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V Congreso Internacional
Alimentación, nutrición y dietética
Conferencias Sección B: Calidad y Seguridad Alimentaria
EXPERIENCIAS HOSPITALARIAS: ECONOMÍA, SABOR Y AROMA,
ACEPTACIÓN POR EL PACIENTE
José Luis Iáñez Galán
Jefe de Servicio de Hostelería
Hospital Ramón y Cajal. Madrid
El título de la ponencia ya determina por si mismo que lejos de un planteamiento teórico debo de
expresar mis experiencias hospitalarias con relación al tema propuesto. En este caso particular, por
razones obvias, hablaremos del Servicio de Hosteleria del Hospital Ramón y Caja y en función de la
disponibilidad de tiempo mi exposición estará basada en dos conceptos fundamentales:
1) Conceptos y resultados económicos de la cocina
2) Evolución del grado de aceptación de la comida por nuestros pacientes en función de los
resultados de las encuestas realizadas y planes de acción desarrollados.
1)
El porqué de la Gestión hostelera. Antecedentes
Dados los grandes recursos materiales y humanos que se administran en la gestión de las cocinas
hospitalarias y en otro tipo de instituciones asistenciales, era lógico que las gerencias y direcciones de los
centros se plantearan la necesidad de profesionalizar este tipo de servicios.
Hace años, existían recursos suficientes como para preocuparse poco de la administración de los
mismos (no era tan importante la administración cuando había dotación presupuestaria suficiente).
En la actualidad nuestros usuarios nos exigen día a día mejor asistencia con presupuestos
más restrictivos cada ejercicio económico. Esto lógicamente exigió la búsqueda de
nuevos modelos de gestión.
No obstante, es lamentable que aún existan cocinas hospitalarias dirigidas como hace cincuenta años por
la ceguera crónica de algunos directivos que ignoran el concepto “calidad percibida” y su importancia
para nuestros clientes.
Es necesaria una gestión profesional porqué administramos aproximadamente entre el 2,5% al 3% del
presupuesto de gastos de los hospitales, imputados a los Capítulos I, II, V y VI, es decir, de Personal, de
Gastos Corrientes y Servicios, de Amortizaciones y de Inversiones. Aunque el porcentaje parece
realmente bajo, el montante económico y presupuestario es muy importante. Piensen que sobre
presupuestos de mas de 30.000 millones de pesetas que serán todos los que tengan mas de mil camas,
el servicio de cocina puede gestionar alrededor de mil millones de pesetas.
También es necesaria una gestión adecuada, porqué hasta hace unos años no existía el nivel científico
que existe hoy en cuanto a la dietoterapia o nutrición clínica. España se ha distinguido por sus grupos de
excelencia en esta especialidad y los gestores y especialistas en nutrición tienen, o están condenados en
algunos casos, a compartir responsabilidades y conocimientos. En resumen:
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La nutrición en los hospitales es un tema de primer orden, que aporta grandes beneficios
en la recuperación del paciente hospitalizado y en la imagen corporativa y marketing del
hospital. Factor fundamental y determinante de este objetivo es el buen funcionamiento de
una cocina bien gestionada.
2)
La Cocina del Hospital Ramón y Cajal. Antecedentes.
En el año 1.989 se crea orgánicamente el Servicio de Hostelería del Hospital Ramón y Cajal con un
grupo administrativo de Gestión que hasta entonces no había tenido. En 1.993, se dota a este servicio de
verdadera autonomía de gestión. Es el servicio de Hostelería el que compra, el que responde de la
gestión de recursos humanos (no de la política de personal) y el que elabora su propio plan de
inversiones. Antes de entrar en detalles es necesario conocer una serie de datos previos:
n
El Hospital Ramón y Cajal esta dotado con 1125 camas en funcionamiento con 38 controles de
Hospitalización, 7 unidades de vigilancia intensiva, 4 hospitales de día y un número variable de
camas en los boxes y observación de urgencias.
n
Se sirven 400.000 pensiones al año, entendiendo como pensión el conjunto de las cuatro tomas
diarias: Desayuno, comida, merienda y cena.
n
La plantilla esta formada por 14 cocineros, 7 gobernantes, 195 pinches (incluidas las de
distribución y plantas) y 3 peones.
n
El Coste de personal supone el 73% del presupuesto total de la Cocina. Este dato seria
sensiblemente menor en el supuesto de una gestión externa pero es justamente en la política de
personal donde los responsables de los Servicios de Hostelería tienen poco que hacer. Por lo
tanto la responsabilidad en cuanto a la gestión de recursos humanos esta muy limitada,
3)
Economía. Concepto.
Son varias las definiciones que el término economía tiene en el diccionario de la Real Academia de la
Lengua: “Arte de administrar y ordenar los gastos e ingresos de una casa” (economía domestica),
“riqueza pública, conjunto de recursos de una pais” (economía nacional), “estudio de las relaciones
sociales de la producción y distribución de bienes materiales”, “moderación en los gastos”, “ciencia que
estudia los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de riquezas” (economía
política). En nuestro caso, para mayor facilidad de comprensión, el concepto respondería a la pregunta:
¿Qué nos cuesta dar de comer a nuestros pacientes?.
La respuesta es fundamental, porque el resultado determina en muchísimos casos el modelo de gestión
elegido por las direcciones hospitalarias y me estoy refiriendo concretamente a la externalización de
estos y otros servicio no asistenciales.
Para no simplificar la respuesta a este interrogante deberemos conocer primero, aunque sea a nivel
simple y teórico el concepto de coste. Existen múltiples definiciones de coste, nosotros lo vamos a
definir como “Los bienes y servicios valorados en dinero que son necesarios para la producción,
que constituye el objetivo de la empresa” (Pedersen). También existen varias clasificaciones de los
costes (directos e indirectos, standard e históricos, etc.) nosotros los vamos a dividir en: Costes fijos y
costes variables.
Costes fijos: Permanecen constantes e independientes de las variaciones de la
producción, para un determinado periodo de tiempo.
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Costes variables: Varian directamente en funcion de las unidades de producción o del
tiempo de transformación.
Lógicamente, no es el momento de hacer un estudio de costes ni de definir una contabilidad analítica
pero sí hay que hacer una observación:
Las comparaciones entre los precios de la pensión alimenticia entre la gestión pública y
privada o entre instituciones públicas o de carácter privado entre sí no son válidas si
previamente no se definen los parámetros que dieron lugar a esos resultados.
Me atrevo a afirmar que existen muy pocas instituciones de carácter público o privado que desarrollen
una contabilidad analítica de costes para la gestión de cocina, por lo tanto es muy difícil comparar si una
gestión económica es mejor que otra en términos matemáticos y en todo caso, en nuestro sector no
tendría sentido la comparación si no tenemos en cuenta el índice de satisfacción de nuestros
pacientes.
La gran pregunta seria ¿Se puede obtener el precio medio de una pensión por alimentos sin tener
implantada una contabilidad de costes o analítica? (que, obviamente, no el precio de cada tipo de dieta).
La respuesta es una contundente afirmación. Podemos obtener un resultado muy fiable conociendo
determinados datos que necesariamente hemos de conocer por nuestra propia gestión.
Gasto de Personal
Gastos de materia prima (alimentos)
Consumo de menaje y otro tipo de material
Consumo de ropas y vestuario
Gastos de reparaciones y mantenimiento
A la suma de los anteriores hemos de deducir:
Los mal llamados “alimentos extra” solicitados por los servicios de enfermería fuera del
propio código de dietas. Si este tipo de gastos son facturados aparte por la empresas de
catering que prestan sus servicios en los hospitales públicos, tampoco deben ser imputados en el
precio de la pensión en los hospitales de gestión propia si ambos gastos han de ser comparados.
Existencias de alimentos al cierre del balance para la obtención del dato mensual. (Solo
aplicable a los alimentos no perecederos de carácter almacenable).
Si la diferencia resultante la dividimos por el numero de pensiones servidas, obtendremos un precio de la
pensión bastante aproximado al real ya que los costes computados son mas del 95 % de los costes
totales. En función de los datos que conozco por mi experiencia personal, un precio standard de pensión
para los hospitales públicos puede oscilar entre:
500 a 700 Pts.
1600 a 2000 Ptas.
- Coste pensión por alimentos
- Coste pensión total costes.
No obstante hay que decir que no todos los Hospitales han dotado a los servicios de hostelería de los
mismo grados de gestión autónoma, es decir desde el propio servicio, y que mientras la cuenta de
resultados en la industria privada se mide en pesetas, en los Hospitales Públicos se mide por el grado de
satisfacción del paciente, lo que, sin ninguna duda, va a influir en los niveles de calidad del producto
terminado. Es una opinión propia de la que, naturalmente, asumo toda la responsabilidad.
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4)
Sabor y Aroma
Del sabor dice el diccionario: “Sensación que ciertas cosas producen en el sentido del gusto”
aunque nosotros deberíamos de aplicar siempre su definición figurada de “Placer o deleite que
producen las cosas que gustan”. El aroma es “perfume, olor muy agradable”. Yo creo que la frase
que mas daño puede hacer a un profesional de la cocina, ya sea gestor, cocinero, gobernante o pinche
es la de “¡que asco, aquí todo sabe igual!. ¡Cuantas veces hemos escuchado esto o cosas similares!.
Pese a que yo creo que las cosas están mejorando verdaderamente, también creo que no hemos sabido
darle a la condimentación la importancia que ha tenido realmente a través de la historia. Decía Julio
Camba, escritor español: “El poderío veneciano se debió al deseo que sentía la vieja Europa de
condimentar sus alimentos con las ricas especias orientales”.
Para hablar de sabor y aroma tenemos que hablar breve y forzosamente de las especias. A excepción de
la vainilla que es de origen americano, el resto de las especias provienen de oriente, aunque en la
antigüedad este oriente se confundía con Arabia, habiendo sido esta un simple intermediario.
Desempeñaron un papel económico tremendo la pimienta, la canela, la nuez moscada, el clavo, el
jengibre y el azafrán y desde la conquista de Méjico, la vainilla. La primera conocida fue la pimienta. La
llevaban desde la India a la Costa meridional de Arabia (actual Yemen) y desde allí era transportada a
Alejandría. Se pagaban deudas de guerra en pimienta. ¡Tal era su importancia!. La canela que se
utilizaba para cremas y pomadas por su cualidades curativas era de Ceilán . El jengibre de origen chino e
indio. El azafrán sacado de los estigmas de un lirio asiático es típica de los pueblos musulmanes
(Cachemira, Irán y Asia Menor). La nuez moscada natural de las islas Molucas, entra en Europa en el S.
XVI al mismo tiempo que la vainilla.
En el medievo, el consumo de especias fue impresionante. Bizancio mantuvo el monopolio del tráfico de
especias hasta el S. IX cuando la marina musulmana irrumpe en el mediterráneo oriental. Los cruzados
incrementan su uso y los puertos del reino cristiano de Jerusalén y mas tarde los musulmanes de
Alejandría se abrieron a los mercaderes venecianos, genoveses y catalanes, aunque al fin fue Venecia la
que acaparo el comercio y distribución hasta el S. XIV.
El deseo de escapar del monopolio veneciano y los intermediarios árabes provocó los primeros viajes
portugueses por la costa africana, que condujeron a los grandes descubrimientos de los S. XV y XVI y a
la formación de los Imperios Coloniales. Lisboa arrebata a Venecia el monopolio resultando el precio de
la pimienta cinco veces mas barato.
Los españoles, que no habíamos ido a América a buscar indios sino unas especias que no encontramos,
organizamos el viaje que dio la primera vuelta al mundo, el Magallanes-Elcano entre 1.519 y 1.522 con el
intento de buscar un paso hacia el mar del sur y las Molucas, en busca de especias. Para terminar y
dado que esta no es, ni pretende ser, una clase de geografía e historia diremos que desde entonces los
pueblos europeos colonizadores se dedican a cobrar a los indígenas los impuestos en especias. ¡Tal era
su importancia!
En la actualidad tenemos a nuestra disposición: Pimienta, canela, nuez moscada, cardamomo, vainilla,
cúrcuma, azafrán, cominos, jengibre, anís, hinojo, alcaravea, tomillo, laurel, salvia, clavo, romero, enebro,
cilantro, etc. ¿Es posible que muchos de profesionales aún no se hayan enterado que no tiene porqué
saber todo igual?, incluso en dietas terapéuticas es posible la utilización de condimentos que harían
muchísimo mas agradable la comida. Que digan lo que tengan que decir los nutricionistas y los dietistas.
Veamos como con una adecuada información, un verdadero e íntegro manual o código de dietas, una
materia prima de calidad y unas pequeñas decisiones en función de esa información pueden generar
unos resultados espectaculares.
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5) Resultados de las encuestas de satisfacción del hospital.
Como cuestión previa es necesario hacer constar que la encuesta de 1.998 se hizo sobre un total de 270
encuestas anónimas de las que el 42 % correspondía a dietas basales y el resto eran terapéuticas. La
del año 2000 se realiza sobre un total de 723 encuestas de las que el 35 % corresponden a dietas
basales y el 65 % a terapéuticas. La del año 2001 corresponde a un total de 330 encuestas de las que el
40 % son dietas basales y el resto terapéuticas.
También hay que decir que, la mayor parte de las observaciones al margen de los datos cuantificables de
las propias respuestas, correspondían al aderezo de ensaladas y al horario de las comidas. Llegados a
este punto, los gráficos que a continuación se insertan solo tratan de demostrar varias cosas muy simples
en si mismas:
1.
2.
3.
4.
Los programas de gestión de calidad en los que ahora estamos inmersos, aunque a costa de una
formación que, eventualmente es necesariamente contratada externamente al hospital, es cara,
nunca suponen un gasto sino una inversión cuantificable y medible en el producto final.
Que un sistema de mejora continua supone un aumento en la satisfacción del paciente libre y
anónimamente expresada a través de las correspondientes y periódicas encuestas.
Que la toma de decisiones en función de los resultados obtenidos en las encuestas suponen a
muy corto plazo unas consecuencias muy gratificantes para los gestores con un coste muy
discreto. A modo de ejemplo es muy curioso observar el tremendo cambio en la percepción de la
“condimentación” por parte de nuestros pacientes que supuso servir el resto de dietas, aparte de
la basal, con monodosis de sal, aceite virgen extra de oliva y vinagre. Es de hacer notar que con
anterioridad a tomar esta medida, salvo la dieta basal (aproximadamente el 40 % del total que
coincidía exactamente con el 40 % de pacientes que opinaban que la condimentación era
“buena”) todas las demás dietas se servían sin sal y pobremente aderezadas con aceite y
vinagre.
Poner en conocimiento del personal todos los indicadores de calidad y hacerles participes de las
acciones de mejora supone una gran rentabilidad en la gestión y en el desempeño a corto plazo
con unos grados de compromiso muy aceptables.
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