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I P M A R K I N S I G H T CASO PRÁCTICO Estudio IPMARK sobre consumer-centricity Poner al consumidor en el centro, sin postureo Los de marketing somos expertos en poner cosas de moda. Es por ello que también nos gusta poner de moda entre nosotros algunos conceptos de vez en cuando; hace años el experiencial o el marketing directo, hoy en día la digitalización, el engagement, etc. Uno de ellos está ahora en su mejor momento: el consumer-centricity. Eduardo Lazcano de Rojas BRAND STORY DIRECTOR DE DEOLEO Y EXPERTO EN MARKETING Y a en 1941, Paul Ricard, después de un viaje a Estados Unidos, escribía sorprendido: “Encontré un país en el que no existía la lucha de clases. Patrones y empleados vestían de la misma manera y la palabra jefe no tenía el mismo sentido que en Francia; el verdadero jefe era el cliente.” En este momento de transformación a todos los niveles, hemos reflotado el concepto y lo hemos dotado de un nuevo impulso. “Poner al consumidor en el centro” es una coletilla que no se nos cae de la boca. Hasta dicen que Amazon pone una silla vacía en el comité de dirección, para recordar que el consumidor es quien manda. Producimos terabytes de powerpoints con esa premisa. Sin embargo, cuando manoseamos tanto un término, la realidad es que acaba desgastándose y diluyendo su significado convirtiéndose en muchas cosas y, por tanto, en ninguna. Es por ello que nos planteamos hacer una encuesta en el ámbito del marketing en España, para saber qué se entendía por consumer-centricity, cuál era nuestra situación actual, con respecto a la competencia y cómo pensábamos estar en el futuro. A efectos del estudio, partimos de dos formas de ver la actividad, desde los procesos o desde las personas. Desde los procesos implica que nuestra lógica comienza por lo que tenemos —la marca, la organización, los recursos, lo que sabemos hacer— para, a partir de ese racional, dotarlo de una capa emocional. 48 837 / MAYO 2017 Y desde las personas implica pensar desde fuera hacia dentro. Observar a la gente, ponerse en su lugar y, luego, construir nuestra aportación de valor. La empatía va antes que la racionalización. Desde el enfoque procedimental, la aportación de valor se basa en mi capacidad de hacer cosas y ofrecerlas a los consumidores. Para el perfil consumer-centric, aportación de valor es que el que reciba lo que yo ofrezco, lo considere como valor añadido, solo después se incorporan las limitaciones de recursos. Son dos enfoques de una misma cosa. Para poner en marcha el estudio, elaboramos un cuestionario que comprendía las tres fases de un proyecto: la ideación, la ejecución y el análisis, y se lo enviamos a una muestra escogida de directores de marketing y responsables de comunicación. Cambiaremos el paso anticipando la conclusión del estudio: la noticia es que no hay noticia. Los resultados son los mismos que cualquiera de los lectores podría haber anticipado. Que si el ideal es orientarse a las personas, que si estoy más orientado a los procesos, que si en el futuro voy a estar más orientado a las personas, etc. Según el concepto, me sentiré mejor o peor que la competencia, pero, en general, los resultados son muy homogéneos y predecibles. Sin embargo, en la introducción de la encuesta, tratamos de recalcar el hecho de que no hay una posición buena o mala. Una empresa que no se orienta al consumidor acabará siendo irrelevante, pero una empresa que no habilita procesos morirá de ineficiencia. Al ver los resultados, nos planteamos que se nos estaban escapando matices. Como viene sucediendo con las encuestas electorales, el resultado no nos parecía que reflejase lo que la gente tiene en mente. Es como si el declarativo no escarbase lo suficiente en los matices. Es por ello que nos propusimos entrevistarnos con algunos amigos directores de marketing para que nos contasen los cambios culturales que se están emprendiendo en sus organizaciones con respecto al foco en el consumidor, de tal forma que recogiésemos todas aquellas sutilezas que nuestra encuesta no había sido capaz. Lo cierto es que, aunque pareciese que había un poco de postureo con respecto al concepto, la realidad es que en las personas responsables de llevarlo a cabo hay un firme y honesto compromiso con definir las estrategias desde las necesidades del consumidor. También es cierto que cada organización, incluso cada responsable, lo interpreta de una forma diferente y es precisamente esa la buena noticia; la diversidad de enfoques hace que el cambio sea más importante. 837 / MAYO 2017 ¿Cuál cree que es el impacto de la orientación al consumidor en otras áreas de la organización? Operaciones Producto Finanzas RRHH Comercial IT / Industrial Dirección general 1 2 3 4 5 Las áreas que más deben orientarse al consumidor después de marketing son Comercial, Producto y Dirección general. Llama la atención que la que se percibe con menor necesidad es financiero, que es precisamente quien asigna los recursos. ¿Cuál es el balance real en su organización con respecto a la orientación a los procesos y a las personas en cada fase de un proyecto? ¿Qué balance considera idealmente necesario en cada una de las fases? Fase de IDEACIÓN Fase de EJECUCIÓN Fase de ANÁLISIS -1 0 1 2 -1 0 1 2 La diferencia entre el balance real y el ideal es homogéneo en las fases de ideación, ejecución y análisis. Sin embargo, la percepción de foco en el consumidor en la fase de ideación es mayor que en las demás Research / Observación Brand Building / Consumer Consistencia / Relevancia Nuestra forma de trabajo… Con respecto a la competencia… Tenemos perspectivas… -1 0 1 -1 0 1 -1 0 1 En la fase de ideación, se aprecia una percepción de igualdad con la competencia, cómo si “todos estuviesen igual”. Donde más diferencia se aprecia entre cómo están y cómo piensan estar en el futuro es a la hora de definir el propósito de la marca. 49 I P M A R K I N S I G H T CASO PRÁCTICO Gestión / Influencia Pelayo: La emoción por delante Comenzamos con Paco Cabrero, director de marketing de Pelayo Seguros. El sector de los seguros debe de ser uno de los más complicados hoy en día, por la dificultad de diferenciación y por ser el precio un driver tan relevante. Paco nos sorprende negando la máxima; la decisión de contratar un seguro no es racional. Sencillamente porque la comparación de precios es mucho más compleja de lo que parece. Para comparar dos precios habría que poner en la balanza las contraprestaciones, la calidad del servicio, la personalización, etc. Y eso es una toma de decisión demasiado compleja. Racionalmente pensamos que vamos desde el precio al servicio, y después a la emoción, cuando realmente la emoción es lo que condiciona nuestra percepción del servicio y, por tanto, de la cotización. La emoción nos genera un prejuicio que condiciona nuestra interpretación del precio. Es por ello que los comparadores de seguros, lejos de trabajar el ámbito racional —el precio—, trabajan lo emocional. Algo así como “yo no tengo interés en que contrates un seguro u otro así que confía en mí” y, aunque sepamos que la comparación no es científica, delegamos la decisión en aquel que se ha ganado nuestra confianza. De ahí la interpretación de poner el foco en el cliente que hacen en Pelayo; el negocio se basa en un algoritmo —que determina la cotización— y en la calidad del servicio, pero para que la percepción sea positiva, marketing debe generar un vínculo emocional del consumidor con la marca. De esta forma, Pelayo se maneja en algo así como dos hemisferios; el racional y el emocional, entendiendo que el máximo rendimiento está en la capacidad de que ambos se aporten valor recíprocamente. Damm: Cuando el que está en el centro es el cliente Jaume Alemany es el director de marketing de Damm, que es de esas empresas que en un momento dado supieron conectar con la gente creando la campaña del verano. Nos cuenta que en el spot original de Mediterráneamente en 2009 había un tipo que entraba en un bar, pedía una Damm y por darle un sorbo se transportaba a un paraíso mediterráneo de buen rollo. Esa última parte era tan solo el final del anuncio, pero supieron escuchar y ver que era la parte que nos gustaba a nosotros, los consumi- Control / Delegación Secuencial / Responsive Nuestra forma de trabajo… Con respecto a la competencia… Tenemos perspectivas… -1 0 1 -1 0 1 -1 0 1 En la fase de ejecución se comienza a apreciar una diferencia con respecto a la competencia, sintiéndose los encuestados más orientados a los procesos que a las personas. Donde más se manifiesta esa diferencia es en la gestión interna por lo que podríamos deducir una resistencia a los procesos más burocráticos y la necesidad de incorporar el concepto AGILE en las organizaciones. Sin embargo donde más expectativa de mejora hay es en los procedimientos responsive, claramente empujados por la impredecibilidad del contexto actual. dores. Pasábamos de racionalidades, simplemente queríamos ir directos al buen rollo. Es curioso que recoge el mismo enfoque que Pelayo: “Mi trabajo —marketing— es que comercial venda más y más caro y para ello tengo que impactar en las emociones anteponiéndolas a la racionalidad del precio”. Esta estrategia, implica dos premisas. La primera: “Poner el foco en las personas implica que tengo que elegir y, por tanto descartar. No puedo ser relevante para todo el mundo”. La segunda: “Las empresas que han tenido éxito es porque han penalizado eficiencias por ponerse en los zapatos del consumidor. ¿Cómo Amazon te puede llevar una bombilla de 10 euros a tu casa? Es totalmente ineficiente. Porque Amazon es capaz de penalizar la eficiencia para ganarse la confianza en el servicio y, una vez ganada la confianza —emoción—, poder aplicar dichas eficiencias”. Escuchar al consumidor es la clave, pero Jaume va más allá. En un sector con una distribución tan compleja, donde el barista es tan importante para llegar al consumidor, no basta con escuchar al consumidor final, hay que escuchar también al cliente. Y es que la client-centricity sigue el mismo patrón que la consumer-centricity, lo que ocurre es que no ponemos tanto esfuerzo en seducir al cliente como al consumidor. Es por ello que la vocación de servicio de marketing a comercial es fundamental para Jaume Alemany. Mazda: La cultura comienza desde dentro César Ortiz es customer experience director en Mazda, lo cual ya es toda una declaración de intenciones. Nos explica 50 su filosofía de trabajo. En Mazda parten de la Experiencia Deseada por el consumidor como base sobre la que pivota la organización. Dicha Experiencia está definida por cuatro atributos: debe ser fácil, personal, sorprendente y debe generar conexión emocional. El compromiso con sus valores lo llevan a todas las personas que participan en el proceso, tanto en la central como en los concesionarios y esta fidelidad a los principios acaba condicionando tanto el clima de trabajo como incluso estilo de liderazgo. Su forma de llevarlo a cabo es partiendo de la Experiencia Deseada para, a partir de ahí, diseñar los procesos que garanticen la coherencia con esos principios. La idea es no partir de lo que tienen, sino de la emoción que quieren lograr en el cliente, para replantear, cuestionar y mejorar todos los procesos de tal forma que la experiencia final sea la mejor. Porque en Mazda no reniegan de los procesos, todo lo contrario. Piensan que cuando tienes una correcta procedimentación, facilitas que las personas se puedan ocupar de aquellos aspectos más humanos. Entienden que el proceso es vital, pero está al servicio de la experiencia. Prueba de ello es la activación de su recurso más preciado, el humano. Todos los empleados reciben formación en el concepto de Experiencia Deseada. Todos. Cuando es posible, hacen que empleados formen a empleados. Toda persona de la organización debe respirar esta orientación a las personas. La organización obviamente incluye a todo el personal de los concesionarios donde desde el front line hasta el back office recibe los trainings, porque cualquier tarea acaba impactando de una u otra forma en el cliente. 837 / MAYO 2017 CONCLUSIONES KPI / Drivers Como apreciará el lector, debajo de unas respuestas tan predecibles había mucho más. Ocurre como con las personas, una base de datos nos facilita información, pero es necesario complementarla profundizando en la persona para entender realmente las motivaciones. Modelo / Learnings Si tuviésemos que destacar unas pocas conclusiones, serían: Nuestra forma de trabajo… 1. La conexión es emocional y la emoción condiciona la percepción del precio y el servicio. Es por ello que necesitamos conocer a la persona, entender sus motivaciones y hacer una interpretación cultural de la sociedad. Con respecto a la competencia… Tenemos perspectivas… -1 0 1 2 -1 0 1 2 En la fase de análisis llama la atención la gran orientación a los KPIs entre los encuestados y la percepción de estarlo mucho más que la competencia. Puede inferirse una crítica de nuevo al exceso de información y de procedimientos en las organizaciones. Evo Banco: Partir de cero ¿Cómo lo interpretaría una compañía totalmente nueva? En Evo Banco conocemos a Carlos Oliveira, director del Lab de Clientes —incluye marketing, comunicación, customer experience—, y Enrique Fontecha, director de personas —recursos humanos y servicios generales—. Llama la atención que nos reciba esta dupla y cobra sentido cuando nos explican que lo que aplican hacia fuera, lo aplican exactamente igual hacia dentro. No llevan corbata ni física ni metafóricamente y hablan muy directo, como si no tuviesen tiempo que perder con politiqueo: “Lo importante son los clientes, nosotros solo somos facilitadores”. Y Carlos añade: “Ninguna prestación de la app sale sin que la validen los usuarios y muchas de ellas provienen de sus comentarios. A nosotros no se nos ocurriría que los clientes quisiesen personalizar su perfil con una foto, pero nuestra opinión es irrelevante. Si lo piden, se lo damos”. Evo Banco es Banca Inteligente, no Banco Inteligente, porque a ellos les interesa el fondo, no la forma. Para nosotros los consumidores, los bancos hablan raro, sus procesos son complicados y son poco agiles y en Evo quieren huir de esa percepción. Basan su estrategia en cuatro pilares muy afines a nosotros los consumidores: • Mobile first. Los consumidores exigimos inmediatez y sencillez —one click— y la banca no está al margen. • Del banco a la plataforma. Tienen acuerdos con numerosas fintechs, incluso con comparadores de viajes y otros servicios no finan- 837 / MAYO 2017 cieros, para integrar la experiencia y hacerla más fácil, apoyándose en quien ya lo está haciendo bien. • Personalización. La cultura del dato permite la máxima personalización. • Last mile. Le dan importancia crítica a la última milla: “El vínculo emocional es más sensible a las cagadas (sic) y hay que ser muy cuidadoso en esos momentos”. Lo cierto es que partir de cero les permite vencer muchas rigideces y trabajar en escucha activa: “En un momento dado, nos dimos cuenta de que, cuanta más información de la tarjeta inteligente dábamos, menos gustaba. Nos estábamos alejando del cliente. Querían soluciones fáciles de usar, no instrucciones”. Cuando tocamos el tema de si un banco tan fresco genera recelo, recogen el planteamiento de Damm en el sentido de que no son un banco para todos. “Planteamientos generalistas conducen a resultados mediocres” puede que sea una de las grandes conclusiones. La gestión cultural surge casi naturalmente y Enrique nos comenta que ni siquiera han tenido que definirla por escrito, sino que de forma espontánea ya tienen un criterio del tipo “esto es muy Evo” o “esto no es nada Evo”. En Evo entienden que nada une más a los miembros de una organización que la percepción de trascendencia. Quizás por ello, el claim de la última convención fue: “Hagamos historia”. Pernod Ricard: La cultura del dato para conocer al consumidor Es normal que la banca esté tan orientada al dato. Sorprende más cuando hablamos con Paco Recuero, director de marketing de Pernod Ricard —Ba- 51 2. La orientación al consumidor no mata el proceso. Todo lo contrario; el proceso facilita que focalicemos en los aspectos más humanos. 3. Eso sí, el proceso debe ser definido desde la experiencia del consumidor y no desde los recursos disponibles. Para ello hay que tener la voluntad de redefinir todos los procesos, incluso partiendo de cero. 4. Los catalizadores del cambio son las personas. Todas. Las de dentro de la organización, las de todos los departamentos, las del canal y todas aquellas que intervengan en la cadena de valor. Para ello hay que trabajar la involucración, la capacitación y la vocación de servicio. 5. El dato nos permite comprender. El dato nos ayudará a dibujar la ruta, nos permitirá establecer modelos y nos ayudará a medir cómo lo estamos haciendo. El dato hace que los productos muten a servicios. llantine’s, Beefeater, Absolut, Chivas— y nos traslada esa misma fijación con la obtención de información inferida y en real time sobre el consumidor a través de los datos. “La gestión del dato es la única forma de aportar valor sostenido al cliente y al consumidor”, comenta. De hecho, Paco cree que se va a producir un relevo generacional en los equipos comerciales con una orientación al dato que les permitirá tomar decisiones en real time que ahora se están tomando en marketing. Marketing, por tanto, también redefinirá sus funciones. Genís Roca dice que todo producto tiende a mutar a servicio y así lo ve Paco. “La obtención de información relevante y su canalización hacia la oferta de servicio, podría hacer que en el futuro una organización tuviese 3 PNL: una de producto —negocio actual—, una de datos y otra de servicios. Estas dos últimas podría comercializarlas con terceros, incluso con la competencia”. La importancia de la cultura del dato está en que nos permite conocer más en profundidad al consumidor y, por tanto, adaptarnos mejor a sus necesidades. Los datos transforman así la intuición en modelos predictivos. De esta forma, el dato es el elemento clave hasta en un sector tan aparentemente lejano como el de las bebidas espirituosas. n