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CONDUCIR UNA ECONOMÍA COMPARTIDA
DEL CONOCIMIENTO REQUIERE MÁS
LIDERAZGO QUE TECNOLOGÍA
Por Tamara Schenk
“Saber no es suficiente; debemos aplicar. Disposición no
que las habilidades necesarias, competencias, áreas de
es suficiente; tenemos que hacer”.
conocimiento y expertise ya están definidas y desarrolla-
Johann Wolfgang von Goethe
das sobre la base de la estrategia de soporte de ventas.
Ahora, los líderes de ventas tienen que definir los com-
La economía compartida (shareconomy) del conocimiento
portamientos y las actividades esperadas dentro de la
es un modelo de consumo colaborativo diseñado en tor-
economía compartida del conocimiento. ¿Qué compor-
no a la distribución de activos intangibles tales como los
tamientos de intercambio, participación y contribución
conocimientos profesionales que se necesitan en diversas
se esperan para asegurar el futuro desempeño de las
áreas. La economía compartida del conocimiento tiene tres
ventas? Como sabemos por el 2015 MHI Sales Best Practice
principios rectores:
Study, los performers de ventas de clase mundial tienen
• El intercambio sobre el acaparamiento
que involucrar a más personas hacia el cliente e interna-
• La autoría sobre la propiedad
mente para tener éxito. Cómo conectarse con los clientes
actuales y potenciales, y cómo colaborar tanto con ellos
• El flujo de conocimiento sobre las existencias de conoci-
como internamente, son una prioridad inmediata.
miento.
• Conectar los comportamientos y actividades deseadas
Para algunos de ustedes, esto podría ser percibido como un
con los objetivos de ventas: Para lograr que estos com-
nuevo objeto brillante; pero alejado de la realidad. ¿Cómo
portamientos y actividades esperadas de la economía
podría esto alguna vez trabajar dentro de nuestras culturas
compartida tengan impacto, es importante conectarlos
de ventas competitivas?
con objetivos de ventas medibles. A modo de ejemplo, si
La transformación de una fuerza de ventas hacia una eco-
una empresa quiere vender en una nueva industria, una
nomía compartida del conocimiento no es una cosa fácil de
enorme cantidad de aprendizaje compartido entre unos
hacer. Y definitivamente no es un proyecto más que debe
y otros será una base fundamental para preparar el éxi-
ser entendido como algo agradable para tener, pero en una
to de la venta. ¿Por qué no conectar entonces los puntos
segunda o tercera prioridad por detrás de programas “más
entre las actividades esperadas de compartir, participar y
importantes”, tales como una nueva cobertura o la imple-
contribuir, con los objetivos de ventas? La conexión de las
mentación del nuevo modelo de compensación.
actividades con los resultados ayuda a los líderes de ventas a comunicar con claridad y sin ningún tipo de duda
Para conducir una economía compartida del conocimiento,
que la economía compartida del conocimiento no es una
el liderazgo es aún más importante que la tecnología. Hay
iniciativa esponjosa y suave “linda para tener,” pero como
cuatro cosas que los líderes de ventas deben hacer para
segunda o tercera prioridad.
que el cambio cultural hacia una economía compartida del
• Eliminar barreras y proveer soporte: Antes de que la tec-
conocimiento se produzca:
nología pueda desplegar su verdadero potencial, un poco
• Definir la cultura de economía compartida deseada y
de tarea previa hay que hacer. Las barreras potenciales
los comportamientos relacionados: Vamos a suponer
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C ON DUCIR UNA EC O N O M Í A C O M PART I DA DEL CON OCIMIE N TO RE QU IE RE MÁ S L ID E RA ZG O QU E T E CNO L O G ÍA
a la colaboración que puedan existir debido a objetivos
Si los líderes de ventas no se esfuerzan en transformar sus
funcionales en conflicto, o los planes de compensación e
fuerzas de ventas hacia una cultura de economía compar-
incentivos tipo “héroe solitario,” tienen que ser elimina-
tida del conocimiento, no van a ser capaces de construir
dos. Las nuevas metas y métricas deben diseñarse hacia
una plataforma para lograr resultados de ventas escalables
atrás desde el viaje del cliente y hacia la visión deseada de
y sostenibles. Este es probablemente uno de los desafíos
la cultura de ventas, y no solamente desde una perspecti-
estratégicos más grandes que los líderes de ventas tienen
va funcional de adentro hacia afuera. Un ejemplo podría
que enfrentar por sí mismos. Porque ellos mismos tienen
ser la contribución a los ingresos como meta compartida
que ser el cambio que quieren ver en su fuerza de ventas. A
entre ventas y marketing, en lugar de medir a marketing
modo de ejemplo, en lugar de compartir una idea con sus
por el número de leads y a ventas por los ingresos. En-
colegas, ¿por qué no compartirla con la fuerza de ventas?
tonces, los planes de compensación e incentivos tienen
El valor de un feedback más diferenciado desde diferentes
que ser rediseñados para reflejar los comportamientos
perspectivas no puede ser sobrestimado. Escribir comenta-
esperados y el contenido debe ser limpiado, organizado y
rios y hacer preguntas sobre los contenidos de otras per-
estructurado.
sonas o de mensajes muestra el compromiso, y si esto se
hace personalmente, demuestra también la existencia de
• Sea el cambio que usted quiere ver en su fuerza de ven-
un interés genuino.
tas: La venta compleja B2B se enfrenta constantemente
a crecientes y cambiantes expectativas del comprador. El
Los líderes de ventas que transforman sus fuerzas de ven-
conocimiento en todas las áreas (el cliente, la industria,
tas hacia una economía compartida del conocimiento son
el mercado, los productos, los servicios, las finanzas, los
líderes de ventas comprometidos. •
negocios de valor, etc.) es el nuevo estándar de oro. Saber
dónde encontrar la pieza de conocimiento que está faltando se convierte en un diferenciador clave, al igual que
las competencias adaptativas que permitan a los vendedores ajustar rápidamente sus conductas a situaciones
nuevas, cambiantes y complejas de los clientes.
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