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REDES Y MODELIZACIÓN DINÁMICA DE LA GESTIÓN
Autor
Dra. Denise Najmanovich
Epistemóloga. Doctora por la PUC-San Pablo. Master en Metodología de la Investigación
Científica. Bioquímica, Universidad de Buenos Aires (UBA), Argentina. Profesora a cargo del
Seminario de Epistemología del Doctorado de la Facultad de Arquitectura de la UBA. Profesora
a cargo del seminario de Epistemología del Doctorado Interdisciplinario de Ciencias Sociales de
la Universidad Nacional de Entre Ríos, Argentina. Profesora Titular de “Epistemología de las
Ciencias Sociales” y de “Epistemología de la Psicología Social”, Universidad CAECE, Argentina.
Asesora Académica de FUNDARED (Fundación para el Desarrollo y la Promoción de las Redes
Sociales). Trabaja en temáticas relacionadas con el enfoque de la complejidad, los nuevos
paradigmas, subjetividad y redes.
Artículo presentado en…
Estrategias de Trabajo en Red para prevenir la violencia en el ámbito escolar.
III Encuentro Escuelas por el Cambio, Comodoro Rivadavia 2007. Fundación
Compromiso. 1 de junio de 2007, Hotel Austral Plaza, Comodoro Rivadavia, Provincia de
Chubut.
En síntesis
Mi propuesta de un
“Modelización
Dinámica de la
Gestión” se
caracteriza por
concebir la gestión
desde una
perspectiva en red
multidimensional.
La gestión desde
esta mirada no se
concibe como un
forma de "aplicar
recetas"
mecánicamente o
meramente de
"administrar" mejor
bienes o servicios,
sino de intervenir
creativamente en la
evolución de un
sistema complejo
Mi propuesta de un “Modelización Dinámica de la Gestión” se
caracteriza por concebir la gestión desde una perspectiva en red
multidimensional. La gestión desde esta mirada no se concibe como
un forma de "aplicar recetas" mecánicamente o meramente de
"administrar" mejor bienes o servicios, sino de intervenir creativamente
en la evolución de un sistema complejo.
Es por ello que me propongo desarrollar un modelo de organización y
gestión capaz de tener en cuenta la interacción permanente de los
distintos actores sociales, en su dinámica de intercambio y
realimentación a través de toda la red de mediaciones.
La concepción dinámica de la organizaciones no acepta la
tradicional división en compartimentos estancos entre el Diseño,
la Gestión y la Evaluación sino que los concibe integrados en una
red que evoluciona en el tiempo. Esto nos lleva a pensar que la
gestión social hoy exige un monitoreo del curso de las acciones
basado en una comunicación sostenida con todos los actores sociales,
tanto individuos como instituciones, incluidos en la organización o
proyecto a gestionar.
Los modelos clásicos tienden a generar proyectos de papel, previos a
toda intervención sobre el terreno, completamente directivos y
estáticos. Algunos modelos alternativos pretendieron eliminar los
componentes directivos desde un supuesto ingenuo sobre el deseo de
participación de los actores involucrados.
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La concepción
dinámica de la
organizaciones no
acepta la tradicional
división en
compartimentos
estancos entre el
Diseño, la Gestión y
la Evaluación sino
que los concibe
integrados en una
red que evoluciona
en el tiempo
La modelización
dinámica de la

gestión parte de la
existencia de una
tensión entre la
directividadnormatividad y la
autonomíaparticipación que 
no puede
disolverse
completamente y
con la cual es
necesario convivir y
tratar
creativamente.
Gestión en y de la
Red:
La Modelización 
Dinámica de la
Gestión surge de la
aceptación de la
dinámica en red de
los procesos
sociales y tiene
como pivotes dos
conceptos
fundamentales: la
dinámica de
interacciones y la
articulación de
acciones
La “dinámica de
interacciones”
refiere
La modelización dinámica de la gestión parte de la existencia de
una tensión entre la directividad-normatividad y la autonomíaparticipación que no puede disolverse completamente y con la
cual es necesario convivir y tratar creativamente.
La gestión va mucho más allá de la mera administración. El término
"gestión", cuya utilización ha crecido espectacularmente en los últimos
veinte años, engloba una serie de elementos de diferente naturaleza:
la intervención en una estructura organizativa, una serie de prácticas
directivas, un sistema de representación, es decir, un conjunto de
interacciones que atraviesan en intinerarios complejos a una cultura
organizacional.
Partiendo de esta concepción de la gestión, es fundamental tener en
cuenta que:
La gestión se vincula con el diseño, pero es mucho más que la
simple aplicación mecánica de un proyecto ya concebido en todos
sus detalles. El diseño debe dejar siempre “espacios de libertad” para
poder ser flexibles ante las contingencias y adaptables frente a la
diversidad de contextos, a la vez que permita la creatividad tanto de los
gestores como de los actores sociales con los que interactúan.
En los modelos dinámicos de gestión la temporalidad se amplía y
complejiza. En particular, al tratarse de modelos abiertos e interactivos
debemos tener en cuenta la “retroalimentación” (feedback) de los
distintos sistemas, subsistemas y dimensiones de la organización o
proyecto. A partir de la realimentación entre el diseño y la gestión, es
posible profundizar y mejorar en la consecución de los objetivos,
introduciendo las modificaciones que surgen de la gestión en un nuevo
proceso de rediseño. De esta manera, se rompe con la linealidad,
dando lugar a un crecimiento en el tiempo. Como vemos, este proceso,
que en un primer momento puede parecer lineal, no lo es en absoluto.
Se trata más bien de un desarrollo de tipo “helicoidal”, en el cual
interactúan entre sí los procesos, realimentándose y potenciándose.
Así como el diseño y la gestión se conciben en forma dinámica e
interactiva los procesos de evaluación estarán caracterizados por ser
flexibles, dinámicos y contextuales. La evaluación se concebirá
siempre en función de los objetivos y logros del sistema en evolución y
no de parámetros abstractos.
Gestión en y de la Red:
La Modelización Dinámica de la Gestión surge de la aceptación de
la dinámica en red de los procesos sociales y tiene como pivotes
dos conceptos fundamentales: la dinámica de interacciones y la
articulación de acciones
La “dinámica de interacciones” refiere esencialmente a los
procesos relacionales entre los distintos nodos de red; es decir,
entre las personas que realizan sus tareas en diferentes ámbitos (tanto
por su ubicación geográfica como por su participación en diversas
organizaciones, o por su pertenencia a diversos equipos de trabajos –
estables o construidos “ad hoc”- ).
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esencialmente a los
procesos
relacionales entre
los distintos nodos
de red;
La “articulación de
acciones” permite
optimizar los
recursos humanos
en función de las
necesidades y de
los objetivos
planteados
En la gestión de
organizaciones o
proyectos de cierta
magnitud siempre
se construyen redes
de mediación (aún
en las
organizaciones
burocráticas y
piramidales, sólo
que en estas las
relaciones son
rígidas y las
comunicaciones
tienden a ser
exclusivamente
verticales).
Una gestión
dinámica debe tener
siempre un alto
grado de flexibilidad
que sólo es posible
lograr haciendo
lugar a la formación
de equipos
“adhocráticos”
cuando las
circunstancias lo
requieran. Desde
esta perspectiva,
resulta
imprescindible
entender a fondo las
diferencias entre las
organizaciones
regidas por las
Jerarquías y las que
La “articulación de acciones” permite optimizar los recursos
humanos en función de las necesidades y de los objetivos
planteados. La articulación favorece extraordinariamente la
convergencia de esfuerzos que permite obtener resultados siempre
mayores que la simple suma de las acciones, se produce una
verdadera sinergia fruto de la integración de los diversos
emprendimientos institucionales e individuales.
En la gestión de organizaciones o proyectos de cierta magnitud
siempre se construyen redes de mediación (aún en las
organizaciones burocráticas y piramidales, sólo que en estas las
relaciones son rígidas y las comunicaciones tienden a ser
exclusivamente verticales). En el caso de la educación, por ejemplo,
existen distintos ámbitos que no deben confundirse, pues cada uno
participa desde saberes y responsabilidades diferentes. Por ejemplo,
los equipos que diseñan, gestionan y hacen el seguimiento de los
programas, tienen un rol distinto que los directores de escuelas o
maestros (que tienen a cargo la atención directa de los alumnos).
Así como es peligroso confundir el propio rol, resulta claro también que
muchas veces el “exceso de celo” o la confianza desmedida en las
propias fuerzas lleva a desconocer la importancia de los otros, a
minusvalorar su opinión o sus aportes, de manera tal que aún
comprendiendo cuales son las propias responsabilidades se tienda a
perder oportunidades de actuar sinérgicamente –en el mejor de los
casos- o, en el peor, se llegue a avasallar derechos legítimos de otros
actores.
En relación a la articulación de las acciones resulta importante prestar
atención a la coherencia entre nivel macro y nivel micro. Las
escuelas trabajan articulando acciones entre los docentes, otros
trabajadores de la escuela, la comunidad, las autoridades locales del
sistema educativo y a veces también en relación con las autoridades
nacionales. La gestión en red debe tender especialmente a la
construcción de puentes entre los niveles macro y el nivel micro y a la
creación de múltiples vasos comunicantes entre las diversas
instancias.
Una gestión dinámica debe tener siempre un alto grado de
flexibilidad que sólo es posible lograr haciendo lugar a la
formación de equipos “adhocráticos” cuando las circunstancias
lo requieran. Desde esta perspectiva, resulta imprescindible
entender a fondo las diferencias entre las organizaciones regidas
por las Jerarquías y las que están abiertas a las Heterarquías
(arquitecturas relacionales más flexibles, que aceptan relaciones adhocráticas en su seno, y que sin renunciar a la responsabilidad y
dirección, aceptan una gran diversidad de relaciones de trabajo tanto
verticales como horizontales.
En el ámbito de la sociología, de las teorías organizacionales y de la
economía estamos viviendo una gran transformación de la concepción
de la organización social. Estamos pasando de los modelos
mecánicos, caracterizados por tener estructuras rígidas, que en las
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están abiertas a las
Heterarquías.
Estamos viviendo
un momento social
y político de
agotamiento de las
estructuras
piramidales y
desarrollo de
organizaciones en
red. Toda
institución tiene un
organigrama que se
supone representa
su estructura
organizacional, sin
embargo todos los
que han trabajado
en instituciones
saben que existe un
entramado de
relaciones que
excede y se
diferencia
enormemente del
"organigrama"
formal. Los modelos
clásicos de gestión
no podían dar
cuenta de esta red
de relaciones
informales porque
no entraban dentro
de sus esquemas.
organizaciones sociales adquirieron la forma de una pirámide a otras
formas de concebir lo social caracterizadas por la flexibilidad, el flujo
multidireccional de comunicaciones y acciones, y las relaciones
"heterárquicas". Un maravilloso ejemplo para diferenciar la concepción
jerárquica (donde sólo gobierna el " Jefe Supremo " y la línea de
mando va únicamente de arriba hacia abajo ) del modelo heterárquico
(donde el poder circula), es el episodio de la Batalla de las Islas
Midway. En esa contienda -que ocurrió en la Segunda Guerra Mundialla flota japonesa estuvo a punto de destruir a la estadounidense. En
verdad el barco insignia estadounidense fue hundido en los primeros
minutos, y su flota fue abandonada a su propia organización, pasando
obligadamente de una jerarquía a una heterarquía. Lo que pasó
entonces fue que el encargado de cada barco, grande o pequeño,
tomaba el comando de toda la flota cuando se daba cuenta de que,
dada su posición en ese momento, sabía mejor lo que había que
hacer. Como todos sabemos el resultado fue la destrucción de la flota
japonesa. Otros ejemplos claves para comprender estos conceptos
provienen del campo de la información y las comunicaciones: las redes
informáticas sustituyeron en buena parte a las gigantes computadoras
que centralizaban toda la información por un sistema de alta
interconexión, donde la misma ésta distribuida y es más rápida y
eficientemente accesible.
Estamos viviendo un momento social y político de agotamiento de
las estructuras piramidales y desarrollo de organizaciones en red.
Toda institución tiene un organigrama que se supone representa
su estructura organizacional, sin embargo todos los que han
trabajado en instituciones saben que existe un entramado de
relaciones que excede y se diferencia enormemente del
"organigrama" formal. Los modelos clásicos de gestión no podían
dar cuenta de esta red de relaciones informales porque no
entraban dentro de sus esquemas. Sin embargo, en la actualidad
resulta cada vez más importante desarrollar modelos de gestión
capaces de dar cuenta tanto de las relaciones formales como de las
informales, lo que los habilita para mediar e intervenir en las redes
complejas interacciones que conforman a las organizaciones. Es por
ello que hemos un Modelo Dinámico de Gestión debe ser altamente
interactivo, organizado en red, flexible, con múltiples niveles de
retroalimentación entre los diversos nodos y dimensiones de la
organización.
Al adoptar una forma organizativa heterárquica no se borran ni las
diferencias, ni las responsabilidades, sino que se posibilita una
reorganización flexible de los equipos y las personas, de tal
manera que pueden formarse grupos ad-hoc para proyectos
específicos que serán liderados por aquellos más capacitados para
hacerlo en cada caso particular. A su vez, los vínculos
comunicativos, tanto horizontales como verticales, permiten un
flujo de información y una capacidad operativa mucho más rica y
eficaz que en las organizaciones piramidales.
La aceptación de la adhocracia y el sistema heterárquico no implica de
ninguna manera que se trabaje únicamente bajo la presión del
contexto o en respuesta a estímulos. Por el contrario, se trata de dar
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flexibilidad a la organización, y no de improvisar siempre sobre la
marcha.
Espacio de reflexión:
1-¿Cuál es el concepto
de gestión planteado
en ese artículo?
2- ¿Cuáles son las
características de una
gestión basada en un
modelo clasico y de
uno basado en un
modelo dinámico?
3- ¿Cuál es el aporte
del modelo de redes al
concepto de gestión
social?
El funcionamiento adhocrático no se opone, sino que se
complementa con equipos articulados en torno a saberes, tareas
y resultados específicos. Al trabajar desde un modelo integral de
gestión, con un sistema de rediseño permanente, la conformación de
equipos ad-hoc puede –y debe- ser prevista como mecanismo que
permite operar rápida y eficazmente sobre las numerosas
contingencias que surgen en la gestión de un programa social. Es la
única manera de responder a la complejidad y dinamismo de la
realidad.
Referencias Bibliográficas
 Fritjof Capra, " La trama de la vida: Una nueva perspectiva de los
seres vivos”, Editorial Anagrama, Barcelona, España – 2003
 Elina Babas, " Redes sociales: niveles de abordaje y
organización en red”, CD Redes Sociales: Pensar -actuar – vivir
de otro modo. Fundared
Espacio de
Intercambio
 Denise Najmanovich, " La escuela en red y el desafío de la
democracia”, CD Redes Sociales: Pensar -actuar – vivir de otro
modo. Fundared.
¿Cuál es el modelo de
gestión que predomina
en su organización?
 Denise Najmanovich, " Redes y Modelización Dinámica de la
Gestión”, CD Redes Sociales: Pensar -actuar – vivir de otro
modo. Fundared.
¿Qué cambios debería
hacer su organización
para aplicar un
modelo de gestión
dinámico?
 Rafael Echeverría, "Ontología del lenguaje", Editorial Granica,
Buenos Aires, Argentina, 2005.
 Peter F. Drucker, "Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI",
Editorial Norma, Bogotá, 1999
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