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UN ENFOQUE DE MARKETING PARA LA EVALUACIÓN DE
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y DE
INSTITUCIONES BIBLIOTECARIAS
Victor Cruz Paz
Acela Mirabal Abreu
CUBA
La posibilidad de adaptar los parámetros de evaluación del marketing al contexto
bibliotecario es analizado a partir de la utilización de las técnicas matriciales, introduciéndose
con ello la matriz de desarrollo de nuevos productos conocida por General Electric. Se valida,
la aplicación de esta matriz a un producto, elaborado por la Biblioteca Nacional de Ciencia y
Tecnología.
Introdución
En la actualidad, dado el extraordinario auge de las industrias de servicios en el mundo
entero, el concepto de marketing ha sido desarrollado más allá de su aplicación comercial
tradicional. Ahora encontramos que el marketing no solo tiene que ver con los bienes de
consumo sino también con las organizaciones de servicios y dentro de éstas con las bibliotecas,
donde ha tenido un gran crecimiento y significación en los últimos tiempos.
Antes de constituir una moda pasajera, aplicar los conceptos y técnicas de marketing en
el área de la información es sobre todo un esfuerzo para obtener más calidad y profesionalismo en
la gestión bibliotecaria. Asimismo, la adopción del marketing contribuye positivamente a
modificar y perfeccionar como una forma de autofinanciar parte de la actividad de las entidades
de información en el caso de aquellas que puedan realizar gestiones de comercialización.
En el caso particular de las unidades de información en Cuba, el marketing es
excesivamente nuevo y, por consiguiente, bastante desconocido. Las nuevas condiciones
económicas del país, han creado características diferenciales en muchos de nuestros centros, no
sólo por los recursos de que se disponen, sino en el carácter lucrativo o no de las actividades que
desarrollan. Muchas de estas instituciones mantienen un carácter dual, al tener responsabilidades
sociales y a la vez comerciales, por supuesto esto entraña un alto reto para todos los profesionales
de información. Asimismo, esto implica que se debe enfrentar también, una modificación de
conducta en cuanto a la asimilación de las nuevas tecnologías, que por doquier irrumpen, más o
menos estrepitosamente en nuestra actividad.
En este sentido, se trata de analizar el impacto social del marketing en bibliotecas, por lo
que sugiere un deber ineludible para esta profesión, el investigar en este campo del que tanto
depende el futuro de las bibliotecas, si queremos garantizar la calidad y mejoramiento de nuestros
productos y/o servicios de información en pos de satisfacer las necesidades reales de sus usuarios
y clientes potenciales.
...
¿Qué impacto causaría en las organizaciones de información la aplicación de un método de
evaluación de productos y/o servicios a partir de un enfoque de marketing?
Tradicionalmente las instituciones de información evalúan sus productos y servicios
siguiendo determinados patrones o criterios desde una óptica eminentemente bibliotecaria. Estos
pasos pueden ser muy bien adaptados conjuntamente con la aplicación de matrices, ya que se
pueden vincular elementos de evaluación bibliotecarios con los elementos de mercado.
En los últimos años se han desarrollado una gran cantidad de modelos para la evaluación
de la cartera de productos, y estos a su vez han sido adaptados por un número creciente de
organizaciones.. La práctica ha demostrado que éstos métodos pueden ser utilizados, no sólo para
el análisis de unidades estratégicas de negocios existentes, sino también para nuevas unidades
estratégicas de negocios (U.E.N.) o productos marcados.
Este proceso es visto como una secuencia interactiva, que exige del trabajo en grupos, la
recopilación, clasificación, y análisis de información técnica, económica, financiera, gerencial; así
como de una decantación y la consideración del riesgo y la incertidumbre propios de escenarios
cambiantes.
El objetivo de esta etapa consiste en identificar con un análisis rápido, interno y poco
costoso, los proyectos que merecen un estudio más profundo y eliminar aquellos que no son
manifiestamente explotables por la organización. Para ello suelen emplearse un conjunto de
técnicas de evaluación, entre las cuales encontramos:
•
•
•
•
•
•
Matriz DAFO
Matriz atractivo-competitividad MDA (Bruselas)
Matriz (cuadro) de evaluación de nuevos productos
Matriz de madurez/posición competitiva de Arthur D. Little
Matriz de cuatro compartimentos del Boston Consulting Group(BCG)
Matriz General Electric o Rejilla de Planificación Estratégica de Negocios
En ocasiones, estas técnicas son adaptadas y transformadas por algunas organizaciones
de acuerdo a sus necesidades e intereses. Es por ello, que solo enunciamos algunas de las más
conocidas, ya que no es nuestro objetivo referirnos a todas las técnicas existentes.
En nuestro caso, utilizaremos la Matriz General Electric o Rejilla de Planificación
Estratégica de Negocios, tomando como ejemplo la aplicación de esta matriz a un producto
informativo, elaborado por la Biblioteca Nacional de Ciencia y Tecnología (BNCT), el cual por
razones estratégicas no vamos a mencionar.
•
M A T R I Z G E N E R A L E L E C T R I C O REJILLA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La matriz General Electric, se desarrolló inicialmente a finales de los años sesenta entre
la empresa multinacional General Electric (GE) y la empresa de consultoría McKinsey y
Asociados. Esta matriz constituye una herramienta para determinar a nivel corporativo, las
oportunidades y objetivos de inversión. El mayor peso de las decisiones recae en el más alto nivel
corporativo, concentrándose la evaluación y decisión en aquellas áreas o productos que muestren
una mayor capacidad de generación de recursos.
Como ya se ha apuntado en el caso de las bibliotecas es difícil pensar en proporcionar un
buen servicio a todos los segmentos de mercado al mismo tiempo, al respecto Delgado Gómez
(1), citando a Kotler y Andreasen en su artículo “Segmentación de mercados en bibliotecas
públicas.“, refiere la importancia de esta matriz en la organización de servicios no lucrativos y en
particular su posible aplicación en bibliotecas.
El enfoque de G.E, evalúa cada oportunidad con el uso de un diagrama de nueve casillas
o pantalla de nueve celdas, en el que cada una de ellas conduce a una determinada estrategia. Esta
es una matriz multivariable de dos dimensiones, que comprende: el atractivo del mercado
clasificada en alto, medio y bajo y la posición competitiva del negocio o producto clasificada en
fuerte, media y débil.
Algunos de los indicadores que se seleccionan para evaluar lo atractivo del mercado y la
solidez de la posición competitiva del negocio o producto, deben corresponderse con los factores
claves del éxito.
Los indicadores seleccionados para evaluar el producto fueron los siguientes:
Posición del producto
Atractivo del mercado
- Recursos financieros
- Aseguramiento de insumos
- Novedad del producto
- Inversión adicional
- Tecnología
- Costos
- Calidad
- Recursos humanos
- Promoción
- Relación con otras áreas
- Impacto socio-económico
- Ampliación del producto
- Capacidad de producción
- Imagen de la institución
- Fuerza de la competencia
- Solicitudes de compra
- Experiencia de producción
- Perspectiva del mercado
La representación esquemática de esta matriz es la siguiente:
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
Alto
Medio
Bajo
1
1
2
Fuerte
1
2
3
Medio
2
3
3
Débil
POSICION DEL NEGOCIO
O PRODUCTO
(1) Delgado Gómez, Alejandro. Segmentación de mercados en bibliotecas públicas. Boletín de
la Asociación Andaluza de Bibliotecarios (Cartagena) 6 (21) : 45, 1990.
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Leyenda:
(1) En esta zona se hallan los productos más fuertes con un alto atractivo, que deben ser
potenciados por la organización y en los que tiene gran oportunidad para invertir y crecer.
2) Se encuentran los productos de atractivo medio cuya cuota del mercado se deberá mantener, o
ideas de productos que deben ser postergadas, o necesitan más tiempo de análisis.
3) Se hallan los productos o ideas a los que habrá que aplicar una estrategia de abandono, por su
bajo atractivo.
La clasificación y ubicación de un producto o área de negocios determinada dentro de
unas de las nueve casillas de la matriz puede hacerse numéricamente o no. En este caso se eligió
el primer método. Para el análisis de cada uno de los indicadores seleccionados se le asigna un
peso específico o factor de ponderación de modo que el total para cada grupo de indicadores
sume la unidad (0 al 100 si se toman en porciento). Se crean columnas clasificadas en Alta,
Media, Baja, Muy baja, a las cuales se les confiere una puntuación valorativa de 3, 2, 1 y 0
puntos, respectivamente.
En una columna final aparecerá el resultado de multiplicar la puntuación de la evaluación
del indicador que se encontrará entre 0 y 3, por el peso del mismo y la suma total de todos los
valores resultantes, dará la puntuación de la matriz en cada una de las dimensiones. El resultado
final que se obtiene en cada dimensión será entonces, sobre el cual se establece un criterio para
aceptar o rechazar el producto o negocio analizado.
La puntuación final se logra por el siguiente procedimiento:
n
Σ
j=1
donde:
P( i ):
pe j * V (i, j)
puntuación final obtenida para cada eje del producto i, denominándose:
Pa (i): eje del atractivo del mercado
Pf (i): eje de posición del negocio
pe (i): peso específico correspondiente a cada indicador, dentro del grupo
de indicadores uno u otro eje.
V ( i):
valor 3
2
1
0
valor otorgado a cada indicador j de uno u otro eje, para el producto i,
siendo:
Alto o Fuerte
Medio
Bajo o Débil
Muy bajo o
Desconocido
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CASO DE ESTUDIO
Con vistas a ejemplificar, de forma práctica, lo anteriormente explicado, se pasará a
las peculiaridades que tuvo la aplicación de esta matriz a un producto informativo de la
BNCT. Es preciso señalar, que en el proceso de preparación para la aplicación de esta matriz,
le antecedieron; como paso preliminar el análisis e identificación de la institución,
considerándose aquellos elementos, que debían tenerse en cuenta, para caracterizar a la
institución y su mercado. Tomando como referencia los datos obtenidos, se procedió a
evaluar el producto siguiendo los patrones seleccionados para el análisis matricial.
Después de finalizado el paso anterior y de evaluar e identificar los elementos que
integran el mercado del producto. Posteriormente se elaboró una encuesta con los indicadores
seleccionados, que fue aplicado a todos los miembros del grupo de trabajo del producto en
cuestión. Luego se procedió a la recopilación y procesamiento de toda la información
resultante de este primer paso. (ver Anexo 1).
En este sentido, todos los indicadores seleccionados por cada dimensión (atractivo del
mercado y posición del negocio) se les asignaron valores ponderados o pesos, que en total
sumaron la unidad. La puntuación final obtenida, es el resultado de multiplicar la puntuación de
cada indicador que se encuentra entre 0 y 3 por el peso del mismo y la suma total de todos los
valores resultantes, se ubicaron en la matriz, donde cada eje se ha subdividido en tres zonas o
niveles; permitiendo finalmente establecer el criterio, sobre el cual se acepta el desarrollo y la
continuidad del producto por la entidad bibliotecaria.
Posteriormente se aplicó el método de prioridades mediante el cual se evaluaron por
separado cada indicador en tres categorías o niveles según su relevancia en la caracterización
del producto o el mercado. Se agruparon en Muy Importantes (MI), Importantes (I) y Menos
Importantes (-I). Para la ponderación de cada indicador, se tomaron en consideración la
importancia que representan los seleccionados para el producto, independientemente de los
resultados obtenidos en la encuesta realizada.. De esta manera se asignaron los pesos relativos
(en %) para cada uno de los indicadores, según la categoría asignada.
Después de seleccionar los indicadores que conforman cada categoría o nivel ( MI, I,
-I), se determinó el % que representa la cantidad de indicadores de cada nivel dentro de un
100 %. Seguidamente, se divide el % resultante por la cantidad de indicadores de cada
categoría, dando como resultado el peso relativo; pero a su vez la sumatoria total de estos
pesos deben sumar la unidad. Este análisis fue válido, tanto para la Posición Competitiva del
Negocio como para el Atractivo del Mercado.
Así, para el caso de los indicadores de la Posición Competitiva del Negocio, se
consideró que el total de indicadores de mayor importancia debía representar al menos el 60
% del peso total, para lograr que incidiesen con más fuerza en la decisión final, tomándose:
60 % para los indicadores MI; 30 % para los I; y 10 % para los -I. De esta manera, un total
de 6 indicadores se consideraron MI, quedando cada uno con un peso de 10 %, mientras que
son 5 los I y 2 los -I, que pesarán 6 y 5 %, respectivamente.
Para los indicadores de Atractivo del Mercado, se eligió la siguiente distribución
porcentual para este grupo: 50 % para los indicadores MI, 40 % para I y 10 % para -I, con lo
cual un total de 2 se consideraron MI; luego le corresponde un 25 % a cada uno. Como son 2
los indicadores evaluados de I, cada uno pesará el 20 % y el único -I llevaría el 20 % restante.
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A continuación se muestra el conjunto de indicadores y el peso específico asignado a
cada uno de ellos. En la calificación aparecen los criterios de MI, I y -I , respectivamente.
POSICIÓN COMPETITIVA DEL NEGOCIO
Indicadores
1. Recursos financieros
Peso Calificación
10
MI
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
6
10
10
6
10
6
10
6
6
5
10
5
Σ=100
Aseguramiento de insumos
Ampliación del producto
Novedad del producto
Inversión adicional
Tecnología
Costos
Calidad
Recursos humanos
Promoción
Relación con otras áreas
Impacto socio-económico
Capacidad de producción
I
MI
MI
I
MI
I
MI
I
I
-I
MI
-I
ATRACTIVO DEL MERCADO
1.
2.
3.
4.
5.
Indicadores
Imagen de la institución
Fuerza de la competencia
Solicitudes de compra
Experiencia de producción
Perspectivas del mercado
Peso
Calificación
25
20
20
10
25
Σ=100
MI
I
I
-I
MI
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC
En esta matriz el análisis se hace sobre la base de la sumatoria final del resultado de
la multiplicación del peso por la calificación total; según se plantea en el procedimiento
descrito; por lo que después de obtenido los valores resultantes de cada grupo, ya sea el de
Posición del Negocio o el de Atractivo del Mercado, se ubican en la casilla de nueve celdas.
Los valores predefinidos que posee cada eje, fueron tomados a partir de la bibliografía
consultada, que en nuestro caso, atendiendo a los resultados obtenidos son fácilmente
adaptables.
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POSICIÓN COMPETITIVA DEL NEGOCIO
Indicadores
Peso
(%)
Valoración
3
2
1
Calificación
0
1.
2.
3
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Recurso financiero
Aseguramiento de insumos
Ampliación del producto
Novedad del producto
Inversión adicional
Tecnología
Costos
Calidad
Recursos humanos
Promoción
Relación con otras áreas
Impacto socio-económico
Capacidad de producción
10
6
10
10
6
10
6
10
6
6
5
10
5
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10
6
30
30
0
10
6
30
12
12
10
30
5
Total = 1.91
ATRACTIVO DEL MERCADO
Indicadores
1.
2.
3.
4.
5.
Imagen de la institución
Fuerza de los competidores
Solicitudes de compra
Experiencia de producción
Perspectiva del mercado
Peso
(%)
25
20
20
10
25
Valoración
3
x
2
1
x
x
x
x
Calificación
0
75
20
40
20
75
Total = 2,30
De acuerdo a los resultados de la evaluación de los indicadores, su ubicación en la
matriz se corresponde con la primera zona, lo que significa que el producto puede ser
potenciado por la organización, o sea, que la institución tiene una gran oportunidad para
invertir y crecer. Lo que indica la capacidad o fortaleza que tiene la institución para continuar
la realización de este proyecto con los indicadores que miden el atractivo del mercado para
este producto. Como se aprecia a continuación:
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3.00
2.11
2.10
2.11
1.21
1.20
0.00
X
2.10
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
1.21
1.20
0.00
FUERZA DEL NEGOCIO
No obstante, el 61,1 % de los 18 indicadores considerados obtuvieron una
calificación entre media y baja, encontrándose en esta última categoría el 38,8 % de las
valoraciones, como puede apreciarse en la siguiente tabla:
Valoración
# de indicadores
%
Alta 3
6
33,4
Media 2
4
22,3
Baja 1
7
38,8
Muy Baja
1
5,5
18
100
Total
En sentido general, la aplicación de la matriz General Electric puede constituir una
propuesta para ser utilizada por otras organizaciones, como una nueva herramienta de
trabajo, para la evaluación de productos y servicios de información. Esta matriz no es una
técnica compleja, pero a pesar de su alta carga de subjetividad puede sugerirse para la
evaluación de productos y servicios de información. Su empleo estará en dependencia de la
cantidad de indicadores elegidos a evaluar, del criterio de expertos, del objetivo a seguir y
del análisis que se realice.
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CONCLUSIONES
1. La metodología utilizada en la aplicación de la técnica matricial General
Electric, es posible adecuarla para la evaluación de
productos y
servicios de información.
2. Dicha metodología además es muy flexible, y a que se pudieron efectuar
cambios en determinados pasos del proceso.
3. Como resultado de la aplicación de la matriz General Electric se
reconocieron un conjunto de indicadores susceptibles de ser utilizados
posteriormente en el análisis de los productos y servicios tales como:
calidad, imagen, necesidad, impacto socio económico y otros.
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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
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