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I P M A R K
I N S I G H T
CASO PRÁCTICO
Estudio IPMARK sobre consumer-centricity
Poner al consumidor en el centro,
sin postureo
Los de marketing somos expertos en poner cosas de moda. Es por ello que también nos gusta poner
de moda entre nosotros algunos conceptos de vez en cuando; hace años el experiencial o el marketing
directo, hoy en día la digitalización, el engagement, etc. Uno de ellos está ahora en su mejor momento:
el consumer-centricity.
Eduardo Lazcano
de Rojas
BRAND STORY
DIRECTOR DE
DEOLEO Y EXPERTO
EN MARKETING
Y
a en 1941, Paul Ricard, después de un
viaje a Estados Unidos, escribía sorprendido: “Encontré un país en el
que no existía la lucha de clases. Patrones y
empleados vestían de la misma manera y la
palabra jefe no tenía el mismo sentido que en
Francia; el verdadero jefe era el cliente.”
En este momento de transformación a todos los niveles, hemos reflotado el concepto y
lo hemos dotado de un nuevo impulso. “Poner
al consumidor en el centro” es una coletilla que
no se nos cae de la boca. Hasta dicen que Amazon pone una silla vacía en el comité de dirección, para recordar que el consumidor es quien
manda. Producimos terabytes de powerpoints
con esa premisa.
Sin embargo, cuando manoseamos tanto un
término, la realidad es que acaba desgastándose y diluyendo su significado convirtiéndose en
muchas cosas y, por tanto, en ninguna.
Es por ello que nos planteamos hacer una
encuesta en el ámbito del marketing en España,
para saber qué se entendía por consumer-centricity, cuál era nuestra situación actual, con
respecto a la competencia y cómo pensábamos
estar en el futuro.
A efectos del estudio, partimos de dos formas de ver la actividad, desde los procesos o
desde las personas.
Desde los procesos implica que nuestra lógica comienza por lo que tenemos —la marca,
la organización, los recursos, lo que sabemos
hacer— para, a partir de ese racional, dotarlo de
una capa emocional.
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Y desde las personas implica pensar desde
fuera hacia dentro. Observar a la gente, ponerse
en su lugar y, luego, construir nuestra aportación de valor. La empatía va antes que la racionalización.
Desde el enfoque procedimental, la aportación de valor se basa en mi capacidad de hacer
cosas y ofrecerlas a los consumidores.
Para el perfil consumer-centric, aportación
de valor es que el que reciba lo que yo ofrezco,
lo considere como valor añadido, solo después
se incorporan las limitaciones de recursos.
Son dos enfoques de una misma cosa.
Para poner en marcha el estudio, elaboramos
un cuestionario que comprendía las tres fases de un
proyecto: la ideación, la ejecución y el análisis, y se
lo enviamos a una muestra escogida de directores
de marketing y responsables de comunicación.
Cambiaremos el paso anticipando la conclusión del estudio: la noticia es que no hay noticia.
Los resultados son los mismos que cualquiera de los lectores podría haber anticipado. Que
si el ideal es orientarse a las personas, que si estoy más orientado a los procesos, que si en el
futuro voy a estar más orientado a las personas,
etc. Según el concepto, me sentiré mejor o peor
que la competencia, pero, en general, los resultados son muy homogéneos y predecibles.
Sin embargo, en la introducción de la encuesta, tratamos de recalcar el hecho de que no
hay una posición buena o mala. Una empresa
que no se orienta al consumidor acabará siendo
irrelevante, pero una empresa que no habilita
procesos morirá de ineficiencia.
Al ver los resultados, nos planteamos que
se nos estaban escapando matices. Como viene
sucediendo con las encuestas electorales, el resultado no nos parecía que reflejase lo que la
gente tiene en mente. Es como si el declarativo
no escarbase lo suficiente en los matices.
Es por ello que nos propusimos entrevistarnos con algunos amigos directores de marketing
para que nos contasen los cambios culturales
que se están emprendiendo en sus organizaciones con respecto al foco en el consumidor, de
tal forma que recogiésemos todas aquellas sutilezas que nuestra encuesta no había sido capaz.
Lo cierto es que, aunque pareciese que había un poco de postureo con respecto al concepto, la realidad es que en las personas responsables de llevarlo a cabo hay un firme y honesto
compromiso con definir las estrategias desde
las necesidades del consumidor.
También es cierto que cada organización,
incluso cada responsable, lo interpreta de una
forma diferente y es precisamente esa la buena
noticia; la diversidad de enfoques hace que el
cambio sea más importante.
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¿Cuál cree que es el impacto de la orientación al consumidor en otras áreas de
la organización?
Operaciones
Producto
Finanzas
RRHH
Comercial
IT / Industrial
Dirección general
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Las áreas que más deben orientarse al consumidor después de marketing son Comercial, Producto y Dirección
general. Llama la atención que la que se percibe con menor necesidad es financiero, que es precisamente quien
asigna los recursos.
¿Cuál es el balance real en su
organización con respecto a la
orientación a los procesos y a las
personas en cada fase de un proyecto?
¿Qué balance considera idealmente
necesario en cada una de las fases?
Fase de
IDEACIÓN
Fase de
EJECUCIÓN
Fase de
ANÁLISIS
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La diferencia entre el balance real y el ideal es homogéneo en las fases de ideación, ejecución y análisis. Sin embargo,
la percepción de foco en el consumidor en la fase de ideación es mayor que en las demás
Research / Observación
Brand Building /
Consumer
Consistencia /
Relevancia
Nuestra forma
de trabajo…
Con
respecto a la
competencia…
Tenemos
perspectivas…
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En la fase de ideación, se aprecia una percepción de igualdad con la competencia, cómo si “todos estuviesen igual”.
Donde más diferencia se aprecia entre cómo están y cómo piensan estar en el futuro es a la hora de definir el
propósito de la marca.
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CASO PRÁCTICO
Gestión /
Influencia
Pelayo: La emoción
por delante
Comenzamos con Paco
Cabrero, director de marketing de Pelayo Seguros. El
sector de los seguros debe
de ser uno de los más complicados hoy en día, por la
dificultad de diferenciación y por ser el precio
un driver tan relevante.
Paco nos sorprende negando la máxima; la
decisión de contratar un seguro no es racional.
Sencillamente porque la comparación de precios es mucho más compleja de lo que parece.
Para comparar dos precios habría que poner en
la balanza las contraprestaciones, la calidad del
servicio, la personalización, etc. Y eso es una
toma de decisión demasiado compleja.
Racionalmente pensamos que vamos desde
el precio al servicio, y después a la emoción,
cuando realmente la emoción es lo que condiciona nuestra percepción del servicio y, por
tanto, de la cotización. La emoción nos genera
un prejuicio que condiciona nuestra interpretación del precio.
Es por ello que los comparadores de seguros, lejos de trabajar el ámbito racional —el precio—, trabajan lo emocional. Algo así como “yo
no tengo interés en que contrates un seguro u
otro así que confía en mí” y, aunque sepamos
que la comparación no es científica, delegamos
la decisión en aquel que se ha ganado nuestra
confianza.
De ahí la interpretación de poner el foco en
el cliente que hacen en Pelayo; el negocio se
basa en un algoritmo —que determina la cotización— y en la calidad del servicio, pero para
que la percepción sea positiva, marketing debe
generar un vínculo emocional del consumidor
con la marca.
De esta forma, Pelayo se maneja en algo así
como dos hemisferios; el racional y el emocional, entendiendo que el máximo rendimiento
está en la capacidad de que ambos se aporten
valor recíprocamente.
Damm: Cuando
el que está en el
centro es el cliente
Jaume Alemany es el
director de marketing de
Damm, que es de esas empresas que en un momento
dado supieron conectar con
la gente creando la campaña del verano.
Nos cuenta que en el spot original de Mediterráneamente en 2009 había un tipo que entraba
en un bar, pedía una Damm y por darle un sorbo se transportaba a un paraíso mediterráneo de
buen rollo. Esa última parte era tan solo el final
del anuncio, pero supieron escuchar y ver que era
la parte que nos gustaba a nosotros, los consumi-
Control /
Delegación
Secuencial /
Responsive
Nuestra forma
de trabajo…
Con
respecto a la
competencia…
Tenemos
perspectivas…
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En la fase de ejecución se comienza a apreciar una diferencia con respecto a la competencia, sintiéndose los
encuestados más orientados a los procesos que a las personas. Donde más se manifiesta esa diferencia es en la
gestión interna por lo que podríamos deducir una resistencia a los procesos más burocráticos y la necesidad de
incorporar el concepto AGILE en las organizaciones. Sin embargo donde más expectativa de mejora hay es en los
procedimientos responsive, claramente empujados por la impredecibilidad del contexto actual.
dores. Pasábamos de racionalidades, simplemente queríamos ir directos al buen rollo.
Es curioso que recoge el mismo enfoque que
Pelayo: “Mi trabajo —marketing— es que comercial venda más y más caro y para ello tengo que
impactar en las emociones anteponiéndolas a la
racionalidad del precio”.
Esta estrategia, implica dos premisas.
La primera: “Poner el foco en las personas implica que tengo que elegir y, por tanto descartar.
No puedo ser relevante para todo el mundo”.
La segunda: “Las empresas que han tenido
éxito es porque han penalizado eficiencias por
ponerse en los zapatos del consumidor. ¿Cómo
Amazon te puede llevar una bombilla de 10 euros a tu casa? Es totalmente ineficiente. Porque
Amazon es capaz de penalizar la eficiencia para
ganarse la confianza en el servicio y, una vez
ganada la confianza —emoción—, poder aplicar
dichas eficiencias”.
Escuchar al consumidor es la clave, pero
Jaume va más allá. En un sector con una distribución tan compleja, donde el barista es tan
importante para llegar al consumidor, no basta
con escuchar al consumidor final, hay que escuchar también al cliente. Y es que la client-centricity sigue el mismo patrón que la consumer-centricity, lo que ocurre es que no ponemos tanto
esfuerzo en seducir al cliente como al consumidor. Es por ello que la vocación de servicio
de marketing a comercial es fundamental para
Jaume Alemany.
Mazda: La cultura
comienza desde
dentro
César Ortiz es customer experience director
en Mazda, lo cual ya es
toda una declaración de
intenciones. Nos explica
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su filosofía de trabajo.
En Mazda parten de la Experiencia Deseada por el consumidor como base sobre la
que pivota la organización. Dicha Experiencia está definida por cuatro atributos: debe
ser fácil, personal, sorprendente y debe generar conexión emocional. El compromiso
con sus valores lo llevan a todas las personas que participan en el proceso, tanto en la
central como en los concesionarios y esta fidelidad a los principios acaba condicionando tanto el clima de trabajo como incluso
estilo de liderazgo.
Su forma de llevarlo a cabo es partiendo
de la Experiencia Deseada para, a partir de
ahí, diseñar los procesos que garanticen la
coherencia con esos principios.
La idea es no partir de lo que tienen,
sino de la emoción que quieren lograr en el
cliente, para replantear, cuestionar y mejorar todos los procesos de tal forma que la
experiencia final sea la mejor.
Porque en Mazda no reniegan de los procesos, todo lo contrario. Piensan que cuando tienes una correcta procedimentación,
facilitas que las personas se puedan ocupar
de aquellos aspectos más humanos. Entienden que el proceso es vital, pero está al servicio de la experiencia.
Prueba de ello es la activación de su recurso más preciado, el humano. Todos los empleados reciben formación en el concepto de
Experiencia Deseada. Todos. Cuando es posible, hacen que empleados formen a empleados. Toda persona de la organización debe
respirar esta orientación a las personas.
La organización obviamente incluye a
todo el personal de los concesionarios donde desde el front line hasta el back office
recibe los trainings, porque cualquier tarea
acaba impactando de una u otra forma en
el cliente.
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CONCLUSIONES
KPI / Drivers
Como apreciará el lector, debajo de unas
respuestas tan predecibles había mucho
más. Ocurre como con las personas, una
base de datos nos facilita información, pero
es necesario complementarla profundizando
en la persona para entender realmente las
motivaciones.
Modelo / Learnings
Si tuviésemos que destacar unas pocas
conclusiones, serían:
Nuestra forma
de trabajo…
1. La conexión es emocional y la emoción
condiciona la percepción del precio y
el servicio. Es por ello que necesitamos
conocer a la persona, entender sus
motivaciones y hacer una interpretación
cultural de la sociedad.
Con
respecto a la
competencia…
Tenemos
perspectivas…
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En la fase de análisis llama la atención la gran orientación a los KPIs entre los encuestados y la percepción de estarlo
mucho más que la competencia. Puede inferirse una crítica de nuevo al exceso de información y de procedimientos
en las organizaciones.
Evo Banco: Partir
de cero
¿Cómo lo interpretaría
una compañía totalmente
nueva?
En Evo Banco conocemos a Carlos Oliveira, director del Lab de Clientes
—incluye marketing, comunicación, customer
experience—, y Enrique Fontecha, director de
personas —recursos humanos y servicios generales—.
Llama la atención que nos reciba esta dupla y cobra sentido cuando nos explican que lo
que aplican hacia fuera, lo aplican exactamente
igual hacia dentro.
No llevan corbata ni física ni metafóricamente y hablan muy directo, como si no tuviesen tiempo que perder con politiqueo: “Lo importante son los clientes, nosotros solo somos
facilitadores”.
Y Carlos añade: “Ninguna prestación de la
app sale sin que la validen los usuarios y muchas de ellas provienen de sus comentarios. A
nosotros no se nos ocurriría que los clientes
quisiesen personalizar su perfil con una foto,
pero nuestra opinión es irrelevante. Si lo piden,
se lo damos”.
Evo Banco es Banca Inteligente, no Banco
Inteligente, porque a ellos les interesa el fondo,
no la forma. Para nosotros los consumidores,
los bancos hablan raro, sus procesos son complicados y son poco agiles y en Evo quieren huir
de esa percepción.
Basan su estrategia en cuatro pilares muy
afines a nosotros los consumidores:
• Mobile first. Los consumidores exigimos
inmediatez y sencillez —one click— y la banca no
está al margen.
• Del banco a la plataforma. Tienen acuerdos con numerosas fintechs, incluso con comparadores de viajes y otros servicios no finan-
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cieros, para integrar la experiencia y hacerla
más fácil, apoyándose en quien ya lo está haciendo bien.
• Personalización. La cultura del dato permite la máxima personalización.
• Last mile. Le dan importancia crítica a la
última milla: “El vínculo emocional es más sensible a las cagadas (sic) y hay que ser muy cuidadoso en esos momentos”.
Lo cierto es que partir de cero les permite
vencer muchas rigideces y trabajar en escucha
activa: “En un momento dado, nos dimos cuenta de que, cuanta más información de la tarjeta
inteligente dábamos, menos gustaba. Nos estábamos alejando del cliente. Querían soluciones
fáciles de usar, no instrucciones”.
Cuando tocamos el tema de si un banco tan
fresco genera recelo, recogen el planteamiento
de Damm en el sentido de que no son un banco
para todos. “Planteamientos generalistas conducen a resultados mediocres” puede que sea
una de las grandes conclusiones.
La gestión cultural surge casi naturalmente
y Enrique nos comenta que ni siquiera han tenido que definirla por escrito, sino que de forma
espontánea ya tienen un criterio del tipo “esto
es muy Evo” o “esto no es nada Evo”.
En Evo entienden que nada une más a los
miembros de una organización que la percepción de trascendencia. Quizás por ello, el
claim de la última convención fue: “Hagamos
historia”.
Pernod Ricard: La
cultura del dato
para conocer al
consumidor
Es normal que la banca
esté tan orientada al dato.
Sorprende más cuando hablamos con Paco Recuero,
director de marketing de Pernod Ricard —Ba-
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2. La orientación al consumidor no mata
el proceso. Todo lo contrario; el proceso
facilita que focalicemos en los aspectos más
humanos.
3. Eso sí, el proceso debe ser definido desde
la experiencia del consumidor y no desde los
recursos disponibles. Para ello hay que tener
la voluntad de redefinir todos los procesos,
incluso partiendo de cero.
4. Los catalizadores del cambio son
las personas. Todas. Las de dentro
de la organización, las de todos los
departamentos, las del canal y todas aquellas
que intervengan en la cadena de valor. Para
ello hay que trabajar la involucración, la
capacitación y la vocación de servicio.
5. El dato nos permite comprender. El dato
nos ayudará a dibujar la ruta, nos permitirá
establecer modelos y nos ayudará a medir
cómo lo estamos haciendo. El dato hace que
los productos muten a servicios.
llantine’s, Beefeater, Absolut, Chivas— y nos
traslada esa misma fijación con la obtención de
información inferida y en real time sobre el consumidor a través de los datos.
“La gestión del dato es la única forma de aportar valor sostenido al cliente y al consumidor”, comenta. De hecho, Paco cree que se va a producir
un relevo generacional en los equipos comerciales con una orientación al dato que les permitirá
tomar decisiones en real time que ahora se están
tomando en marketing. Marketing, por tanto,
también redefinirá sus funciones.
Genís Roca dice que todo producto tiende
a mutar a servicio y así lo ve Paco. “La obtención de información relevante y su canalización
hacia la oferta de servicio, podría hacer que en
el futuro una organización tuviese 3 PNL: una
de producto —negocio actual—, una de datos y
otra de servicios. Estas dos últimas podría comercializarlas con terceros, incluso con la competencia”.
La importancia de la cultura del dato está en
que nos permite conocer más en profundidad
al consumidor y, por tanto, adaptarnos mejor
a sus necesidades. Los datos transforman así la
intuición en modelos predictivos.
De esta forma, el dato es el elemento clave
hasta en un sector tan aparentemente lejano
como el de las bebidas espirituosas. n