofrece al compositor una riqueza tonal
inigualable. La validez de esta formación trasciende los confines de la música de concierto: basta
repasar la música para películas de compositores como John Williams, Lalo Schifrin o Ennio
Morricone, y corroborar así la eficacia y vigencia de la orquesta sinfónica como instrumento
musical.
Sin embargo, una orquesta, como una empresa, no es sólo un instrumento musical o una
herramienta para crear valor, sino un grupo de seres humanos con diversas personalidades,
intereses y perspectivas. Lograr los mejores resultados en ambos campos requiere de líderes que,
más allá de su competencia técnica, puedan integrar todas estas voluntades para hacer realidad
una sola visión.
La personalidad de cualquier líder o director tiene que incluir una buena dosis de narcisismo; sólo
una personalidad con la suficiente confianza en sí misma puede ser capaz de aglutinar y cambiar la
manera tradicional de hacer las cosas. Los grandes cambios sociales han requerido de un
Napoleón o un Gandhi; de la misma forma que los cambios en la forma de interpretar la música
han requerido de un Toscanini o un Von Karajan; ha sido gracias a un Ford o un Edison que la
sociedad ha adoptado cambios tecnológicos, o el mundo de los negocios su forma de actuar con
un Jack Welch o un Bill Gates.i
Pero el narcisismo tiene también su lado oscuro: las rabietas irracionales de Toscanini o sus
émulos menos ilustres son tan parte de la leyenda como la excelencia de sus interpretaciones y
otro tanto se puede decir de la incapacidad para aceptar sugerencias de sus instrumentistas o
crítica alguna. El narcisismo productivo tiene una frontera muy incierta con la patología, pero queda
claro que nunca hay que perder la perspectiva de la realidad y la humildad para poder encontrar luz
en otras personas. El director que permite mantener un diálogo constante entre los integrantes de
su equipo, que crea sinergias en la empresa u orquesta, y no impone sus caprichos como simple
ejercicio del poder, ha logrado una sabiduría sumamente rara entre las personalidades narcisistas.
Tanto los directores de empresa como los de orquesta tienen que enfrentar retos similares. Y los
principales son dos: ¿Cómo integrar el mejor equipo de trabajo? Y ¿cómo discernir cuál es la
información relevante en un mar de notas?
En la época de los directores-dictadores, el terror fue sin duda la herramienta favorita: cualquier
instrumentista que no colaborara ciegamente con su director podía perder su empleo sin más
tramite. Resultado de esas arbitrariedades es que actualmente los sindicatos de músicos, sobre
todo en la Unión Americana, se distinguen por ser algunos de los más aguerridos y poderosos de
todo el mundo laboral. Ante un conflicto es indudablemente más frecuente, en estos tiempos, que
un director pierda su empleo a que lo pierda el músico. La motivación del equipo de trabajo y la
configuración del mismo, una de las tareas fundamentales del líder del siglo XXI, requiere una
paradójica mezcla de humildad personal e intransigente voluntad profesional; ejemplos en el
mundo de la música pueden ser el italiano Claudio Abbado o el holandés Bernard Haitink. En el
mundo de los negocios, Darwin Smith, quien dirigió a Kimberly-Clark de 1971 a 1991 y cuyo estilo
ha sido glosado en lo que se ha llamado “Liderazgo de nivel 5” ii.
Los grandes directores modernos son personalidades amables con gran capacidad para escuchar
e integrar buenos equipos, no ya los generales carismáticos del pasado. Sir Simon Rattle, al frente
de la Filarmónica de Berlín o la de Los Ángeles, que dirige Esa-Pekka Salonen, se caracterizan por
una dedicación y un rigor que tienen el mismo fanatismo en la búsqueda de la perfección de un
Toscanini o cualquier gran director del pasado, pero la estrategia es más moderna. Confianza en
los miembros del equipo, humildad y diálogo ante críticas y sugerencias aunadas a una curiosidad
espiritual e intelectual, un apetito y una concentración que dan por resultado lo que caracteriza a
todos los grandes directores: la persuasión para que todos y cada uno de sus músicos den lo mejor
de sí mismos, aun más de lo que ellos mismos creyeran poder dar.
Igor Markevitch, otro gran director del siglo XX, solía decir: “Un gran director no busca las
alabanzas, busca convencer en términos musicales”. Un ejercicio interesante es escuchar una
misma obra sinfónica en versiones de distintos directores, con seguridad nos sorprenderá la
intensidad de Toscanini y el rigor de von Karajan, pero igualmente nos seducirán la “musicalidad”
interior de Abbado, la incandescencia de Rattle o el candor de Bruno Walter, otro gran director del
pasado opuesto a la egomanía absolutista.
Markevitch fue particularmente admirado por dirigir todos sus conciertos de memoria, predicaba
que era imperativo que el director tuviera la partitura en la cabeza y no la cabeza en la partitura,
pues impide el contacto visual con los instrumentistas y la interpretación puede convertirse en una
simple y pedestre lectura. Pero cuando sus alumnos o el público elogiábamos su sorprendente
capacidad nemotécnica, él decía que, más que memoria, se trataba de actitudes y capacidad de
análisis.
El símil con un director de empresa es muy claro, sobre todo en la economía de la información en
la que vivimos. Una partitura contiene miles, o cientos de miles de notas, ligaduras, indicaciones
dinámicas y fraseos o marcas de articulación, un mar de información casi tan infinito como la que
está consignada en los reportes, estados financieros y referencias en línea que sirve para que un
director del mundo de los negocios tome decisiones, y que fácil es perderse en ese mar de cifras o,
lo que es más frecuente, equivocar la lectura. No se trata de desarrollar una mente como la del
personaje de “Funes el memorioso”, un cuento de Jorge Luis Borges, sino de saber identificar y
jerarquizar la información. ¡Qué difícil es poder distinguir entre conocimiento y sabiduría!
En el mundo sinfónico y en el empresarial se hablan lenguajes distintos: por un lado excelencia
artística, originalidad trascendente o frescura y transparencia interpretativa, por el otro se repite la
necesidad de definir una misión, una visión y las estrategias precisas para alcanzarlas. Pero ambos
mundos encuentran un común denominador en la búsqueda de nuevos esquemas de liderazgo, la
creación de redes de colaboración y la clara necesidad de ampliar la participación de cada
miembro del equipo como la mejor forma de lograr una motivación real y durable.
La autoridad debe estar fincada en resultados y vocación de servicio, en creatividad y la capacidad
de entusiasmar a nuestros colaboradores a dar más de lo que creían ser capaces de dar, sin
importar que estemos al frente de una empresa, hospital, museo u orquesta. ¿Qué mejor estrategia
para motivar a nuestro equipo que compartir responsabilidad, la toma de decisiones y en última
instancia el rendimiento de cuentas y los logros alcanzados?
Referencias
1
Maccoby, M. (2003), "Narcissistic Leaders", en Ego Makes the Leader, Harvard Business Review, Octubre
1, pp. 4-12.
2
Collins, J. (2003), "Level 5 Leadership", en Ego Makes the Leader, Harvard Business Review, Octubre 1,
pp. 25-38.