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LA DIRECCIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
EN LAS
ENTIDADES
FINANCIERAS DE LA ECONOMÍA SOCIAL. ANÁLISIS DEL ENFOQUE
UNIVERSALISTA
Hernández Perlines, Felipe; Profesor Titular de Organización de Empresas, Director de
la Cátedra de Estudios Cooperativos, Universidad de Castilla-La Mancha , Facultad de
Ciencias Jurídicas y Sociales, Cobertizo de San Pedro Mártir, s/n, 45071 Toledo. Tel.
925-268800, ext. 5161; Fax: 925 – 268801; mail: [email protected],
Peña García-Pardo, Isidro; Universidad de Castilla-La Mancha [email protected]
RESUMEN
El objetivo principal de esta investigación es analizar la repercusión de la estrategia de
recursos humanos sobre los resultados, en un sector concreto, y para dos grupos de
empresas determinados: Cooperativas de Crédito y Cajas de Ahorros. Con carácter
novedoso, introduciremos la variable integración de la Dirección de Recursos Humanos
como moderadora de la relación estrategia de recursos humanos-resultados, de tal forma
que la eficiencia de la primera queda supeditada a la consecución de altos niveles de
integración de la función de personal.
PALABRAS CLAVE: Recursos humanos, resultados, integración.
ABSTRACT
The main task of this paper is to investigate how Human Resource Strategy affects to
business returns in the financial sector, specifically in Credit Cooperatives and Saving
Banks. We propose in this study, as an innovation, the use of Human Resource
Integration as a factor in the relation between the Human Resource Strategy and
business outcomes, in such manner that the efficiency of Human Resource Strategy
depends of reaching a high level of integration of Human Resource Management.
KEY WORDS: Human resources, outcomes, integration.
1
1. Introducción
El entorno actual, en el que hoy en día desarrollan su actividad las empresas, está
caracterizado por altos niveles de incertidumbre. En este contexto, las tradicionales
fuentes de ventaja competitiva, como tecnología, dimensión, economías de escala,
patentes no garantizan ni del éxito, ni de la supervivencia de las organizaciones (Pfeffer,
1994), Concretamente, en su libro “The Human Equation”, destaca que todas las
organizaciones serán más exitosas si desarrollan una estrategia de recursos humanos
adecuada. Harel y Tzafrir (1999) indican que la mejora de los resultados de las
organizaciones tiene como base una gestión eficiente de sus recursos estratégicos.
Delery y Shaw (2001) afirman que: a) el capital humano puede constituirse en fuente de
ventaja competitiva; b) que las actividades de Dirección de Recursos Humanos son las
que tienen una mayor influencia sobre el capital humano de la empresa; y c) que la
naturaleza compleja de los sistemas de recursos humanos, hacen que los mismos sean
difíciles de imitar.
En definitiva, ya nadie duda del carácter estratégico de la dirección de recursos
humanos. Así, para Snell, Youndt y Wright (1996) la dirección de recursos humanos
comprende aquellos sistemas organizacionales diseñados para conseguir ventajas
competitivas a través de las personas.
Existe un consenso generalizado dentro de la literatura sobre el efecto positivo de la
Dirección de Recursos Humanos en los resultados empresariales (Huselid, 1995; Delery
y Doty, 1996; Huselid y Becker, 1997; Khatri, 2000). Partiendo de esta base, se puede
2
afirmar que, las empresas más exitosas, son aquellas que gestionan de una manera
eficiente sus recursos humanos, ya que les permite conseguir un atributo fundamental de
cara a mantener y mejorar su posición competitiva (Smith; 1992; Kalleberg, 2001;
2003).
A la hora de analizar la dirección de recursos humanos y las diferentes prácticas que se
incluyen en la misma surgen diferentes enfoques y los resultados de la empresa
(Jackson, Shuler y Rivero, 1989; Brewster, 1995; Delery y Doty, 1996; Wright y Mc
Mahan, 1992):
1. Enfoque universalista – dentro de este enfoque se propone que algunas
prácticas de recursos humanos son mejores que otras (Pfeffer, 1994, 1998;
Huselid, 1995). Dentro de este enfoque podemos encontrar una serie de trabajos
que proponen el estudio de sistemas, conjuntos o configuraciones de prácticas
internamente consistentes. De esta forma la consecución de los objetivos de la
empresa, requiere la existencia de un ajuste interno entre las diferentes prácticas
de recursos humanos. El principal problema que surge en este enfoque es qué
tipo de variables han de incluirse dentro del sistema de prácticas de recursos
humanos y como se puede medir la eficacia de dichos sistemas y las sinergias
que aparezcan.
2. En foque contingente – para este segundo enfoque, la eficiencia de la empresa
está estrechamente relacionada con el ajuste entre la dirección de recursos
humanos y una serie de aspectos organizacionales como la estrategia, ciclo de
vida y la estructura. La idea básica de este enfoque es que aquellas empresas que
3
consigan alinear su estrategia general con la de recursos humanos obtendrán
mejores resultados (Guest, 1997).
3. Enfoque configuracional – en este tercer enfoque es necesaria la integración y
coherencia entre las distintas prácticas de recursos humanos aplicadas (ajuste
interno), así como la necesidad de ajuste entre las mismas y la estrategia
empresarial (ajuste externo). De este manera se propone la definición de
modelos de dirección estratégica de recursos humanos que cumplan con la
característica de ser consistentes con las condiciones organizativas y estratégicas
con la suficiente coherencia interna.
A partir de la década de los 90, cuando surgen numerosos trabajos que analizan
empíricamente la manera en como la gestión de recursos humanos condiciona los
resultados empresariales. La investigación al respecto, fundamenta que la relación
prácticas de recursos humanos-resultados, se sustenta en las siguientes circunstancias:
a) la inversión en capital humano mejora la productividad de los trabajadores (Bartel,
1994); b) la aplicación de “buenas” prácticas de recursos humanos mejora la motivación
de los trabajadores (Ichniowski, Shaw y Prennushi 1997; Wood, 1999); c) el incremento
en la autonomía y responsabilidad concedida a los trabajadores permite a la empresa
apropiarse de su conocimiento, así como reducir el número de mandos intermedios
(Appelbaum, Bailey, Berg y Kalleberg, 2000); d) se incrementa el compromiso de los
trabajadores con la empresa y con la realización de sus tareas correctamente (Ichniowski
et al., 1997; Batt, 2002); y e) se reducen los niveles de absentismo y la tasa de
abandono, circunstancia esta última de gran importancia en el sector servicios, donde la
4
rotación de los trabajadores lleva aparejada en muchos casos de manera paralela la
rotación de los clientes (Arthur, 1994, Huselid, 1995, Batt, 2002).
El objetivo principal de este trabajo es analizar el impacto de una serie de prácticas de
recursos humanos, recogidas con carácter general dentro de la literatura, sobre los
resultados empresariales. Este análisis, será realizado desde las perspectivas propuestas
desde la literatura: universalista, contingente y configuracional (Delery y Doty, 1996;
Guest 1997; Guest, 1997; McMahan, Virick y Wright, 1999).en un sector concreto: el
sector financiero de la Economía Social; y para dos grupos de empresas determinados:
las Cooperativas de Crédito Españolas y las Cajas de Ahorro.
2. Características del Sector Financiero de la Economía Social
Las empresas objeto de estudio, Cooperativas de Crédito y las Cajas de Ahorro, son dos
instituciones de crédito pertenecientes a la Economía Social. Por tanto, y como fase
previa al desarrollo de la investigación, consideramos necesario determinar cuales son
sus principales características, como entidades que forman parte del Sector Financiero y
como instituciones que pertenecen a la Economía Social
Empecemos por el primero. El Sector Financiero español comprende una serie de
instituciones, mercados e instrumentos financieros, cuya finalidad principal es la
canalización de los recursos desde los agentes excedentarios, hacia aquellos deficitarios
(Rodríguez, Parejo, Cuervo y Calvo, 2003). Este traspaso de fondos entre agentes,
puede realizarse directamente, como ocurre por ejemplo en los mercados de activos, o
mediante la actuación de algún intermediario financiero. Esto hace que el sector
5
financiero, se encuentre compuesto por un conjunto heterogéneo de instituciones que
recogemos a continuación.
Figura 1 – Mapa del sector financiero en España
Gobierno
Ministerio de
Economía Hacienda
Comisión Nacional del
Mercado de Valores
Banco de España
Dir,Gral. del Tesoro y
Política Financiera
Dir Gral. De Seguros
CCAA
Entidades de crédito
Sociedades y
agencias de Valores
ICO
Sociedades y Fondos
de Inversión
Bancos
Fondos de Titulación
Sociedades y Fondos
de Capital Riesgo
Entidades
Aseguradoras
Fondos de Pensiones
Cajas de Ahorro
Cooperativas de
Crédito
Sociedades Gestoras
de Carteras y de Inst.
de Inv. Coletiva
Sociedades de
garantía Recíproca
Fuente: Caneris (2001)
Como se aprecia en la Figura 1, dentro de todo este entramado, las organizaciones
incluidas en nuestro trabajo, forman parte del conjunto de entidades de crédito, que a su
vez se descompone en tres subgrupos: a) sistema bancario, compuesto por los bancos,
las cajas de ahorros, las cooperativas de crédito, b) el Instituto de Crédito Oficial (ICO)
y c) Establecimientos Financieros de Crédito (EFC). El sistema bancario, a 31 de
diciembre de 2004, representa el 61% de las organizaciones que componen el total de
las entidades de crédito, con un balance sobre el total del 96%, empleando al 98% de
6
trabajadores1 (239.103), en el 99% de las oficinas o establecimientos existentes en
España (39.997).
Esta dualidad, es mucho más pronunciada en las Cooperativas de Crédito, ya que les es
aplicable la normativa legal específica de las cooperativas y la normativa bancaria. Esto
hace que las mismas dependan del Ministerio de Trabajo, concretamente de la Dirección
General de Cooperativas, por su condición de cooperativas y del Ministerio de
Economía y del Banco de España, por su carácter financiero.
Figura 2 – Carácter dual de las Cooperativas de Crédito
SISTEMA SOCIO-ECONÓMICO
SOCIOS
USUARIOS
EMPLEADOS
SISTEMA
COOPERATIVO
PRINCIPIOS
COOPERATIVOS
GENERALES Y
ESPECÍFICOS
COOPERATIVAS DE
CRÉDITO
NORMATIVA
GENERAL DE
COOPERATIVAS
NORMATIVA
SOBRE COOP.
DE CRÉDITO
SISTEMA
FINANCIERO
PRINCIPIOS
EMPRESARIALES
Y DE ENTIDADES
DE CRÉDITO
NORMATIVA
BANCARIA
SISTEMA POLÍTICO-LEGAL
Fuente: Palomo (2001)
En el caso de las Cajas de Ahorro, si bien tienen un carácter fundacional, que es lo que,
por otra parte, hace que las mismas sean clasificadas como empresas pertenecientes a la
Economía Social, no tienen una dualidad tan pronunciada, ya que son fundaciones un
tanto particulares, y ello debido, básicamente, a dos cuestiones: a) porque el nivel de
1
Los datos disponibles sobre esta variable son del 31/12/2003
7
recursos propios de estas entidades viene determinado casi en su totalidad, no por el
patrimonio inicialmente aportado por sus promotores, sino por aquellos recursos que
han sido generados por ellas mismas y que se han destinado a engrosar sus reservas; y
b) porque su naturaleza benéfico-social se ha ido difuminando paulatinamente desde
1.9772. El único vestigio que queda, realmente, del carácter social de las Cajas de
Ahorros es el de su aportación a la Obra Social (Belso y Sogorb, 2002).
Las empresas objeto de estudio, Cooperativas de Crédito y las Cajas de Ahorro, son dos
instituciones de crédito pertenecientes a la Economía Social, a tenor de lo que aparece
en el cuadro 1.Según Monzón y Barea (1994) son entidades pertenecientes al sector de
Instituciones de Crédito de la Economía Social.
CUADRO 1 - Entidades de Economía Social según los sectores institucionales a los
que pertenecen.
SECTOR INSTITUCIONAL
EMPRESAS NO
FINANCIERAS
(producción de bienes y
servicios destinados a la venta)
INSTITUCIONES DE
CRÉDITO
EMPRESAS DE SEGUROS
ENTIDAD DE ECONOMÍA SOCIAL
Cooperativas (agrarias, consumo, trabajo
asociado, vivienda, etc.)
Sociedades Laborales
Sociedades Agrarias de Transformación
Empresas mercantiles no financieras controladas
por agentes de la Economía Social.
Cooperativas de Crédito (Cajas Rurales y
Cooperativas de Crédito Profesionales y
Populares)
Secciones de Crédito de las Cooperativas
Cajas de Ahorros
Mutuas de Seguros
Cooperativas de Seguro
Mutualidades de Previsión Social
Asociaciones, Fundaciones, Hermandades de
INSTITUCIONES PRIVADAS
agricultores y ganaderos, etc.
SIN ÁNIMO DE LUCRO
Fuente: Adaptado de Monzón y Barea (1994).
2
El R.D. 2.290/1.977, de 27 de Agosto, autorizó a las Cajas de Ahorros la posibilidad de realizar las
mismas operaciones que los bancos.
8
Una vez encuadradas las Cooperativas de Crédito y las Cajas de Ahorro dentro del
Sector Financiero y de la Economía Social, parece necesario determinar cuales son sus
principales características. Esta dualidad, es mucho más pronunciada en las
Cooperativas de Crédito, ya que les es aplicable la normativa legal específica de las
cooperativas y la normativa bancaria. Esto hace que las mismas dependan del Ministerio
de Trabajo y Asuntos Sociales, concretamente de la Dirección General de la Economía
Social, del Trabajo Autónomo y del Fondo Social Europeo, por su condición de
cooperativas y del Ministerio de Economía y Hacienda y del Banco de España, por su
carácter financiero.
3. Recogida de información
Una vez resaltadas las características más destacadas de las Cooperativas de Crédito y
de las Cajas de Ahorro, vamos a referirnos a cómo ha sido el proceso de recogida de la
información.
La recogida de datos se ha realizado mediante el envío de una encuesta postal. Si bien,
la muestra incluida en el trabajo no es muy amplia, lo que permite la utilización de
alguna otra técnica de recogida datos3 para así subsanar las deficiencias del método
utilizado, la dispersión geográfica de la misma, así como la flexibilidad que ofrece la
encuesta postal, en tanto que puede responderse en el periodo de tiempo que más
interese al encuestado, nos hizo optar por esta técnica. Además la encuesta postal, frente
a la entrevista personal, tiene otras ventajas (Hoque, 1999) como son: a) evita el sesgo
en la selección del entrevistado; b) se percibe como más anónimo; y c) evita las
3
Como la encuesta personal, que tiene un mayor índice de respuesta y una mayor fiabilidad en los datos
obtenidos, ya que se establece una comunicación en dos direcciones, y permite aclarar aquellas cuestiones
que presentan algún tipo de duda al entrevistado.
9
distorsiones que se pueden producir por la influencia que pude ejercer el entrevistador
en el entrevistado.
Las encuestas iban remitidas personalmente al director de recursos humanos. Esto
podría suponer un problema, dado que la encuesta recoge aspectos relacionados con la
empresa, lo que hizo plantearnos la posibilidad de enviar dos cuestionarios. Sin
embargo, esto implicaba que para poder incluir una entidad en el estudio se hacía
necesaria la recepción de dos cuestionarios, lo que unido a la necesidad de obtener casi
la totalidad de respuestas, hacía prácticamente inviable el estudio. Por esta razón, y
como comentaremos a continuación, esta circunstancia condicionó la forma de medir la
estrategia empresarial.
Por otra parte, dado que el análisis estadístico se iba a encontrar limitado, en cuanto al
número de variables a incluir en la determinación de los modelos, y que gran parte de la
información corporativa se encuentra publicada en el anuario de la Unión Nacional de
Cooperativas de Crédito y en la Confederación Española de Cajas de Ahorro, el
cuestionario enviado era sencillo de contestar y no necesitaba, de aclaraciones para su
cumplimentación.
El envío de cuestionarios se realizó a finales del año 2005. Este envío fue centralizado a
través de la Unión Nacional de Cooperativas de Crédito para las Cooperativas De
Crédito (UNACC) y desde la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA).
Además dichas organizaciones, pusieron a nuestra disposición toda la información
necesaria para el establecimiento de contacto con los responsables de recursos humanos.
10
El proceso de recogida de cuestionarios finalizó en diciembre de 2005. Uno de los
principales problemas de este trabajo es el número reducido de entidades que componen
la muestra, que cumpliesen los requisitos básicos para formar parte del mismo, esto es
un tamaño mínimo que garantizase un cierto nivel de desarrollo de la función de
personal. Por ello se hacía necesario conseguir respuesta de la un alto porcentaje de
organizaciones, para lo que se hizo necesario repetir numerosas veces el envío, la
realización de contactos telefónicos y, en algunos casos, la visita personal a la entidad
correspondiente.
Cuadro 2 – Ficha técnica de la investigación
Población
Tamaño muestral
Unidad de análisis
Ámbito geográfico
83+47
48 empresas
Empresa
Territorio nacional
Personal mediante cuestionario dirigido al
Director de RH
De conveniencia –entidades accesibles o
favorables– con más de 20 empleados
Entrevista
Procedimiento de muestreo
Tasa de respuesta –cuestionarios válidos
sobre el total–
Error muestral
Nivel de confianza
Fecha de realización del trabajo de campo
44 %
10,7 %
95,5%
Septiembre 2005- Diciembre 2005
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 3 – Empresas según forma jurídica
Forma jurídica
Número de empresas
% sobre el total
Caja de Ahorro
17
36%
Cooperativa de Crédito
31
37%
Fuente: Elaboración propia
11
Para comprobar la representatividad de la muestra acudimos a la prueba t, de cara a
establecer una comparación en cuanto al tamaño de las empresas que respondieron y
que no respondieron al cuestionario. La prueba no mostró diferencias significativas en
cuanto a las medias de los dos grupos para esta variable.
De cara a cumplir los objetivos propuestos, se diseñó un cuestionario dirigido a los
responsables de personal. Su diseño fue realizado de acuerdo a dos criterios principales:
a) utilización de escalas previamente validadas dentro de la investigación o, en todo
caso, realizar transformaciones de carácter menor; b) adaptar la redacción de
determinados ítems incluidos en el cuestionario al sector servicios y concretamente al
sector financiero.
Una vez elaborado el cuestionario fue perfeccionado y sometido a una prueba piloto
durante el primer trimestre de 2005. En dicha fase participaron la Caja Rural de Toledo,
Caja Castilla La Mancha y miembros de la Unión Nacional de Cooperativas de Crédito
y de la Confederación Española de Cajas de Ahorro. Como consecuencia de esta fase se
mejoró la calidad de los ítems, incorporando preguntas que podrían resultar de gran
ayuda en la interpretación de los resultados y eliminando preguntas que pudieran inducir
a error a la persona encuestada.
Uno de los primeros aspectos considerados a la hora de su realización fue que el mismo
resultase “atractivo” para el entrevistado. Para ello, procuramos reducir al máximo el
número de preguntas incluidas, se simplificó su redacción, para que las mismas fueran
fáciles de comprender y fuese posible su cumplimentación de una manera sencilla.
12
El cuestionario consta de cuatro partes diferenciadas. En la primera de ellas se incluyen
una serie de cuestiones relativas a la identificación de la empresa. Dado que los datos
significativos de las mismas se encuentran publicados en sus memorias anuales, nos
limitamos a identificar a la compañía y a recoger datos relativos a la persona que rellena
el cuestionario.
La segunda parte hace referencia al proceso de Dirección Estratégica. Concretamente
incluye dos aspectos principales. El primero de ellos, el nivel de integración entre la
función de personal y la Dirección General, queda recogido mediante tres ítems
extraídos de trabajos de referencia en la medición de dicha integración como Khatri
(2000). La segunda cuestión tiene la finalidad de clasificar a las empresas en función de
la estrategia adoptada, utilizando para ello el método del párrafo.
La tercera parte del cuestionario, está destinada a determinar cuales son las prácticas de
recursos humanos desarrolladas por las empresas. De esta forma se incluyen una serie
de cuestiones relativas al proceso de reclutamiento, selección, formación, planificación
de carreras, participación de los empleados, enriquecimiento de puestos, (autonomía y
rotación) y política retributiva.
Por último, en el cuarto de los bloques del cuestionario se incluyen preguntas relativas a
los resultados: distinguiendo entre resultados empresariales y resultados de recursos
humanos. El resultado empresarial fue medido considerando valoraciones subjetivas de
los resultados, realizadas por los encuestados.
13
4. Hipótesis de la investigación
Como ya se ha señalado, el objetivo de este trabajo es analizar el impacto de los
recursos humanos en las distintas medidas de resultado. Para ello se han planteado una
serie de hipótesis desde los enfoques universalista y contingente. Como hipótesis previa,
hemos analizado la influencia de la integración entre los recursos humanos y la
Dirección General. Este epígrafe lo desarrollaremos, planteando en primer lugar cada
una de las hipótesis, para a continuación justificar su inclusión, así como aspectos
concretos de la misma.
HIPÓTESIS PRIMERA
En primer lugar, dado el creciente interés existente dentro de la literatura, así como
porque dicha circunstancia nos ha permitido caracterizar la Dirección Estratégica de
Recursos Humanos, consideramos oportuno valorar el efecto que la integración de la
función de personal y la Dirección General de la empresa tiene sobre los resultados
empresariales. De esta forma planteamos la hipótesis número 1 recogida en la siguiente
figura y desarrolladas a continuación.
Figura 2 – Hipótesis Primera
Integración
Resultados
Fuente: Elaboración propia
14
La contrastación de esta hipótesis, nos permitirá determinar la incidencia que tiene en
los resultados la consideración de los recursos humanos como un factor clave en el éxito
empresarial. De cara a medir este carácter activo de la función empresarial en el proceso
estratégico, resulta fundamental determinar el grado de integración del Departamento de
Recursos Humanos dentro de la Dirección General. Esta circunstancia, garantiza que la
gestión de recursos humanos se realiza con altos niveles de pro actividad, perdiendo ese
rol exclusivo de factor de implantación de la estrategia, y adquiriendo la función
adicional de ser un elemento clave en la formulación de la misma en tanto que, la
modificación de las características de la fuerza laboral sea más compleja que la de otros
aspectos como la tecnología (Van Sluijs et al., 1991).
Este aspecto, ha sido utilizado en esta investigación y por otros autores, como uno de
los elementos que caracterizan el concepto de Dirección Estratégica de Recursos
Humanos, y es amplio el número de trabajos empíricos que han contrastado los efectos
positivos de este proceso de integración (Bae y Lawler, 2000; Khatri, 2000; Björkman y
Fan, 2002), proponemos las siguiente hipótesis:
H.1): La integración de la función de personal con la Dirección General y
concretamente dentro del proceso de formulación estratégica repercute positivamente
en los resultados.
HIPÓTESIS SEGUNDA
Centrándonos en el análisis de la relación prácticas de recursos humanos y resultados,
que por otra parte se constituye en el principal objetivo de este trabajo, y bajo los
15
preceptos de la perspectiva universalista plantearemos esta segunda hipótesis de la
investigación. La misma tiene su justificación en el gran número de trabajos, que han
analizado la influencia de las prácticas de recursos humanos en los resultados,
independientemente del contexto en el que se formulen, y de circunstancias internas o
externas que puedan afectar a la organización.
Figura 3 – Hipótesis segunda
RESULTADOS DE RH
PRÁCTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
RESULTADOS
EMPRESARIALES
RESULTADOS DE RH
SISTEMA DE PRÁCTICAS DE
ALTO RENDIMIENTO
RESULTADOS
EMPRESARIALES
Fuente: Elaboración propia
Esta hipótesis se descompone en dos: a) por un lado analizamos el efecto de prácticas de
recursos humanos consideradas individualmente y b) por otro lado, y siguiendo la línea
de investigación del grupo de trabajos incluidos dentro de la revisión de la literatura
donde se analiza el impacto de la aplicación de sistemas de recursos humanos en los
resultados, considerando que cuanto mayor es el número de prácticas aplicadas, mejores
son los resultados obtenidos. Es importante destacar que esta hipótesis, basada en el
16
carácter aditivo de las distintas prácticas queda encuadrada bajo este enfoque, dejando
el configuracional, reservado a la previa identificación de empresas que apliquen
patrones ideales, concretadamente aquellos propuestos por Delery y Doty (1996). De
esta forma, y una vez aclarados los términos que pueden llevar a confusión, planteamos
la siguiente hipótesis que se descompone en dos:
H.2): La realización de una serie de actividades de personal repercute
positivamente en los resultados, independientemente de circunstancias concretas
del contexto organizativo.
H.2.1 La utilización de prácticas de recursos humanos con carácter individual
repercute de manera positiva en los resultados
H.2.2 La aplicación de sistemas de prácticas de alto rendimiento repercute
positivamente en los resultados.
Estas hipótesis y tal y como ha quedado detallado serán contrastadas para los
indicadores de resultado de tipo empresarial y de recursos humanos, comprobando
adicionalmente si estos últimos moderan la primera relación.
5. Análisis de los resultados
A continuación, nos ocupamos de presentar y discutir los resultados correspondientes de
contrastar cada una de las hipótesis planteadas teniendo presente los diferentes modelos
teóricos considerados. El proceso seguido se ha realizado de forma que primero
haremos mención a cada una de la hipótesis (o grupo de subhipótesis) para
17
posteriormente detallar los resultados obtenidos y conclusiones derivadas de las
mismas. En todos los casos, y de cara a contrastar las hipótesis planteadas
consideraremos resultados de recursos humanos y resultados de tipo empresarial.
A la hora de contrastar las hipótesis propuestas se aplicarán varias técnicas de análisis
multivariante, tales como análisis de correlaciones, análisis factorial, análisis cluster,
análisis de la varianza y análisis de regresión linear múltiple.
LA INTEGRACIÓN ENTRE LA FUNCIÓN DE PERSONAL Y LA DIRECCIÓN
GENERAL
Bajo esta hipótesis se propone que aquellas empresas en las que la función de personal
se encuentre integrada con la Dirección General, presentarán mejores resultados. De
cara a contrastar esta hipótesis utilizaremos dos vías.
En primer lugar, mediante la aplicación de un análisis cluster dividiremos la muestra en
dos grupos en función del grado de integración, posteriormente comprobaremos
mediante un análisis ANOVA de un factor la existencia de diferencias significativas en
los resultados obtenidos por las empresas que presentan mayores niveles de integración.
Este análisis lo realizaremos tanto para los resultados de recursos humanos como para
los resultados empresariales.
El análisis cluster es un grupo de técnicas de análisis multivariante, que tiene la
principal finalidad de determinar grupos de individuos en base a unas características
concretas. El análisis cluster clasifica los individuos de manera que, cada uno es muy
18
similar al resto de individuos que forman parte de ese grupo, en función de esa
característica o criterio definido previamente. El resultado de esta clasificación muestra
individuos con alta homogeneidad interna, y con alta heterogeneidad respecto de
aquellos individuos clasificados en el resto de grupos” (Hair et al. 1999). Existen
diferentes técnicas de agrupación, aunque las más utilizadas son el análisis cluster de k
medias (Wood y De Menzes, 1998) y el cluster jerárquico (Arthur, 1992; McDuffie,
1995). En cuanto a los inconvenientes del segundo método, podemos destacar la
irreversibilidad del procedimiento puede crear resultados artificiales, ya que se puede
producir agrupaciones “no deseadas” en las primeras fases del proceso que
“arrastraremos” durante todo el análisis.
Para el contraste de esta hipótesis, y la siguiente, esto es, el efecto individual de las
prácticas de recursos humanos en los resultados, utilizaremos en análisis cluster de k
medias, fijando a priori dos grupos de empresas, uno que presente mayores niveles de
integración o de aplicación de cada práctica, y otro en el cual la intensidad de cada una
de las variables sea menor. El ANOVA de un factor, -donde la variable dependiente es
el nivel de integración, y el factor es la pertenencia a cada uno de los grupos-, nos
permitirá determinar la existencia de diferencias significativas entre cada uno de los
grupos, mediante el estadístico F. La interpretación del estadístico F, requiere que las
varianzas de las variables sean homogéneas, por lo que previamente calculamos el Test
de Levene. Para la variable integración, existen diferencias significativas entre los dos
grupos, presentando el estadístico de Levene niveles aceptables.
Una vez delimitados, determinaremos la media de resultados, tanto de recursos
humanos como empresariales de cada uno de los grupos, para comprobar si existen
19
diferencias significativas en los resultados obtenidos, en función del grado de
integración de la función de personal. Estas diferencias, al igual que para determinar los
grupos en función del grado de integración, se calculan mediante un análisis ANOVA
de un factor, donde en esta caso las variables independientes son los resultados de
recursos humanos y empresariales y el factor la pertenencia a cada uno de los grupos.
Tabla 1 – Efectos en los resultados de la integración entre los Recursos Humanos y la
Dirección General
ESTADÍSTICO
GRUPO 1
GRUPO 2
F
DE LEVENE
RESULTADOS DE
4,85
3,71
1,050
14,761***
4,51
3,95
0,900
10,246***
2,82
3,02
0,640
0.912
RH
RESULTADOS
EMPRESARIALES
RENTABILIDAD
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a los resultados obtenidos, podemos observar como aquellas empresas que
alcanzan mayores niveles de integración obtienen resultados superiores en el área de
recursos humanos. Sin embargo, parece que los resultados empresariales no se ven
afectados por la variable integración, ya que las diferencias resultan no ser
significativas, siendo, además, menores.
Por otro lado, de cara a cuantificar el grado de influencia, realizaremos un análisis de
regresión múltiple (por etapas). En primer lugar, introducimos las variables de control,
20
esto es el tamaño de la empresa, para posteriormente introducir la variable integración,
y así analizar los coeficientes y significatividad de los mismos, porcentaje de la varianza
explicada y cambios en R2. En relación con los resultados de recursos humanos el
coeficiente Β es significativo y se produce un aumento en R2 de un 7,5 %. En el caso de
los resultados de tipo empresarial, el coeficiente B no es significativo, siendo el
incremento de varianza explicada únicamente del 3 %. De esta forma podemos afirmar
que la hipótesis 1 se cumple para los resultados de recursos humanos.
Tabla 2 – Análisis de regresión para la variable integración
RESULTADOS DE
RESULTADOS
RRHH
EMPRESARIALES RENTABILIDAD
MODELO MODELO MODELO MODELO MODELO MODELO
1
2
1
2
1
2
Constante
4,256***
2,754***
3,818***
2,950***
2,301***
2,075***
Forma
jurídica
0,127
-0,0023
0,098
-0,173
0,168
0,148
0,265
0,117
0,147
0,061
0,228
0,206
0,0084
-0.02
0,169
0,186
0,001
0,0006
0,680
0,044
0,378***
4,134***
0,278
2,443*
0,143
0,219***
4,373***
0.289
1,606
0,006
1,334
0,099
0,110
-0,021
0.211
0,08
0,223
0,037
0,028
0,044
0,233
0,143
0,146
0,099
0,012
0,680
13,898***
2,443*
8,852***
1,606
0,566
Tamaño
Nivel de
sindicación
Integración
F
R2
R2
Ajustado
∆R2
Cambio en
F
EL EFECTO INDIVIDUAL DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
SOBRE LOS RESULTADOS
21
En este epígrafe trataremos de contrastar la hipótesis segunda. El análisis estadístico de
cara a su validación empírica es similar al realizado en el apartado anterior. De esta
forma, hemos realizado un análisis cluster, para determinar grupos de empresas en
función de la intensidad en la utilización de cada una de las prácticas de recursos
humanos, con la finalidad de determinar las empresas que las aplican en mayor y menor
medida. Para todas las variables, las diferencias entre los grupos son significativas con
niveles de confianza del 99,9% con niveles aceptables en el Estadístico de Levene.
Al igual que en el caso anterior, determinaremos la existencia de diferencias en los
resultados, en función de la intensidad en la aplicación de cada una de las prácticas –el
grupo 1 se corresponde con aquellas entidades que las aplican de manera más intensa-.
Tabla 3 – Efecto en los resultados de las actividades de Recursos Humanos
desarrolladas
3,93
ESTADÍSTICO
DE LEVENE
0,10
9,060***
4,55
3,60
0,9
3,778**
SEGURIDAD EMPLEO
4,63
3,82
1,15
2,134
FORMACIÓN
4,44
3,97
0,43
15,842***
4,61
3,81
0,59
11,333***
4,85
3,68
1,37
10,063***
3,83
4,68
0,64
0,154
VARIABLE
GRUPO 1
GRUPO 2
MERCADO INTERNO
4,62
SELECCIÓN
PARTICIPACIÓN
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
SALARIOS
Fuente: Elaboración propia
F
Para ello, realizamos un análisis ANOVA de un factor que parte de la hipótesis nula que
establece la no existencia de diferencias en los resultados obtenidos por las empresas
22
que adoptan en mayor y menor medida cada una de las prácticas consideradas en los
resultados.
Como podemos observar, existen diferencias en los resultados en función de la
aplicación de prácticas de recursos humanos de alto rendimiento, evidenciándose que el
uso de las mismas mejora los resultados. Estas diferencias son significativas, para las
variables: mercado interno, seguridad en el empleo, formación, enriquecimiento y
salarios. De esta forma podemos decir que determinadas prácticas tienen un efecto
positivo con carácter universalista sobre los indicadores de rendimiento relacionados
con los recursos humanos. Por otro lado, es destacable que aquellas empresas que
adoptan un sistema retributivo contingente en función de los resultados obtenidos y de
la capacitación de la persona, consiguen menores niveles en el cumplimiento de los
objetivos de recursos humanos, lo que puede indicar que este tipo de retribución genera
malestar en los trabajadores.
En la tabla siguiente realizamos el mismo análisis, pero considerando en este caso la
escala que mide resultados a nivel empresarial. En este caso se observan, como en el
caso anterior, diferencias significativas en los resultados en función de la intensidad de
los aspectos relacionados con la política de personal, si bien la significatividad de las
mismas es menor y únicamente se presenta para las variables, selección, seguridad en el
empleo y enriquecimiento de puestos. Parece que prácticas como la formación, la
planificación de carreras y la participación, no generan diferencias en los resultados
empresariales, lo que puede ser atribuido a que dentro de este sector, estas prácticas son
altamente utilizadas.
23
Tabla 4 – Efecto de los resultados de Recursos Humanos en las actividades de Recursos
Humanos desarrolladas
ESTADÍSTICO
VARIABLE
GRUPO 1
GRUPO 2
F
DE LEVENE
MERCADO INTERNO
4,34
4,10
1,20
8,612***
SELECCIÓN
4,74
3,16
0,17
6,766**
SEGURIDAD EMPLEO
4,69
3,71
2,01
2,118
FORMACIÓN
4,51
3,83
1,33
8,372***
PARTICIPACIÓN
4,46
3,97
1,36
6,565**
DESCRIPCIONES DE
4,77
3,70
0,476
6,496**
3,93
4,46
0,23
0,138
SALARIOS
PUESTOS
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, de cara a corroborar los resultados obtenidos, realizaremos análisis de
regresión lineal donde la variable dependiente sea cada una de las medidas de resultado
consideradas y las independientes las prácticas de recursos humanos. Dentro de la
literatura observamos dos procedimientos: a) introducir las variables de manera
independiente, lo que sobreestima la influencia en los resultados de la variable
independiente y la capacidad explicativa del modelo, o b) introducir todas las variables
de manera simultánea. En nuestro caso, hemos optado por la segunda alternativa, cuyos
resultados quedan recogidos en la siguiente tabla.
Como se desprende de los mismos, y aunque el modelo en el que se incluyen todas las
variables es significativo en su conjunto, ninguna de las prácticas de recursos humanos
influye de manera significativa, y en muchos casos lo hacen en sentido contrario al
propuesto. La causa de esta falta de resultados, se encuentra en la alta colinealidad
24
existente en las variables, ya anticipada en la visión general realizada sobre el análisis
de correlaciones4.
Tabla 5 – Regresión sobre los resultados de Recursos Humanos
MODELO 1
FIV
MODELO 2
FIV
Constante
4,256***
Forma jurídica
0,127
2,68
0,232
3,23
Tamaño
0,265
1,78
-0,043
2,28
Nivel de sindicación
-0,008
2,16
-0,062
2,59
Mercado interno de trabajo
0,499
3,77
Selección
-0,177
4,17
Seguridad en el empleo
0,096
3,14
Formación
-0,018
3,36
Participación
0,249
3,25
Descripción de puestos
-0,018
3,69
Salarios
0,025
1,56
2,100
F
0,680
2,697**
R2
0,044
0,422
R2 Ajustado
-0,21
0,265
∆R2
0,044
0,377
Cambio en F
0,680
3,447***
Concretamente, observamos que el Factor de Inflación de la Varianza (FIV) alcanza
valores no aceptables Así mismo, el índice de condición alcanza un valor excesivamente
4
Pardo y Ruiz (2002), recogen entre otros, como indicios de un alto nivel de colinealidad entre las
variables: a) que el estadístico F sea significativo, mientras que ninguna B los es; y b) niveles altos en el
FIV, que significa que las variables independientes son redundantes entre si.
25
alto, concretamente de 37,325. Los datos obtenidos en la regresión respecto de los otros
indicadores de resultados son similares, en cuanto a incongruencia de resultados y de
problemas de colinealidad, por lo que consideramos necesario realizar un análisis
factorial sobre las siete prácticas de recursos humanos, para posteriormente ser incluidos
en la regresión.
De cara a subsanar esta deficiencia en los datos, aplicaremos un análisis factorial sobre
las variables independientes, que permita agrupar las variables que presenten un alto
grado de correlación, modificando la estructura dimensional de los mismos, a través de
algún método de extracción6. Además, si se rotan ortogonalmente, los factores quedan
incorrelacionados, lo que podría dar solución al problema de colinealidad detectado.
El análisis factorial se realizó empleando como método de extracción el de componentes
principales, y se aplicó una rotación ortogonal de tipo varimax. Se extrajeron aquellos
factores cuyo autovalor era mayor que la unidad7. La tabla muestra los factores
obtenidos, las comunalidades correspondientes a cada variable, así como la prueba
Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de los datos y el test de esfericidad de Barlett14.
5
Pardo y Ruiz (2002: 381) señalan que si el valor que muestra el índice de condición (raíz
cuadrada del cociente del autovalor más grande y cada uno del resto de los autovalores) es
menor que 15 no existen problemas de colinealidad entre las variables. Empezarían a surgir
problemas con valores que se situasen entre 15 y 30, apareciendo problemas graves con
valores situados por encima de 30. Para el segundo modelo este valor es igual a 4,909.
6 El método más utilizado (y el que se ha aplicado en este caso) es el de componentes
principales. Siguiendo a Hair et al. (1999: 91), este método de extracción es adecuado cuando
“el interés primordial se centra en la predicción o el número mínimo de factores necesarios para
justificar la porción máxima de la varianza representada en la serie de variables original”; es
decir, es apropiado cuando el objetivo es resumir la mayoría de la información original
(varianza) en una cantidad mínima de factores con propósitos de predicción.
6 La racionalidad de este criterio de extracción (que aparece por defecto en el programa
estadístico SPSS), también conocido como “criterio de raíz latente” se basa en que cualquier
factor individual debería justificar la varianza de al menos una única variable. Como cada
variable contribuye con un valor de 1 para el autovalor total, sólo se consideran los factores con
raíces latentes o autovalores mayores que 1, desestimando los demás –los menores que 1– a
la hora de incorporarlos a la interpretación (Hair et al., 1999).
26
Tabla 6 – Análisis factorial de las prácticas de Recursos Humanos
FACTOR 1
FACTOR 2 FACTOR 3
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
,903
0,133
-0,191
PARTICIPACIÓN
,892
0,161
0,087
FORMACIÓN
,814
0,318
0,266
SELECCIÓN
0,113
,953
0,146
SEGURIDAD EN EL EMPLEO
0,281
,731
-0,373
MERCADO INTERNO DE TRABAJO
0,400
,577
0,435
RETRIBUCIÓN
0,027
0,005
,881
Porcentaje de varianza explicado= 81%
Prueba de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin = 0,61
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de las pruebas KMO y el test de esfericidad de Barlett, junto al alto
porcentaje de varianza explicada, nos permite afirmar la idoneidad de aplicar el análisis
factorial en este caso.
El análisis, muestra la agrupación de las prácticas en tres factores. Un primer factor, que
se corresponde con prácticas que permitan el desarrollo de las capacidades de los
trabajadores, como son participación, formación y descripciones de puestos, por lo que
será denominado factor de desarrollo. El segundo de los factores, se corresponde con
aspectos relacionados con la contratación y la promoción interna, denominado factor de
27
contratación. El tercero de los factores, se corresponde con la administración de
salarios, por lo que será denominas factor de compensación.
Una vez eliminada la colinealidad entre las variables independientes, realizaremos el
análisis de regresión para cada uno de los indicadores de resultado.
Tabla 7 – Análisis de regresión sobre los Resultados
MODELO 1
FIV
MODELO 2
FIV
Constante
4,26***
Forma jurídica
0,13
2,68
0,40
2,88
Tamaño
0,26
1,78
0,13
1,88
Nivel de sindicación
-0,01
2,16
-0,07
2,42
Desarrollo
0,53***
1,04
Contratación
0,22*
1,19
Compensación
0,29
1,04
4,70
F
0,680
3,760***
R2
0,044
0,355
R2 Ajustado
-0,21
0,261
∆R2
0,044
0,311
Cambio en F
0,680
6,581***
Fuente: Elaboración propia
En los trabajos incluidos dentro de la revisión de la literatura, se analiza el impacto de la
aplicación de sistemas de recursos humanos en los resultados, considerando que cuanto
28
mayor es el número de prácticas aplicadas, mejores son los resultados obtenidos. De
esta forma, a partir de índices construidos (con carácter aditivo) utilizando las
puntuaciones medias de las actividades de personal adoptadas o la puntuación obtenida
en cada factor, se trataba de contrastar si aquellas empresas que utilizaban un mayor
número de prácticas de alto rendimiento presentaban mejores resultados.
De esta forma, y de cara a contrastar esta hipótesis, y siguiendo la metodología aplicada
para el contraste de las hipótesis precedentes, realizaremos dos análisis: una ANOVA de
un factor de cara a determinar diferencias significativas en los resultados en función del
grado de aplicación de las prácticas y adicionalmente se realizará un análisis de
regresión en dos etapas.
Tabla 8 – Efectos en los resultados de la utilización de Sistemas de alto rendimiento en
los resultados
ALTOS NIVELES DE BAJOS NIVELES DE
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
F
MEDIAS
RESULTADOS DE
5,93
3,85
7,508***
5,77
4,17
1,646
RRHH
RESULTADOS
EMPRESARIALES
Fuente: Elaboración propia.
Este análisis permite demostrar que cuanto mayor es la utilización de prácticas de
recursos humanos de alto rendimiento mayores son los resultados, observándose así
29
mismo, que las diferencias entre las empresas son mayores y más significativas, que
cuando consideramos prácticas con carácter individual pudiéndose evidenciar el
carácter sinérgico en su aplicación.
Conclusiones
Ya nadie duda que los recursos humanos pueden ser considerados como factores clave
de la competitividad de las empresas. Esta idea suscitó la realización de este trabajo que
trata de determinar la relación, por un lado, entre la dirección de recursos humanos y la
dirección general, y por otro, como la relación de cada una de las prácticas de dirección
de recursos humanos que se desarrollen en la empresa y los resultados obtenidos.
En relación con la primera de las cuestiones, de los resultados obtenidos, podemos
observar como aquellas empresas que alcanzan mayores niveles de integración obtienen
resultados superiores en el área de recursos humanos. Sin embargo, parece que los
resultados empresariales no se ven afectados por la variable integración, ya que las
diferencias resultan no ser significativas, siendo, además, menores.
Si nos centramos en la cuantificación del grado de influencia se observa que la primera
hipótesis se cumple para los resultados de los recursos humanos (el coeficiente B es
significativo y se produce un aumento en R2 de un 7,5 %, mientras que resultados de
tipo empresarial, el coeficiente B no es significativo siendo el incremento de varianza
explicada únicamente del 3%.
30
Respecto a la relación de cada una de las prácticas de dirección de recursos humanos
que se desarrollen en la empresa y los resultados obtenidos, podemos observar, que
existen diferencias en los resultados en función de la aplicación de prácticas de recursos
humanos de alto rendimiento, evidenciándose que el uso de las mismas mejora los
resultados. Estas diferencias son significativas, para las variables: mercado interno,
seguridad en el empleo, formación, enriquecimiento y salarios. De esta forma podemos
decir que determinadas prácticas tienen un efecto positivo con carácter universalista
sobre los indicadores de rendimiento relacionados con los recursos humanos. Por otro
lado, es destacable que aquellas empresas que adoptan un sistema retributivo
contingente en función de los resultados obtenidos y de la capacitación de la persona,
consiguen menores niveles en el cumplimiento de los objetivos de recursos humanos, lo
que puede indicar que este tipo de retribución genera malestar en los trabajadores.
Además es posible realizar el mismo análisis, pero considerando en este caso la escala
que mide resultados a nivel empresarial. En este caso se observan, como en el caso
anterior, diferencias significativas en los resultados en función de la intensidad de los
aspectos relacionados con la política de personal considerados, si bien la
significatividad de las mismas es menor y únicamente se presenta para las variables,
selección, seguridad en el empleo y enriquecimiento de puestos. Parece que prácticas
como la formación, la planificación de carreras y la participación, no generan
diferencias en los resultados empresariales, lo que puede ser atribuido a que dentro de
este sector, estas prácticas son altamente utilizadas.
31
De cara a corroborar los resultados obtenidos se realizó un análisis de regresión lineal
donde la variable dependiente sea cada una de las medidas de resultado consideradas y
las independientes las prácticas de recursos humanos
La aplicación del análisis factorial muestra la agrupación de las prácticas en tres
factores. Un primer factor, que se corresponde con prácticas que permitan el desarrollo
de las capacidades de los trabajadores, como son participación, formación y
descripciones de puestos, por lo que será denominado factor de desarrollo. El segundo
de los factores, se corresponde con aspectos relacionados con la contratación y la
promoción interna, denominado factor de contratación. El tercero de los factores, se
corresponde con la administración de salarios, por lo que será denominas factor de
compensación.
Del análisis de regresión para cada uno de los indicadores de resultado permite
demostrar que cuanto mayor es la utilización de prácticas de recursos humanos de alto
rendimiento mayores son los resultados, observándose así mismo, que las diferencias
entre las empresas son mayores y más significativas, que cuando consideramos prácticas
con carácter individual pudiéndose evidenciar el carácter sinérgico en su aplicación.
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