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3. ANÁLISIS
The Fashion Channel (TFC) es un canal de televisión por cable y el único que se dedicaba a tratar temas de
moda.
3.1 Análisis estratégico del entorno
A continuación desarrollaremos el entorno mediante dos herramientas:
 Análisis PEST
 Factores económicos: TFC gastaría más de 25 millones de dólares en publicidad, promoción
y relaciones públicas, lo cual representaría un aumento de 15 millones de dólares con
relación al gasto de 2006.
 Factores sociales: The Fashion Channel estaba dirigido a todo tipo de público, sin embargo
las mujeres de 35 y 54 años eran sus mayores espectadoras. El canal televisivo marcaba una
tendencia en la moda.
 Factores tecnológicos: la publicidad aumentaría en TFC gracias a una especialista
experimentada en temas de marketing y posicionamiento de la marca.
 Análisis bajo las cinco fuerzas de Porter:
 Poder de negociación de los compradores o clientes: uno de los objetivos de TFC es
aumentar el precio de los anuncios emitidos en su canal. Al aparecer Lifetime y CNN, con
mayores índices de audiencia y segmentos específicos, las distintas marcas valorarían si es
beneficiable seguir emitiendo sus anuncios en TFC. Por esta razón, los clientes tienen el
poder de no ceñirse al aumento por anuncio que presentaba ya que estas compañías o
marcas tienen más opciones de canales de televisión dedicados a la misma industria, es
decir, la moda y además cada uno dirigido a un segmento especifico.
 Poder de negociación de los proveedores: TFC era un canal que estaba incluido en el
paquete básico de cable, pero para poder seguir dentro que este grupo debía llegar a un
índice de audiencia establecido por dicha empresa, de no ser así se arriesgaba a ser ofertado
en paquetes menos atractivos y con un menor número de espectadores lo que causaría que
su público televidente disminuya aún más.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes: TFC era el canal pionero dedicado
únicamente a la moda. Por ello, era un mercado casi nuevo, por lo cual sería complicado
ingresar a este. Sin embargo, al tener tanta acogida en los hogares, Lifetime y CNN eran
canales ya constituidos que al ver que TFC tenía gran audiencia, sacaron bloques de
programas sobre moda. Esto significa que TFC no solo debía preocuparse por ganar ingresos
mediante anuncios, sino también seguir manteniendo el liderazgo como canal pionero
frente a estos dos canales e invertir en marketing y publicidad para lograr su fin.
 Amenaza de productos sustitutos: Al ser programas de TV, sustituirlos es tan sencillo como
cambiar de canal.
 Rivalidad entre competidores: Lifetime y CNN con sus nuevos bloques sobre moda estaban
consiguiendo altos índices de audiencia aún mayores que los de TFC. CNN comenzó por
realizar programas de moda únicamente dirigidos a un público masculino con lo cual gano
un 45% de aprobación y audiencia en hombres a diferencia de Lifetime (37%) y TFC (39%);
mientras que Lifetime ganaba posicionamiento frente a un público femenino más joven de
18 a 34 años con una audiencia de 43% frente a CNN (27%) y TFC (33%).
3.2 Modelo de negocio y estrategia de marketing
 Cadena de valor:
The Fashion Channel se posiciono fuertemente en el mercado gracias a que es el único canal
dedicado a la moda por completo. Lo cual, la diferenciaba del resto de canales con pequeños
bloques dedicados a la moda. TFC brindaba a sus televidentes moda, tendencias, y estilos de vida las
24 horas del día, esto trae como consecuencia a favor de la empresa que las persona vincularan
automáticamente el canal con la moda.
3.3 Ventaja competitiva y estrategia de marketing
 Ventaja competitiva (Porter)
 Liderazgo por costos: En el caso de los ingresos publicitarios, TFC al tener programación las
24 horas al día tenía un total de 2016 minutos por semana motivo por el cual su ingreso por
anuncios era mayor al de cualquier canal de competencia.
 Diferenciación: The Fashion Channel, era el único canal por cable dedicado netamente a la
moda con programas que se emitían todos los días la semana durante las 24 horas. Lo cual
era una opción atractiva para las compañías dedicadas a la moda.
 Enfoque: El canal no se dirigía a un sector en especial. La idea de uno de los fundadores,
Jared Thomas, creía que lo mejor sería dirigirse al grupo más amplio posible enfocándose
más que nada en el nivel de audiencia
3.4 Análisis estratégico de la cartera de productos (BCG)
Alto
“FASHIONISTAS”
Presentan gran crecimiento, ya
que cada vez hay más personas
dedicadas a la moda. Tienen una
gran participación en el mercado,
el 61% son mujeres. Y 50% de
entre 18-34 años
“PLANIFICADORES Y
COMPRADORES”
Bajo
Tasa de crecimiento de la industria o mercado
Para ganar posicionamiento TFC tenía como idea segmentar a las mujeres que eran o podrían ser
televidentes:
Tienen una alta participación en el
mercado, para ellos la moda es
práctica e interesante. El 53% son
mujeres. Y el 25% de 18 a 34 años.
Fuerte
“SITUACIONALISTAS”
Tienen buen crecimiento ya
que les interesa la moda. La
consideran para situaciones
específicas.
“BÁSICOS”
No tienen casi nada de
participación, ya que no
disfrutan comprando ni les
parece importante la moda.
Debil
Participación relativa de la empresa en el mercado
4. DIASNÓSTICO DE LA SITUACION (FODA)
 Fortalezas:
 TFC era el único canal dedicado completamente a la moda.
 Era uno de los canales especializados más disponibles.
 Debido a la emisión por cable llegaba a los casi 80 millones de hogares en USA.
 Mantenía un aceptable índice de audiencia general.
 Oportunidades:
 Mantenía un aceptable índice de audiencia general.
 Los programas de TFC se emitían los 7 días de la semana las 24 horas del día.
 TFC era el canal preferido de mujeres entre 34-54 años.
 Debilidades:
 TFC no contaba con una información detallada acerca de sus espectadores.
 No empleaba ninguna estrategia de segmentación, de posicionamiento o de marca.
 CNN y Lifetime incluyeron programas de moda en sus parrillas.
 Amenazas:
 Los anunciantes estaban más interesados en comprar índices de audiencia y perfiles
demográficos antes que programas con temas específicos.
 CNN gracias a sus programas dirigidos al público masculino, ganaba mayor audiencia con
ellos, es decir en este segmento desplazaba a TFC.
 Lifetime le arrebataba anuncios porque atraía a un público femenino más joven.
 Los canales se evaluaban cada vez más por su capacidad para dirigirse a grupos objetivos
específicos.
5. OBJETIVOS DE MARKETING
5.1 Objetivos cualitativos
En los años 90, gracias a la participación en ferias comerciales más importantes del mundo y su solicitud por
prestigiosas instituciones de la universidad, la audiencia de video-revista aumentó
Jared Thomas, consejero delegado, anunció planeamientos que había realizado para el incremento de TFC
(The Fashion Channel) respecto a la publicidad. Además, contratar a una persona especializada en el área de
marketing para el desarrollo de nuevos programas y la construcción de una marca que apoye el crecimiento
continuo de este canal.
La vicepresidenta senior de marketing, Dana Wheeler ideó nuevas estrategias de segmentación en el cual
podría aplicar todas las herramientas de marketing. Por ejemplo, publicidad tradicional, relaciones públicas,
internet y promociones con el fin de llegar a sus consumidores con un posicionamiento
Decidieron aumentar el interés, conocimiento y valor percibido por parte del consumidor mediante
herramientas de marketing, debido a que Lifetime y CNN se encontraban por encima de The Fashion
Channel, según encuestas realizadas por Alpha.
5.2. Objetivos cuantitativos
Los ingresos y beneficios habían crecido por encima de la media del sector desde casi sus inicios. Se preveía
que los ingresos del 2006 fueran de 310.6 millones de dólares, esto significaría otro sólido aumento.
Frazier, vicepresidente senior de ventas de publicidad, había advertido que TFC podría tener que disminuir el
precio de cada anuncio en un 10% o más, si no se producían algunos cambios en el rendimiento del canal al
año próximo 2006: los anunciantes de productos de consumo de Estados Unidos habían gastado casi 20.000
millones de dólares en la compra de anuncios en canales de cable como TFC. Wheeler creía necesario
invertir en una nueva programación para atraer y retener un segmento exclusivo de fashionistas que se
encontraban en el segmento de mujeres con un 15%. Se estimaba que gastaría 15 millones de dólares
adicionales al año en programación bajo este escenario.
El coste de operaciones se encontraba con el 3% anual con inflación, alrededor de los 70.000.000, que a su
vez, con el mismo porcentaje estaba las comisiones ventas de publicidad con 6.918.91, siendo este el ingreso
por ventas publicitarias.
6. ESTRATEGIAS
 Matriz Ansoff
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
TFC decidió invertir más en marketing sin
Realizaron una nueva segmentación enfocada a
cambiar la estructura del canal
las mujeres de 18-34 años y así lograr un
aumento en su índice de audiencia del 20%
Desarrollo de producto
Diversificación
No se realizaron nuevas actividades aparte del
TFC se mantuvo en el mercado de la moda y no
canal y aumento de marketing
expandieron mas aparte de las revistas y
canales que tenía
 Segmentación
En el 2006, iba dirigido a todos los hombres y mujeres de entre 18 – 34 años de edad. Para ese
entonces si ellos lograban aumentar su audiencia de grupos demográficos altamente valorados, el
canal podría aumentar sus ingresos publicitarios. Luego de un estudio de mercado, se determinó que
debían enfocarse mucho más en las mujeres de jóvenes. Además dentro de ese grupo, se
encontraba un 15% de fashionistas en el que debía enfocarse su segmentación.
 Posicionamiento
TFC había disminuido su audiencia en comparación con Lifetime y CNN ya que se encontraban con
mayores porcentajes según estudios realizados por Alpha, respecto a conocimiento y valor
percibido.
 Fidelización
El canal The Fashion Channel tenía temor de cambiar de estrategias debido a perder la fidelización de
sus clientes por tratar de dirigirse a otros segmentos que quizá no le agraden a los clientes fijos.
 Marketing mix
 Plaza:
 Precio:
 Promoción:
 Producto: