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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María Diplomante: Anicia Rivero Morales Tutor: Dra. C. Esther Lidia Machado Chaviano Santa Clara, 2013 Dedicatoria … a mis abuelos que son las luz de mis ojos Agradecimientos A mi familia por educarme y mostrarme el camino. A todos los maestros que desde muy pequeña hasta hoy han puesto un granito de arena en mi formación. A Jorgito por ser mi alma gemela. A mis amigos por darme alegrías y acompañarme en las penas, Vania, Miguel, Dayana y Dianela, así como todos mis compañeros del aula. A mi tutora Esther por su preocupación constante, su ayuda y su esmero en el logro de este proyecto. A Raulito que ha sido en poquito tiempo un maestro, un tutor y amigo. A la Revolución cubana, por ser la autora de esto tan bello que tenemos. A aquellas personas que confiaron en mí y me dieron la oportunidad de estudiar esta hermosa carrera, hicieron que dos sueños se cumplieran juntos. A todos los tengo en un precioso lugar en mi corazón Muchas Gracias. Resumen/Abstract RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo principal la elaboración de un Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, que sirva de herramienta para su gestión comercial y que le aporte objetivos, acciones y estrategias. Para ello fue necesario el estudio de varias metodologías en la bibliografía especializada, hasta ser determinada como más apropiada la propuesta por el profesor José Luis Perelló en el año 2001, ya que tiene en cuenta los productos con los que trabaja la instalación, realiza un análisis de la situación, propone objetivos, estrategias, acciones, presupuesto y cuenta con una etapa de seguimiento y control. Además de ser propuesta para el sistema turístico cubano. De la realización de la investigación se obtuvo un profundo diagnóstico de la aplicación del marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María, tanto de manera interna como del entorno que rodea la instalación y finaliza este diagnóstico con una valoración de la actividad comercial. Para recopilar y analizar la información se aplicaron métodos y técnicas como: la observación científica, propia, participante y abierta; el análisis documental, interpretativo y formalizado; la entrevista no estructurada, así como el trabajo en grupo. El principal resultado de este trabajo es el Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, que dotará a la instalación de una importante herramienta para regir sus acciones comerciales y ayudará en gran medida a eliminar la operatividad y el empirismo en su gestión de mercadotecnia. ABSTRACT The present research has as principal objective to elaborate a Marketing Plan for Playa Cayo Santa Maria hotel that serves as a tool for its commercial management and endows: objectives, actions and strategies. For that was necessary to study several methodologies in the specialized bibliographies and was certain as the most appropriate, the proposed by professor Jose Luis Perello in 2001 due to has keep in mind the products of the hotel, to carry out an situational analyze, it proposes objectives, actions, strategies, budget and a control stage. Also this methodology is for touristic cuban system. After the investigations it was obtained a deep internal and external diagnostic of the marketing management in Playa Cayo Santa María hotel and concludes with commercial activity evaluation. To gather and to analyze the information methods they were applied and technical as: scientific observation, own, participant and open, the interpretive and formalized documental analysis, not structured interview and work in group. The main result of this research is the Marketing Plan of Playa Cayo Santa María hotel that it will endow to the installation of an important tool to govern their commercial actions and will help in great measure to eliminate the operability and the empiricism in their marketing administration. Índice ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN COMERCIAL EN INSTALACIONES HOTELERAS ....................................................................................... 6 1.1 Introducción .............................................................................................................. 6 1.2 El turismo: definición, evolución y actualidad............................................................ 6 1.2.1 Evolución y actualidad de la industria turística ................................................... 7 1.3 Tendencias actuales en la oferta y la demanda........................................................ 8 1.4 Las instalaciones hoteleras: clasificación y tipología ............................................. 10 1.4.1 Tipología y categoría de hoteles....................................................................... 11 1.5 La gestión de Marketing en instalaciones hoteleras ............................................... 11 1.5.1 Marketing de los servicios. Marketing hotelero ................................................. 12 1.5.2 La planificación comercial de los hoteles ......................................................... 15 1.5.3 Planes de marketing en la hotelería ................................................................. 15 1.6 Procedimientos para el diseño de planes de marketing ......................................... 17 1.7 Conclusiones del primer capítulo ............................................................................ 18 2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DEL MARKETING EN LA GESTIÓN COMERCIAL DEL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA ..................... 20 2.1 Introducción ............................................................................................................ 20 2.2 Análisis de metodologías para diagnosticar la aplicación del marketing en la gestión comercial .......................................................................................................... 20 2.3 Descripción de la metodología para la realización de auditorías de marketing en empresas turísticas ....................................................................................................... 21 2.4 Aplicación de la metodología para la realización de auditorías de marketing en empresas turísticas ....................................................................................................... 21 2.4.1 Etapa I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría ...... 21 2.4.2 Etapa II Auditoría Externa de la Gestión de Marketing ..................................... 23 2.4.3 Etapa III Auditoría Interna de la Gestión de Marketing ..................................... 25 2.4.4 Etapa IV Evaluación final de la gestión de marketing de la empresa ............... 32 2.5 Conclusiones del segundo capítulo ........................................................................ 36 3. APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING PARA EL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA ................................... 38 3.1 Introducción ............................................................................................................ 38 3.2 Descripción del procedimiento para la elaboración de planes de marketing .......... 38 3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración del Plan de Marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María ............................................................................................... 39 3.3.1 Etapa 1 Definición del concepto de producto ................................................... 39 3.3.2 Etapa 2 Análisis de la situación ........................................................................ 39 3.3.3 Etapa 3 Definición de objetivos ........................................................................ 43 Investigación de mercados..................................................................................... 44 3.3.4 Etapa 4 Estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de segmentación, posicionamiento ................................................................................ 48 3.3.5 Etapa 5 Estrategias para cada componente del marketing mix ........................ 49 3.3.6 Etapa 6 Programas de acción .......................................................................... 50 3.3.7 Etapa 7 Presupuestos ...................................................................................... 54 3.3.8 Etapa 8 Sistemas de seguimiento, evaluación y control de los resultados ....... 54 3.4 Conclusiones del tercer capítulo ............................................................................. 55 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 58 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 59 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 61 ANEXOS .......................................................................................................................... 72 Introducción Introducción INTRODUCCIÓN El mundo está viviendo una época en la que el turismo se hace imprescindible, se percibe un fuerte crecimiento difícil de frenar, porque razones muy claras y obvias están empujando cada año, con más fuerza a las poblaciones a hacer turismo. Hay que tener en cuenta que nos encontramos ante un fenómeno que está conociendo una fuerte expansión en la actualidad a causa, principalmente, del envejecimiento de la población en los países más desarrollados, su constante aumento de la renta, su deseo de vivir en espacios de mayor calidad de vida y los avances en el transporte y en las comunicaciones como parte del proceso de globalización e integración de la economía mundial. (Feijóo, 2007) Esto provoca que la competencia de la actividad turística aumente a la vez que se incrementa la oferta turística y la experiencia de viaje, provocando un nivel de competencia entre los destinos turísticos que buscan despertar interés en el turista potencial y posicionarse en el lugar seleccionado para sus próximas vacaciones. Lo anterior se ha convertido en tema de preocupación para el sector del turismo. Por ello los destinos turísticos han tenido que incorporar nuevos conceptos en su gestión, nuevos modelos de negociación, mejorando así los resultados económicos y la competitividad del destino. Es aquí donde el marketing y la comercialización de los destinos deben perseguir la consolidación y el crecimiento, contribuyendo de forma sostenida, equilibrada y creciente al desarrollo de destinos complejos y aportándoles capacidad para situarse frente a productos sólidamente posicionados. (Bigné et al. 2000) El sector del alojamiento no escapa a las grandes transformaciones de la época. Los rasgos fundamentales que se vienen observando en la hotelería, apuntan al crecimiento en el número de marcas en el mercado, la creación de hoteles para súper segmentos o nuevos nichos del mercado, las guerras de precios entre cadenas gigantes, los cambios en las formas de comercialización y las alianzas de marketing para las ventas de hoteles diversos mediante Internet, el incremento de las exigencias de los clientes por la calidad de los servicios, la amplitud de los servicios prestados en los hoteles, la inestabilidad en la fuerza de trabajo y la necesidad de implementar nuevas tecnologías continuadamente, tanto en lo referente a los servicios como a la gestión. (Martín, 2006). La aplicación de una filosofía moderna de marketing en la gestión de la empresa turística se ha convertido, hoy en día, en un imperativo competitivo. Los crecientes niveles de 1 Introducción competencia que se han venido observando en los últimos años obligan a los responsables de la toma de decisiones a aplicar criterios de mayor profesionalidad en la gestión de sus establecimientos y a poner un mayor énfasis en la satisfacción de las necesidades de la clientela y en la detección e identificación de las oportunidades de mercado que puedan presentarse. (Serra, 2003) El marketing, con un plan bien desarrollado y realista, nos llevará a conocer el mundo al que nos dirigimos y a definir y desarrollar lo que podemos y debemos hacer para transmitir un mensaje atractivo, sugerente y adecuado, en todos los aspectos, a aquellos que son los clientes reales de hoy y clientes potenciales de mañana. (Gallego, 2007) Por lo cual la planificación de la gestión de marketing es de vital importancia ya que constituye una guía, plasmada en estrategias y acciones debidamente controladas, que le permiten a nuestras instalaciones conocer su posición actual y determinar su situación futura. El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que toda empresa que quiera ser competitiva en el mercado debe utilizar. En el marketing, la planificación constituye un factor clave para minimizar riesgos y evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos. En este sentido, el plan de marketing se torna imprescindible, ya que proporciona una visión clara de los objetivos que se quieren alcanzar y a la vez, informa de la situación en la que se encuentra la empresa y el entorno en el que se enmarca. Esto permite definir las estrategias y acciones necesarias para su consecución en el futuro. Cuba es un país que ha ganado experiencia y reconocimiento internacional en la industria turística a través del tiempo. En los últimos 20 años han visitado el país 29 millones de turistas de más de 70 países. (Marrero, 2010) Actualmente nuestro país está prestando un gran interés a intensificar la actividad turística en el territorio y con ello nuestras instalaciones deben trazarse como línea de trabajo: lograr una presencia en el mercado y un reconocimiento cada vez mayor, lo cual solo es posible con un aumento de la calidad de los servicios y una planificación adecuada de las acciones que en materia de comercialización se acometen, por ello con la aprobación de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido, se trazó la meta de potenciar y diversificar la oferta turística como fuente de ingreso de divisas a la economía nacional, que pasará a formar elemento fundamental en la planificación turística a nivel nacional. 2 Introducción Como línea a seguir se plantea: incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente, de la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad/precio y perfeccionar las formas de comercialización utilizando las tecnologías más avanzadas de la información y las comunicaciones. (Lineamientos 257 y 258 respectivamente de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución 2011). El destino Cayos de Villa Clara se caracteriza por la presencia de hoteles cuatro y cinco estrellas, que operan la modalidad todo incluido y en su mayoría con contrato de administración con reconocidas cadenas hoteleras a nivel internacional como son: Sol Meliá, Iberostar, HUSA y Memories, quienes se encargan de la comercialización de sus productos y cuentan con clientes fidelizados. En este contexto se encuentra el Hotel Playa Cayo Santa María. El Hotel Playa Cayo Santa María, un hermoso resort cinco estrellas perteneciente a la joven cadena Hoteles Playa, de la corporación Gaviota S.A con una administración totalmente propia, durante su apertura en diciembre de 2011 sufrió el prematuro abandono de la cadena Sirenis, por lo cual su comercialización y posicionamiento en el mercado ha resultado difícil. A partir de esta situación, la planificación comercial ha estado enfocada en darle prioridad a la obtención de resultados a corto plazo y no establecen estrategias de marketing, además de carecer de alguna metodología para dirigir su planificación comercial y las actividades que en este sentido se realizan están limitadas a establecer objetivos económicos. Siendo lo anterior la situación problémica de la presente investigación. El problema de investigación es: inexistencia de un Plan de Marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María y el objeto de la investigación: la comercialización en Hotel Playa Cayo Santa María. Para dar solución al problema planteado se formula la siguiente hipótesis de investigación: si se elabora un Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, a través de un procedimiento científicamente fundamentado, se logran definir estrategias, objetivos y acciones que contribuirán al logro del posicionamiento deseado del hotel en el mercado.. Para la operacionalización de la hipótesis se trabaja a partir de la variable independiente: Plan de Marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María y la variable 3 Introducción dependiente: estrategias, objetivos y acciones que contribuirán al logro del posicionamiento deseado del hotel en el mercado.. En función de estos elementos se define como objetivo general: elaborar un Plan de Marketing, que establezca las estrategias, objetivos y acciones en el Hotel Playa Cayo Santa María. Para dar cumplimiento al objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos: 1. Analizar los referentes teóricos relacionados con la gestión turística específicamente en instalaciones hoteleras y su planificación comercial bajo una filosofía de marketing. 2. Diagnosticar la situación comercial actual del Hotel Playa Cayo Santa María. 3. Elaborar el Plan de marketing del Hotel Playa Cayo Santa María. Para el desarrollo de la investigación se emplean métodos y técnicas como: el análisis de documentos interpretativo y formalizado; la observación científica, propia, participante y abierta; así como la entrevista no estructurada y técnica de trabajo en grupo. El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración de una revisión bibliográfica de la literatura nacional e internacional sobre los temas que son abordados. La cual puede contribuir al enriquecimiento de los estudios sobre la planificación comercial y sugerir futuros estudios sobre el tema. Desde el punto de vista metodológico: se elabora un Plan de Marketing sobre la base de un procedimiento científicamente fundamentado, adaptado a los intereses y metas definidas, con el fin de solucionar las problemáticas detectadas y aprovechar las potencialidades y oportunidades existentes. El valor práctico radica en que la elaboración del Plan de Marketing facilitaría la reversión de los posibles problemas detectados en el diagnóstico a realizar y al mismo tiempo, plasmaría estrategias, objetivos y acciones en el Hotel Playa Cayo Santa María. La estructura del trabajo de diploma está formada por tres capítulos. En el primer capítulo se realiza una revisión bibliográfica donde se define y caracteriza la actividad turística así como sus principales tendencias, la gestión de comercial, específicamente en instalaciones hoteleras y los procedimientos existentes para la elaboración de planes de marketing. En el segundo capítulo se realiza un diagnóstico de la aplicación del marketing, a través de un procedimiento de auditoría de la gestión 4 Introducción comercial. En el tercer capítulo se aplica el procedimiento seleccionado para la elaboración de planes de marketing. Finalmente, se plantean las conclusiones y recomendaciones, seguidas de la bibliografía, que se ordenan mediante la norma Harvard. En el cierre del trabajo se exponen los anexos como apoyo de la información presentada. 5 Capítulo 1 Revisión bibliográfica sobre planificación comercial en instalaciones hoteleras Capítulo 1 CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE PLANIFICACIÓN COMERCIAL EN INSTALACIONES HOTELERAS 1.1 Introducción El fenómeno que representa en los tiempos actuales el turismo no es fácil de entender sin antes realizar un estudio profundo de los referentes teóricos que en materia de este tema han sido abordados por diferentes especialistas. En este capítulo se pueden conocer las bases teóricas relacionadas con el turismo, a partir de una revisión bibliográfica de materiales con información actualizada sobre la planificación comercial y la aplicación de una nueva filosofía de marketing en las instalaciones hoteleras en un contexto cada vez más competitivo. Para cumplir con la finalidad de este capítulo, se abordan temas como las principales definiciones del turismo, su evolución y actualidad, las tendencias de la oferta y la demanda turística, así como las clasificaciones y tipologías de las instalaciones hoteleras, además se aborda sobre planificación comercial, la gestión de marketing hotelero y los procedimientos para la elaboración de planes de marketing, todo lo que constituye el hilo conductor de la investigación bibliográfica, que se muestra en el Anexo 1. 1.2 El turismo: definición, evolución y actualidad Resulta difícil hablar sobre una definición única y global de lo que significa el término turismo ya que este ha sido tratado por varios autores (Anexo 1) y de ahí se han generado una enorme cantidad de definiciones, que varían en dependencia de la formación del autor y del contexto en el que han sido estudiadas. La definición clásica de turismo partía de considerar el traslado o viaje como el elemento básico que determinaba su existencia. Si bien ello es así en una primera visión, actualmente se conceptúa como un fenómeno más complejo, como un sistema cuya operación está integrada por diferentes actividades, que constituyen un conjunto indisoluble, entre las cuales figuran: el alojamiento, la alimentación y la recreación del viajero, sin tales componentes resulta difícil concebirlo. (Rodríguez, 2005: 1) Después de un análisis de diferentes definiciones (Anexo 2), se puede observar que varios autores han aportado sus criterios acerca de lo que consideran como turismo tal es el caso de (Hunzziker y Krapf, 1942; Tourism Society, 1979; OMT, 1991; ONU, 1994; 6 Capítulo 1 Cárdenas, 2002; World Travel and Tourism Council, 2003; Nácher y García, 2004; Colectivo de Autores, 2005; Martín, 2006). Para esta investigación se toma la definición aportada por Martín (2006) debido que incluye un mayor número de aspectos a tener en cuenta, como su actualidad y su punto de vista desde la óptica cubana, el mismo plantea que el turismo se define como: “el conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psicosociológicas y medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino, los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a su lugar de residencia habitual”. 1.2.1 Evolución y actualidad de la industria turística Después de un análisis conceptual se puede detectar que el fenómeno del turismo ha evolucionado en el tiempo, debido al desarrollo social, económico y cultural de los países o regiones, existiendo cambios en lo que se entendía por turismo hasta la actualidad. Un análisis de varios autores con criterios coincidentes (Foster, 1994; Cerda, 2003; Quintana et al., 2005; Fernández, 2006; Martín, 2006; Cruz y Jiménez, 2006; Abad y Gutiérrez, 2008; permite enmarcar su evolución en cinco etapas. Primera: Los viajes en la antigüedad por motivos religiosos como las peregrinaciones, fomentaban los servicios de alojamiento, restauración y comercio. En el Renacimiento, los desplazamientos se deben a los descubrimientos geográficos. El siglo XVII da lugar a nuevas motivaciones como el ¨Grand tour¨. Segunda: Los inicios de la industria turística (1800- 1918) comienzan con el desarrollo del transporte a partir de la máquina de vapor, impulsando los viajes. El turismo era selectivo para viajeros con alto poder adquisitivo. Se destaca la labor de Thomas Cook, en la organización de viajes y César Ritz, en la hostelería. Tercera: Surgimiento del automóvil (1919-1950). Al turismo le afectó negativamente las Guerras Mundiales y la Gran Depresión, el progreso del transporte y especialmente del automóvil produce el estallido del turismo de masas. Cuarta: Instauración del turismo masivo (1950-1980), es la etapa del gran „‟Boom‟‟ turístico, con los avances tecnológicos, la mejor calidad de vida y la estabilidad social, 7 Capítulo 1 ahora viajar es más barato y el turismo llega a otras clases sociales. El mercado se va abarrotando de todo tipo de productos turísticos. Quinta: La etapa de madurez (1980-2009) comienza cuando la oferta varía desde productos maduros y consolidados hasta nuevos y exóticos destinos emergentes, la abundante información electrónica ha provocado el crecimiento de la competencia. El turismo masivo, decrece grandemente tras los ataques terroristas de 2001, a partir del 2003, recupera su crecimiento habitual, teniendo una fuerte incidencia tanto en el consumo como en la oferta. Durante las últimas seis décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura y crecimiento del mundo. Han surgido muchos nuevos destinos que están poniendo en jaque a los destinos tradicionales de Europa y América del Norte. (Panorama OMT del turismo internacional, 2012). El año 2012 tal como auguraban las previsiones de la Organización Mundial del Turismo (OMT), las llegadas de turistas internacionales crecieron un 4% hasta alcanzar los 1.035 millones, según el último Barómetro OMT del Turismo Mundial. En 2013 se espera que el crecimiento se mantenga a un ritmo solo ligeramente inferior al de 2012 (entre 3% y 4%) y en sintonía con la previsión a largo plazo de la OMT (OMT, 2013). 1.3 Tendencias actuales en la oferta y la demanda Cada día la actividad turística revoluciona en sus formas de operar y es que con el paso de los años las exigencias de la demanda van en aumento, no solo por la alta competitividad que caracteriza el turismo de hoy sino que las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones unido a los cambios económicos que han sucedido hacen que las personas deseen cada vez más experimentar nuevas cosas. Tanto los consumidores como los prestatarios de servicios han cambiado con el paso de los años y se han ido adaptando a las nuevas exigencias de este mundo globalizado. Varios autores están de acuerdo con las nuevas tendencias que rigen la oferta y la demanda y esto se demuestra con el análisis de lo planteado por (Perelló, 2001; Torres, 2003; Ávila Y Barrado, 2005; Benítez, 2011; Rodríguez, 2012) (Anexo 3), coincidiendo que las principales tendencias de la demanda son: Aumento de los turistas independientes en oposición al turismo de masas. Incremento de los viajes de jóvenes, mujeres independientes y parejas jóvenes. 8 Capítulo 1 Fragmentación de las vacaciones anuales. Los turistas quieren intervenir en el diseño de sus vacaciones. El cambio de los gustos de los consumidores se orienta hacia oferta diferenciadas y de mayor calidad. Mayor demanda de vacaciones flexibles, a la medida, paso de las vacaciones activas a las vacaciones como experiencia. Creciente diversidad motivacional. Consumidores más experimentados, exigentes y con mayor capacidad de gasto. Mejora de la calidad de vida y jubilación anticipada. Motivaciones hacia medioambiente, naturaleza y cultura. Creciente valoración del componente educativo y espiritual de cualquier viaje, consecuencia del aumento del nivel medio de educación. Creciente penetración de Internet y su uso para la información y la adquisición de productos turísticos. Exigencia creciente de seguridad en los viajes. Las principales tendencias de la oferta varían con el transcurso del tiempo y la evolución del mercado, siendo las más significativas en los últimos años: Mejora de las infraestructuras, sistemas y medios de transporte. Utilización de nuevas tecnologías en los sistemas de información y comunicaciones. Nuevas formas de organizar productos y destinos turísticos. Mejoras en oferta de alojamiento, incursión ¨hoteles express¨. Marketing dirigido a nichos de mercado determinados. Agotamiento de la oferta de Sol y Playa. Renovación de los conceptos del todo incluido. Calidad como eje del desarrollo. Aparición nuevos destinos emergentes. Mayor flexibilidad de los servicios. Adaptación de la oferta a las exigencias de los consumidores Después de un análisis de estas nuevas tendencias se puede notar como la oferta turística aún es insuficiente en relación a los acelerados cambios en la demanda y esto 9 Capítulo 1 se aprecia en que se precisan mejoras en las infraestructuras, sistemas y medios de transporte, cuando los consumidores se orientan hacia una oferta diferenciada y de mayor calidad. También se requiere de una renovación de los conceptos de todo incluido para darle frente a una demanda experimentada y exigente. Además se precisa que las ofertas de Sol y Playa sean rediseñadas hacia un mayor contacto e interacción con ofertas de naturaleza, medioambiente y cultura, para lograr así un Sol y Playa plus. 1.4 Las instalaciones hoteleras: clasificación y tipología El alojamiento es un componente necesario para el desarrollo del turismo en cualquier destino que tenga como objetivo dar servicio a los viajeros. Existe una gran diversidad en el tamaño el tipo y la organización de estas instalaciones lo que hace que nos encontremos ante un sector extremadamente heterogéneo. Los hoteles son sin duda el elemento más relevante y visible dentro del ámbito del alojamiento. La visión tradicional de estos edificios era la de un establecimiento que ofrece alojamiento junto con servicios de comida y bebidas a los huéspedes durante un período breve de tiempo a cambio del pago de unas cantidades. Esta visión ha estado presente en la mayoría de los intentos de definición de hoteles. Pero tal descripción resulta un tanto insuficiente teniendo en cuenta el crecimiento de las actividades complementarias que se suelen asociar con el sector (ocio, negocios, etc.) y la decisión de muchas empresas de retirarse del negocio de servicios de comida y bebidas. (Cooper, et al. 2005) La tipología de los establecimientos hoteleros está muy relacionada con los diversos segmentos de mercado que visitan los hoteles así como la calidad y diversidad de los servicios a disposición del cliente que se prestan en el mismo. Los sistemas de clasificación no sólo establecen las tipologías de los establecimientos, sino también diversos tipos de clasificación atendiendo a las categorías. Ayala, Martín y Rodríguez (2003) comprenden varios tipos de alojamiento turístico: establecimientos hoteleros y similares además de medios complementarios de alojamiento. Los propios autores afirman que el grupo de "establecimientos hoteleros y similares" está formado por los Hoteles, Moteles, Pensiones, Albergues y otras designaciones (según el país). Además de que el grupo de "medios complementarios de alojamiento" incluye: Albergues de juventud; Acampada o Camping; Colonias infantiles; Colonias de vacaciones; Refugios de montaña; Habitaciones, Casas o Apartamentos en alquiler; 10 Capítulo 1 Establecimientos de cura (termales, sanatorios, etc.), Residencias de estudiantes y profesores, y otros. (Camacho, 2009) Por tanto es necesario definir la tipología hotelera existente para comprender las diferentes clasificaciones que se conciben para el alojamiento turístico a nivel mundial. 1.4.1 Tipología y categoría de hoteles Resulta difícil hablar de una tipología única para enmarcar las instalaciones hoteleras ya que se han encontrado definiciones enfocadas de manera diferente, en las cuales, se observa que todas encierran palabras comunes, la que se fundamenta en la propia terminología que normalmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. Por eso encuentran muchas tipologías de establecimientos o instalaciones turísticas, según el autor que se consulte. En el caso de Cuba, la Norma Cubana NC: 127 del 2001 establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y tipologías, la cual define el establecimiento o instalación de Alojamiento Turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación, y establece cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparhotel, villa y motel. (Camacho, 2009). La clasificación según la tipología se representa con “Letras o Siglas”, mientras que las categorías se presentan por el “Sistema de Estrellas”. Este sistema que usa como insignia las estrellas para la categorización de las entidades turísticas es el más utilizado a nivel internacional, pues resulta más atractivo en el mercado hotelero y es reconocido desde los años 60, como la principal simbología cualitativa de la hotelería. Sin embargo en muchos otro países son usados un sinnúmero de símbolos para la identificación de las instalaciones de alojamiento turístico de acuerdo a su categoría por ejemplo: letras, de E a A; clases, de la cuarta a la primera; diamantes; tunjos u objetos de oro en sepulturas indígenas y orquídeas, etc. (NC: 127, 2001; Ulacia, 2007; González, 2009). 1.5 La Gestión de Marketing en instalaciones hoteleras Actualmente se está viviendo una época marcada por un entorno económico altamente competitivo que obliga a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la satisfacción de sus clientes. Para lograrlo sólo es posible si se saben aplicar con rigor y 11 Capítulo 1 profundidad las diferentes herramientas de las que dispone el marketing lo que les permite dar respuestas prácticas a las nuevas exigencias del mercado. La actividad turística no escapa de la posibilidad y la necesidad de la aplicación del marketing. Actualmente la fuerte competencia en el terreno internacional hace imprescindible tener una estrategia y un espíritu de marketing que conduzca a la realización de los objetivos propuestos (Hernández, 2010). El término marketing de origen anglosajón empezó a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareció un curso denominado “Métodos de marketing” impartido por Butler. (Muñiz, 2008) Según este mismo autor el marketing a la hora de entenderlo como término, es necesario diferenciarlo de su concepto filosófico a su entendimiento empresarial. A nivel filosófico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre debía realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar y a nivel empresarial, es una actividad que tiene como fin primordial y último la consecución de los objetivos marcados. Al realizar un estudio de las definiciones de marketing aportadas por diferentes autores, (Muñoz, 1994; Asociación Americana de Marketing, 1996; Santesmases, 1999; Cerveró, et al. 2002; Kotler, 2003; Milio, 2004; Kotler et al. 2005; Cooper et al. 2007 y Muñiz, 2008). (Anexos 4 y 5) permite identificar el marketing como una actividad de intercambio comercial donde el principal objetivo es el cumplimiento de las necesidades de cada una de las partes implicadas. 1.5.1 Marketing de los servicios. Marketing hotelero Dentro del marketing es necesario señalar las características de la mercadotecnia de los servicios por sus claras diferencias con la industria de la producción que conlleva a una aplicación distinta de la filosofía comercial. Según Talón y González (2002) en el marketing de los servicios existen variables diferenciales respecto a las actividades netamente productivas como: la mayor importancia del “soporte físico”, la gran relevancia del “personal de contacto”, la superior dificultad de previsión de la demanda y la complicación de la fijación de precios. 12 Capítulo 1 El turismo necesita una filosofía de marketing que se adecue a sus propias necesidades como sector de los servicios, el cual de forma lógica presenta características específicas (Muñiz, 2008), que lo diferencian significativamente del sector productivo: La intangibilidad de los servicios. La no estandarización de los servicios hace que sea casi imposible que se repitan dos servicios iguales dándole un carácter exclusivo y único. El servicio no se puede probar, por lo que tampoco devolverse si no gusta. La producción está unida a su consumo. Los servicios no se pueden almacenar ni transportar, por lo que tampoco intercambiar. Son perecederos, se utilizan para el momento que fueron previstos y no posteriormente. No se puede separar de quien lo presta estando el cliente en contacto directo con el productor y participa directamente en la producción. Las empresas que prestan servicios a los turistas deben planificar perfectamente su actividad con el fin de poder resolver todos los problemas a los que el cliente tiene que enfrentarse a la hora de viajar. En este contexto el marketing turístico pasa a jugar un papel fundamental, ya que permite identificar todas las necesidades que tiene el consumidor y planificar las acciones que deberá realizar para que este quede plenamente satisfecho. Para entender que es marketing turístico es necesario analizar los conceptos aportados por (Figuerola, 1990; Acerenza, 1998; Serra, 2003; Milio, 2004; Beaumont, 2006; Iglesias et al. 2007 y Hernández, 2010) cuyas definiciones se muestran en el Anexo 6. Al analizar los conceptos de marketing turístico según criterios específicos (Anexo 7), se puede observar que: El 71 % de los autores coinciden en que es llevado a cabo por empresas turísticas y este mismo porciento identifica que es una actividad orientada a satisfacer a un grupo determinado de consumidores. Un 57 % está de acuerdo con que su finalidad es la comercialización de bienes y servicios para obtener una rentabilidad. 13 Capítulo 1 Incluyen actividades como la planificación, la determinación de necesidades, análisis de mercado y diseño de productos, un 43 %. El 14 % de las definiciones analiza el desenvolvimiento del mercado futuro. Por su parte el marketing hotelero no es conceptualmente diferente del marketing, y tan solo varía su dimensión sectorial. Sin embargo, la actividad hotelero-turística posee una serie de características distintivas que incrementan la complejidad del marketing y lo dotan de cierta singularidad. (Sánchez et al.2008) En adición a las particularidades que presenta el marketing de servicios turísticos, el marketing hotelero tiene sus propias particularidades. (Acerenza, 2004). El carácter de oferta derivada del servicio hotelero en virtud de la fuerte dependencia que tiene su demanda del desarrollo que muestre la actividad turística y de la evolución de los negocios en el lugar en el cual se ofrecen los servicios. Las decisiones de precio son mucho más dependientes de las condiciones del mercado que de los costos de producción del servicio, no solo por la variación estacional que pueda presentar la demanda, sino además por el hecho de que la oferta de servicio puede cubrir varios segmentos de mercado con diferentes requerimientos. El riesgo que deriva de las características de las decisiones y factores externos no controlables que pueden afectar la gestión de marketing. En la actualidad se habla de marketing como filosofía, es decir, los hoteles como empresas debe estar totalmente orientada al logro del bienestar del consumidor intentando satisfacer sus necesidades. Si esto es así, dicha forma de pensar debe encontrarse presente en todos sus ámbitos. Por último, es preciso resaltar que el marketing no es tan sólo de grandes empresas. El marketing como filosofía es aplicable a cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Colocar al cliente en el centro de atención de todas nuestras decisiones, intentar conocer y comprender cada vez mejor sus requerimientos y necesidades, qué piensan de nuestros productos o servicios, qué otros productos o servicios añadidos valorarían más y estarían dispuestos a adquirir e imbuir a todo el personal de la empresa de un espíritu y voluntad de servicio hacia nuestros clientes es algo que podemos hacer tanto si nuestra empresa tiene tres empleados como si cuenta con trescientos o tres mil. Lo 14 Capítulo 1 único que variará respecto a una empresa de grandes dimensiones será, obviamente, la cantidad de recursos disponibles para ello, lo cual influirá en el tipo de instrumentos que utilicemos y en la forma concreta en que los combinemos. (Serra, 2003:35). 1.5.2 La planificación comercial de los hoteles En un ambiente tan cambiante como el actual no se deben dejar al azar las decisiones relacionadas con las acciones de marketing. Toda empresa sea turística o no debe poner en práctica mecanismos de planificación ya que esta es un instrumento para intervenir en el futuro. En el marketing, la planificación juega un papel muy importante considerándose la base de su desarrollo. Se debe planificar en función de la selección de alternativas comerciales y de la información que se recopila. La planificación comercial se integra dentro de la planificación estratégica de la empresa, que es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de sus puntos fuertes y débiles de la frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos con relación a la empresa. Es una transición ordenada entre la posición que cualquier organización tiene en la actualidad y la que desea tener en un futuro no muy lejano. Realmente no son técnicas concretas, pronósticos o magia. Son análisis rigurosos pero hechos con sentido común, orientaciones y metodologías que se apoyan en las técnicas mencionadas y otras más, incluyendo la intuición, y que dependen también mucho de la voluntad y la pasión razonada con que se hagan las cosas y que se involucren a todos los participantes para llegar a donde se desea.(Ayala, 2000: 2) De hecho la planeación estratégica es el cerebro que viabiliza y ofrece una fundamentación más rigurosa para la selección de las mejores estrategias de mercadotecnia y que puedan ser correctas sus correspondientes tácticas para la adecuada elaboración del Plan o Programa de Mercadotecnia y el de las demás áreas funcionales. 1.5.3 Planes de Marketing en la hotelería Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro, siendo el plan de marketing la herramienta básica de gestión para la planificación comercial, que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Muñiz, 2008). 15 Capítulo 1 Autores como (Ferré et al. 2004; Matos, 2005; Iglesias et al. 2007; García 2008; Alfaro, 1998; Acerenza, 2004; Grande, 2005 y Morera 2010); han abordado lo referente al plan de marketing siendo posible determinar una serie de elementos que definen y caracterizan este instrumento (Anexo 8). Después de su análisis (Anexo 9) se pude comprender que el plan de marketing es un documento que sirve como instrumento para la gestión comercial de las empresas para el corto plazo, en el cual se tiene en cuenta el mix del marketing y que su fin definitivo es definir objetivos y estrategias. El motivo principal de realizar planes de marketing es el de prever las acciones de la empresa frente a sus competidores con el fin de presentar alternativas válidas en todo momento, lo que permite optimizar los recursos disponibles por la empresa, consiguiendo que sean posibles las ventajas competitivas mediante la fijación de estrategias competitivas (Milio, 2004; Serra, 2003; Iglesias et al., 2007). La elaboración de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificación y metodológico riguroso. Con su elaboración se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado:(Muñiz, 2008) El plan de marketing debe poseer un conjunto de atributos, Muñiz (2008) plantea que estos han de ser los siguientes: Es un documento escrito. Detalla todas las variables específicas de marketing. Está dirigido a la consecución de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un año. Debe ser sencillo y fácil de entender. Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios. Las estrategias deben ser coherentes. El presupuesto económico debe ser real. Trabajar sobre la base de un plan de marketing trae consigo numerosas ventajas para cualquier empresa principalmente en el sector turístico (Muñiz, 2008; citado en Hernández, 2010): 16 Capítulo 1 Permite obtener un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la dirección general, evitándose las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las pequeñas y medianas empresas. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que se evitan desviaciones difíciles de corregir en el tiempo. Se sustituyen los supuestos por el análisis real de la situación. 1.6 Procedimientos para la elaboración de planes de marketing Muchos estudiosos del tema de la comercialización han aportado sus conocimientos para diseñar metodologías con el fin de elaborar planes de marketing teniendo en cuenta las características particulares de cada empresa. Para esta investigación se han analizado los procedimientos propuestos por diferentes autores como: (Perelló, 2001; Kotler, 2003; Serra, 2003; Cooper et al. 2005; Iglesias et al. 2007; Muñiz, 2008; Hernández et al. 2009; Manuales prácticos de la PYME, 2008; Manual de Marketing Turístico para gestores públicos, 2005).(Anexos 10-18) Del análisis realizado de los procedimientos para el diseño de planes de marketing (Anexo 19), se puede determinar que el 100 % de los autores coinciden que para la realización del plan de marketing se hace necesario realizar un análisis de la situación interna y externa de la entidad. Un 91 % tienen en cuenta la formulación de objetivos estratégicos. Las estrategias del mix del marketing tienen su presencia en un 85 % de los procedimientos y otras etapas que tienen porcientos significativos de acuerdo a los criterios son: la de seguimiento y control con un 83 % y el presupuesto con un 66 %. 17 Capítulo 1 Los procedimientos con resultados más significativos después del análisis fueron los de Serra (2003), que plantea que el plan de marketing consta de tres etapas o fases respondiendo a las preguntas ¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde queremos ir? y ¿Cómo llegaremos allí? constituyendo como fase I el análisis de la situación externa e interna mediante un diagnóstico, la fase II la definición de los objetivos, fase III el desarrollo de acciones estratégicas y tácticas así como su posterior implementación y control.(Anexo 12) Otro fue el propuesto por Muñiz (2008), el cual tiene en cuenta un análisis de la situación, la determinación de objetivos, la elaboración y selección de estrategias, un plan de acción, el establecimiento del presupuesto y un plan de control. (Anexo 15) Dentro de los más completos también se puede mencionar el de Hernández (2010), que propone un procedimiento dividido en las fases: analítica, estratégica, operativa; control y seguimiento partiendo de un análisis de la situación mediante un diagnóstico, el establecimiento de objetivos y estrategias del mix de marketing, plan de acción, mecanismos de control así como la implantación y el seguimiento, muy particulares para el sector hotelero. (Anexo 16) La autora de esta investigación para la elaboración del plan de marketing, asume el procedimiento establecido por Perelló (2001) (Anexo 10) ya que este tienen en cuenta los productos con los que trabaja la instalación, como los demás procedimientos realiza un análisis de la situación, propone objetivos y estrategias, presupuesto y cuenta con una etapa de seguimiento y control, además es uno de los procedimientos propuestos para el sistema turístico cubano, al igual que el procedimiento propuesto por Hernández, pero este último es específico para pequeños hoteles de tránsito. 1.7 Conclusiones del primer capítulo 1. La evolución que ha tenido el turismo hasta nuestros días demuestra que es un sector de la economía que a lo largo de los años ha mantenido un incremento sostenido, caracterizado por el interés de las personas de conocer nuevas latitudes y por ser fuente generadora de ingresos para las naciones. 2. Las nuevas tendencias de la oferta y la demanda apuntan hacia un turismo planificado y responsable, donde los clientes son cada vez más exigentes y las instalaciones turísticas tienen que estar a tono con los nuevos cambios que se 18 Capítulo 1 precisan para mantenerse con la competitividad que se requiere en el mercado de hoy. 3. Dentro de la oferta turística los hoteles son sin duda el elemento más relevante y visible dentro del ámbito del alojamiento, según su clasificación y tipología cada uno requiere de una gestión diferenciada acorde a lo que el cliente espera. 4. Las empresas turísticas que deseen ser competitivas con ofertas capaces de satisfacer las necesidades de los clientes y mantener su fidelidad deben trabajar en la aplicación de una filosofía moderna de marketing en su gestión. 5. El plan de marketing es una de las herramientas de planificación que más beneficios le aporta a las instalaciones turísticas, ya que a través de él se proporciona una visión clara del objetivo final e informa la situación en la que se encuentra la empresa, dejando establecidas estrategias y acciones para el logro de las metas trazadas. 6. En la revisión bibliográfica se encontraron diversos procedimientos para el desarrollo de planes de marketing, realizando un análisis comparativo de los mismo se asume por la autora el procedimiento establecido por Perelló (2001) para la propuesta de plan de marketing. 19 Capítulo 2 Diagnóstico del estado actual de la aplicación del marketing en la gestión comercial del Hotel Playa Cayo Santa María Capítulo 2 CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DEL MARKETING EN LA GESTIÓN COMERCIAL DEL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA 2.1 Introducción Realizar un diagnóstico permite a la empresa analizar y evaluar sus programas y acciones, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa. El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico del estado actual de la actividad comercial en el Hotel Playa Cayo Santa María, con el fin de determinar los principales problemas que puedan estar afectando la gestión de dicha actividad para así darle adecuada solución y aprovechar sus potencialidades. Para ello se utilizan métodos como la entrevista a especialistas, la observación directa y la revisión de documentos. 2.2 Análisis de metodologías para diagnosticar la aplicación del marketing en la gestión comercial El objetivo principal del diagnóstico empresarial es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas; con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal. (Moyasevich, 2002 citado en Cuevas y Machado, 2008). Varios autores han propuesto metodologías para el diagnóstico empresarial como son: (Morales, 2007; Prieto, 2007; Cuevas y Machado, 2008; Alfonso y Morel, 2010, así como la propuesta por Machado, 2012. Un estudio de estas metodologías permitó constatar que todas ellas fueron concebidas por sus autores, para ser llevada a cabo en empresas del sector turístico, por lo que su implementación permitirá obtener información valiosa para la empresa. No obstante, se considera la metodología propuesta por Machado (2012), como la más apropiada para el caso objeto de estudio, porque esta no se enfoca a un diagnóstico de la empresa de manera general sino específicamente al diagnóstico de la actividad comercial, permitiendo, de este modo, el correcto análisis y valoración de la aplicación del marketing en el Hotel. 20 Capítulo 2 2.3 Descripción de la metodología para la realización de auditorías de marketing en empresas turísticas La metodología propuesta por Machado (2012) para la realización de auditorías de marketing está compuesta por cuatro etapas fundamentales para su desarrollo: etapa I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría, donde se analizan aspectos como: la finalidad de la empresa, su estructura organizativa, subordinaciones nacionales, personal y equipo directivo, historial de la empresa, entre otros aspectos. En la etapa II: Auditoría Externa de la Gestión de Marketing es donde se analizan las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como de los factores fundamentales del entorno, para lo cual se basa en tres elementos esenciales: el mercado, la competencia y la distribución. La etapa III Auditoría Interna de la Gestión de Marketing evalúa cada uno de los elementos de la gestión: la planificación, la organización, la dirección y el control. La metodología culmina con la etapa IV: Evaluación final de la gestión de marketing de la empresa, en esta etapa se define y evalúa sintéticamente la situación del entorno de la gestión de marketing de la empresa. 2.4 Aplicación de la metodología para la realización de auditorías de marketing en empresas turísticas 2.4.1 Etapa I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoría En esta etapa se persigue como objetivo la familiarización con el hotel objeto de estudio, la cual será desde enero de 2013 hasta de abril de 2013, debido a que es una entidad de gran tamaño y con variedad en sus servicios. Para la consecución de esta etapa se tendrán en cuenta aspectos como: la finalidad de la empresa, su estructura organizativa, subordinaciones nacionales, personal y equipo directivo, historial de la empresa, entre otros aspectos. Playa Cayo Santa María es un hotel de playa, el cual cuenta con 769 habitaciones. Está ubicado en el cayo que lleva su mismo nombre, con un refinado diseño basado en un minimalismo moderno, elegante y funcional. Se integra perfectamente con la exuberante flora y fauna del cayo, uno de los pertenecientes al archipiélago Jardines del Rey, en la costa norte de la provincia de Villa Clara. Su ubicación le permite un fácil acceso a otros lugares de interés como el pueblo extrahotelero La Estrella (3 km), el Acuario-Delfinario Cayo Santa María (10 km) y la Marina Gaviota Cayo Santa María (16 km). 21 Capítulo 2 La vegetación y variedad de fauna de la zona son algunas de las razones por la que ha sido declarada Reserva de la Biosfera. Esto convierte al hotel en uno de los destinos más exóticos del Caribe cubano. Como un hotel 5 estrella, ofrece una amplia gama de servicios y facilidades para todo tipo de vacacionistas. El hotel se erige sobre una excelente playa de blancas arenas y aguas cristalinas, con bungalows bajos de 3 pisos, en los que se encuentran las agradables habitaciones, todo rodeado de bien cuidados jardines, variados sitios para comer y áreas comunes para socializar y compartir de diferentes ambientes creados por medio de la decoración particular de cada uno, agradables colores y funcional mobiliario. El hotel en su apertura comienza con el nombre comercial Hotel Sirenis Cayo Santa María, administrado por cadena Sirenis Hotels, hasta que ocurre la ruptura del contrato de Administración Extranjera el 28 de diciembre 2011, a partir del 29 de diciembre de 2012 cambia el nombre denominándose Hotel Gaviota Cayo Santa María, el cual pasa a ser operado bajo Administración Propia hasta el 30 de junio de 2012 ya que desde el 1 de julio de 2012 y hasta nuestros días la instalación comienza a operar con el estándar de la marca Playa con el nombre comercial Hotel Playa Cayo Santa María. Este hotel tiene como misión fundamental, la promoción y prestación de servicios hoteleros con servicios gastronómicos asociados a este, de acuerdo con su categoría y los estándares de calidad imperantes en el turismo nacional e internacional, en pesos cubanos convertibles (CUC). La estructura organizativa de esta instalación se caracteriza por un director general a quien se subordinan las diferentes áreas del hotel, como se puede observar en el organigrama que fue aprobado mediante la resolución 311/2012. (Anexo 20) Mediante el artículo 9 de la Resolución 36/2010 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, se estableció que en las unidades organizativas donde existan actividades laborales de temporada o estacionales, se elaboran las plantillas para los períodos de menor nivel de actividad, por lo cual el Hotel Playa Cayo Santa María, cuenta con trabajadores con contrato indeterminado (CI) y un personal que varía a medida que la ocupación del hotel va en incremento denominados contratos determinados (CD). En la siguiente tabla se puede observar la cantidad total de trabajadores con que cuenta la instalación. 22 Capítulo 2 Tabla 1 Total de fuerza de trabajo Resumen por categorías ocupacionales Plantilla de Plantilla de Producción o Regulación, Control Servicios y Apoyo Plantilla Plantilla Cantidad Plantilla Cantidad mínima total mínima máxima mínima máxima de CD Fuerza de trabajo total de CD Operarios 130 72 8 0 138 210 Servicios 150 216 24 0 174 390 Administrativos 3 0 2 0 5 5 Técnicos 19 10 25 0 44 54 Dirigentes 14 0 9 0 23 23 Total 316 298 68 0 384 682 Fuente: Resolución 311/1012 2.4.2 Etapa II Auditoría Externa de la Gestión de Marketing Esta etapa es fundamentalmente para evaluar el conocimiento que tienen en la instalación acerca de las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como de los factores fundamentales del entorno y como son utilizados estos a la hora de la toma de decisiones. Para ello se basa en tres elementos esenciales: el mercado, la competencia y la distribución. En la instalación objeto de estudio no se realizan investigaciones de mercado de manera periódica y los conocimientos con los que cuenta el especialista comercial han sido adquiridos por estudios previos realizados hace varios años, por lo que los conocimientos en cuanto a tendencias, necesidades, hábitos, actitudes, motivación y comportamiento de compra, son producto de su experiencia personal en el sector y no por una sistematicidad en el estudio de mercado. Mercados-clientes Para evaluar como es tratado en el Hotel Playa Cayo Santa María el concepto mercados-clientes es necesario conocer cómo es el conocimiento que tienen de su mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y de consumo. En el hotel no se realizan segmentaciones de mercado, solo en el caso de campañas de comunicación, donde dirigen sus acciones a un mercado meta. Una vez que los clientes se encuentran en el hotel solo son separados por criterios de edad y nacionalidad a 23 Capítulo 2 través de las encuestas de satisfacción, en la mayoría de los casos para tener una idea de ordenamiento regional. Además no se tiene conocimiento de clientes perdidos o recuperados de forma estadística, pero en el caso de los clientes que manifiestan alguna insatisfacción y sea necesario realizar una compensación, esta queda registrada en los costos de no calidad. Una vez que se acometen acciones con estos clientes molestos, los cuales pudieran ser para muchos, clientes perdidos, en ocasiones cambian su estado de opinión manifestando que su estancia ha sido agradable y que desean regresar, por lo cual en estos casos se pueden considerar clientes recuperados. Hasta el momento no se ha registrado ningún caso de clientes perdidos. Con los clientes VIP (personas muy importantes): AAVV, repitentes, recién casados, aniversario de bodas, cumpleaños, tienen un control muy estricto, personalizado que a los cuales se les da un tratamiento incluye diferentes atenciones según la ocasión y la cantidad de repitencias (Anexo 21), todo lo que está establecido en su plan de fidelización. Se puede concluir que el conocimiento con el que cuentan en la instalación es parcial y esporádico. Competidores Para un hotel que aspire a contar con una buena gestión de marketing y un correcto posicionamiento en el mercado, es de suma importancia conocer quiénes son sus competidores, específicamente su competidor superior y su competidor inferior y los elementos que componen el producto que ofrece cada uno. En el Hotel Playa Cayo Santa María está correctamente definida la competencia, identificándose como competidores superiores al Hotel Meliá las Dunas, Iberostar Ensenachos y Meliá Cayo Santa María y como inferiores el HUSA Cayo Santa María y el Memories Paraíso Azul y como competidores potenciales los demás hoteles ubicados en el destino Cayos de Villa Clara, que operan con el mismo segmento de mercado y que ofrecen productos similares. Como se muestra en la tabla siguiente frente a los competidores identificados, el hotel es consciente de sus ventajas competitivas y se puede determinar que el conocimiento con el que cuentan de la competencia se puede definir como objetivo y regular. 24 Capítulo 2 Tabla 2 Cuestionario sobre la competencia Ítem Competidores Competidores Competidores Superiores Inferiores Potenciales Diseño 3 3 3 Calidad del producto 3 3 3 Precio 3 3 3 Publicidad 2 2 3 Marca 3 2 3 Imagen de la empresa 3 3 3 Fuente: Machado (2012).Medición de la gestión comercial en la empresa turística. La auditoría de marketing Distribuidores A la hora de evaluar los distribuidores se debe determinar si han definido correctamente los canales de distribución y si llevan a cabo acciones de incentivo para sus intermediarios. En la instalación han sido definidos correctamente los canales de distribución, mostrándose presente en su gestión contratos con Turoperadores (TTOO), Agencias de Viajes Minoristas (emisoras y receptivas) y también el canal directo del cliente al hotel. Es importante señalar que la mayor cantidad de clientes con los que opera el hotel viajan a través de turoperadores, siendo los más significativos Tour Mont Royal (TMR), Transat, Hola Sun, Air Canada, Sunwing y Westjet. Las principales acciones de incentivos que realizan con sus intermediarios son: ofertas especiales, fam trips (viajes de familiarización), viajes de prospección, brochure contributions (contribuciones de brochures) y acciones de co-marketing. 2.4.3 Etapa III Auditoría Interna de la Gestión de Marketing En esta etapa se analiza y se diagnostica con profundidad cada uno de los elementos de la gestión: la planificación, la organización, la dirección y el control además de evaluar la manera en que todos se integran para lograr una gestión efectiva de marketing. 25 Capítulo 2 Planificación Comercial Con respecto a la planificación comercial se hace preciso analizar todo lo referente a la evaluación y administración del plan de marketing. El Hotel Playa Cayo Santa María no cuenta con un plan de marketing para dirigir sus acciones comerciales, lo que quiere decir que llevan a cabo una planificación de forma operativa, enfocada principalmente en darle cumplimiento a los objetivos económicos. A pesar de no contar con el documento escrito conocido como plan de marketing, la dirección comercial del hotel tiene bien definido sus objetivos y las estrategias que se van a seguir para lograr su cumplimiento. Para ello las acciones están divididas por meses al igual que el presupuesto asignado para cada una de ellas. Organización En la organización es necesario analizar la organización del equipo de marketing desde el punto de vista estructural y funcional y evaluar de qué de manera logra movilizar e involucrar al resto de las áreas de la empresa, como motor impulsor de la actividad comercial. En este sentido es importante además evaluar el funcionamiento de esta área sobre la base del cumplimiento de los objetivos trazados, la obtención de los resultados previstos. La organización del equipo de marketing está diseñada para ser de dos personas, un Especialista A en Comercialización del Producto Turístico y un Especialista B, de los cuales sólo está cubierta la plaza de Especialista A, recayendo toda la actividad comercial en una sola persona lo que dificulta en gran medida el trabajo del departamento. Dentro de sus principales funciones se encuentra: Contribuir a la planificación, organización y control la actividad comercial del hotel, participando directamente en ella. Asistir en la atención a las visitas de tour operadores, fam trips y agencias que se le designen, coordinando con los departamentos para garantizar la satisfacción de los mismos. Tener completo conocimiento del producto que vende con prioridad absoluta. Conocer instalaciones de la competencia. Tener al día las tarifas y ofertas de su hotel, de las que informa a Riesgos y Recepción. Actualizar contratos con TTOO y empresas. 26 Capítulo 2 Coordinar los grupos e incentivos desde su cotización, a la salida del grupo, pasando por visitas de inspección. Revisar folletos de TTOO para conocer y averiguar las tarifas de la competencia y que la descripción del hotel sea correcta. Recibir personalmente a los directivos de turoperadores, agentes de viajes, organizadores de grupos, etc., personalizando al máximo su atención. Realizar una labor de promoción a todos los servicios del hotel garantizando el regreso del cliente al mismo. Recibir y despachar correspondencia dentro de las 24 hrs de haberse recibido. Mantener los archivos al día. Mantener un stock de material promocional. Estudiar el booking position (ocupación del hotel). Mediante su presencia directa en las áreas del hotel realizar valoraciones de la calidad del producto y proponer medidas y acciones para mejoras acorde a las expectativas de los clientes y estrategias comerciales que se lleven a cabo. Informar a seguridad cuando detecte alguna situación anormal en clientes o áreas de trabajo que atente contra la protección de la instalación o de la Revolución. Cumplir con las normas de control internos. El departamento comercial logra movilizar e involucrar a todas las áreas del hotel, para que trabajen en el cumplimiento de los objetivos comerciales, sirviendo como motor impulsor de toda la actividad. Dentro de las funciones de cada departamento se puede ver como sucede esta dinámica. (Anexo 22) Con el objetivo de evaluar el funcionamiento de esta área, se valoró su capacidad para dar cumplimiento a los objetivos y metas que se le asignan. Con este fin, se estudió el comportamiento de los niveles de ingresos, costos, gastos y utilidades que se obtuvieron en la entidad durante su primer año de apertura con respecto al primer trimestre del presente año. Al finalizar el 1er trimestre de 2013 se ingresaron 7 150 923.51CUC por concepto de ventas turísticas, lo cual representa un 84.32% de cumplimiento. Con respecto al año anterior se logró incrementar estos ingresos en 4 077 433.86 CUC. 27 Capítulo 2 Los niveles de costo y gastos ascendieron de un período a otro influenciado, por los cambios de marca ocurridos en el hotel y la necesidad de la elevación de los estándares de la marca playa. Además por el aumento de la afluencia del mercado nacional. La utilidad generada en el año 2012, no es significativa debido a sacrificios en los precios medios para evitar una descomercialización total del producto. El análisis de un año a otro demuestra que tan solo el primer trimestre del año 2013 aportó una utilidad de 2 355 693.77 CUC comparado con la generada en todo el año 2012 de 3 901 489.52 CUC, observándose una diferencia en valores absolutos de solo 1 545 795.75 CUC. Las utilidades obtenidas en el primer trimestre del 2013 ascienden a 1 349 242.41 CUC con respecto al mismo período del año anterior. Con el objetivo de evaluar con mayor precisión el cumplimiento de los objetivos del área comercial, se tomaron en cuenta algunos indicadores comerciales. El análisis de estos resultados se realizó comparando los objetivos de trabajo y los valores de los indicadores comerciales que fueron planificados para ese período, con los resultados reales alcanzados por la gestión comercial. Tabla 3 Comportamiento de los Indicadores Comerciales Primer Trimestre 2013 Indicador Año 2012 Plan Real Turistas Días Totales 134 853 108 649 102 542 Turistas Físicos Totales 29 689 20 101 17 466 Por ciento de Ocupación 34 % 79 % 76 % Fuente: Elaborado por la autora En el año 2012 el área comercial no contaba con objetivos de trabajo ya que el hotel se encontraba en su fase de apertura. La valoración de estos indicadores evidencia que el porciento de ocupación del hotel durante el año 2012 fue bajo, ocasionado por el abandono de la cadena Sirenis momento en el cual el hotel se quedó sin clientes y además por el cambio de nombre que originó incertidumbre en el mercado. A pesar de existir un aumento del porciento de ocupación en los meses que van del presente año se aprecia que no fue posible cumplir con los planes propuestos, aunque en relación al año anterior el aumento es notable. 28 Capítulo 2 Tanto los Turistas Días Totales como los Turistas Físicos Totales, muestran un incremento con respecto al año anterior, sin embargo tampoco fue posible el cumplimiento del plan en estos indicadores. El análisis anterior permite constatar que el área comercial del Hotel Playa Cayo Santa María no ha obtenido resultados satisfactorios en relación al cumplimiento de los planes propuestos. Liderazgo y Dirección En este apartado se evalúa la forma de dirección, los conocimientos de este equipo, su orientación hacia el mercado, así como sus capacidades y habilidades para dirigir, planificar, organizar y controlar. Para el análisis de la dirección comercial en la instalación objeto de estudio se aplicó, el Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing (Anexo 23), al especialista comercial de la entidad, donde se pudo definir los aspectos negativos y positivos de la gestión de marketing. Filosofía de marketing La dirección se centra fundamentalmente en la venta de los productos a cualquiera que quiera comprarlos, lo que no quiere decir que no se desarrollen diferentes ofertas para diferentes segmentos de mercado. Se desarrolla una visión sistemática de marketing, reconociendo las amenazas y oportunidades generadas por los cambios de cualquier parte del sistema, pero también no deja de reconocer que parte de su esfuerzo está también en los clientes inmediatos. Organización integrada en Marketing Las principales funciones de marketing se integran en alguna medida ya que existe integración y control de estas funciones pero la coordinación y cooperación no es satisfactoria. El departamento comercial se integra bien con el departamento de compras y la dirección de finanzas, los cuales cooperan efectivamente y resuelven los temas en las búsquedas de interés global. La organización del proceso de creación de nuevos productos está bien estructurado y profesionalmente dirigido. Información adecuada de Marketing 29 Capítulo 2 En este hotel en específico no se han desarrollado estudios de marketing sobre clientes por lo que los conocimientos con los que se cuentan son empíricos. El conocimiento del comercial sobre potencial de ventas y rentabilidad de los diferentes segmentos de mercado es muy bueno. Para la medición de la efectividad de los diferentes gastos de marketing existe algo de esfuerzo, ya que el comercial tiene autonomía sobre el presupuesto y lo distribuye en la realización de diferentes acciones de comunicación en dependencia del resultado que se desee obtener. La entidad dispone de un presupuesto que se distribuye en: materiales y artículos de promoción, impresión y distribución de impresos, fotografías y videos, fam-trip, comarketing, promoción en web, publicidad en medios especializados, ferias y exposiciones, gastos de la oficina comercial y para otros asuntos. La efectividad de estos gastos se mide a través de los ingresos, es decir, cómo estas acciones cumplieron su objetivo hacia los públicos que fueron dirigidas. La dirección desarrolla un plan anual de marketing el cual está enfocado en cumplir primordialmente un objetivo económico y de ahí se desglosan acciones las cuales no tienen que ser con carácter anual sino que a medida que va transcurriendo el tiempo se van acometiendo. La dirección comercial considera que su estrategia actual es clara, innovadora, con buena información y de base bien razonada. En la planificación comercial se desarrolla algún pensamiento contingente pero no existe una planificación formal de contingencias. Eficiencia Operativa La comunicación del pensamiento de marketing de la alta dirección a los niveles inferiores se calificó como buena. Los recursos de marketing son adecuados pero no se emplean óptimamente. La dirección recibe datos de información del mercado y de las ventas bastante actualizados, pero el tiempo de reacción varía. Después de la aplicación del Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing usando la escala de puntuaciones, este muestra que el nivel de efectividad del marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María es bueno, ya que obtuvo una puntuación de 20. 30 Capítulo 2 Es importante señalar en cuanto al nivel de liderazgo y dirección, que el especialista comercial, cuenta con una alta preparación en este tema ya que es graduado de nivel superior y Máster en Gestión Turística, además ha recibido otras formaciones como: Diplomado en Gestión Económica, Comercial y de Abastecimiento, Curso de Mandos para el Turismo y Curso de Marketing Internacional del Ministerio de Turismo y Transporte de Holanda en el año 2000. Se ha desempeñado en funciones como: Jefe de Ventas del Hotel Sol Cayo Santa María, 2001-2002; Director General de Villa Las Brujas, 2002-2003; Director Adjunto, Hotel Playa Coco, 2003-2004; Jefe de Ventas del Grupo Nacional GAVIOTA SA. 2004-2006; Delegado Adjunto, GAVIOTA CENTRO, 2006-2009; y actualmente se encuentra desempeñándose como Técnico B en Comercialización del Producto Turístico del Hotel Playa Cayo Santa María, dotándolo de una experiencia que le permite realizar de forma satisfactoria su trabajo y guiar a los más jóvenes. En el departamento existe un ambiente favorable que fomenta la ayuda y colaboración entre todos los miembros, permitiendo la integración del marketing con el resto de los departamentos del Hotel, pues todos cooperan efectivamente en función del interés global de la empresa. Control En esta variable se debe realizar un análisis de cómo se establecen en el hotel los mecanismos de control que permiten asegurar los objetivos de marketing. Además chequear si se realiza periódicamente por parte de la dirección de la empresa la evaluación de la rentabilidad de los productos, mercados, canales de distribución y los costos de marketing. En el hotel como forma de control del cumplimiento de los objetivos de marketing, se usa como herramienta el booking, realizando análisis del mismo de manera diaria, en cuyo modelo se encuentra plasmado el plan y el real de estancias, entre otros indicadores de interés. Del análisis de la herramienta del booking dependen la mayoría de las decisiones que se toman por parte de la dirección para el logro de los objetivos estratégicos. Otra forma que se usa en el hotel para el control de la efectividad de la gestión de marketing es el seguimiento que se le brinda al cumplimiento del presupuesto de promoción, el cual permite chequear que se hallan llevando a cabo acciones importantes en la gestión del marketing específicamente la variable de comunicación como: la 31 Capítulo 2 impresión y distribución de materiales, fotografías y videos, fam-trip, comarketing, promociones en la web, publicidad en medios especializados, ferias y exposiciones, entre otros. También el monitoreo del impacto de las campañas de comunicación es otra acción importante, ya que se analiza a través del comportamiento de las ventas como han sido de efectivas en los mercados estas campañas. La dirección del hotel analiza de manera mensual el estado de resultado, comparando como van cumpliéndose los indicadores económicos según el plan y de manera comparativa con otros periodos, a través del cual se verifica la rentabilidad del producto, el cumplimiento de los planes y las previsiones futuras para asegurar los objetivos de marketing. 2.4.4 Etapa IV Evaluación final de la Gestión de Marketing de la empresa En esta etapa se define y evalúa sintéticamente la situación del entorno de la gestión de marketing de la empresa, identificando sus principales debilidades y fortalezas así como las amenazas y oportunidades en el orden externo, para ello se realizó a través de los resultados de una matriz DAFO, mediante el procedimiento propuesto por (Martínez, 2009). (Anexo 24) A partir de la aplicación de la técnica tormenta de ideas y entrevistas con la participación activa de directivos y trabajadores del hotel, se realiza un análisis de la situación actual para la identificación de las fortalezas y debilidades en el orden interno y las amenazas y oportunidades en el orden externo con el objetivo de construir la matriz DAFO. Fortalezas 1. La preparación profesional del especialista comercial y su experiencia en la actividad. 2. Buenas relaciones con turoperadores, agentes de viajes y receptivos. 3. Comunicación constante entre el departamento comercial y las demás áreas del hotel para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados. 4. Gran proactividad por parte del comercial para llevar a cabo acciones emergentes y ofertas oportunas. 5. Conocimiento de los canales de distribución con los que opera y los productos que ofrece. 6. Capacidad de autonomía en crear y ejecutar proyectos de mejora del producto. Debilidades 32 Capítulo 2 1. Toda la actividad comercial recae en una sola persona debido al no completamiento de la plantilla del departamento. 2. No cuentan con un plan de marketing para guiar sus acciones comerciales. 3. Cambios muy seguidos de la marca del hotel. 4. Dependencia de la dirección nacional, a la hora de tomar decisiones que deben ser de manera rápida y oportuna. 5. Sacrificios de los precios medios para cumplir indicadores de venta. 6. La gestión comercial en la instalación objeto de estudio se realiza, básicamente, de forma operativa. Ponderación y resultado por ejes de la matriz DAFO Análisis Interno No. Correspondiente a las fortalezas 1 2 3 4 5 6 Ponderación (1-5) 5 2 3 4 1 2 No. Correspondiente a las debilidades 1 2 3 4 5 6 Ponderación (1-5) 5 4 5 3 2 4 Sustituyendo en la fórmula 1: 5 Fr = Gi Cf i 1 Fortalezas Fr (F) = (5*1) + (4*1) + (3*1) + (2*2) + (1*1) = 15 Debilidades Fr (D) = (5*2) + (4*2) + (3*1) + (2*1) = 23 Resultante por eje Fr (F) – Fr (D) = 15 - 23 = - 8 Resultante eje “y” = - 8 Oportunidades 1. Incremento del mercado interno. 2. Reconocimiento de Cuba en los principales mercados emisores específicamente Canadá. 3. Hermosas playas con blancas arenas y cristalinas aguas, clasificadas de primera categoría. 4. Incremento de vuelos internacionales en el Aeropuerto Abel Santa María. 33 Capítulo 2 5. Seguridad en el destino y ambiente político-social estable. 6. Apertura de nuevos mercados turísticos como México, Francia y Argentina. 7. Ubicación en el centro del país que permite acceder con mayor facilidad a otros lugares de interés en oriente y occidente. Amenazas 1. Crisis económica mundial. 2. Destino vulnerable al asecho de huracanes durante gran parte del año. 3. Bloqueo económico y leyes impuestas por el gobierno de los EEUU. 4. Fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco. 5. Gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a segmento con los que operan y facilidades que brindan. 6. Incremento de la competencia en el área del Caribe con decrecimiento de las tarifas medias. Análisis Externo No. Correspondiente a las oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 Ponderación (1-5) 3 5 2 5 3 4 1 No. Correspondiente a las amenazas 1 2 3 4 5 6 Ponderación (1-5) 1 2 4 4 5 3 Sustituyendo en la fórmula 1: 5 Fr = Gi Cf i 1 Oportunidades Fr (O) = (5*2) + (4*1) + (3*2) + (2*1) + (1*1) = 23 Amenazas Fr (A) = (5*1) + (4*2) + (3*1) + (2*1) + (1*1) = 18 Resultante por eje Fr (O) – Fr (A) = 23 - 18 = 5 Resultante eje “x” = 5 34 Capítulo 2 Análisis de la matriz DAFO Luego de obtener la resultante por los ejes “x” y “y”, se realiza la ubicación de estos valores para obtener finalmente el cuadrante en que se encuentra ubicada la gestión comercial del Hotel Playa Cayo Santa María. Figura 1 Cuadrante correspondiente a la Matriz DAFO Fuente: Elaborado por la autora El análisis DAFO evidencia que la gestión comercial en el Hotel Playa Cayo Santa María se encuentra en el cuadrante comprendido entre las debilidades y las oportunidades (Estrategia Mini-Maxi), convirtiéndolo en un negocio Incógnita, por lo que debe llevar a cabo una estrategia de reorientación y la entidad deberá trabajar sobre la base de erradicar las debilidades para aprovechar estratégicamente las principales oportunidades que le ofrece el entorno. Problema estratégico Si no se minimizan debilidades como: el no completamiento de la plantilla del departamento comercial, la escasa planificación de marketing, la dependencia de la dirección nacional para la toma de decisiones y se continúa trabajando sobre la base de la operatividad no se podrá aprovechar el reconocimiento que tiene Cuba en los principales mercados emisores específicamente Canadá, el incremento de vuelos internacionales en el Aeropuerto Abel Santa María, ni la apertura de nuevos mercados turísticos en el destino. 35 Capítulo 2 Solución estratégica Si se aprovecha la preparación del comercial y la comunicación constante entre el departamento con las demás áreas del hotel para lograr el cumplimiento de los objetivos, así como la gran proactividad para llevar a cabo acciones emergentes y ofertas oportunas, se podrá frenar el impacto del bloqueo económico y leyes impuestas por el gobierno de los EEUU, el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa en el país así como la gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares. 2.5 Conclusiones del segundo capítulo 1. Durante la etapa de familiarización se pudo constatar que el hotel objeto de estudio cuenta con las potencialidades necesarias para ser hotel de referencia en el destino y que las principales irregularidades en cuanto a su gestión comercial fueron originadas primeramente por el cambio seguido de nombre y de marca, que imposibilitó su correcta introducción y posicionamiento en el mercado. 2. En la auditoría externa fueron detectadas deficiencias en cuanto a su gestión comercial, de las mismas se puede mencionar que no se llevan a cabo estudios de mercado, ni segmentaciones, el conocimiento con el que se cuentan sobre el mercado y las causas que originan los movimientos de compra y de consumo es parcial y esporádico. Aunque en la instalación se tiene bien determinado quien es su competencia, y cueles son los principales canales de distribución. 3. A raíz de la auditoría interna se pudo constatar, que el no completamiento de la plantilla del departamento comercial ha sido uno de los factores determinantes en el buen desempeño de esta actividad en el hotel. 4. La gestión de la comunicación es uno de los aspectos positivos derivados de la auditoría, al igual que la capacidad del departamento comercial de motivar e integrar a las demás áreas en el logro de los objetivos. 5. En el Hotel Playa Cayo Santa María se gestiona la actividad comercial de forma empírica y muy operativa no contando con un plan de marketing como herramientas de planificación, la cual resulta de vital importancia y absolutamente necesaria por su contribución a una mejor gestión comercial y al logro de los objetivos propuestos. 6. El análisis DAFO arrojó que la gestión comercial en el Hotel Playa Cayo Santa María se encuentra en el cuadrante Mini-Maxi, lo que significa que ésta debe 36 Capítulo 2 centrar sus esfuerzos en minimizar sus debilidades con el objeto maximizar las oportunidades que le brinda el entorno. 37 Capítulo 3 Aplicación de procedimiento para la elaboración de un plan de marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María Capítulo 3 CAPITULO 3 APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING PARA EL HOTEL PLAYA CAYO SANTA MARÍA 3.1 Introducción Una vez realizada la auditoría de marketing en el capítulo anterior se pudo diagnosticar la situación actual con la que cuenta la gestión comercial en el hotel Playa Cayo Santa María, evidenciándose la falta de planificación de marketing y la operatividad en su gestión de mercadotecnia. De ahí la necesidad de elaborar un plan de marketing como herramienta esencial en su gestión, mediante la formulación de objetivos estrategias y acciones. El objetivo del presente capítulo es la elaboración del plan de marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María a través del procedimiento propuesto por Perelló (2001) que permitirá planificar las acciones comerciales del hotel orientadas al logro de los objetivos trazados. Para ello se utilizaron técnicas como: el análisis grupal, la revisión de documentos, la entrevista no estructurada y la matriz DAFO de impactos cruzados. 3.2 Descripción del procedimiento para la elaboración de planes de marketing El procedimiento que se aplica es el propuesto por Perelló (2001), el cual cuenta con ocho etapas que recogen todos los elementos que hay que tener en cuenta para la elaboración de un plan de marketing. Este procedimiento parte de la idea de definir el producto, de ahí analizar la situación en la que se encuentra a partir de un análisis de la competencia, de sus principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para plantear los objetivos y definir estrategias. Algo muy significativo de este procedimiento es que tiene en cuenta estrategias para cada elemento del marketing mix (Mezcla de mercadotecnia), de las mismas se definen acciones con un presupuesto para su futura puesta en práctica y además incluye una etapa de seguimiento, evaluación y control de los resultados. Después del análisis exhaustivo de varios procedimientos para la elaboración de planes de marketing (Anexo 19) este fue seleccionado, por contar con la mayor cantidad de criterios a la hora de elaborar planes de marketing y por haber sido elaborado para ser puesto en práctica en el sistema turístico cubano. 38 Capítulo 3 3.3 Aplicación del procedimiento para la elaboración del Plan de Marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María 3.3.1 Etapa 1 Definición del concepto de producto Playa Cayo Santa María es un hotel vacacional, que opera bajo la modalidad Sol y Playa, Todo Incluido, categoría 5 estrellas. Ideal para familias, parejas, lunas de miel, bodas y viajes de incentivos, con mobiliario y elementos decorativos simples y en correspondencia con la idea conceptual, logra una decoración que complementa los espacios sin sobrecargarlos, trasmitiendo en todo momento sensación de amplitud y limpieza, y aprovechando al máximo los espacios abiertos y la iluminación natural. La parcela donde está ubicado posee lugares privilegiados desde el punto de vista de privacidad y visuales, tiene una superficie de 15 hectáreas y está en primera línea de playa. El hotel cuenta con 15 edificios habitacionales, para un total de 769 habitaciones: 744 habitaciones estándar (incluyendo 6 para minusválidos), 24 Suites y 1 Suite Especial “Suite Playa”. Los bungalows se encuentran colocados en forma de U, abriéndose hacia el mar y maximizando las vistas desde las habitaciones. Entre los grupos de los mismos existe un gran jardín rodeando la piscina, logrando más privacidad para el cliente. El hotel posee las más variadas y tentadoras ofertas gastronómicas en un Restaurant Buffet “El tesoro del Almirante” y 4 restaurantes a la carta: romántico “Longina”, italiano “Garibaldi”, marinero “Puerto San Juan” y asiático “Panda Rojo”, amplia gama de cocteles nacionales e internacionales en 8 bares: el Lobby Bar, el cigar bar "Cohiba”, el Sport Bar, Snack Bar, Acua Bar, Bar Piscina Este, Bar Piscina Oeste y Bar de la playa. Entre los principales servicios y facilidades que ofrecen se encuentran: gimnasio, SPA, baby club, lavandería, tienda, internet, parqueo, teatro, deportes náuticos no motorizados, renta de autos, 2 salones polivalentes y un área deportiva con 2 canchas de tenis y una de basketball. Cuenta además con 2 servicios que constituyen atributos diferenciadores de la marca Playa: el “Beer Garden” en el que ofrece una amplia gama de cervezas nacionales e importadas, así como la heladería en la cual se brindan 8 sabores tropicales de los más exquisitos helados. 3.3.2 Etapa 2 Análisis de la situación En la etapa de análisis de la situación es donde se valoran las circunstancias tanto internas como externas que rodean la empresa y los productos y/o servicios de la 39 Capítulo 3 misma, para determinar fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, además se analizar el entorno competitivo que rodea la instalación. Análisis de la competencia El Hotel Playa Cayo Santa María se encuentra enmarcado en un destino donde existe una gran competitividad debido a las similitudes de los productos que ofertan los hoteles que en los Cayos de Villa Clara se encuentran enclavados, así como, los segmentos con los que operan. Como competidor superior se identifica el hotel Iberostar Ensenachos y como competidores directos los hoteles Hotel Meliá los Dunas y Meliá Cayo Santa María, con 925 y 358 habitaciones respectivamente, ambos hoteles administrados por la cadena española Sol Meliá que cuenta con un prestigio y reconocimiento en el mercado. Esta cadena realiza anualmente una fuerte inversión en materia de promoción y publicidad. Mantiene oficinas de ventas en casi todos los mercados emisores garantizando la presencia constante de la marca y han ido ganando terreno en todos los mercados en el segmento de familias. Dentro del entorno fueron identificados como sus competidores inferiores los hoteles HUSA Cayo Santa María y el Memories Paraíso Azul administrados ambos por cadenas extranjeras, debido a que los segmentos con los que operan buscan precios más económicos que calidad del servicio; además de no contar con gran número de servicios que si están presentes en el Hotel Playa Cayo Santa María, como gimnasio, SPA, cervecería, heladería, Cigar Bar, entre otros. Son hoteles de gran tamaño, lo que dificulta el acceso a los principales servicios por la lejanía, lo cual no ocurre en el hotel objeto de estudio donde su diseño permite un fácil y cercano acceso a todas las áreas.Son considerados competidores potenciales los demás hoteles enclavados en el destino con estándares similares, que ofrecen los mismos productos y comparten segmentos de mercados en su operación, además de contar con los mismos distribuidores. Por lo que el estudio evidencia que el Hotel Playa Cayo Santa María es consciente de sus ventajas competitivas. Análisis Interno Fortalezas 1. Hotel moderno con equipamiento técnico en buen estado y con alto nivel de funcionalidad. 40 Capítulo 3 2. Posee el mayor número de piscinas en el destino. 3. Equipo de dirección unido y enfocado en la satisfacción del cliente. 4. Infraestructura que permite incrementar opciones de servicios. 5. Fácil desplazamiento hacia todas las áreas del hotel. 6. Capacidad de autonomía en crear y ejecutar proyectos de mejora del producto. 7. Cuenta con un SPA que brinda servicios de salud y belleza. 8. Su ubicación le permite un fácil acceso a otros lugares de interés en el destino. 9. Variados sitios para comer y áreas comunes para socializar y compartir de diferentes ambientes creados por medio de la decoración particular de cada uno y agradables colores. 10. Accesibilidad para minusválidos. Debilidades 1- Recursos humanos nuevos con poca o nula experiencia y formación profesional para su desempeño. 2- Cuenta con la playa de menor calidad en el destino. 3- Insuficientes opciones recreativas tanto diurnas como nocturnas. 4- Administración propia sin afiliación a ninguna cadena extranjera de renombre que dificulta su comercialización y posicionamiento en el mercado. 5- En temporada alta la capacidad de los restaurantes a la carta no es suficiente. 6- Escaso personal para brindar servicios con calidad ya que existen plazas vacantes. 7- Poco dominio del idioma francés por parte de los trabajadores de contacto con los clientes y de los directivos. 8- Escaso contacto de los clientes con la comunidad local. 9- Lejanía del aeropuerto internacional al destino. Análisis Externo Las amenazas y oportunidades se encuentran descritas en el capítulo anterior. Para comprender de qué manera está incidiendo el entorno en el hotel Playa Cayo Santa María se realizó un análisis DAFO mediante impactos cruzados, el resultado de la misma se muestra a continuación. 41 Capítulo 3 Tabla 4 Matriz DAFO del Hotel Playa Cayo Santa María. OPORTUNIDADES 1 F O R T A L E Z A S 3 4 5 6 7 8 T 1 2 3 4 5 6 T 1 x x 2 x x 2 x x 2 x x 3 x x 3 x x x 3 4 x x 2 x x x 3 5 x x 2 6 x x 7 x x 8 x 9 x 10 D E B I L I D A D E S 2 AMENAZAS x x x x x x x x x T 9 4 1 x x 2 x x 3 x x 4 x 6 x 1 9 - 2 3 1 x x x x x 5 3 x x x x x 5 4 x x x 26 x x 5 2 5 x 1 x 5 x 2 6 8 5 31 x x x 3 x x x 4 x 3 x x 4 x x 4 x x x 3 x 3 x x x 3 x 2 x x x 3 x 5 1 x x 1 - 3 5 2 x x x x x x x 4 x x 2 7 x x x 3 x x 2 8 x x x x 3 x 2 9 25 9 x T 6 x x 7 2 5 - 7 - 1 3 x 2 x 28 - 1 - 7 8 Fuente: Elaborado por la autora Con la aplicación de esta técnica se pudo apreciar que el hotel se encuentra en el cuadrante de fortalezas y amenazas o Maxi-Mini. Por tanto se define como problema la incidencia directa de amenazas como: fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco, gran variedad de 42 Capítulo 3 hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a segmento con los que operan y facilidades que brindan, incremento de la competencia en el área del Caribe con decrecimiento de las tarifas medias, todo lo que unido a una inexistencia de una planificación de marketing sería un impedimento para potenciar el producto hotel con sus excelentes servicios aprovechando atractivos naturales y el interés del mercado por este tipo de producto. Según el cuadrante donde se encuentra ubicado el hotel, es necesario potenciar las fortalezas, para de esta forma atenuar los efectos de las amenazas existentes aprovechando las oportunidades del entorno. 3.3.3 Etapa 3 Definición de objetivos Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde se desea llegar y de qué forma. Un objetivo representa también la solución deseada de un problema o la explotación de una oportunidad. Objetivos Estratégicos 1. Consolidar la operación del hotel hasta alcanzar 277 555 estancias. 2. Realizar una campaña de comunicación que no supere los 267.498,36 CUC mediante diferentes acciones de comunicación con agencias de viajes, turoperadores y casas de incentivos de los mercados relevantes. 3. Incrementar el trabajo con los receptivos nacionales para desarrollar y consolidar el mercado local hasta alcanzar que este represente más del 10 % de las ventas de paquetes. 4. Lograr la atención personalizada y diferenciada a los grandes productores o emisores de turistas de cualquier segmento con valores añadidos para sus clientes, sin que estas acciones representen gastos adicionales o incremento de costos para el hotel. Objetivos financieros 1. Alcanzar ingresos de 17 007 930 CUC en el año. 2. Lograr mantener el precio medio de 57.23 CUC en el año. Objetivos de Mercado 1. Lograr el 49 % de ocupación de clientes. 2. Alcanzar un índice de satisfacción superior al 90 %. 43 Capítulo 3 3. Consolidar los mercados: Canadá, Mercado interno y Francia de forma que Canadá represente más del 50 % de las estancias, Mercado Interno más del 10 % y Francia más del 7 %. Investigación de mercados La investigación de mercados es una de las tareas más importantes que debe realizar un comercial teniendo en cuenta que es quien le dice, las tendencias de consumo de sus principales mercados así como sus hábitos y costumbres, información esta muy valiosa a la hora de crear productos, realizar campañas u otras acciones comerciales. En el Hotel Playa Cayo Santa María no se han realizado investigaciones de mercados por lo que la información siguiente es resultado de una investigación bibliográfica apoyada por investigaciones realizadas por la cadena Hoteles Playa. Canadá Intereses o atractivos Modalidad de interés: paquetes turísticos. La playa, el clima, los precios y la población cubana. Seguridad. Buenas compras. Motivaciones Los nuevos lugares, visitar amigos o consideraciones familiares. Ocio activo y dentro de sus preferencias la naturaleza. Las familias con niños prefieren las actividades en la playa u hotel, la animación del hotel y las excursiones cercanas. Las personas entre 18 y 30 años se inclinan por la náutica, las motos, la animación hotelera y las discotecas. Las personas entre 30 y 35 años muestran preferencias por las bicicletas, las compras y la animación en el hotel. Un segundo orden de preferencia lo tienen las excursiones. Los visitantes de la tercera edad se interesan por las compras. Es un gran atractivo la oferta del todo incluido. Características del mercado Deciden los viajes con poco tiempo de antelación. 44 Capítulo 3 Compran sus paquetes en agencias reconocidas. Se informan constantemente sobre los precios de paquetes a través de anuncios en periódicos y revistas. La mayoría viaja en pareja o con la familia. Meses preferidos para viajar: Marzo, Febrero y Enero; en menor medida Abril y Diciembre. Alrededor de un 60% de los canadienses viaja para evadir su invierno. Las vías más influyentes para el conocimiento del producto son las agencias de viajes, internet y los amigos Estancia media de 7 días. Insatisfacciones Preparación del personal en idioma francés. Poca variedad de platos para vegetarianos. Sombras en la playa. No desean código de vestuario en los restaurantes. Reservas para restaurantes (colas y horarios de cenas). Pocas mesas para familias numerosas en los restaurantes. Reino Unido Intereses o atractivos El clima. Programas de estancia. Actividades vinculadas a la cultura e historia, así como con la naturaleza. Las familias con niños manifiestan cierta preferencia por las actividades en la playa u hotel. Prefieren escuchar su música u otra en inglés. Las personas de la tercera edad manifiestan algún interés por las excursiones en ómnibus y por la historia. Las personas entre 31 y 60 años manifiestan variados intereses como bicicletas, excursiones, actividades culturales, animación, juegos de mesa y cabaret fuera del hotel. 45 Capítulo 3 Los menores de 30 años dirigen sus preferencias a las actividades náuticas y la discoteca o bar en el hotel. Otro grupo de intereses se orienta a las excursiones náuticas y en ómnibus, a la animación en el hotel, el cabaret y la discoteca fuera del hotel. Características del mercado Meses preferidos para viajar: Julio, Agosto y Septiembre, así como Diciembre y Enero. Son, por lo general, personas de edad media. Exigen un trato especializado y son muy estrictos en sus horarios así como en el uso del idioma. Regularmente son profesionales, empleados públicos y pequeños comerciantes con ingresos medios. Deciden los viajes con mucho tiempo de antelación. Insatisfacciones Conocimiento idiomático del personal. Temperatura de los alimentos. Variedad y calidad de los alimentos. Alemania Intereses o atractivos Buen clima, sol, bellezas naturales, palmeras, ambiente higiénico. Lugares seguros y tranquilos, con ausencia de disturbios sociales. El modo de vida de los cubanos. Excursiones y ofertas culturales. Actividades de ocio activo, de cultura, historia y naturaleza. Disfrutan de la música y bailes cubanos. Las familias con niños aprecian mayormente las actividades en la playa o el hotel, seguidas por las compras y la animación en el hotel Las personas entre 18 y 30 años prefieren las motos, las excursiones y la discoteca fuera del hotel, le siguen las actividades náuticas, las excursiones en ómnibus y la animación en el hotel. 46 Capítulo 3 Las personas entre 30 y 60 años se inclinan por las excursiones y el restaurante fuera del hotel, también muestran interés por excursiones en ómnibus y la animación en el hotel. Las personas con más de 60 años no muestran preferencias especiales, siendo la tranquilidad el aspecto que decide. Características del mercado Actualmente se inclinan más por los viajes cortos. La referencia para decidir un destino de viaje son los catálogos de los turoperadores y la información en internet. Regularmente no planifican viajes de último momento. Viajan hombres y mujeres solos o en pareja, pocas veces con niños. Exigen correspondencia entre el precio del paquete y los servicios que reciben. Servicio de buena calidad, rapidez y amabilidad. Insatisfacciones No disfrutar de los servicios que aparecen en catálogo. Higiene en las habitaciones y áreas públicas. Ruidos en el área habitacional. Mantenimiento de las instalaciones. Falta de cubierta en las tumbonas de la playa. Desean música y bailes cubanos. Exigen código de vestuario en los restaurantes. Desconocimiento del idioma alemán. Servicio condicionado a propinas. Italia Intereses o atractivos Las playas, la historia, el pueblo, el sol, la vegetación caribeña de palmas y cocos. Suficiente cantidad de sombrillas, tumbonas, puntos de ventas gastronómicas en zonas de playas y piscinas. Construcciones bajas. Higiene de las habitaciones y el hotel en general. Habitaciones con vista al mar. 47 Capítulo 3 Deportes náuticos. Animación estilo club, incluyendo aspectos de la vida cultural italiana. Servicio de buena calidad, rapidez y amabilidad. Prefieren las excursiones y en segundo lugar el ocio activo. Las familias con niños gustan de las excursiones cercanas en ómnibus. Las personas entre 18 y 30 años se inclinan por las actividades náuticas, las motos, las discotecas – bar en el hotel y el cabaret y la discoteca ambos fuera del hotel. Excursiones y las náuticas, así como la animación en el hotel. En las personas de 31 a 60 años manifiestan preferencias por las excursiones náuticas y restaurantes fuera del hotel. Los de la tercera edad prefieren el restaurante fuera del hotel. Características del mercado Prefieren viajar en grupos o familias, combinando la ciudad con la playa, las actividades ecológicas, culturales y las que consideran necesidades de familia. Regularmente no deciden los viajes de último momento. Insatisfacciones Baja calidad en la elaboración de comidas italianas. Insuficiente oferta de pastas alimenticias. No existencia de facilidades para grupos en restaurantes. 3.3.4 Etapa 4 Estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de segmentación, posicionamiento Las estrategias son los caminos de acción que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing, estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia para alcanzar la mayor rentabilidad de los recursos comerciales asignados por la compañía (Muñiz, 2008). Estrategia producto-mercado Alcanzar un posicionamiento en el segmento mercado de ingresos medio medioalta. Revisar y actualizar todos los valores añadidos que ofrece el hotel por mercados relevantes, que permita un incremento significativo de las estancias. 48 Capítulo 3 Mantener sus principales volúmenes de clientes en el segmento de turoperación apoyándose además en los segmentos de familias con niños, solteros, grupos de incentivos, viajes de luna de miel, bodas y circuitos. Estrategia geográfica Dirigir los esfuerzos de marketing en consolidar el mercado canadiense, francés y el Mercado Interno. Incrementar las estancias de México, Argentina, Alemania y Escandinavia. Estrategias de segmentación Incentivar el segmento de familias que garantiza la ocupación durante todo el año. Potenciar el segmento de bodas y lunas de miel con paquetes atractivos. Continuar incursionando con los clientes que viajan motivados por recibir servicios de SPA. Incentivar el segmento de grupos, eventos e incentivos. Estrategia de posicionamiento Mantener el tercer lugar de la preferencia de los clientes en el destino Cayos de Villa Clara. Lograr estar por debajo del lugar 20 en el Trip Advisors y por debajo del 15 en el sitio web Monarc. 3.3.5 Etapa 5 Estrategias para cada componente del marketing mix Estrategia para el mix de producto/servicio Alcanzar la mejor percepción de calidad-precio en los clientes del destino Cayos de Villa Clara. Estrategia para el mix de precio Establecer precios en contratos y ofertas de fácil reconocimiento por los clientes que los motive a consumir el producto. Estrategia para el mix de distribución Establecer contratos con los principales turoperadores de Canadá, Francia, Alemania y México. 49 Capítulo 3 Estrategia para el mix de comunicación Realizar la campaña de comunicación planificada para mantener y mejorar la imagen favorable ante los públicos objetivos y captar la atención de los potenciales. 3.3.6 Etapa 6 Programas de acción Tabla 5 Acciones para cada componente del marketing mix Acciones Responsable Fecha de cumplimiento 1 Mantener la oferta y calidad de los servicios y continuar trabajando en la profesionalidad de los empleados. Todo el personal del hotel Permanente 2 Completar la implantación de todos los estándares de la marca Playa. Comercial y Calidad Junio 2013 3 Llevar adelante un plan de mejoras constante del producto. Comercial Permanente Realizar un estudio de las principales ofertas de la instalación, con el fin de realizar nuevas modificaciones y eliminar aquellas de poca aceptación. Director y Comercial Septiembre 2013 5 Continuar incorporando nuevos valores agregados al producto, que le permitan diferenciarse de la competencia. Comercial Noviembre 2013 6 Diseñar ofertas especiales dirigidas a resaltar los principales valores del producto en los mercados metas. Comercial Permanente No 4 Variable P R O D U C T O 50 Capítulo 3 No Variable Acciones mantenimientos al inmueble para la calidad del Responsable Fecha de cumplimiento Servicios Técnicos Permanente Mayo 2013 7 Realizar periódicos asegurar producto. 8 Establecer precios competitivos y atractivos. Comercial y Director 9 Establecer precios económicos atractivos para las ofertas especiales. Comercial 10 Lograr una atractiva correspondencia entre las características, la calidad y el precio de los productos ofrecidos. Permanente Comercial Permanente Comercial Permanente 12 Estudiar y presentar propuestas de precios estacionarios y promocionales de acuerdo a las temporadas. Comercial Febrero 2014 13 Montar precios de ofertas especiales en la temporada baja que permitan incrementar los niveles de ocupación. Comercial Marzo 2014 14 Realizar estudios relacionados con los precios que tiene establecidos la competencia. Comercial Permanente 11 P R E C I O Realizar estudios de mercado para determinar cuánto está dispuesto a pagar el cliente por el producto. 51 Capítulo 3 No Fecha de cumplimiento Acciones Responsable 15 Crear alianzas estratégicas con nuevos turoperadores y agencias de viaje para asegurar la afluencia de turistas en la época de baja turística. Comercial 16 Fortalecer las relaciones con los principales turoperadores y agencias de viajes. Comercial Permanente Aumentar las llegadas de clientes que viajan a través de turoperadores. Comercial Permanente Establecer contratos con nuevos distribuidores interesados en comercializar los productos del hotel. Comercial y Economía Enero 2014 19 Participar en ferias turísticas para realizar reuniones de trabajo con turoperadores para estrechar relaciones y modificar contratos si fuese necesario para lograr el compromiso de estas partes. Director, Comercial y Economía Octubre 2013 20 Lograr que las compañías extranjeras con sus campañas publicitarias capten la mayor cantidad de clientes posibles. Comercial Permanente 21 Confeccionar e imprimir sueltos promocionales. Comercial Noviembre 2013 22 Emplear medios, como el teléfono, correo, Internet, para comunicar directamente las nuevas ofertas a los clientes. Comercial y Relaciones Públicas Permanente 17 18 Variable D I S T R I B U C I Ó N Marzo 2014 52 Capítulo 3 Acciones Responsable Fecha de cumplimiento Consolidar los diferentes nichos de los mercados a los que el hotel quiere dirigir su accionar: ocio y recreación, grupos, incentivos, familia con niños, lunas de miel, bodas y circuitos. Comercial Permanente Mantener un stock de materiales promocionales para enviar a los turoperadores y casas de incentivos. Comercial Permanente Verificar el cumplimiento de las acciones de co-marketing. Comercial Permanente 26 Insertarse en medios de comunicación de los mercados principales y sobre todo, aquellos que son manejados por el gran público. Comercial Marzo 2014 27 Incrementar el número de fam trips en el hotel. Comercial Mayo 2014 28 Crear una página web del hotel con información actualizada del producto principal y sus diferentes ofertas. Comercial e informática Junio 2014 29 Mantener inserciones publicitarias en medios de comunicación en los principales mercados emisores a Cuba. Comercial Permanente 30 Diseño de un plan de acciones promocionales en correspondencia para cada temporada. Comercial Julio 2013 No 23 24 25 Variable C O M U N I C A C I Ó N Fuente: Elaborado por la autora. 53 Capítulo 3 3.3.7 Etapa 7 Presupuestos Gran número de las tareas propuestas anteriormente para su realización requieren recursos económicos, por lo que se hace necesario proponer un presupuesto para el cumplimiento de las acciones del presente Plan de Marketing, en el cual se propone una cifra estimada de 267.498,36 CUC desglosada en diferentes partidas como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 6 Presupuesto destinado para las acciones de marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María Concepto Presupuesto (CUC) Materiales y Artículos de Promoción 1.280,04 Impresión y Distribución de Impresos 28.158,90 Fotografías y Videos 60.318,00 FAM-TRIP 28.757,90 Co-marketing 94.489,56 Promoción en WEB 8.694,00 Publicidad en Medios Especializados 30.000,00 Ferias y Exposiciones 2.199,96 Otros 13.600,00 Total 267.498,36 Fuente: Elaborado por la autora. 3.3.8 Etapa 8 Sistemas de seguimiento, evaluación y control de los resultados El control del marketing es sumamente importante a la hora de medir el cumplimiento de los objetivos que han sido propuestos ya que este está basado en una investigación de los resultados obtenidos y marca las pautas que hay que seguir una vez sean apreciadas las desviaciones entre las previsiones y las realizaciones, para determinar las causas de alguna irregularidad y determinar que se va a hacer para erradicarlas. 54 Capítulo 3 Para ello se necesita un control sistemático que requiere acciones tales como: Análisis diario del booking con el objetivo de controlar las estancias. Mantener un estricto seguimiento del cumplimiento del presupuesto de promoción, para chequear cómo se han llevado a cabo importantes acciones de la gestión de marketing específicamente de la variable de comunicación. Monitorear sistemáticamente el impacto de las campañas de comunicación a través del comportamiento de las ventas para evaluar cómo han sido de efectivas en los mercados estas campañas. Análisis mensual por parte del consejo de dirección del estado de resultado para verificar el cumplimiento de los indicadores económicos según el plan y de manera comparativa con otros periodos, y para valorar la rentabilidad del producto y las previsiones futuras para asegurar los objetivos de marketing. Confeccionar un calendario donde se fijen las fechas de las actividades o tareas que se les deberá dar cumplimiento según las fechas previstas en el plan para verificar su cumplimiento. 3.4 Conclusiones del tercer capítulo 1. El plan de marketing del Hotel Playa Cayo Santa María se elaboró a partir del procedimiento propuesto por Perelló (2001) integrado por ocho etapas: definición del concepto de producto; análisis de la situación; definición de objetivos; estrategia producto-mercado, estrategia geográfica, estrategia de segmentación, posicionamiento; estrategias para cada componente del marketing mix; programas de acción; presupuestos; sistemas de seguimiento, evaluación y control de los resultados; permitiendo contar con un instrumento esencial para la gestión de la actividad comercial. 2. Mediante el análisis DAFO se pudo determinar como problema, la incidencia de amenazas como: el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco, gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a segmento con los que operan y facilidades que brindan, incremento de la competencia en el área del Caribe con decrecimiento de las tarifas medias, todo lo que unido a una inexistencia de una planificación de marketing sería un impedimento para potenciar el producto hotel 55 Capítulo 3 con sus excelentes servicios aprovechando atractivos naturales y el interés del mercado por este tipo de producto. 3. La información recogida como parte de la investigación de mercado constituirá una fuente importante de consulta y marcará direcciones de trabajo a la hora de realizar nuevas acciones comerciales. 4. La formulación de estrategias para cada variable del marketing mix, así como las acciones propuestas en el plan conllevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados y en su conjunto constituyen una guía para lograr la eficiencia en la gestión comercial. 56 Conclusiones Conclusiones CONCLUSIONES 1. La investigación bibliográfica realizada permitió conocer aspectos importantes del turismo, su evolución, las nuevas tendencias de la demanda y la oferta turística así como las peculiaridades del marketing hotelero, evidenciándose la necesidad que tienen las empresas del sector de trabajar en la aplicación de una filosofía moderna de marketing en su gestión siendo el plan de marketing una de las herramientas de planificación que más beneficios le aporta a las instalaciones turísticas. 2. En la literatura consultada se encontraron diversos procedimientos para la elaboración de planes de marketing, adoptando la autora para esta investigación el propuesto por Perelló (2001), por ser uno de los que más se adaptan a las condiciones actuales de la hotelería cubana y por tener en cuenta aspectos que son trascendentales a la hora de una correcta planificación de mercadotecnia. 3. Mediante el diagnóstico de la aplicación de la efectividad del marketing en el Hotel Playa Cayo Santa María, se pudo constatar que su gestión comercial la realizan de manera empírica y muy operativa no contando con un plan de marketing como herramientas de planificación, la cual resulta de vital importancia y absolutamente necesaria por su contribución a una mejor gestión y al logro de los objetivos propuestos. 4. Del análisis DAFO se pudo determinar por la posición en la que se encuentra ubicado el hotel, el cuadrante Maxi-Mini, que es necesario potenciar las fortalezas, para de esta forma atenuar los efectos de las amenazas existentes como: el fortalecimiento de otros destinos de Sol y Playa, que resultan ser atractivos como Varadero, Holguín y Cayo Coco y la gran variedad de hoteles en el destino con ofertas similares en cuanto a segmento y con los que operan y facilidades que brindan, además de aprovechar las oportunidades del entorno. 5. A partir de los pasos descritos en el procedimiento seleccionado se elaboró el plan de marketing para el Hotel Playa Cayo Santa María, definiéndose objetivos, estrategias y acciones para el logro de una correcta planificación comercial. De esta forma el hotel cuenta con una herramienta de trabajo esencial para la gestión de marketing y queda validada la hipótesis de la investigación. 58 Recomendaciones Recomendaciones RECOMENDACIONES 1. Presentar a la dirección del hotel el plan de marketing propuesto para su aprobación y puesta en práctica. 2. Continuar realizando planes de marketing anualmente. 3. Extender la aplicación del procedimiento seleccionado para los demás hoteles de la marca Playa. 59 Bibliografía BIBLIOGRAFÍA 1. Acerenza, M.A., (2003) “Gestión de Marketing de desarrollo turístico en el ambiente competitivo actual” en Aportes y transferencias [En línea] Vol. 2, Año 7, Mar del plata disponible en: http://www.eco.mdp.edu.cer [Accesado el 20 de enero de 2013] 2. Acerenza, M.A., (2004) Marketing Hotelero. México, Editorial Trillas. 3. Álvarez, I.M. (2009) Plan de marketing para el centro cultural recreativo El Güije. Trabajo de diploma. Santa Clara, Centro de Estudios Turísticos, Universidad Central de las Villas. 4. Ávila, R. y D. Barrado. 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Anexos ANEXOS Anexo 1 Hilo Conductor de la Investigación Turismo, definiciones y actualidad desarrollo Tendencias Demanda turística Oferta turística Instalaciones hoteleras Clasificaciones Tipologías Gestión de Marketing Hotelero Planificación comercial Procedimientos para el diseño de planes de marketing Fuente: Elaborado por la autora Anexo 2 Definiciones de Turismo No Autor 1 Hunzziker y Krapf 2 Tourism Society 3 OMT Año 1942 1979 1991 5 Cárdenas 2002 6 World Travel and Tourism Council (WTTC) 2003 7 Nácher y García citado en; Martín, (2006: 4) 2004 8 Colectivo de Autores 2005 Martín 2006 9 Definición Conjunto de relaciones y fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar habitual de residencia, en tanto que dichos desplazamientos y permanencia no estén motivados por una actividad lucrativa principal, permanente o temporal. Incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde normalmente viven y trabajan, así como las actividades que realizan durante su estancia en dichos destino. Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Conjunto de interacciones humanas, como transportes, hospedaje, servicios, diversiones, enseñanza, derivados de los desplazamientos transitorios, temporales o de transeúntes de fuertes núcleos de población con propósitos tan diversos como son múltiples los deseos humanos y que abarcan gamas derivadas de motivaciones. Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios u otros motivos, no relacionados con el ejercicio de una actividad remunerada en el lugar visitado. Es una experiencia consistente en un viaje de ida a un destino, una estancia y un viaje de regreso, cuya motivación reside en la existencia de atractivos localizados en sitios concretos a los que vale la pena viajar. La demanda turística responde a la previa existencia de atractivos, para cuya experimentación se requiere el concurso de distintos agentes públicos y privados en diferentes sectores productivos. Es una actividad multisectorial y comprende el conjunto de relaciones que se establecen en la sociedad a partir del desplazamiento de un individuo fuera de su lugar de residencia habitual. Es una actividad voluntaria, temporal y no debe identificarse en ningún caso con el lucro personal. Conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psicosociológicas y medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino, los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a su lugar de residencia habitual. Fuente: Elaborado por la autora Anexo 3 Tendencias de la oferta y la demanda turística Autor Tendencias de la demanda Perelló (2001) - Fragmentación de las vacaciones anuales. - Aumento de los turistas independientes en oposición al turismo de masas. - Nuevos tipos de vacaciones e intereses especiales. - Más conciencia de la importancia de la calidad. - Vacacionistas más experimentados y con mayor nivel cultural. - Turistas más flexibles. Torres (2003) - Segmentos de demanda con gran capacidad de gasto. - Mejora de la calidad de vida. - Jubilación anticipada - Cada turista quiere intervenir diseño de sus vacaciones con actividades de ocio. Ávila Y Barrado (2005) Sánchez (2008) - Autonomía. Nueva comprensión del ocio. Nueva segmentación. Mayor exigencia de calidad. Preocupación por los efectos ambientales. - Mayor demanda de vacaciones flexibles, a la medida. - Paso de las vacaciones activas a las vacaciones como experiencia. - Progresivo envejecimiento de la población (con mejor salud e ingresos disponibles más altos que el pasado). - Aumento de turistas de la tercera edad. - Formulación de reservas y compras de última hora. - Creciente diversidad motivacional. - Incremento de los viajes de jóvenes, mujeres independientes y parejas jóvenes. - Creciente valoración del componente educativo y espiritual de cualquier viaje, consecuencia del aumento del nivel medio de educación. - Creciente penetración de Internet y su uso para la información y la adquisición de productos turísticos. - Exigencia creciente de seguridad en los viajes. Tendencias de la oferta - Mejora de las infraestructuras, sistemas y medios de transporte. - Mejora de los sistemas de información y comunicaciones. - Consolidación del teletrabajo. - Calidad como eje del desarrollo. Nuevas formas de organizar productos y destinos turísticos. Diversificación de los ámbitos de consumo. Integración de los recursos territoriales como atractivo. Acciones de conservación. Diversificación territorial. Benítez (2011) Rodríguez (2012) - Consumidores muy experimentados y exigentes. - Motivaciones hacia medioambiente, naturaleza y cultura. - El cambio de los gustos de los consumidores se orienta hacia oferta diferenciadas y de mayor calidad - Segmentación. - Especialización y cualificación. - Formación recursos humanos. - Utilización nuevas tecnologías. - Aparición nuevos destinos emergentes. - Ofertas agresivas compañías aéreas ¨low cost ¨ - Mejoras en oferta de alojamiento, incursión ¨hoteles exprés¨. - Mayor flexibilidad de los servicios. - Adaptación de la oferta a las exigencias de los consumidores - Marketing dirigido a nichos de mercado determinados. - Agotamiento de la oferta de Sol y Playa. - Renovación de los conceptos del todo incluido - Mayor dependencia de los mercados emisores de Norteamérica, EEUU y Canadá. - Fuerte desarrollo del sector inmobiliario turístico. - Cada vez un mayor número de países incluyen a los cruceros como un producto clave para su desarrollo turístico. Fuente: Elaborado por la autora. Anexo 4 Definiciones de marketing. No Autor Año 1 Muñoz 1994 2 Asociación Americana de Marketing 3 Santesmases 4 Cerveró, Iglesias y Villacampa 5 6 7 8 9 Kotler Milio Kotler et al. Cooper et al. Muñiz 1996 1999 2002 2003 2004 2005 2007 2008 Definición Es la ciencia que trata del conjunto de relaciones de intercambios entre la empresa, los mercados y la clientela, así como de los elementos y entornos que las viabilizan y condicionan para llevarlas a cabo y optimizarlas rentablemente. Es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones. Es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita. Persigue identificar las necesidades de los clientes, para canalizar deseos y potenciar las demandas de manera rentable y ofrecer aquel producto o servicio que mejor los satisfaga. Es el arte y la ciencia de identificar, conquistar, fidelizar y desarrollar el valor de los clientes, a través de la creación, comunicación y entrega de un valor superior. Proceso de analizar los gustos de los consumidores, con el fin de una vez conocidos, poder establecer sus necesidades y deseos e influir en su comportamiento para que adquieran determinados productos. Proceso social y gerencial mediante el cual particulares y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos de valor. Proceso de gestión empresarial, cuyo fin último es el de suministrar el producto adecuado, en el lugar, momento y precio adecuado. Es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado Fuente: Elaborado por la autora. Anexo 5 Análisis por criterios de las definiciones de marketing Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 % x x x - - - x - - 44 x - - - x - - - - 22 - x - - - x x x - 44 El entorno de la empresa y la sociedad también son tomados en consideración. x - x - - - x - x 44 Su fin es satisfacer las necesidades de los clientes. - - x x x x x x x 78 - x x x x x x - - 67 - - - x x - - x - 33 - - x - - - - x - 22 3 3 5 3 4 4 5 4 2 Criterio Persigue el intercambio. Es nombrado arte o ciencia. Es identificado como un proceso. Incluye otras actividades como la planificación, la identificación de necesidades, creación de productos etc. Ofrece aquel producto o servicio que mejor los satisfaga las necesidades de los clientes. Se tiene en cuenta la distribución. Total de criterios que tiene en cuenta Fuente: Elaborado por la autora Leyenda: 1- Muñoz (1994). 2- Asociación Americana de Marketing (1996). 3- Santesmases (1999). 4- Cerveró et al (2002). 5- Kotler (2003). 6- Milio (2004). 7- Kotler et al. (2005). 8- Cooper et al. (2007). 9- Muñiz (2008). Anexo 6: Definiciones de Marketing Turístico No Autor Año 1 Figuerola 1990 2 3 4 5 6 7 Acerenza Serra Milio Beaumont Iglesias et al. Hernández 1998 2003 2004 2006 2007 2010 Definición de marketing turístico. Es la acción llevada a cabo por las empresas e intermediarios turísticos, de conducir a la demanda, tanto al conocimiento como al disfrute de los bienes y servicios que la actividad turística le ofrece. La adaptación sistémica y coordinada de las políticas de los que emprenden negocios turísticos, privados o estatales, sobre el plano local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de ciertos grupos determinados de consumidores y lograr, de esta forma, un beneficio apropiado El Marketing Turístico identifica qué es lo que puede ofrecer la empresa turística así como el destino, qué grupos tendrían la posibilidad de ser atraídos, como traer la mayor cantidad de turistas posibles de acuerdo con la capacidad de acogida con que se cuente, que sean los mejores clientes dentro de las posibilidades de calidad, especificidad y variedad de oferta de nuestros servicios, que se queden el mayor tiempo posible y que realicen la mayor cantidad de gastos voluntariamente en función de las atrayentes ofertas que existan. Además que analiza el desenvolvimiento del mercado futuro y actúa en consecuencia preparando los nuevos productos o relanzando los existentes. El conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y servicios, para obtener la máxima eficacia en su comercialización. Puede definirse como una actividad humana que adapta de forma sistemática y coordinada las políticas de las empresas turísticas privadas o estatales en el plano local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las necesidades y los deseos de determinados grupos de consumidores y lograr el adecuado beneficio a través de la facilitación de la comercialización de bienes y servicios turísticos. El marketing turístico es el proceso que permite identificar las necesidades que tiene el consumidor y planificar las acciones que deberá realizar la empresa para que este quede plenamente satisfecho. Conjunto de acciones realizadas por las empresas turísticas para prever los deseos y necesidades de los turistas, mediante el análisis del mercado, y tratar de satisfacerlas a plenitud. Garantizar con éxito la comercialización de bienes y servicios turísticos, previamente planificados y distribuidos con el fin de obtener una rentabilidad. Fuente: Elaborado por la autora. Anexo 7 Análisis por criterios de las definiciones de Marketing Turístico Concepto 1 2 3 4 5 6 7 % x x x - x - x 71 x x - - x x x 71 - x - x x - x 57 - - x - - x x 43 - - x - - - - 2 3 3 1 3 2 4 Criterio Es llevado a cabo por empresas turísticas. Orientado a satisfacer a un grupo determinado de consumidores. Su finalidad es la comercialización de bienes y servicios para obtener una rentabilidad. Incluye actividades como la planificación, la determinación de necesidades, análisis de mercado, diseño de productos. Analiza el desenvolvimiento del mercado futuro. Total de criterios que tiene en cuenta Fuente: Elaborado por la autora Leyenda: 1- Figuerola (1990). 2- Acerenza (1998). 3- Serra (2003). 4- Milio (2004). 5- Beaumont (2006). 6- Iglesias et al. (2007). 7- Hernández (2010). 14 Anexo 8 Definiciones de Plan de Marketing. No Autor 1 Alfaro 2 3 Ferré et al. Grande 5 Iglesias et al. 7 Definición de Plan de marketing Es la traducción de la estrategia de marketing en un objetivo y planes operativos para cada elemento del marketing mix, y de estos en presupuestos que nos indiquen si al final del 1998 camino, están o no los beneficios que está exigiendo el accionista. Consisten en la planificación concreta de objetivos, acciones, estrategias y asignación de recursos para el 2004 período de, por lo general, un año. Documento en el cual se especifican las decisiones adoptadas en relación con los mercados y las distintas fuentes de negocio del establecimiento, la estrategia de Acerenza 2004 precios que se empleará en cada caso, y los planes de acción correspondientes. 4 6 Año García Gallegos Documento de gestión, que recoge de forma pormenorizada, ordenada y fácilmente comprensible, el conjunto de acciones de marketing que se pretenden llevar 2005 a cabo, para alcanzar unos objetivos concretos, deseados en un ambiente de mercado. Instrumento práctico, realista y operativo, que puede llevarse a cabo de acuerdo a un presupuesto dado y 2007 período de tiempo determinado. Un plan de marketing define quién es una compañía, en qué mercado está (visión y misión) y dónde y qué se quiere conseguir (estrategias y objetivos), así como concreta la 2008 manera de lograrlo y qué se necesita para ello (planes y recursos). También fija los controles y la retroalimentación (sistemas de información) necesarios para la evaluación del progreso. En el Plan de Marketing se establecen estrategias, objetivos y acciones cuyo fin es colocar en el mercado los 2008 alojamientos y otros servicios. Fuente: Elaborado por la autora Anexo 9 Análisis por criterios de las definiciones de Plan de Marketing. Definición 1 2 3 4 5 6 7 % - - x x x - - 42 x - - - - - - 14 Se realiza con el fin de alcanzar objetivos concretos y definir estrategias. x x - x - x x 71 x - - - x - 28 x - - x - - 28 3 1 2 2 2 1 Criterio Es considerado un instrumento operativo empresarial. documento o de gestión Incluye cada elemento del marketing mix Se deben determinar los recursos necesarios para la concreción de los objetivos y estrategias. Es válido por un período de tiempo determinado. Total de criterios que se tiene en cuenta. 2 Fuente: Elaborado por la autora Leyenda: 1- Alfaro (1998). 2- Ferré et al. (2004). 3- Acerenza (2004). 4- Grande (2005). 5- Iglesias et al. (2007). 6- García (2008). 7- Gallegos (2008). Anexo 10 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Perelló (2001). Comunicología del Turismo Anexo 11 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Kotler (2003) Marketing turístico Anexo 12 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Serra (2003). Marketing Turístico Anexo 13 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Cooper et al. (2007). Teoría y Práctica del Turismo Anexo 14 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Iglesias et al. (2007) Comercialización de productos y servicios turísticos Anexo 15 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Muñiz (2008).Marketing del siglo XXI Anexo 16. Procedimiento para el diseño de planes de marketing Plan general de la empresa hotelera y del Grupo Hotelero al cual pertenece FASE ANALÍTICA Análisis Externo Análisis Interno Factores económico, social, cultural, tecnológico y político. Análisis del mercado. Análisis de la competencia. Indicadores comerciales. Segmentos de mercado. Relación Producto-Mercado. Ciclo de vida. Precios. Canales de distribución. Estrategia de comunicación. Recursos Análisis DAFO Estrategia Maestra FASE Áreas de resultados claves del marketing ESTRATÉGICA Objetivos Estratégicos Estrategias del Mix de Marketing Plan de acción FASE OPERATIVA Factibilidad Económica FASE Mecanismos de Control DE Resumen CONTROL Y SEGUIMIENTO Implantación y Seguimiento seguimiento se Fuente: Hernández (2010). Tesis en opción del grado de master en gestión turística SEGUIMIENTO Anexo 17 Procedimiento para el diseño de planes de marketing Fuente: Manuales Prácticos de la PYME (2007) Anexo 18 Procedimiento para el diseño de planes de marketing. Fuente: Manual de Marketing Turístico para gestores públicos (2005) Anexo 19: Análisis comparativos de los procedimientos para el diseño de planes de marketing. Autor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 % - X - - - X X - - 33 X X X X X X X X X 100 X - X X X - X - X 66 Objetivos estratégicos. X X X X X X X X - 88 Propuesta de posicionamiento. - - - - X - - - - 11 Determinación de ventajas competitivas. - - - - X - - - - 11 Estrategias del Mix de Marketing. X X - X X X X X X 88 X X - - - X - X X 58 X X - - - X X X - 55 X X X X - X X X - 77 7 7 4 5 6 7 7 6 4 Criterio Sumario. Análisis de la situación. Análisis Interno y Externo. Análisis estratégico. Análisis DAFO. Plan de acciones. Presupuesto. Control y seguimiento. Total de criterios que se tiene en cuenta. Fuente: Elaborado por la autora Leyenda: 1- Perelló (2001). 2- Kotler (2003). 3- Serra (2003). 4- Cooper et al. (2005). 5- Iglesias et al. (2007). 6- Muñiz (2008). 7- Hernández (2010). 8- Manuales prácticos de la PYME (2007). 9- Manual de Marketing Turístico para gestores públicos (2005). Anexo 20 Estructura organizativa del Hotel Playa Cayo Santa María Fuente: Resolución 311/2012 del Grupo Gaviota SA Anexo 21 Atenciones especiales Atenciones Vista Mar Botella de Ron y plato de frutas en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez durante la estancia, una reservación adicional para un restaurante especializado del hotel. Según disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 14:00 horas y a partir de esta hora con un descuento del 15%. Atenciones Suite Botella de Ron y plato de frutas en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez durante la estancia, una reservación adicional para un restaurante especializado del hotel, albornoz y pantunflas. Según disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 16:00 horas y a partir de esta hora con un descuento del 15%. Atenciones Suite Playa Servicio de Mayordomía. Albornoz y pantunflas, amenites especiales (incluyen crema, kit dental y de afeitar, peine y calzador). Un Servicio SPA con descuento del 25% por persona por estancia. Reservas garantizadas para los restaurantes a la carta durante toda la estancia. Servicio de Desayuno, Almuerzo y Cena en la habitación, a solicitud del cliente y coordinado con el Mayordomo. Montaje de bar con: 1 Havana Club añejo 7 Años. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 Havana Club añejo reserva Havana Club añejo 3 Años. Whiskey Chivas 12 años. Ginebra Beefeater. Vodka Smirnof. Coñac Martel. Crema Bayle. Frangelico. Agua tónica (4 unidades). Jugo de naranja. Productos secos (hasta 4 tipos). 14 Servicio de cava Rocamar a la llegada Reposición especial del Minibar: 1 2 aguas en formato de 0.5 litros 2 3 4 5 6 7 8 8 1 botella de agua 1.5 natural 1 agua gaseada de 0.5 litros 2 Refrescos de Coca Cola350 ml 2 Refresco Sprite 350 ml Refresco Coca Cola Light 4 Cervezas nacionales enlatadas 4 Cervezas importadas 3 tipos de jugos, envase 200 ml 9 2 aguas Tónicas en formato de 0.25 litros Servicio de descubierta diario: Lunes: plato de frutas Martes: bombones (2 unid) Miércoles: copa con cóctel de frutas tropicales Jueves: bombones (2 unid) Viernes: plato de dulces Sábado: bombones (2 unid) Domingo: plato de frutas Según disponibilidad se ofrecerá: Late Check Out Free hasta las 18:00 horas y a partir de esta hora con un descuento del 15%. Lunas de Miel, Aniversario de bodas, Cumpleaños Lunas de Miel Check-in Privado, Upgrade a habitación superior según disponibilidad, cóctel de bienvenida, botella de cava en la habitación a la llegada, servicio de descubierta una vez durante la estancia, desayuno romántico en la habitación el día siguiente de la llegada (a solicitud del cliente), arreglo floral para la novia una vez durante la estancia, cena Romántica para dos en un restaurante a la carta, late Check-Out sin suplemento de acuerdo a disponibilidad hasta 14 horas. Aniversarios de Bodas Check-in Privado, Upgrade a habitación superior según disponibilidad, botella de cava/ron/vino en la habitación a la llegada, servicio de Descubierta una vez durante la estancia, cena Romántica para dos en un restaurante a la carta, late Check-Out sin suplemento de acuerdo a disponibilidad hasta 14 horas. Cumpleaños Tarjeta de felicitación, arreglo floral en la habitación y postre especial durante la cena. Atenciones a Repitentes Cantidad de veces en el hotel 2a4 5a8 9 a 15 15 en adelante Atenciones habitaciones Reservas extra Late check-out gratis hasta las 16:00 hrs, cobertura en la habitación ·Upgrade a hab vista mar. Botella de ron Cubay añejo, pote jugo, soliflor y 1 tabaco Botella de Havana Club añejo, minibar VIP, ramo de 5.00 CUC para las mujeres y 2 tabacos para los hombres. Botella de ron Havana Club 7 años, habitación superior, minibar VIP, ramo de 15.00 CUC para las mujeres y caja de 5 tabacos para los hombres. Botella de ron Santiago 11 años, minibar VIP, ramo de 20.00 CUC para las mujeres y caja de 5 tabacos para los hombres. Extras ½ hora de masaje x pax Upgrade a habitación Suite (solo habitación), late check out gratis hasta las 16:00 hrs, cobertura en la habitación. La estancia No.9 será gratis (solo hotel) La estancia No. 6 será gratis si fuera la sexta semana o acumula en total 35 días de estancia. ½ hora de masaje por pax. Upgrade a habitación suite con atributos, late check-out gratis hasta la hora de su salida. La estancia No.16 será gratis (solo hotel), cobertura en la habitación. Una noche up grade a Suite Playa según disponibilidad. La estancia 12 sería gratis si acumulara 11 semanas anteriormente o 70 días de estancia. Reservación en los restaurantes a la carta sin restricción, ½ hora de masaje por pax. Upgrade a habitación superior, late check out gratis hasta la hora de su salida. Cobertura en la habitación. La estancia No.26 será gratis (solo hotel). Dos noches up grade a suite Playa en la estancia.20 Fuente: Plan de Fidelización Hotel Playa Cayo Santa María Anexo 22 Responsabilidades principales por departamentos para dar cumplimiento a los objetivos comerciales 1. RECEPCIÓN Y RESERVAS: Confirmar y asignación de habitación reserva con más 72 de antelación para garantizar preparación. Tener en cuenta al menos 48 horas entre una reserva y la siguiente en una misma habitación, para garantizar limpieza y posibles reparaciones. Confirmar consenso y/o aprobación de Dirección. Informar diariamente a RRPP siempre que un cliente pague un Upgrade a Habitación Superior para que se preparen las atenciones correspondientes. 2. PISOS: Garantizar Amenidades estandarizadas con todos los artículos descritos anteriormente. Garantizar estado perfecto de limpieza y orden el día anterior a la llegada, con repaso final el día de llegada antes de las 10.00 am. Garantizar diariamente la climatización. Airear y supervisar estado de las habitaciones a diario en periodo largo de no ocupación. Cumplir estrictamente con la planificación del servicio de descubierta a diario. En caso de usar el servicio de lavandería interna, el plazo de entrega debe ser Express (24 horas). Reporte diario a Dirección de incidencias o novedades. 3. SS.TT: Garantizar estado perfecto de funcionamiento de equipamiento y accesorios diariamente. Entre salida y ocupación se debe revisar por completo la habitación. Garantizar y priorizar iluminación, pintura y estado en general del bloque correspondiente. 4. A&B y Cocina: Minibares debe ser garantizado diariamente, por lo que el día anterior a la llegada debe estar completo y colocado, garantizando cristalería limpia, hielera limpia, pinzas, etc. COCINA y A&B, cumplir estrictamente con el plan de Atenciones de Descubierta y chequear personalmente cualquier cambio con RRPP. Dar seguimiento diario a la carta de Room Service, garantizando los servicios solicitados. 5. RRPP: Confirmar y garantizar la entrega de toda la información a todos los Dpto., e instruir perfectamente a todo el personal sobre los privilegios y atenciones de estas habitaciones. Garantizar atención personalizada con: certificación de la habitación, llamadas diarias de cortesía, confirmación diaria de reservas, reporte diario a la dirección de incidencias, asistencia al cliente para excursiones o cualquier otra necesidad, etc. Tomar nota, registro y supervisión de órdenes de Room Service, junto con A&B. Fuente: Operativa Playa Cayo Santa María Anexo 23. Instrumento de Valoración de la Efectividad de Marketing Filosofía Marketing. A. ¿Reconoce la dirección la importancia de centrar la empresa en el servicio de las necesidades y deseos de los mercados escogidos? 0 La dirección se centra fundamentalmente en la venta de los productos a cualquiera que quiera comprarlos. 1 La dirección se centra en atender una amplia gama de necesidades y mercados con igual efectividad. 2 La dirección se centra en atender las necesidades y deseos de mercados bien definidos, escogidos para conseguir los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa a largo plazo. B. ¿Desarrolla la dirección diferentes ofertas y planes de marketing para los diferentes segmentos del mercado? 0 No. 1 2 En alguna medida. Si C. ¿Desarrolla la dirección una visión sistemática del marketing (suministradores, canales, competencia, clientes, entorno) en la planificación de sus negocios? 0 No la dirección se centra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos. En alguna medida. La dirección considera a sus canales de distribución, si 1 bien la mayor parte de su esfuerzo se centra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos. Si la dirección desarrolla una visión sistemática de marketing, reconociendo las amenazas y oportunidades generadas para la compañía por los 2 cambios de cualquier parte del sistema. Organización integrada en Marketing D. ¿Existe un alto nivel de integración y control entre las principales funciones del marketing? 0 No las ventas y el resto de las funciones de marketing no se integran en la “cumbre” y se dan conflictos. 1 En alguna medida. Existe integración y control formal de las principales funciones de marketing, pero una coordinación y cooperación menos que 2 satisfactoria. Si las principales funciones de marketing están efectivamente integradas. E. ¿Se integra bien la dirección de marketing con las direcciones de investigación, compras, distribución física y finanzas? 0 No existen quejas de que la dirección de marketing es poco razonable en las demandas y costes que plantea a otros departamentos. 1 En alguna medida. Las relaciones son amistosas, si bien cada departamento actúa buscando sus propios intereses. 2 Si. Los departamentos cooperan efectivamente y resuelven los temas en las búsquedas del interés global de la compañía. F. ¿Cómo calificaría la organización del proceso de creación de nuevos productos? 0 El sistema está mal definido y pobremente gestionado. El sistema existe formalmente pero le falta sofisticación. 1 El sistema está bien estructurado y profesionalmente dirigido. 2 Información Adecuada de Marketing. G. ¿Cuándo se llevaron a cabo los últimos estudios de marketing sobre clientes, influencias de compra, canales, y competencia? 0 Hace varios años. Hace un año. 1 Recientemente. 2 H. ¿Cómo calificaría el conocimiento de la dirección sobre el potencial de ventas y rentabilidad de los diferentes segmentos de mercado, clientes, territorios, productos, canales, etc.? 0 No existe. Regular. 1 Muy bueno. 2 I. ¿Cómo calificaría el esfuerzo realizado para medir la efectividad de los diferentes gastos de marketing. 0 1 No existe esfuerzo. Algo de esfuerzo. Gran esfuerzo. 2 J. ¿Cuál es el nivel de esfuerzo de la planificación formal de marketing? 0 La dirección no hace planificación formal de marketing o hace muy poca. La dirección desarrolla un plan anual de marketing. 1 La dirección desarrolla un detallado plan de marketing y un cuidadoso. plan a largo plazo que se actualiza anualmente. 2 K. Califique la calidad de la estrategia actual de marketing. 0 La estrategia actual no es clara. La estrategia actual es clara y representa una continuación de la 1 estrategia tradicional. La estrategia actual es clara, innovadora, con buena información de 2 base y bien razonada. L. ¿Cuál es el nivel de la planificación y pensamiento contingente? 0 La dirección no lleva a cabo pensamiento contingente o es muy pequeño nivel. 1 La dirección desarrolla algún pensamiento contingente pero muy poca planificación formal de contingencias. 2 La dirección identifica formalmente las contingencias más importantes y desarrolla planes de contingencia. Eficacia Operativa M. ¿Cómo calificaría la comunicación del pensamiento de marketing de la alta dirección a los niveles inferiores?. 0 1 Mala. Regular. Buena. 2 N. ¿Está desarrollando la dirección una utilización efectiva de los recursos de marketing? 0 No. Los recursos de marketing son inadecuados para el trabajo a realizar. 1 En alguna medida. Los recursos de marketing son adecuados pero no se emplean óptimamente. 2 Si. Los recursos de marketing son adecuados y se emplean eficientemente. O. ¿Muestra la dirección una buena capacidad para reaccionar a tiempo y efectivamente a los cambios puntuales en el entorno? 0 No. La información del mercado y de las ventas no está muy actualizada y la dirección reacciona con lentitud. 1 En alguna medida. La dirección recibe datos de información del mercado y de las ventas bastante actualizados; el tiempo de reacción varía. 2 Si. La dirección ha establecido sistemas que proporcionan información actualizada y reacciona con rapidez. Puntuación Total Este instrumento se usa de la siguiente forma. Se busca la respuesta a cada pregunta. Se suman las puntuaciones –en total estará entre 0 y 30 puntos. La escala que se acompaña muestra el nivel de la efectividad de marketing. 05 = Ninguna 16- 20 = Buena 6-10 = Pobre 21-25 = Muy buena 11 - 15 = Regular 26- 30 = Superior. Fuente: (Kottler, 2003 citado en Machado, 2012) Anexo 24. Metodología empleada en la Matriz DAFO Para aplicar la Matriz DAFO, lo primero es identificar los problemas (Amenazas y Debilidades) así como las Fortalezas y Oportunidades. Una vez que se tiene el listado de los cuatro grandes rubros de la Matriz D.A.F.O., se ponderan en una escala catalogándolas en valores como sigue: Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales” Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes” Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes” Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos” Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos” Para poder realizar la matriz resultante se define un eje de abscisas “x”, donde se presentan las variables externas; Amenazas, con signo negativo; entendiendo por tal a toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos de fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Sobre el mismo eje “x”; pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es decir, todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades de mejorar la calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores. Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas con signo positivo y Debilidades con signo negativo. Las Fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas competitivas internas que permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o minimizar debilidades. Mientras que las Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno que reduce el desarrollo exitoso de una estrategia para la entidad, son puntos débiles a erradicar o minimizar, desventajas. El próximo paso es calcular la resultante por ejes y se encuentran dos valores; uno sobre el eje de las “x” y otro sobre el eje de las “y” que permite saber cuál es la tendencia de la en otras Estrella, palabras, clasificará el como; Negocio Perro, Vaca, Incógnita o según la localización en un cuadrante. Luego se estudian todos los factores que brindan una visión Integral. Para lo cual se emplea la expresión 1: Fórmula: 5 Fr = negocio entidad, i 1 Gi Cf Donde: Fr = factor resultante (D.A.F.O.) Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V) Cf=cantidad de factores por grupos. Luego de aplicada la fórmula se puede ubicar el negocio en correspondiente. Según la localización se delimitan las estrategias a seguir. el Estrategia para cada cuadrante: Estrategia Negocios Perros (Estrategia: Mini-Mini) Negocios Vaca (Estrategia Maxi-Mini) Negocios Incógnitos (Estrategia Mini-Maxi) Negocios Estrella (Estrategia Maxi-Maxi) Características Consiste en minimizar las Debilidades, para de este modo ganar en Fortaleza y resistir las Amenazas, aprovechando las Oportunidades. Los negocios en esta posición se hallan en situación crítica. Puede ser característico de negocios cuyo ciclo de vida está declinando por recrudecimiento de la competencia o problemas de dirección. Esta estrategia se corresponde con empresas modernas que no han llegado aún a la declinación; pero que necesitan reactivar su ciclo, el entorno para ellas se muestra amenazador, sus utilidades las debe emplear en fomentar nuevos productos y aumentar el aprovechamiento de las Oportunidades que se presenten. Consiste en minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades de la Organización. En muchos casos se corresponde con nuevas empresas, por lo que requieren recursos para su crecimiento. Esta estrategia corresponde a la posición deseada por todas las empresas. Donde se aprovechan o deben aprovecharse las Fortalezas de la Organización y las Oportunidades que le brinda el entorno. Fuente: Martínez (2009) cuadrante