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Técnicas de gestión para bibliotecas y centros de información
Jo Bryson
Traducción del inglés:
David Torra Ferrer
-
Fundación -
GERMAN SANCHEZ RUIPEREZ
8.
Estrategias competitivas: marketing estratégico
Introducción
El marketing es una parte del proceso global de planificación. El marketing estratégico utiliza
muchos conceptos y funciones de la planificación estratégica. Las estrategias de marketing estratégico
aseguran unas posiciones y unos programas de mercado para que la biblioteca sobreviva y tenga éxito.
Cualquier propuesta de nuevos servicios para los nuevos mercados debe estar en línea con la
misión de la biblioteca o del centro de información y debe disponer de los suficientes recursos
humanos técnicos y económicos para apoyar estos servicios.
Los segmentos de mercado incluyen individuos o grupos que son usuarios reales o potenciales de
una biblioteca o de un centro de información. Los mercados pueden dividirse según la necesidad, el
producto, la demografía y la geografía, ya que cada mercado tiene sus características particulares.
El objetivo del mercado incluye la evaluación, la selección y la concentración de los
segmentos de mercado a los que la biblioteca ha determinado servir. Hay tres estrategias para
los objetivos de mercado: marketing no diferenciado, diferenciado y concentrado.
Hay varios análisis que ayudan a las estrategias de marketing. Son el análisis de sistema de
intercambio, el análisis de imagen, los estudios de satisfacción de los usuarios, los análisis de
competitividad y los ciclos de vida de los productos.
El análisis de sistema de intercambio es útil porque permite que la biblioteca o el centro de
información identifique lo que los usuarios de la biblioteca o del centro de información han
preparado para intercambiar por los servicios que la biblioteca ofrece. Su importancia se une
al hecho de que se pueden identificar documentos tangibles e intangibles, permitiendo
entonces los valores más esotéricos que la comunidad bibliotecaria identifica. Esta información puede ser útil cuando se planifican muchos servicios o cuando se justifican los
existentes.
El análisis de imagen es extraordinariamente importante en la determinación de la imagen
de la biblioteca o del centro de información, tanto para la subvención como para el gobierno
de las organizaciones y de sus usuarios. Como resultado del análisis de imagen puede que
haya que emprender algunas estrategias de mercado.
Los estudios de satisfacción del usuario determinan si las expectativas del usuario respecto
a los servicios son mayores o menores que lo que él recibe. Los ciclos de vida del producto y
las matrices de producto ayudan a la biblioteca a determinar qué áreas son susceptibles de crecimiento.
Por último, la diversificación y el rejuvenecimiento del servicio pueden ayudar a
que se produzca un nuevo crecimiento en las bibliotecas o centros de información
débiles.
Marketing estratégico
El marketing estratégico se encuadra dentro de la gestión estratégica de las organizaciones para
garantizar unas posiciones de mercado viables y unos programas para la supervivencia y el éxito de la
biblioteca o del centro de información. El marketing estratégico lo han definido Kotler et al (1980: 56)
como
Un proceso de gestión de análisis de las oportunidades del mercado y de elección de las
posiciones de mercado, de los programas y de los controles que apoyan y crean negocios
viables que sirven a los objetivos de la organización.
El proceso de marketing estratégico empieza con un análisis del medio ambiente y de los
recursos y con un examen de situación que permite que la biblioteca o el centro de información
identifiquen las oportunidades que están en la línea de las misiones básicas del servicio. En esta fase
también puede utilizarse un análisis SWOT y un análisis del sistema de marketing de la organización.
Un análisis SWOT no sólo identificaría las oportunidades de la biblioteca sino que también
identificará los peligros a los que la biblioteca se enfrenta en el entorno externo y la capacidad interna
de la organización (recursos, etc.) para tratarlos, teniendo en cuenta sus puntos fuertes y sus puntos
débiles (para mayor información véase el Capítulo 3). Todas las propuestas deben no sólo estar en
línea con la misión de la biblioteca o del centro de información sino que deben ser capaces de diseñar
las técnicas actuales de la organización. También pueden compartir oportunidades con otros
programas y, en consecuencia, extender los costes superiores.
Las oportunidades de marketing para las bibliotecas y para los centros de información se
analizan tomando en consideración los segmentos del mercado, el tamaño y el índice de
crecimiento de la base de usuarios, los comportamientos de los mismos, las posibles barreras
de salida y algunas formas de medir y prever la atracción y la efectividad en el futuro de tales
servicios.
Un mercado es atractivo si:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
es de un buen tamaño -esto es, si este servicio lo va usar mucha gente;
hay un crecimiento potencial;
hay un coste-beneficio tanto a corto como a largo plazo;
hay recursos financieros y técnicos adecuados y si hay un personal competente y
adiestrado;
hay barreras de salida bajas y
el servicio está en línea con la misión de la biblioteca.
Puede darse el caso de que una oportunidad satisfaga la mayoría de estos criterios pero
permanezca oculta hasta que, por ejemplo, se puedan encontrar los recursos Financieros o
técnicos para dar el servicio.
Primero, se necesita identificar un mercado objetivo que identifique un grupo o grupos
determinados a los que se dirige el servicio. A esto le sigue un proceso competitivo que
involucra a los servicios de investigación, a los competidores y a las necesidades del mercado
objetivo con el fin de encontrar un mercado o un mercado vacío. Esto determinará si la
biblioteca o el centro de información está en una situación competitiva fuerte o débil, si el
programa es atractivo y si hay una cobertura alternativa alta o baja.
Una vez se ha definido un mercado objetivo y se ha determinado la competitividad del
servicio, se diseña una estrategia de mercado. Esta comprende el desarrollo de las finalidades
y objetivos del marketing. Las finalidades pueden comprender aspectos tales como el
incremento de la calidad del servicio de la biblioteca o su nivel de participación
o su nivel de satisfacción. Los créditos deben asignarse al presupuesto de marketing.
Cuando se crean nuevos servicios que van encaminados a hallar nuevos mercados, debe
explicarse al personal la importancia de los cometidos antes de empezar el servicio.
Un marketing mixto es una parte clave de la estrategia comercial. McCarthy ha definido una
clasificación de cuatro factores llamada las "cuatro Pes" (197 1:44). Son: producto, precio, plaza y
promoción.
Desde el punto de vista de una biblioteca o de un centro de información, el producto se refiere a
los servicios y afecta a las características especiales ofrecidas, la forma como se ofrecen y el nivel de
servicio. El precio se relaciona con el hecho de si el coste directo se agrega al servicio como, por
ejemplo, el pago por una búsqueda en-línea o por una fotocopia y si hay algunos modificadores del
precio tales como descuentos o bonificaciones. La plaza se refiere a la posición logística del servicio y
las ubicaciones de los puntos de servicio. La promoción afecta a las campañas publicitarias, al
mensaje comunicado, a los medios utilizados y al calendario de tales cosas. Las campañas promocionales deben ser realistas y productivas.
Por último, la estrategia de mercado se pone en marcha y se implantan controles para asegurarse
de que los recursos, los servicios y los objetivos de la biblioteca se ajustan correctamente a los
mercados.
Kotler (1980:576) propone 16 preguntas clave que se pueden formular durante el análisis de la
estrategia comercial para determinar la estrategia comercial de la biblioteca o del centro de
información. (Cuadro 8.1)
Mercados y fragmentación del mercado
Un mercado es un conjunto de individuos, de grupos o de instituciones que son clientes
reales o potenciales de un producto o de un servicio. Los mercados pueden dividirse en grupos
con requisitos específicos: a esto se le llama segmentación del mercado.
Mercados de necesidad
Las bibliotecas y los centros de información no pueden satisfacer todas las demandas
de sus usuarios simplemente en el préstamo de libros. Sus usuarios tienen distintas
necesidades para los recursos de facsímil, la información en distintos formatos (como el video
text, enciclopedias o publicaciones seriadas. servicios a domicilio, sesiones de la hora del
cuento o servicios de información en-línea, para indicar sólo unos pocos. Hay algunos grupos
en la comunidad de la biblioteca o del centro de información que tienen necesidades
similares. El mercado de necesidad para un servicio a domicilio serían los débiles los
disminuidos físicos, los que convalecen de una intervención quirúrgica o de una enfermedad,
los pacientes jóvenes y ancianos con enfermedades terminales que viven en sus casas, la gente
mayor que no conduce coche y para la que es inaccesible el transporte público a la biblioteca
y otros que por una u otra razón no pueden visitar la biblioteca de manera regular.
Mercados geográficos
Los mercados geográficos comprenden aquellos clientes que viven en una determinada región o
localidad. Los mercados geográficos determinan el tipo, el tamaño y la situación de la biblioteca y de los
centros de información junto con sus horas de servicio y los servicios ofrecidos. Los gestores de las bibliotecas
públicas buscarán activamente localidades que necesiten servicios bibliotecarios y los servirán correctamente.
Por ejemplo, los residentes en áreas extrametropolitanas pueden necesitar el horario de apertura mas dilatado
que los que viven en el Centro de la ciudad porque tardarán más en llegar a sus casas.
Cuadro:
Cuestiones en el análisis de marketing estratégico para bibliotecas y centros de información
A.- ANALISIS DEL MERCADO
1. Qué tendencias importantes afectan a las bibliotecas y a la industria de la información?
2. Cuál es el mercado primario de la biblioteca o del centro de información? (definición del mercado).
3. Cuáles son los principales segmentos de mercado en este mercado? (segmentación del mercado).
4. Cuáles son las necesidades de cada segmento de mercado? (evaluación de necesidadcs).
5. ¿Qué conocimiento, interés y deseos hay en cada segmento de mercado en lo tocante a las bibliotecas o a los centros de
información? (Conocimiento y actitud del mercado).
6. ¿Cómo nos ve el publico clave y nuestros competidores? (análisis de imagen).
7. ¿Cómo los usuarios potenciales se informan sobre la biblioteca o el Centro de información y deciden unirse a ella? (evaluación
de la satisfacción del usuario).
8. ¿Cuán satisfechos están los usuarios? (evaluación de la satisfacción del usuario).
B. Análisis de recursos
1. ¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes y puntos débiles en el personal, en los programas. en los servicios, etc.? (análisis
de puntos fuertes/puntos débiles).
2. ¿Qué oportunidades hay de extender nuestros recursos económicos? (análisis financiero).
C.
Análisis de misión
1. ¿Qué empresa es la biblioteca o el centro de información? (análisis de misión).
2. ¿Quiénes son los usuarios de la biblioteca o del centro de información? (definición de usuario).
3. ¿Qué necesidades se están tratando de satisfacer? (elección de necesidades).
4. ¿En qué segmentos del mercado debemos centrarnos? (elección de mercado).
5. ¿Quiénes son nuestros principales competidores? (identificación del competidor).
6.
¿Qué beneficios deseamos ofrecer a nuestro mercado objetivo? (posición del mercado).
Fuente: Adaptado de Kotler el aL (1980).
Un horario más dilatado permitirá que las familias visiten la biblioteca conjuntamente. No obstante, la
densa población del interior de las ciudades exigirá que el horario sea más amplio que en las áreas
extraurbanas rurales o en las poblaciones semirurales.
Las zonas rurales que tienen grupos de población aislados pueden estar mejor servidas con un
servicio de biblioteca móvil. Las bibliotecas especiales que sirven a organizaciones que tienen
sucursales situadas en regiones o provincias, necesitarán tener en cuenta los requisitos específicos de
cada localidad y de acuerdo con ellos, desarrollar sus servicios.
Cada mercado tiene sus propias características. El mercado necesario para un servicio a
domicilio diferirá del mercado geográfico que requiere un servicio de bibliobús. Si bien todos están
servidos por una “biblioteca rodante", los servicios bibliotecarios ofrecidos a domicilio probablemente diferirán de los ofrecidos a los que utilizan el bibliobús.
Mercados de producto
Los mercados de producto vienen determinados por una demanda de un producto o servicio
concreto. En las bibliotecas publicas, un mercado de producto pueden ser los que solicitan
información. Esto, luego, puede caer en un mercado segmentado para los que, digamos, piden
información técnica o información sobre la comunidad.
Mercados demográficos
El segmento de mercado demográfico es uno de los métodos más populares para distinguir los
segmentos de mercados en las bibliotecas. A menudo están asociados con necesidades claras del
mercado y la información referente a ellos es fácilmente disponible. Los mercados demográficos
pueden identificarse por edades, nacionalidades, necesidades sociales como las relativas a aficiones
particulares, deportes u otras formas de ocio, o necesidades físicas como los disminuidos físicos que
es posible que necesiten rampas de acceso a la biblioteca.
Los mercados que pueden dividirse en segmentos identificables o en subconjuntos, requieren
estrategias individuales de marketing. El gestor de la biblioteca o del centro de información debe ser
consciente del tamaño actual y del futuro de los segmentos de mercado; sus principales clientes
(usuarios) y clientes en potencia (no usuarios) y sus localizaciones; los niveles actuales de los
servicios existentes; sus necesidades y los motivos que hay para usar estos servicios; y sus conceptos
de lo que se puede ver como alternativas competidoras de los servicios bibliotecarios.
El punto fuerte en el método de segmentación del mercado estriba en el hecho de que se basa en
el usuario final antes que en el producto o en el servicio. El usuario final se asegura un servicio que
satisface lo más posible sus necesidades individuales antes que ofrecerle un mercado de masas. Esto
esta en línea con el concepto de marketing de sociedades.
Las necesidades individuales no pueden tomarse como una fase de una situación única
ya que ésto no sería beneficioso en relación con el coste. En su lugar, el gestor de la
biblioteca o del centro de información debe buscar clases de usuarios amplias que cumplan
unos requisitos similares. Esto se llama una necesidad de producto (servicio) del cliente.
Podemos ver un ejemplo de este tipo en el caso de una sesión semanal de la hora del cuento
para niños de preescolar. Una tal sesión puede satisfacer muchas necesidades, algunas de las
cuales puede que no las haya pensado el personal de la biblioteca cuando propuso el servicio,
pero existen. Los ejemplos de una tal necesidad pueden ser una necesidad para que un niño
se una a otros de su grupo de edad: una necesidad que significa el comienzo de una
asociación para toda la vida con la biblioteca: una necesidad para empezar el aprendizaje
mediante libros y cuentos: una necesidad para promover la biblioteca entre niños de todas las
edades: o una necesidad de actividades recreativas. Por ello, la sesión de la hora del cuento
satisfará hasta siete distintas necesidades de los padres del personal de la biblioteca y de los
niños de preescolar.
El objetivo del mercado
El objetivo del mercado afecta a la evaluación, selección y concentración de aquellos
segmentos de mercado que la biblioteca ha determinado servir. Hay tres estrategias para
hacerlo: marketing indiferenciado; marketing diferenciado y marketing concentrado.
Marketing indiferenciado
En un marketing no diferenciado o de masas, la biblioteca se centra en las
necesidades comunes a todo el mundo. Los servicios se dan para cubrir el mayor
numero de usuarios. Estos servicios pueden ser de préstamo a domicilio, de préstamo
interbibliotecario y de referencia. Al concentrarse en estos servicios básicos, la
biblioteca intenta alcanzar el grado de excelencia. El marketing indiferenciado se
practica con frecuencia en épocas de dificultades económicas; cuando los servicios
especializados o adicionales se recortan y se consolidan los servicios básicos. Los
costes que producían los servicios especializados pueden ahorrarse pero es discutible
que ésta sea una estrategia eficaz si se busca un concepto de marketing social.
Marketing diferenciado
En el marketing diferenciado una biblioteca decide operar, por lo menos, en dos segmentos
de un mercado y diseña servicios y programas separados para cada uno de ellos. En las
bibliotecas públicas esto puede suponer tener un especialista en niños, un bibliotecario para
servicios juveniles, un bibliotecario para la historia local, un especialista en asuntos comerciales,
uno para las personas mayores, así como bibliotecarios especialistas en las distintas materias. Cada
uno gestionaría una serie de programas para seguir las distintas necesidades de los distintos usuarios
de la biblioteca. El objetivo de este método es facilitar servicios que satisfagan las necesidades
específicas que refuercen la identidad global de la biblioteca en la comunidad e incrementen sus usos.
Sin embargo, hay costes añadidos. Los servicios especializados suponen costes adicionales de personal, de administración y de promoción.
En el marketing diferenciado, algunos servicios bibliotecarios se pueden promover con intensidad y
en ese caso se llaman segmentos saturados. Otros se denominan segmentos de poder. En este caso los
servicios se ofrecen pero no se promocionan con fuerza.
Marketing concentrado
El marketing concentrado o en nicho se produce cuando la biblioteca o el centro de información se
concentra en un pequeño número de submercados. En vez de extenderse superficialmente a todo el
mundo, la biblioteca o el centro de información proporcionan servicios en profundidad en unas pocas
áreas y sirven a un porcentaje bajo del mercado.
La biblioteca o el centro de información determinan resueltamente un pequeño número de
mercados objetivo y se fija activamente servir solamente estas áreas. A través de su
concentración en áreas concretas, la biblioteca o el centro de información consiguen una
posición de mercado fuerte debido a su mayor conocimiento de las necesidades de los
segmentos de mercado y de su consiguiente reputación. Una biblioteca o un centro de
información puede decidir concentrarse en un servicio de difusión selectiva de la información
y en un servicio de referencia rápida. Esto se escribirá en sus objetivos y finalidades y todo el
personal debe ser consciente de esas prioridades de la biblioteca o del centro de información
y sus principales obligaciones se centrarán en ellas. Valores tales como eficacia, rapidez y
necesidades individuales formarán parte de la cultura corporativa de la biblioteca.
Se puede usar una estrategia de marketing concentrado cuando se crea un nuevo servicio
bibliotecario. Después de determinar varios mercados objetivo y de considerar los recursos
financieros y el grado de experiencia del personal, se puede decidir que es preferible
concentrarse en servir unos pocos segmentos del mercado a tratar de abarcar la base del
mercado de una manera demasiado superficial. El establecimiento de un nuevo servicio
bibliotecario o de información exige unos procedimientos, una formación del personal y que
se fijen una política y unas rutinas. Todo esto exige tiempo. Empezar las operaciones con una
base de mercado amplia probablemente no sea la mejor estrategia que se pueda adoptar, más
tarde, cuando todas las operaciones funcionan fácilmente, se puede entonces tomar la
decisión de ampliar la base. Esto se llama estrategia de segmento “rodillo”.
No hay una estrategia superior a las demás. Al adoptar una estrategia objetivo determinada,
el gestor de la biblioteca o del centro de información debe basar su decisión en el tipo de
biblioteca, en los recursos financieros, técnicos, humanos y de información de que dispone,
en la disponibilidad de servicios competitivos. en las necesidades de los usuarios reales y
potenciales y en los tipos de servicios que se pueden ofrecer. El gestor de la biblioteca o del
centro de información debe entonces decidir que estrategia es la más atractiva dadas las
presiones y las oportunidades del entorno externo de la biblioteca o del centro de información
y de sus propios puntos fuertes y débiles.
Análisis del sistema de intercambio
Hay un sistema de intercambio subyacente en el concepto de marketing. Existe el potencial
para el intercambio cuando dos o más partes poseen algo de valor susceptible de ser
cambiado. Esto puede ser mercancías, servicios, dinero o buena voluntad. El intercambio más
simple es el que se produce entre dos partes y se puede ver este intercambio en una biblioteca
pública en la que un usuario cambia dinero por una fotocopia de una página de un libro de
referencia. Las bibliotecas y los servicios de información también ofrecen otros servicios a
cambio del dinero recibido por las tasas y los impuestos. Aquí no hay un intercambio directo
entre el usuario y el proveedor ya que las tasas y los impuestos se pagan a la organización
matriz. El personal de la biblioteca y del centro de información intercambia sus
conocimientos, su experiencia, su tiempo y su energía por dinero (sueldos o salarios) y otros
beneficios de la organización que lo emplea.
Los intercambios entre partes múltiples se producen cuando tres o más partes intercambian
algo de valor. En el caso de la hora del cuento en la biblioteca pública, los padres exigen que
sus hijos estén con otros de la misma edad, se comprometan en un proceso de instrucción y
que sean felices. Cambian su tiempo por el proceso social y educativo de sus hijos. También
exigen que el personal de la biblioteca sea amable y que la biblioteca sea un lugar limpio y
seguro. En este caso, intercambian el dinero pagado en tasas e impuestos por servicios y
seguridad. Los niños que desean divertirse pueden aprender algo y por ello obtener el premio
de sus padres. La biblioteca, al celebrar las sesiones de la hora del cuento, desea promover la
biblioteca como un lugar entretenido y como una institución para la información y' la
autoeducación. La sesión de la hora del cuento debe subvenir todas estas necesidades en los
procesos de intercambio.
Análisis de imagen
Los estudios de imagen miden la idea que de una organización tienen las personas. Son
importantes para una biblioteca o un centro de información porque determinan qué responde la
gente, lo cual puede que no sea necesariamente lo que la biblioteca hace realmente. Todas las
bibliotecas y los centros de información necesitan una imagen positiva de cara a atraer
subvenciones, posibles miembros de la plantilla y acaso voluntarios para realizar determinados
programas. No obstante. la imagen de la biblioteca diferirá según los grupos particulares sus
principales intereses y la forma en que sienten que se ofrecen los servicios. Los jóvenes por
ejemplo, tendrán una idea absolutamente diferente de una biblioteca pública de la que tenga
una persona mayor o un niño de preescolar. Los patronos pueden considerar la biblioteca más
desde el punto de vista de los aspectos económicos que los usuarios, los cuales valoran más
sus servicios.
La imagen de la biblioteca o del centro de información es la suma de los sentimientos,
de las impresiones y de las ideas de los usuarios, de los patronos y de los no usuarios.
La comunidad de la biblioteca puede tener múltiples actitudes, algunas de las cuales
serán positivas y otras negativas. Distintos sectores de la comunidad de la biblioteca
serán supervisados para determinar su perfil y su imagen. Esto incluiría estudios de los
patronos, de los usuarios y de los no usuarios teniendo en cuenta sus actitudes y toma
de conciencia en un esfuerzo para asegurar un espectro de respuesta dentro de cada
dimensión. Esto se puede hacer formulando preguntas simples para las que se eligen
varias respuestas que se ordenan en una escala (Figura 8.1). Los distintos sectores a
los que pertenecen los miembros de la comunidad se identifican haciendo una simple
pregunta para conocer su relación con la biblioteca. Por ejemplo, ¿es usted un asesor,
un usuario o un no usuario que paga los impuestos? Entonces se debe aplicar un
código para identificar las respuestas de los grupos para las actividades que persigue.
Luego se dividen las respuestas en un grupo matriz (Figura 8.2).
Los cuadrantes B, C y D de la Figura 8.2 indican la necesidad de alguna promoción de la imagen de la
biblioteca. Para hacer esto, el gestor de la biblioteca o del centro de información necesita tener un
retrato mental de lo que desearía que fuera la imagen de su organización. Luego se compara con la
imagen real de la biblioteca o del centro de información. El desfase de imagen es la diferencia entre la
imagen deseada y la real.
Los distintos sectores o grupos tienen imágenes distintas de la biblioteca o del centro de información
pero puede que no sea necesario dirigirse a todos los sectores o grupos tratando de cambiar la imagen
de la biblioteca. El gráfico matriz identificará tanto a los grupos a los que se dirige como a los que
quieren mantener la imagen de la biblioteca tal como es ahora. Los cambios de imagen pueden ser
para hacer que la biblioteca o el centro de información parezcan más eficaces o útiles para los
organismos económicos o de gobierno o más relevantes para determinados sectores de la comunidad.
CIUDAD DE NOAH
Estudio de análisis de imagen
- Sector de la Comunidad
(para uso sólo del personal)
(Póngase el código de identificación apropiado en el recuadro)
2.
Grado de familiaridad con su biblioteca local
------------ Nunca oí hablar de ella
-------- O hablar de ella
-------- Sé un poco de ella _
--------- Sé bastante de ella
------ Sé muchas cosas de ella
3. Cuán favorable es su actitud hacia los servicios que ofrece? (Señale la respuesta más apropiada)
Muy desfavorable ____ Un poco desfavorable _____ Indiferente ____ Un poco favorable _____ Muy favorable
Gracias por su participación en cl estudio
Figura 8.1.-Preguntas formuladas para conocer la imagen de la biblioteca.
Actitud favorable
Actitud de
los usuarios
hacia la
Bca.
Actitud no
favorable
B. Buena actitud pero no se conocen mucho
los servicios.
La biblioteca necesita promover sus
actividades
A. Buena actitud.
La biblioteca debe procurar mantener esta
actitud
D. Mala actitud.
La biblioteca necesita recomponer su
imagen e incrementar su perfil
B. Mala actitud.
La biblioteca necesita recomponer su imagen y
corregir su perfil
Poca familiaridad
Mucha familiaridad
Familiaridad de los usuarios con el
servicio bibliotecario
Figura 8.2.-Gráfico matriz de la imagen de la biblioteca.
Estudios de satisfacción de usuarios
Estos estudios facilitan una indicación sobre si los usuarios de Ja biblioteca o del centro de
información están satisfechos o no con los servicios actuales. Los estudios de Satisfacción de
usuarios son, por sí mismos, un instrumento de marketing por cuanto se pueden usar como un
argumento para mantener los niveles de subvención económica existentes si los resultados son
buenos o para incrementarlos si los resultados manifiestan que lo que el usuario espera de los
servicios es mayor de lo que ahora se da.
No obstante, puede ser que si los estudios determinan que las esperanzas de los servicios son
mayores que lo que ahora se da, el público puede tener un problema de imagen. El público puede
estar exigiendo mas de lo que se le puede dar, dado el nivel económico, en cuyo caso tendrá que
decírsele que o bien sus deseos van más allá de los Iímites económicos, o bien que debe pagar
más impuestos o tasas para sufragar los servicios adicionales. El desfase realidad-expectativas es
la diferencia entre el nivel de un servicio adecuado y el nivel de un servicio que satisfaga unas
expectativas reales.
Un gráfico puede ayudar a la biblioteca a determinar qué servicios necesitan mejorar
el rendimiento y continuar el servicio (Figura 8.3). El gráfico determina qué servicios
necesitan una mejora según su rendimiento. Los servicios se dividen a lo largo de dos
ejes y esto da un indicio de qué servicios necesitan atención. Los servicios que caen
dentro del cuadrante A son servicios importantes que se están facilitando. Los del
cuadrante B posiblemente tengan un nivel de rendimiento demasiado alto para su
importancia. Los servicios que caen en el cuadrante C sólo tienen una prioridad baja y su
rendimiento es bajo. Estos servicios pueden ser los primeros en abandonarse si hay
pocos recursos, para concentrarse en los servicios del cuadrante D. Este
Muy importante
IMPORTANCIA
DEL SERVICIO
Poco importante
D. El servicio es importante
pero el nivel de rendimiento
es bajo. En esta área tiene
que concentrarse en los
servicios
C. Servicio de una prioridad
baja, rendimiento bueno. El
servicio puede abandonarse
si es necesario.
Rendimiento bueno
A. Nivel de rendimiento alto,
servicio importante. Mantiene la
posición actual.
B. El servicio es poco
importante,
el
nivel
de
rendimiento es alto. Puede
prestar menos atención a estos
servicios.
Rendimiento excelente
NIVEL DE RENDIMIENTO EN LA OFERTA DEL SERVICIO
Figura 8.3.-Grárico matriz para determinar el nivel de rendimiento y la importancia de los servicios.
cuadrante comprende los servicios que se reconoce que son importantes pero cuyo
rendimiento es malo. El personal de la biblioteca necesita concentrar sus recursos en este
área. La necesidad y la competencia del personal pueden sustituirse por la importancia y el
rendimiento si se decide introducir nuevos servicios o si se racionalizan los servicios
existentes.
Análisis de competitividad: carteras de productos o servicios y
ciclos de vida
El ciclo de vida de un producto y la matriz del producto se utilizan para tomar decisiones de
marketing en el comercio y en la industria. Mientras se basan en productos más que en servicios,
sus conceptos generales son útiles para los gestores de bibliotecas y de centros de información ya
que les ayuda a distinguir qué servicios tienen un potencial de crecimiento. El crecimiento o el
declive de los servicios afecta a las asignaciones presupuestarias, a la tecnología, a los niveles de
personal y a la dirección futura de los servicios de la biblioteca o del centro de información.
El ciclo de vida de un producto se basa en el concepto de que los productos o servicios como las
cosas vivas, tienen un tiempo de vida finito. La propuesta básica es que las características de
crecimiento y de competencia del mercado cambian desde una fase del ciclo a la siguiente. Estos
cambios tienen importantes implicaciones en el marketing y en las estrategias de planificación
(Figura 8.4).
La fase introductoria de un servicio bibliotecario o de Información normalmente viene marcada
por un bajo crecimiento en el uso y una fuerte publicidad y promoción. El personal debe
desarrollar el servicio para subvenir las necesidades de los usuarios y se necesita mucho
entusiasmo.
En la fase de crecimiento, hay un incremento en el uso del servicio que todavía se
promueve con fuerza y después el personal tiene que ejecutar bien el servicio para seguir
las necesidades del usuario. La fase de madurez se caracteriza por verse tales servicios
como estándar, por un bajo crecimiento y poco consumo de tiempo y de dinero en publicidad. En la fase de declive. el servicio lo usa muy poca gente v a menudo se sustituye por
otros servicios más apropiados, o se cree que tiene una prioridad baja y se empieza a
planificar su suspensión.
El concepto de ciclo de vida tiene algunos inconvenientes. Algunas veces las fases del ciclo no se
pueden separar claramente y puede ser difícil distinguir en qué fase del ciclo cae el servicio. Para
los servicios bibliotecarios, la fase de madurez es la predominante y la mayor parte de los servicios pertenecen a esta categoría. También es difícil con frecuencia predecir cuándo empieza la
siguiente fase del ciclo o cuánto durará. Se pueden emplear estrategias de rejuvenecimiento para
detener el declive en el ciclo de vida.
La tecnología de la información es probable. en el futuro, que tenga un impacto
significativo en los ciclos de vida de los servicios bibliotecarios y de información. Como
las tecnologías de la información cada vez son más avanzadas y sofisticadas, tendrán el
efecto de acortar los ciclos de vida de los servicios bibliotecarios y de información dado
que se encuentran nuevos y mejores caminos para dar servicios o acceder a la
información y, en consecuencia, convertirán en obsoletos los servicios actuales. Ya se
está viendo esto en el impacto que tiene la tecnología del disco compacto en los servicios
de información en línea. El resultado final de este impacto es que los gestores de las
bibliotecas o de los centros de información necesitarán prestar mayor atención en el
futuro al ciclo producto-servicio.
Mientras el ciclo servicio-producto se centra en la dinámica del crecimiento, la cartera de
productos destaca el crecimiento del mercado (fuerza de atracción) y la posición de
competencia relativa (fuerza) de los productos o servicios. Cuanto más las bibliotecas y los
centros de información busquen ser más competitivos, tanto más aumentará la significación del
producto matriz (servicio).
El modelo más usado es el desarrollado por el Boston (Consulting Group). Conocido
como el modelo de cartera BCG, clasifica cada unidad de negocio según su potencial de
crecimiento y según su posición relativa en la competencia. En las bibliotecas y en los
centros de información, los servicios sustituyen a las unidades de negocios. El modelo BCG
clasifica los productos y mercados en cuatro grupos y utiliza círculos con áreas
proporcionales a los volúmenes de venta de cada uno para dar una imagen visual de los
productos en curso de una organización. En las bibliotecas o en los centros de información,
los índices de uso pueden sustituir a los volúmenes de venta para dar una imagen de sus
servicios en curso (Figura 8.5).
De acuerdo con el modelo BCG, los productos que tienen una fracción alta del mercado y un
alto crecimiento (producto estrella) son, en términos generales, autosuficientes en lo que toca
a liquidez de caja. Tienen los márgenes de beneficio más altos. En términos de servicios bibliotecarios o de información, son servicios importantes y, de ser posible, deben extenderse.
Puede suceder que las “estrellas" se conviertan en “cash cows" en cuanto alcanzan la fase de
madurez del producto-servicio.
Los "cash cows” son recursos valiosos; tienen una fracción alta del mercado en un mercado de bajo
crecimiento. Como productos, generan más dinero del que se necesita para mantener su posición en el
mercado y se deben proteger a toda costa. En las bibliotecas o en los centros de información, los "cash
cows" serían los servicios establecidos que tienen un índice de uso alto y la estrategia de marketing
debe ser Ja de mantener su cuota de mercado. Los servicios "cash cow" mantienen la imagen de valor
de la biblioteca o del centro de información y ayudan a asegurar su éxito continuado y su
supervivencia.
Alto
Estrellas
Niños problema
(fases de crecimiento)
(fase introductoria)
Crecimiento del
mercado
Cash cows
Perros
Bajo
(fase de declive)
(fase de madurez)
Alto
Mercado relativo
Bajo
Figura ~.5~-La matriz del Boston Consulting Goup
Los "perros" son productos con una baja cuota de mercado y un crecimiento lento. Los "perros" en las
bibliotecas o en los centros de información comprenden los servicios cuyo uso decae y que a menudo
se sustituyen por otros nuevos y mejores; pueden ser también servicios que no han alcanzado todavía
todo su potencial. Los "niños problema" son productos con un potencial de crecimiento alto pero con
una baja cuota de mercado. Requieren mucha liquidez si se quiere mantener o potenciar su cuota de
mercado. Si se tiene éxito, estos productos pueden llegar a ser las nuevas “estrellas" que en el futuro
se convertirán en "cash cows". Si se fracasa se convertirán en “perros". En las bibliotecas o en los
centros de información, los “niños problema" normalmente se corresponden con los nuevos servicios
que requieren grandes sumas para su establecimiento y para su promoción. Pueden ser también
servicios que no tienen un buen rendimiento. Puede haber muchas razones para un pobre rendimiento;
pueden haber sido gestionados de manera inadecuada o se les ha aplicado una estrategia de marketing
poco apropiada.
Al mostrar estos servicios en el modelo de producto. la biblioteca o el centro de información puede
determinar el uso y la duración de los servicios y luego relacionarlos con el ciclo producto-servicio y
con sus estrategias asociadas de marketing y de planificación.
El modelo BCG es útil porque reconoce que los productos (servicios) tienen índices de crecimiento
diferentes y resalta la cuota relativa de mercado de los productos (servicios) en la misma fase de
crecimiento.
liso del análisis de competitividad
en la gestión del fondo de la biblioteca
En un sistema bibliotecario con sucursales. el concepto
de ciclo de vida del producto se puede emplear para alargar la vida de la colección mediante la
identificación del momento en que la colección se puede transferir a otra biblioteca sucursal.
Algunos tipos de fondos o son más populares o se usan más que otros. Los libros de ficción,
por ejemplo, tienen distintos ciclos de vida.
Las obras de algunos autores son más populares que las de otros y sus libros llegan a usarse rápidamente
mientras que otros tienen un mercado limitado y hasta llegan a no leerse.
~n libro con una atracción limitada tendrá un índice de aceptación creciente cuando llega por primera vez a la
biblioteca. En un punto determinado, el índice de peticiones empezará a caer en cuanto el producto (libro) pasa
a la fase de madurez y a la de declive. Si en esta fase el libro se transfiere a otra biblioteca, estará sujeto a una
estrategia de rejuvenecimiento. Se encontrará para el libro una audiencia (usuarios) y de nuevo empezará el
ciclo vital prolongando la vida y el valor del libro.
El modelo cartera BCG es un instrumento importante para evaluar la calidad del fondo bibliográfico de la
biblioteca. Los “best seller" son “estrellas". Se convierten en “cash cows" cuando su precio original se ha
justificado por un alto indice de lecturas o cuando su presencia en las estanterías de la biblioteca crea una
imagen de que la biblioteca tiene un fondo bueno y actual.
Los "perros" son los libros que están en el depósito porque nadie quiere leerlos. Todas las bibliotecas tienen
algunos "perros"; son el resultado de un error en la selección, de un juicio equivocado sobre el mercado
potencial de un libro o de que el anuncio del libro fue engañoso. Los "niños problema" comprenden los libros
que contienen una información valiosa pero que a menudo los usuarios los pasan por alto debido a su formato, a
su presentación o al desconocimiento de su contenido.
Los "niños problema" pueden llegar a ser "estrellas" mediante la educación del personal
de la biblioteca mediante una promoción que muestre tales fondos desde aspectos interesantes. Si se
abandonan a su suerte se convertirán en “perros”.
Diversificación
rejuvenecimiento del servicio
Llega un tiempo en que se ve que tiene biblioteca o un centro de información ya no pueden extender más
sus servicios en su mercado básico. Se ha estabilizado el crecimiento en un mercado saturado v si debe
continuar creciendo hay que pensar en nuevos servicios o en nuevos mercados. En este caso, la biblioteca o el
centro de información tiene cuatro opciones: permanecer en una situación estable y aceptar el status quo; buscar
nuevos mercados: diversificarse en nuevas áreas o dar nuevos servicios a sus mercados actuales (Figura 8.6).
También pueden influir en la adopción por la biblioteca o por el centro de información de una u otra de las
estrategias señaladas, los cambios en el comportamiento del usuario, en el del competidor. en la tecnología o en
la política del gobierno.
Opciones similares tienen los servicios bibliotecarios y de información. Se pueden usar estrategias de rejuvenecimiento para cubrir la falta de uso de algunos servicios al cabo del tiempo o detener el declive en el ciclo del
producto mediante la aplicación de estrategias de captación, de rediseño del servicio, de recentramiento o de
remodelación (Figura 8.7).
Estrategias de reconquista
Estas estrategias intentan hacer revivir el antiguo mercado. Se concentran en los usuarios antiguos y actuales sin
MERCADOS
ACTUALES
SERVICIOS
NUEVOS, LOS
MISMOS
NUEVOS
MERCADOS
DIVERSIDAD
MERCADOS
SERVICIOS
Figura 8.6.- Estrategias de diversificación para bibliotecas o centros de información
No modificado
Usuarios anteriores/Actuales
Usuarios nuevos
/diferentes
RECONQUISTA DE
MERCADOS
Modificado
REDISEÑO DE
MERCADOS
RECENTRAMIENTO REFORMA
Figura 8.7.- Estrategias de rejuvenecimiento
Fuente: Lazer et al. (1984: 21-8)Copyright (1984) by the foundation for the School of business at Indiana University. Reproducido con autorización
Modificación del servicio. Las exposiciones en las bibliotecas que promueven servicios
existentes son, en cierto sentido, estrategias para volver a captar audiencia.
Estrategias de remodelación
Estas estrategias se emplean en el marketing de un servicio modificado para nuevos usuarios.
El objetivo de tales estrategias es capitalizar los puntos fuertes y la experiencia de la
organización aunque se tengan que hacer algunos ajustes en el servicio y en el mercado. Un
ejemplo de estrategia de remodelación en una biblioteca pública puede darse donde la
población ha envejecido y las sesiones de la hora del cuento, dirigidas a los preescolares, se
han emprendido con un formato ligeramente distinto y ahora se usan como una biblioterapia
para personas mayores.
Estrategias de recentralización
El recentrado comprende el marketing de un servicio abandonado o en declive para usuarios
nuevos. Un ejemplo de esto puede ser el marketing de una colección de historia local que se
puede establecer a petición de un proyecto escolar para el periódico local para una serie de
artículos sobre identidades locales o sobre lugares de interés. Tal estrategia puede ser de gran
utilidad para el público en general.
La decisión de la biblioteca de rejuvenecer o de diversificar los servicios se basará en sus
exigencias de recursos y en sus capacidades. También se tiene que evaluar el potencial de
unos servicios rejuvenecidos o diversificados para contribuir al valor de la biblioteca o del
centro de información y el coste previsto sobre una base de coste-beneficio. Al seleccionar la
estrategia más adecuada, tiene que evaluarse la extensión de la modificación del servicio y el
grado necesario de esfuerzo de marketing para estimular la demanda.