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Los clientes, principales creadores de valor en la empresa L Lawrence A. Crosby, Christian Grönroos y Sheree L. Johnson Los principales responsables de la creación de valor son los clientes, no las empresas. l marketing estratégico es el lenguaje común en el mundo empresarial actual. Tal como se ha venido desarrollando durante años, el primer paso consiste en “elegir el valor”, que implica analizar y escoger una posición clara en el mercado mediante la definición de los clientes objetivo y los beneficios que, de forma rentable, se pueden ofrecer a esos clientes. Después de realizar este análisis, la empresa debe seleccionar las personas, los procesos, las asociaciones, la tecnología y los sistemas de gestión que le van a permitir “ofrecer valor”. La última etapa consiste en “comunicar el valor” al mercado externo e, igualmente importante, a la organización interna. E Desarrollar y poner en práctica con éxito una estrategia de márketing basada en la proposición de valor depende en gran medida de la posición que mantiene la dirección sobre la creación de valor. Muchos creen que el vendedor es el que crea valor. La labor de márketing y gestión que desarrolla el vendedor enriquece la experiencia de compra del cliente. Lo que ofrece el vendedor es lo que proporciona valor al cliente. Este punto de vista tiene su origen en la orientación tradicional de fabricación input-output, donde la empresa crea valor en la mitad del proceso. El cliente como creador de valor Éste, de hecho, es un punto de vista restrictivo. Quizá los clientes hagan algo más que simplemente percibir valor. ¿Y si es realmente el cliente el que crea el valor y el vendedor está ahí principalmente como respaldo? ¿De qué diferente forma necesitarían pensar y actuar las empresas? En su libro Services Management and Marketing: A Customer 1 Los clientes, principales creadores de valor en la empresa Relationship Management Approach, Christian Grönroos propone que el valor es generado y percibido por los clientes en sus propios procesos internos. En el B2B, las empresas crean valor a medida que producen y ofrecen productos y servicios a sus clientes. Los consumidores y los clientes utilizan estos procesos internos de generación de valor para interactuar con los vendedores y utilizar los inputs que proporcionan. Una diferencia sutil, pero importante, es considerar estos recursos como inputs de los procesos de generación de valor de los clientes, en lugar de outputs de los procesos del vendedor, que ya se encuentran imbuidos de valor. La entrega del producto o servicio no debería ser el objetivo final porque esto convertiría la relación en una mera transacción. El valor sólo existe cuando los clientes realizan un uso eficaz de los productos o servicios para generar más ingresos (especialmente en B2B) o disminuir sus costes mediante la reducción del tiempo, el dinero, la incomodidad y los obstáculos. En esta línea, el papel del vendedor consiste en respaldar las actividades de creación de valor del comprador. El logro de los objetivos del cliente es el criterio sobre el que se juzga la calidad del servicio 2 Estos pensamientos han ido estableciéndose poco a poco en el márketing. La idea de vender beneficios en lugar de características reconoce de forma implícita que los clientes tienen sus propios objetivos y que la empresa puede ayudarles a conseguirlos. Parte del trabajo de las empresas consiste en convencer a los clientes de que utilizar sus productos o servicios puede ayudarles a alcanzar sus objetivos. Empezar con el cliente Algunas empresas están llevando a cabo análisis del valor del cliente (customer value analysis, CVA) para apoyar los procesos de creación de valor del cliente. No se trata de calcular el valor que tiene el cliente para el proveedor. Más bien, se trata de un enfoque que confirma los beneficios que aporta al cliente utilizar los productos y servicios del proveedor. Es posible que, utilizando el nuevo producto que ofrece el proveedor o aprovechando el servicio técnico, el cliente pueda conseguir su objetivo. La idea de que el vendedor está ahí para apoyar los procesos de creación de valor del comprador tiene profundas implicaciones de márketing. Así, sugiere que todas las empresas son, en efecto, empresas de servicios. El valor no se produce en la fábrica del proveedor, sino en el uso que hace el comprador de los productos, servicios, información y otros inputs que le proporciona aquél. La ejecución del servicio ayuda a los clientes a conseguir sus objetivos. El logro de estos objetivos es el criterio sobre el que se juzga la calidad del servicio y es lo que mide el éxito de la relación. Para ilustrar la importancia de estos conceptos, consideremos la empresa X, que fabrica termostatos digitales para el hogar. Estos productos sirven para asegurar la comodidad del usuario, ajustando la temperatura de su casa en función Los clientes, principales creadores de valor en la empresa de sus necesidades (por ejemplo, cenar, ver la televisión, dormir, etc.). También disminuyen el consumo de energía y, por tanto, suponen un ahorro de dinero, al no calentar o enfriar demasiado la casa en momentos poco apropiados. esta clase de interacciones se diseña y se gestiona desde la perspectiva del proveedor, no desde el punto de vista del cliente. Como resultado, las empresas dejan pasar la oportunidad de descubrir servicios ocultos que podrían aumentar el valor del cliente. La empresa X diseña y fabrica sus termostatos utilizando las mejores tecnologías, materias primas, piezas y procesos Seis Sigma. Sin embargo, al final, ese “producto superior” se instala en casa de una anciana, que no entiende el funcionamiento de los botones del panel de control del termostato. En este caso, la calidad de fabricación del termostato carece de sentido para este cliente porque el producto no tiene valor. No proporciona ninguna experiencia beneficiosa, por lo que al final termina dañando la reputación del fabricante. Para apoyar con eficacia al cliente, la empresa tiene que entender los procesos de creación de valor del cliente. ¿Qué es lo que tiene lugar en esos procesos? ¿Dónde y cuándo ocurren? ¿Cuáles son los objetivos del cliente? ¿Quiénes forman parte de ellos y cuáles son sus funciones? Posteriormente, la empresa debe determinar cómo se pueden mejorar esos procesos a través de las actividades del vendedor. Este análisis debe determinar cómo mina el vendedor el valor del cliente, al no prestar atención a los servicios complementarios y ocultos que, cuando son mal atendidos, aumentan el coste de la negociación. Finalmente, hay que gestionar toda la red de interacciones con el cliente a lo largo del tiempo. Las relaciones crean valor Una estrategia de márketing y gestión de relaciones es probablemente el mejor planteamiento para conseguir crear valor para el cliente. Para empezar, es evidente que los elementos principales del producto o servicio desempeñan un papel fundamental en esta tarea: por ejemplo, las características de un teléfono móvil y el alcance de la red permiten a los clientes generar valor a través de las comunicaciones con la familia y el trabajo. No obstante, ese valor puede aumentar o disminuir en función de otro tipo de interacciones, como pedidos/entregas, contratos, apoyo del servicio de atención telefónica y solución de problemas. A menudo, Los días del cliente pasivo han terminado, aunque probablemente nunca existieron. Los clientes son agentes activos con sus propias prioridades. Son los generadores del valor. El márketing y la gestión de relaciones implican acercarse a los clientes, entender sus prioridades, determinar cómo se deben facilitar esas prioridades de forma rentable y trabajar en colaboración con ellos para lograr sus objetivos. n La gestión de relaciones implica acercarse a los clientes, entender sus prioridades y trabajar en colaboración con ellos para lograr sus objetivos Lawrence A. Crosby Consejero delegado de Symmetrics Marketing Corp. Christian Grönroos Profesor de márketing relacional en Hanken Swedish School of Economics Finland y presidente de márketing relacional de CERS Center. Sheree L. Johnson Vicepresidente senior de márketing estratégico de Symmetrics Marketing Corp. © AMA y PMP. 3