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Transcript
Los clientes, principales
creadores de valor
en la empresa
L Lawrence A. Crosby, Christian Grönroos y Sheree L. Johnson
Los principales responsables de la creación
de valor son los clientes, no las empresas.
l marketing estratégico es el
lenguaje común en el mundo
empresarial actual. Tal como
se ha venido desarrollando durante
años, el primer paso consiste en
“elegir el valor”, que implica analizar
y escoger una posición clara en el
mercado mediante la definición de
los clientes objetivo y los beneficios
que, de forma rentable, se pueden
ofrecer a esos clientes. Después de
realizar este análisis, la empresa debe
seleccionar las personas, los
procesos, las asociaciones, la
tecnología y los sistemas de gestión
que le van a permitir “ofrecer valor”.
La última etapa consiste en
“comunicar el valor” al mercado
externo e, igualmente importante, a
la organización interna.
E
Desarrollar y poner en práctica
con éxito una estrategia de márketing
basada en la proposición de valor
depende en gran medida de la
posición que mantiene la dirección
sobre la creación de valor. Muchos
creen que el vendedor es el que crea
valor. La labor de márketing y gestión
que desarrolla el vendedor enriquece
la experiencia de compra del cliente.
Lo que ofrece el vendedor es lo que
proporciona valor al cliente. Este
punto de vista tiene su origen en la
orientación tradicional de fabricación
input-output, donde la empresa crea
valor en la mitad del proceso.
El cliente como creador
de valor
Éste, de hecho, es un punto de
vista restrictivo. Quizá los clientes
hagan algo más que simplemente
percibir valor. ¿Y si es realmente el
cliente el que crea el valor y el
vendedor está ahí principalmente
como respaldo? ¿De qué diferente
forma necesitarían pensar y actuar
las empresas?
En su libro Services Management
and Marketing: A Customer
1
Los clientes, principales creadores de valor en la empresa
Relationship Management Approach,
Christian Grönroos propone que el
valor es generado y percibido por los
clientes en sus propios procesos
internos. En el B2B, las empresas
crean valor a medida que producen
y ofrecen productos y servicios a sus
clientes. Los consumidores y los
clientes utilizan estos procesos
internos de generación de valor para
interactuar con los vendedores y
utilizar los inputs que proporcionan.
Una diferencia sutil, pero
importante, es considerar estos
recursos como inputs de los procesos
de generación de valor de los
clientes, en lugar de outputs de los
procesos del vendedor, que ya se
encuentran imbuidos de valor. La
entrega del producto o servicio no
debería ser el objetivo final porque
esto convertiría la relación en una
mera transacción. El valor sólo
existe cuando los clientes realizan
un uso eficaz de los productos o
servicios para generar más ingresos
(especialmente en B2B) o disminuir
sus costes mediante la reducción del
tiempo, el dinero, la incomodidad y
los obstáculos. En esta línea, el papel
del vendedor consiste en respaldar
las actividades de creación de valor
del comprador.
El logro
de los objetivos
del cliente es el
criterio sobre el que
se juzga la calidad
del servicio
2
Estos pensamientos han ido
estableciéndose poco a poco en el
márketing. La idea de vender
beneficios en lugar de características
reconoce de forma implícita que los
clientes tienen sus propios objetivos
y que la empresa puede ayudarles a
conseguirlos. Parte del trabajo de las
empresas consiste en convencer a los
clientes de que utilizar sus productos
o servicios puede ayudarles a
alcanzar sus objetivos.
Empezar con el cliente
Algunas empresas están llevando
a cabo análisis del valor del cliente
(customer value analysis, CVA) para
apoyar los procesos de creación de
valor del cliente. No se trata de
calcular el valor que tiene el cliente
para el proveedor. Más bien, se trata
de un enfoque que confirma los
beneficios que aporta al cliente
utilizar los productos y servicios del
proveedor. Es posible que, utilizando
el nuevo producto que ofrece el
proveedor o aprovechando el
servicio técnico, el cliente pueda
conseguir su objetivo.
La idea de que el vendedor está
ahí para apoyar los procesos de
creación de valor del comprador
tiene profundas implicaciones de
márketing. Así, sugiere que todas las
empresas son, en efecto, empresas de
servicios. El valor no se produce en
la fábrica del proveedor, sino en el
uso que hace el comprador de los
productos, servicios, información y
otros inputs que le proporciona
aquél. La ejecución del servicio
ayuda a los clientes a conseguir sus
objetivos. El logro de estos objetivos
es el criterio sobre el que se juzga la
calidad del servicio y es lo que mide
el éxito de la relación.
Para ilustrar la importancia de
estos conceptos, consideremos la
empresa X, que fabrica termostatos
digitales para el hogar. Estos
productos sirven para asegurar la
comodidad del usuario, ajustando la
temperatura de su casa en función
Los clientes, principales creadores de valor en la empresa
de sus necesidades (por ejemplo,
cenar, ver la televisión, dormir, etc.).
También disminuyen el consumo de
energía y, por tanto, suponen un
ahorro de dinero, al no calentar o
enfriar demasiado la casa en
momentos poco apropiados.
esta clase de interacciones se diseña
y se gestiona desde la perspectiva del
proveedor, no desde el punto de vista
del cliente. Como resultado, las
empresas dejan pasar la oportunidad
de descubrir servicios ocultos que
podrían aumentar el valor del cliente.
La empresa X diseña y fabrica sus
termostatos utilizando las mejores
tecnologías, materias primas, piezas
y procesos Seis Sigma. Sin embargo,
al final, ese “producto superior” se
instala en casa de una anciana, que
no entiende el funcionamiento de los
botones del panel de control del
termostato. En este caso, la calidad
de fabricación del termostato carece
de sentido para este cliente porque el
producto no tiene valor. No
proporciona ninguna experiencia
beneficiosa, por lo que al final
termina dañando la reputación del
fabricante.
Para apoyar con eficacia al
cliente, la empresa tiene que entender
los procesos de creación de valor del
cliente. ¿Qué es lo que tiene lugar en
esos procesos? ¿Dónde y cuándo
ocurren? ¿Cuáles son los objetivos del
cliente? ¿Quiénes forman parte de
ellos y cuáles son sus funciones?
Posteriormente, la empresa debe
determinar cómo se pueden mejorar
esos procesos a través de las
actividades del vendedor. Este análisis
debe determinar cómo mina el
vendedor el valor del cliente, al no
prestar atención a los servicios
complementarios y ocultos que,
cuando son mal atendidos, aumentan
el coste de la negociación.
Finalmente, hay que gestionar toda la
red de interacciones con el cliente a
lo largo del tiempo.
Las relaciones crean valor
Una estrategia de márketing y
gestión de relaciones es
probablemente el mejor
planteamiento para conseguir crear
valor para el cliente. Para empezar,
es evidente que los elementos
principales del producto o servicio
desempeñan un papel fundamental
en esta tarea: por ejemplo, las
características de un teléfono móvil y
el alcance de la red permiten a los
clientes generar valor a través de las
comunicaciones con la familia y el
trabajo. No obstante, ese valor puede
aumentar o disminuir en función de
otro tipo de interacciones, como
pedidos/entregas, contratos, apoyo
del servicio de atención telefónica y
solución de problemas. A menudo,
Los días del cliente pasivo han
terminado, aunque probablemente
nunca existieron. Los clientes son
agentes activos con sus propias
prioridades. Son los generadores del
valor. El márketing y la gestión de
relaciones implican acercarse a los
clientes, entender sus prioridades,
determinar cómo se deben facilitar
esas prioridades de forma rentable y
trabajar en colaboración con ellos
para lograr sus objetivos. n
La gestión
de relaciones implica
acercarse a los
clientes, entender sus
prioridades y trabajar
en colaboración
con ellos para lograr
sus objetivos
Lawrence A. Crosby
Consejero delegado
de Symmetrics Marketing Corp.
Christian Grönroos
Profesor de márketing relacional
en Hanken Swedish School
of Economics Finland
y presidente de márketing
relacional de CERS Center.
Sheree L. Johnson
Vicepresidente senior
de márketing estratégico
de Symmetrics Marketing Corp.
© AMA y PMP.
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