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CAPITULO 17
INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los objetivos de este capítulo son describir los problemas inherentes a la relación de la
investigación sobre el DO, mostrar el considerable progreso que se ha logrado en el mejoramiento
de la investigación en este campo y resumir los resultados de los estudios realizados sobre el DO y
los procesos del mismo. Las conclusiones del capítulo son las siguientes: 1) El desarrollo
organizacional da resultado, es decir, produce un mejoramiento organizacional y un desarrollo
individual. 2) Hay una considerable evidencia que respalda la exposición anterior. 3) En este
momento no hay disponible una explicación de la razón por la que el DO da resultado,
principalmente porque las teorías explicativas son demasiado rudimentarias.
La evaluación de los programas de DO es complicada y difícil. Desmenuzar los efectos de
intervención específica, o de un paquete de intervenciones, es una tarea inherentemente
formidable, porque un campo de investigación de esta naturaleza tiende a confundir, debido a que
hay muchas fuentes. Vamos a analizar algunos de los problemas relacionados en la investigación
del DO.
EVALUACION DE LOS EFECTOS DEL DO:
ASPECTOS Y PROBLEMAS
El desarrollo organizacional es una prescripción para un proceso de cambio planificado en las
organizaciones, que incluye conceptos, técnicas e intervenciones. Los resultados deseados del
desarrollo organizacional son lograr que la organización, sus miembros y sus grupos de trabajo
sean más efectivos, al mismo tiempo que hacer que la organización sea un lugar mejor para
satisfacer las necesidades humanas. Por consiguiente, el proceso del DO se vale de varias
técnicas para producir un mejoramiento o un cambio en varios grupos que son su objetivo --individuos, grupos y la organización total. Visto desde la perspectiva de la investigación, surgen
dos preguntas: ¿el DO en realidad produce o causa estos efectos deseados? y, si observamos
estos efectos deseados en una organización que ha iniciado un programa de DO, ¿podemos
atribuir esos efectos al programa de DO?
Respuestas sin ambigüedades a estas preguntas sólo pueden provenir del cuidado del control y de
la investigación empírica.
En la terminología de la investigación, el programa de DO se podría llamar variable independiente
(VI) tratamiento o “causa”. Se supone que causa una variación con la variable dependiente (VD) o
“efecto”. La variable independiente se manipula (estando presente o ausente) y esto causa
cambios en la variable dependiente (en este caso, una creciente efectividad). Si decimos que la
variable independiente es X y la dependiente es Y, entonces la relación entre las dos se expresa
como “X guía a Y”; “X es una condición determinante de Y”; o “X causa Y”. en la investigación
sobre el desarrollo organizacional, nos interesamos en determinar si el DO (X) causa una mayor
efectividad de individuos, grupos y organizaciones (Y), o es conducente a ella. De modo
parentético, Pate, Nielsen
y Bacon sugieren, y nosotros convenimos en ello, que puede ser
incorrecto conceptualizar al DO o a un programa de DO como una variable independiente; más
bien se trata de un tratamiento mediante el cual se manipula la variable dependiente.
Algunos investigadores consideran que el DO en sí es una variable independiente. Sin embargo,
en nuestra opinión, el DO por lo general no constituye la variable independiente, sino que solo es
útil en su manipulación. Por ejemplo, podríamos esperar la introducción de una toma de decisiones
de participación (una intervención del DO) con el fin de facilitar la conciencia del trabajador a cerca
de la razón de ser de las acciones organizacionales (las variables independientes), lo que a su vez
puede incrementar el apoyo de, y el compromiso hacia, esas acciones (la variable dependiente).
En la mayor parte de los casos, en realidad no se sabe qué es lo que “causa” los efectos de la
intervención del DO; solo se sabe que algo, dentro de las actividades generales, causó ciertos
cambios. En el sentido más estricto, la causa es alguna variable independiente y, puesto que eso
por lo común no se identifica en la investigación del DO, nos referimos de una manera general a la
intervención o el programa de DO como un “tratamiento”que contiene algunas variables
independientes que tienen un impacto sobre las variables dependientes de interés.
PROBLEMAS CON LAS DEFINICIONES Y LOS CONCEPTOS
Uno de los primeros problemas de la investigación de desarrollo organizacional es que ni X ni Y
son términos precisos. Hay variaciones interminables de “DO”. Un programa puede constar de
muchas actividades solo de una o de dos y no obstante nos referidos a él como DO. Un programa
puede ser una intervención de una sola vez, o una intervención a lo largo de muchos años y
llamarse DO. Un programa puede incluir una intervención particular – por ejemplo, una formación
de equipos intergrupales--- o no incluirla y llamarse DO. Y algunos programas que nosotros no
calificaríamos de DO, se llaman DO. Así pues, no existe un tratamiento unitario conocido como DO
y, por lo tanto, la investigación del DO no es sobre el DO per se, sino más bien sobre una serie
específica de actividades de tratamiento.
Robert Kahn ha criticado al campo del DO por su carencia de un significado preciso, como sigue:
El desarrollo organizacional no es un concepto, por lo menos no en el sentido científico de la
palabra; no está definido con precisión; no se puede reducir a conductas específicas, uniformes y
observables; no tiene un lugar prescrito y verificable en una red de conceptos lógicamente
relacionados, en una teoría.
Además, la Y, la efectividad mejorada, no es un término preciso. ¿se refiere a una mayor
eficiencia? ¿a una mayor productividad? ¿a mayores utilidades? ¿ a actitudes más positivas? ¿se
refiere al mejoramiento del funcionamiento individual, al funcionamiento del grupo, al
funcionamiento de la mayor parte de la organización o al funcionamiento de toda la organización?
¿y que tan “mejor” debe ser el mejoramiento sobre el statu quo, para calificarlo de mejoramiento?
Las respuestas a estas preguntas por lo general no se encuentran en la literatura de investigación.
Por consiguiente, el mejoramiento de la efectividad organizacional se trata en una gran variedad de
formas en la investigación del DO; es un término global que se refiere a muchos resultados
diferentes.
El medio principal para superar el problema de la imprecisión en las definiciones es ser más
específico en la definición tanto de X como de Y. Esto se hace dando definiciones operacionales a
los términos. Una
definición operacional es una exposición de las operaciones o actividades
específicas comprendidas tanto en la puesta en práctica del tratamiento, como en la medición de
los efectos o resultados. Así mismo, debemos cambiar de la descripción de tratamientos globales y
efectos globales, a la descripción de variables independientes y dependientes – a los vínculos de
causa y efecto.
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ INTERNA
Un segundo problema sobre la investigación del DO es demostrar que la X de interés, ciertas
actividades del DO, causó de hecho la variación en Y, y no cualquier otra X conocida o
desconocida. Este es el problema de la validez interna. “la validez interna es el mínimo básico sin
el cual resulta imposible predecir cualquier experimento. ¿los tratamientos significaron de hecho
alguna diferencia en este caso experimental específico?” . Esto es un problema en todos los
campos de la intervención y en la investigación de la evaluación: Simplemente suceden tantas
cosas en la situación del mundo real que resulta difícil determinar con precisión que es lo que está
causando los cambios que ocurren. La clave para superar o, cuando menos, atenuar este
problema, radica en el diseño de la investigación—la estructura del esfuerzo de investigación de
principio a fin. La investigación se debe realizar de tal manera que sea posible descontar en forma
sistemática las explicaciones rivales para los cambios en las variables dependientes. Por ejemplo,
si en forma simultánea con un programa de DO, todos en la organización recibieran un
considerable aumento de salario y, si midiéramos los efectos del programa en las actitudes hacia
el trabajo y hacia la organización, entonces el programa de DO, el aumento de salario o cualquier
otro factor o factores desconocidos podrían causar un cambio positivo en las actitudes.
Campbell y Stanley han sugerido cierto número de diseños para superar las amenazas en la
validez interna. Además, cuando las condiciones no permiten verdaderos diseños experimentales,
sugieren algunas formas de crear diseños “cuasi –experimentales”, que descartarán las
explicaciones rivales para los cambios que se han descubierto. Los diseños de investigación que
se utilizan en el DO están mejorando en términos de control de las amenazas en la validez interna:
En una revisión de 37 estudios de investigación sobre el DO, Pate, Nielsen y Bacon encontraron
que los diseños experimentales o cuasi – experimentales se utilizaron en 29 de ellos; en una
revisión de investigaciones sobre el DO de 1969 a 1974, White y Mitchell, descubrieron que los
diseños experimentales o cuasi-experimentales se utilizaron solo en 12 estudios (de 44). Porras y
Berg revisaron 160 estudios y cambio organizacional que tuvieron lugar entre 1959 y mediados de
1975. De estos, 35 reflejaron intervenciones de DO que se ejecutaron y se evaluaron
cuidadosamente. Un análisis de 35 estudios mostró que el 77 por ciento utilizó diseños cuasiexperimentales y el 49 por ciento utilizó grupos de comparación.
Varios aspectos del diseño incrementan la validez interna. Uno de los mejores métodos es tener
grupos de comparación o control que no reciben ningún tratamiento, pero que se miden sobre las
variables dependientes. Si ocurren cambios en los grupos experimentales que reciben el
tratamiento, pero no en los grupos de control, esto es una evidencia de que el tratamiento causó
los efectos observados. Por supuesto, es imperativo que existan mediciones previas en tratamiento
y posteriores al mismo, con el fin de registrar cualquier cambio las medidas posteriores al
tratamiento solo tienen un valor limitado, puesto que nunca se puede saber si el tratamiento
condujo a los resultados observados o si los resultados habrían estado allí sin el tratamiento. Son
los diseños de “series de tiempo” ofrecen un compromiso entre los grupos que son de control y los
que no lo son.
En un diseño de serie de tiempo se toman medidas múltiples del grupo experimental a lo largo del
tiempo. Si después de las mediciones ocurren ciertos cambios, esto ofrece cierto apoyo para la
hipótesis de que el tratamiento causó los cambios.
Norman Berkowitz analizó los problemas inherentes a la investigación sobre el DO y propuso un
elaborado diseño de serie de tiempo. Además, sugirió que una excesiva preocupación por la
validez interna en la investigación del DO, la cual se refleja en tratar de usar diseños
verdaderamente experimentales en vez de cuasi-experimentales podría ser inapropiada en esta
etapa de los esfuerzos. Por ultimo, la asignación de unidades al azar (individuos, grupos u
organizaciones), para grupos experimentales y de control, es una forma de controlar las
explicaciones rivales de porque ocurrió el cambio y de controlar las variables ajenas. Pero la
asignación al azar a menudo es difícil de conseguir en el campo de la investigación. Las
organizaciones comprendidas en el DO se autoerigen
Para emprender esos programas y, probablemente, no estarían dispuestas a que las colocaran en
un grupo de control “sin tratamiento”, para fines de investigación. Además, una organización hostil
al DO se encuentra en el grupo “sin tratamiento” por razones muy definidas. Con la autoselección
nunca es posible saber si cualquiera de los cambios ocurridos se debió al tratamiento y no a otros
factores desconocidos.
Problemas con la validez externa
Un tercer problema en la investigación sobre el DO es el de la validez externa. “la validez externa
plantea la pregunta de la generalización: ¿a que poblaciones, escenarios, variables de tratamiento
y variables de medición se puede generalizar este efecto?”. Esta pregunta de la generalización a
otros escenarios y circunstancias siempre resulta de suma importancia y es probable que en el
futuro sea aún más importante. El desarrollo organizacional se esta aplicando en un número cada
vez mayor de escenarios, y lo que “funciona” en un escenario puede no funcionar en otro. Por
ejemplo, las técnicas de desarrollo organizacional son efectivas en las escuelas suburbanas de la
clase media, ¿pero también los son en las escuelas de los barrios urbanos?. Se ha demostrado
que las técnicas del desarrollo organizacional incrementan la productividad en las organizaciones
de negocios del sector privado; ¿pueden hacer lo mismo en una burocracia federal? Es probable
que se encuentre que ciertas técnicas o determinados tratamientos son específicos para una
situación, mientras que otros tendrán una aplicación más universal.
Problemas con la falta de teoría
Otro problema es que la investigación de DO no es una investigación guiada por la teoría ; de
echo, esencialmente no hay ninguna teoría amplia que explique el proceso de cambio planificado
en las organizaciones Kerlinger define la teoría como “ un conjunto de estructuras ( conceptos),
definiciones y proposiciones interrelacionados que representan un punto de vista sistemático de los
fenómenos, especificando las relaciones entre las variables, con el propósito de explicar y predecir
los fenómenos”. 12 sin una teoría del desarrollo organizacional, las relaciones entre las variables y
las variables mismas son desconocidas. Los investigadores del desarrollo organizacional se ven
obligados a recurrir a una estrategia de medición de los efectos de los tratamientos globales ( no
de las variables independientes) en una mezcla confusa de variables dependientes – las cosas
que probablemente deberían resultar afectadas por la intervención .
La investigación guiada por la teoría es más eficiente, mas precisa y definitiva. Con la teoría, los
investigadores saben lo que deben buscar y en donde lo deben hacer en sus esfuerzos de
investigación confirma o no la teoría; si la teoría no se confirma, se modifica y , entonces, lo
indicado es seguir nuevos caminos para una investigación adicional. El promover paso importante
en el desarrollo de la teoría dentro del DO es la identificación y la especificación de las variables
independientes y dependientes que explican los fenómenos. Después, se especifican con mayor
precisión las relaciones entre las variables. En el futuro estas serán las tareas primordiales de
practicantes, investigadores y teóricos del DO .
Sin embargo, se están haciendo progresos significativos en el desarrollo de la teoría y en la
identificación, así como en la especificación de las variables independientes y dependientes
pertinentes. Alderfer ha reunido cierto número de ideas diferentes, relacionadas con el cambio
organizacional planificado, en una teoría coherente, con implicaciones para la investigación;
13
Argyris ha propuesto una teoría general de la investigación en sistemas humanos, basado en su
experiencia y en sus investigaciones.
14
Blake y Muton han desarrollado una teoría y un programa
de clasificación para la consultoría de procesos.
15
Y Vaill ha analizado algunos de los
requerimientos una “teoría de prácticas”— una teoría aplicable a los problemas del cambio
aplicado.
16
Bowers, Franklin y Pecorella han desarrollado una taxonomía que empieza a aclarar
algunas de las variables comprendidas en las estrategias del mejoramiento organizacional, al
enfocarse tanto en los problemas para los que la intervención está diseñada a rectificar, como en
las intervenciones mismas. 17
En su revisión de la investigación sobre el DO White Mitchell proponen un sistema de clasificación
basado en la teoría de las facetas para las variables independientes y dependientes que se
encuentran en las intervenciones del DO.
18
Estos autores identifican tres dimensiones o facetas
fundamentales de las intervenciones del DO y de los efectos de las intervenciones del mismo: 1)
Un objetivo, un receptor del cambio; 2) Un área de cambio de un contenido específico, y 3) el
contexto o las relaciones que se supone que van a cambiar. La primera faceta, el objetivo del
cambio, consta de tres elementos: el individuo, el subgrupo y la organización total. La faceta del
área de contenido del cambio consta de cuatro elementos: Conceptual, conductual, procesal y
estructural. La faceta del contexto del cambio consta de cinco elementos: intrapersonal,
interpersonal, intragrupal, intergrupal y organizacional.
19
casi todas las intervenciones del DO y
sus efectos deseados se pueden especificar en estas tres facetas y en los doce elementos. Por
ejemplo, una intervención de formación de equipos tendría como objetivo al subgrupo, el área de
contenido del cambio sería conceptual, o conductual, y las relaciones del cambio serían
interpersonales o intragrupales. Teniendo en mente este sistema de clasificación, los
investigadores pueden diseñar mejor sus métodos de recopilación de datos y empezar a hacer
pruebas para conocer los efectos de varias intervenciones en diferentes facetas y elementos. Esto
será conducente a una investigación basada en relaciones hipotéticas especializadas entre las
variables en vez de un enfoque “forzado”, en el que se toman numerosas medidas sobre las
variables para “ver si ha sucedido algo”.
Dunn y SwierczeK aplicaron una técnica refinada de análisis de contenido (llamada “análisis
retrospectivo del caso”) en 67 esfuerzos de cambios exitosos y no exitosos, mucho de ellos son
estudiosos de casos, en un intento por comprobar si son válidas ciertas relaciones hipotéticas a
cerca de lo que causa el éxito.20 Examinaron 11 hipótesis que aparece en la documentación. Dicha
hipótesis consta de exposiciones como la que dice que “los esfuerzos de cambio en las
organizaciones económicas tendrán más éxito del que tendrá los esfuerzos de cambio en otro tipo
de organizaciones”—que no está apoyada por datos—y otra que manifiesta que “los esfuerzos de
cambio dirigidos a la organización total tendrán más éxito que los esfuerzos de cambio dirigidos a
los niveles inferiores”—que tampoco está apoyada por una evidencia. Tres hipótesis recibieron un
apoyo moderado por señalar los esfuerzos de cambio exitosos en comprobación con los esfuerzos
de cambios no exitosos: la primera, los esfuerzos de cambio en los que el modo de intervención es
de colaboración en oposición a otros modos de intervención, tienden a ser más exitosos; la
segunda, los esfuerzos de cambio en los que el agente de cambio tiene una orientación de
participación en comparación con otras orientaciones, que tienden a ser más exitosas, y la tercera,
los esfuerzos de cambio que emplean estrategias estandarizadas que implican elevados niveles de
participación serán mas exitosos que los que implican niveles bajos de participación.
21
Este
esfuerzo por llegar al desarrollo de una teoría de los procesos de cambio organizacionales
“cimentados” o basados en la investigación empírica es muy elogiable. Los beneficios se derivan
tanto del descubrimiento de cuales son la hipótesis que están apoyadas, como del descubrimiento
de cuales son las hipótesis que no lo están. Estas hipótesis especifican las relaciones entre las
variables que pueden formar la base para una teoría del cambio y del desarrollo organizacional.
Problemas con la medición del cambio de actitud
La investigación sobre el desarrollo organizacional a menudo implica distribuir cuestionarios de
actitudes previo a la intervención y posterior a la intervención, así como observar las diferencias
previas y posteriores a la intervención en la calificación de las actitudes. Si las respuestas se
vuelven más favorables, esto se toma como evidencia de que la intervención ayudó a producir un
cambio de actitud positiva. Si las respuestas permanecen iguales o se vuelven menos favorables,
se toma como una evidencia de que la intervención no tuvo ningún efecto en forma negativa. En un
importante artículo escrito en 1976, Golembiewski, Billingsley y Yeager, sugirieron que pueden
ocurrir tres clases diferentes de cambios entre las medidas previas y las posteriores. Los
clasificaron como cambio alfa, beta y gamma.
22
El Cambio alfa es real o verdadero; la actitud de
usted es más positiva o más negativa después de la intervención y los cuestionarios reflejan esto
con toda precisión. El cambio beta es el cambio basado en recalibración de la escala; usted ve los
intervalos de la escala de manera diferente después de la intervención – por ejemplo, “5” en una
escala de 10 puntos de “confianza en mi grupo” ha asumido un significado diferente para usted. El
cambio gama es el cambio basado en una reconceptualización o redefinición del concepto que se
está midiendo; usted ahora ve al concepto mismo de manera diferente.
El problema que identificaron Golembiewski y sus colegas parece ser válido. ¿qué debe hacer un
investigador? Por fortuna, algunos investigadores como Armenakis y Zmud,
Terborg, Howard y Maxwell,
25
23
Randolph
24
y
han desarrollado métodos para medir los tres tipos de cambio,
siempre y cuando ocurran. El investigador del DO debe hacer una planificación cuidadosa para
identificar estos cambios, pero los métodos para hacerlo están disponibles. Por ejemplo Porras y
otros llevaron a cabo un programa de DO de modelado de la conducta en fábricas de madera
contrachapada. El programa produjo muchos cambios positivos. ¿Fueron reales?. Porras y Singh
26
examinaron los resultados y encontraron que había ocurrido el cambio verdadero (alfa), así como
un cambio de recalibración de la escala (beta); no se encontró ningún cambio gama.
Las implicaciones para los practicantes e investigadores son que debe tener un cuidado adicional y
que deben planificar bien cuando se trata de una investigación sobre el DO que implique una
medición de los cambios de actitudes.
Problemas con la “ciencia normal”
Hay cierta controversia dentro del desarrollo organizacional, concerniente a las mejores formas de
realizar las investigaciones sobre los programas de acción. Específicamente un número cada vez
mayor de teóricos investigadores están rechazando la “ciencia normal”, con sus requerimientos de
duplicación, grupos de control, asignaciones al azar de las condiciones del tratamiento, su
especificación de vínculos individuales de causa y efecto, etcétera, a favor de una “investigación—
acción” menor menos rigorosa pero más productiva.
Antes observamos que Argyris pide una “ciencia de la acción” (una forma de investigación—
acción), como un medio más efectivo que la ciencia normal para el estudio de cambios sociales
complejos.
27
Otros autores están llamando la atención hacia la necesidad de nuevos métodos de
investigación para el DO. Blumberg y Pringle muestran la forma en que la utilización de grupos de
control en el experimento de la Rusthon Coal Mine distorsionó los datos e incluso obligó a la
terminación del experimento.
28
Bullock y Svyantek argumentan el caso de que es lógicamente
imposible emplear estrategias al azar en la selección y asignación para el estudio del proceso
mismo del DO. 29 Comentan que las técnicas del DO se pueden evaluar por medio de estrategias al
azar pero no así al desarrollo organizacional del mismo, debido a que por naturaleza es de
colaboración y basado en el diagnóstico—es decir, lo que uno hace depende de las necesidades
específicas de cada situación. Bullock y Svyantek manifiestan que: nadie ha sugerido nunca que
un investigador riguroso del DO seleccione al azar organizaciones de todo el país, por ejemplo,
organizaciones de voluntarios, organizaciones de trabajo, organizaciones políticas, organizaciones
de servicio de la salud—y después las asigne al azar intervenciones del DO ( el grupo local de
niños exploradores a la administración por objetivos, la general motors a la formación de equipos,
el ku klux klan a los
grupos – T el asilo para ancianos a la planificación de la carrera) diseñadas
para cambiar fundamentalmente las organizaciones como sistemas sociales, y con ese cambio
alterar la vida y carrera de los individuos. Sin embargo, seguimos evaluando la investigación del
DO como si dicha acción fuera razonable.
Bullock y Bullock reportan un experimento que incluyó dos clases de retroalimentación de datos a
una organización, la “ciencia pura” y la “ciencia—acción”.31 Los resultados de la retroalimentación
pura fueron un cambio y una utilizada mínimus (proporcionando a quienes tomaban las decisiones
un libro de dos centímetros y medio de grueso de tablas de estadísticas); los resultados de la
ciencia—acción en el que el científico también actúo como agente del cambio y facilitador del DO
fueron un extenso cambio, resolución de problemas y energía.
Beer y Walton critican los métodos de investigación actual del DO en cuatro aspectos.
32
Primero,
los intentos de la investigación para identificar la casualidad de una sola intervención se dan,
ignorando la naturaleza sistémica de las organizaciones. Es evidente que otras fuerzas internas y
externas están operando durante los programas del DO. Segundo, la investigación no es
suficientemente longitudinal como para captar un cambio a largo plazo o para identificar un cambio
no permanente. Tercero, la investigación es “plana”, no describe la intervención y el contexto con
suficientes detalles. Y por último, la investigación no se ajusta a las necesidades de sus usuarios.
Beer y Walton concluyen: “lo que estamos recomendado en una vuelta a las tradiciones de la
investigación—del DO, con la plena participación del cliente en la investigación, pero con
estructuras de tiempo mucho más prolongadas y con la inclusión de abundantes descripciones de
las dinámicas del contexto y del sistema”.
Conclusión
Hemos analizado seis problemas importantes a los que se enfrenta la investigación sobre el DO: la
impresión de las definiciones y conceptualizaciones concernientes a la investigación del DO, los
problemas relacionados con la validez interna y externa, la falta de una teoría de apoyo que guíe la
investigación, los problemas con la medición del cambio de actitudes y los problemas sobre el
empleo de métodos de la ciencia tradicional para estudiar los programas del DO.
En este momento, estos problemas no parecen insuperables, aún cuando siguen afectando los
esfuerzos de la investigación.
El futuro de la investigación del DO sin duda verá el movimiento de los estudios de evaluación y
validación (la etapa de si da resultado o de si podemos demostrar que sí da resultado) hacia una
etapa de desarrollo de la teoría y comprobación de la hipótesis, que significara un nivel más
maduro de investigación. Friedlander y Brown indican alguno de los retos para el futuro de la
investigación del DO:
Si la práctica y teoría del DO se van a fusionar en un campo más basto del cambio planificado,
¿cuál será el papel de la investigación en esta transformación?, creemos que la investigación
tendrá que representar un rol mucho más decisivo en el progreso de este campo o de lo contrario,
se convertirá en un accesorio cada vez más improcedente de dicho campo. Hasta ahora, ha
utilizado sus técnicas primordialmente para la evaluación y validación, y sus técnicas actuales
están muy bien adaptadas a esto. Hasta ahora ha elegido representar un papel distante y
relativamente poco implicado en la situación de la práctica del cambio. Hasta ahora se ha enfocado
en la producción de datos para la investigación más que para las necesidades prácticas. Como
resultado, tenemos una teoría únicamente desde una perspectiva externa de la investigación. En
general hemos fallado en producir una teoría del cambio que surja del proceso de cambio mismo.
Necesitamos una nueva forma de enriquecer nuestra comprensión y nuestra acción de manera
sinergista, en vez de que sea a costa de una u otra—para convertirlas en una ciencia en la que la
adquisición de conocimientos y la transmisión de los mismos sea un proceso integrado y además
valioso para todas las partes involucradas.
Creemos que una teoría de cambio planificado debe ser una teoría de práctica, que surja de datos
de la práctica, y de la situación de la práctica, no simplemente una teoría acerca de ella.34
TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES SOBRE EL DO
Ya se han mencionado algunos adelantos en el área de la investigación sobre el desarrollo
organizacional, a saber, un creciente empleo de diseños de investigación experimental y cuasi—
experimental que en realidad nos permitan saber cuales son los efectos del tratamiento, y una
creciente atención a la formulación de una teoría e hipótesis comprobable. Estos adelantos son un
buen augurio para el futuro de la investigación sobre el DO.
Otro aspecto positivo es la creciente incidencia de estudios longitudinales sobre los efectos del DO.
En el artículo de revisión de Pate, Nielsen y Bacon, 18 de los 37 estudios examinados son
esfuerzos de investigación longitudinal.35 aún cuando estos autores terminan su revisión pidiendo
una investigación longitudinal más sistemática,
es una buena señal que dichos estudios
prevalezcan cada vez más. La investigación longitudinal permite observar los efectos de las
intervenciones del DO tanto a corto como largo plazo; y permite que se descubran los efectos
diferenciales de las diferentes intervenciones. El desarrollo de la teoría irá de la mano con el
surgimiento de una investigación más longitudinal del DO.
Existen varios estudios de los esfuerzos de investigación longitudinal de una naturaleza
programática. El Institute for Survey Research de la Universidad de Michigan, se ha dedicado
durante muchos años a recopilar datos sobre una gran variedad de organizaciones.
36.
Estos datos
sirven como un depósito para medir los efectos de una variedad de factores que tienen un impacto
sobre las organizaciones, incluyendo los programas de cambio planificando.
37
Otro esfuerzo de
investigación programática de gran enlace es el programa de calidad de vida en el trabajo,
realizado en la Universidad de Michigan.38 Este programa, bajo la dirección del profesor Edward E.
Lawler III, ahora en la Universidad del sur de California, está vigilando e valuando cierto número de
proyectos de calidad de vida en el trabajo (CUVT) iniciados a mediados de los setenta. Los
resultados parecen prometedores: Se han generado ganancias significativas en la productividad y
en la satisfacción en el trabajo en varios de los proyectos (aunque no en todos). 39 Los adelantos en
las técnicas de medición y en los instrumentos de medición válidos también han contribuido a una
mejor investigación sobre el DO.
Aldefer revisó la investigación sobre el DO desde el periodo 1974- 1976, y observó varios
adelantos en estos aspectos:
Han tenido lugar varios desarrollos importantes de la investigación en el DO durante el tiempo
cubierto por esta revisión. Se han empleado diseños de investigación más rigurosos para evaluar
las intervenciones; se han observado resultados tanto positivos como negativos. Hay una evidencia
clara de que se están desarrollando instrumentos de medición y que se está obteniendo una mayor
comprensión de los errores en la medición.40
La investigación y la teoría verificada pueden avanzar tan rápidamente como las capacidades de
medición de un campo científico. Por consiguiente, estas mejoras en las técnicas de medición son
adelantos muy importantes.
En una crítica de la literatura sobre la investigación del DO, Nancy Roberts y Jerry Porras
encuentran motivos para un optimismo cauteloso. Observan que se está haciendo un progreso
considerable en cuatro áreas importantes: en la operacionalización del concepto de cambio,
mejorar los procesos de medición y también en los procedimientos de medición, así como en el
desarrollo de modelos estadísticos y analíticos apropiados.
41
Además, entre practicantes y clientes hay una creciente conciencia del valor y la utilidad de la
investigación sobre el DO. En parte, esto se puede deber a que el DO y la investigación del mismo
han llegado “a su mayoría de edad”. Pero también debemos conceder el crédito a numerosas
revisiones y críticas excelentes de la investigación del DO que han aparecido a las revistas
profesionales y en una sin número de libros. Friend Lander y Brown,
Amado y Laurent
44
Beer y Walton
45,
Porras y Silvers
46
42
Aldelfer
43,
Faucheux,
han escrito cuidadosa y extensas
revisiones así como críticas de la investigación del DO para las ediciones de 1974, 1977, 1982,
1987 y 1991, respectivamente, de Annual Review of Psychology Mitchel Beer,
y Jerry Porras, así como Meter Robertson
manuales importantes. White y Mitchel,
50
49
47
George Strauss48
han narrado la historia completa del DO en tres
Pate, Nielsen y Bacon
51,
lo mismo que Porras y Beer,
52
Golembiewski, Prole y Sink53 revisaron la investigación sobre el DO y ofrecieron sugerencias útiles
para mejorarla. Todas estas contribuciones han desempeñado un gran papel al hacer hincapié en
la necesidad de una investigación competente sobre el DO, y además, han aumentado el nivel de
sofisticación en lo concerniente a la investigación.
Marshall Sashkin y Warner Burke revisaron el estado de la investigación del DO en 1987 y
descubrieron tendencias positivas.54 Un adelanto positivo es el empleo del “metanálisis” para
evaluar los estudios del DO (discutiremos este tema más adelante). En lo que concierne a la
calidad de la investigación del DO, reportan que ha mejorado firmemente cada década, como lo
indican un mayor rigor metodológico y mejores mediciones. En lo que respecta a los verdaderos
efectos de las intervenciones del DO, manifiestan que “no cabe duda que, cuando se aplica en
forma apropiada, el DO tiene considerables efectos positivos en
Figura 17-1. Factores que constituyen el escenario físico del trabajo organizacional.
Ambiente
Visión
Arreglos de
Organización
Escenario
Físico
Tecnología
Factores
Sociales
1.
Metas
2.
Estrategias
Estructuras
3.
Políticas y
procedimientos
administrativos
4.
5. Sistemas
administrativos
6. Sistemas de
5.
recompensa
7. Propiedad
términos de las medidas
1.
2.
3.
4.
Cultura
Estilo
gerencia
Procesos
de
interacción
Patrones y
redes
informales
Atributos
individuales
de desempeño”.
1. Configuración
del espacio
2. Ambiente físico
3. Diseño interior
4. Diseño
arquitectónico
1. Herramientas,
equipo y
maquinaria
2. Tecnología de
la información
3. Diseño del
trabajo
4. Diseño del flujo
de trabajo
5. Experiencia
técnica
55 Sashkin y Burke han llegado a las siguientes
6. Procedimientos
conclusiones:
técnicos
7. luzSistemas
Para mediados de la década de los ochenta, la investigación del DO ha proyectado cierta
sobre
técnicos
los efectos y la efectividad del DO. También nos encontramos en posición de comprender con
mayor claridad que nunca los problemas clave de la investigación en el DO. Las soluciones son
otro asunto. Aún cuando, hoy en día, son muy pocos los que están dispuestos a argumentar que el
DO no tiene efectos reales, todavía queda una considerable incertidumbre a cerca de medir estos
efectos en forma apropiada. Y muy bien podría ser que un DO efectivo, en la actualidad sea
incongruente con una investigación rigurosa, como han argumentado algunos….. 56
Su última frase se relaciona con el aspecto de utilizar la ciencia normal en comparación con la
investigación- acción para evaluar los programas de DO. En general, la revisión de Sashkin y
Burke refleja en forma positiva el estado de la investigación sobre el DO.
Porras y Silvers revisaron la investigación del DO, publicada desde el año de 1985 hasta 1989, y
reportan adelantos en los métodos de investigación, así como en los resultados de la misma.
57
Los adelantos positivos son mejores teorías, diseños de estudios mejorados, mediciones
mejoradas, métodos estadísticos mejores y buenas técnicas metanalíticas. Observan una
desviación de la investigación en factores sociales, las relaciones interpersonales, la
administración, los valores, las normas, etcétera, hacia la investigación sobre la organización de
arreglos como la estructura de la organización, las estrategias, los sistemas administrativos,
etcétera.
Este cambio representa una base hacia el examen de aspectos a nivel de la
organización, es decir, un estudio sobre como cambian los sistemas como resultado de los
sistemas como resultado de los esfuerzos del DO. Esta revisión en general refleja buenas noticias
a cerca de la investigación del DO.
En un estudio muy completo, Porras y Robertson examinan los efectos de diferentes
intervenciones del DO y de recursos humanos en el desempeño individual y organizacional.
58
Además, ponen a prueba una teoría del cambio planificado. Este trabajo amerita un estudio más a
fondo.
En el estudio anterior
sobre el análisis de flujos, comentamos que Porras y sus asociados se
enfocan en el escenario físico del trabajo como la fuente primordial de la conducta individual.
Además, el cambio ocurre cuando los individuos se empiezan a comportan en forma diferente.
Esta es la base de la teoría la figura 17-1, muestra las cuatro categoría de variables incluidas en el
escenario del trabajo: arreglo de organización (AO), factores sociales (FS), escenario físico (EF) y
tecnología (T).
Porras y Robertson escriben: “el proceso de intervenir en los sistemas organizacionales, de crear
cambios en los componentes organizacionales, lo que a su vez resultará en cambios en las
conductas de trabajo de los miembros de la organización, constituye la actividad primordial del
desarrollo organizacional”.
59
Para estos autores, las intervenciones del DO tienen un impacto en
las variables que constituyen el escenario de trabajo; esto a su vez conduce a cambios en las
conductas individuales, lo que es conducente al desempeño organizacional y al desarrollo
individual, los resultados deseados de los programas de DO. La figura 17-2 muestra el modelo
general de desarrollo organizacional de Porras y Robertson.
Ambiente
Visión
Escenario
Físico
Arreglos de
Organización
Tecnología
Factores
sociales
Cogniciones
individuales
Conducta en el trabajo
Desempeño
organizacional
Figura 17-2. Una estructura
organizacional en el cambio
Desarrollo
individual
En este modelo, el ambiente impone restricciones y oportunidades a la organización, las cuales
sirven como entradas para que los lideres formulen una visión. “La visión es la fuerza que guía a la
organización tanto a corto como a largo plazo. La visión organizacional es un concepto complejo
que incluye cuatro partes distintas y, no obstante, interdependientes: (a) los valores y las creencias
esenciales de la organización, (b) el propósito permanente de la organización, (c) una misión
altamente apremiante, y (d) la descripción vivida que hace que la misión cobre vida…”.
El escenario de trabajo proporciona información e indicios a los miembros, concernientes a lo que
deben pensar y a la forma de actuar. Otros miembros de la organización también proporcionan esa
información y esos indicios. El resultado son cogniciones individuales (creencias y actitudes) a
cerca de cómo comportarse, lo que determina la conducta en el trabajo. Creemos que este modelo
es muy prometedor para el DO.
Después, Porras y Robertson relacionaron o “delinearon” varias intervenciones del DO con las
variables de la organización; por ejemplo, la información de equipos debería tener un impacto
sobre los factores sociales, las estructuras paralelas de aprendizaje y los círculos de calidad
deberían tener un impacto en los arreglos organizacionales. Después se examinaron los estudios
de la investigación de diferentes variables para ver si: 1) cambiaban al escenario de trabajo, lo cual
2) cambiaba las cogniciones individuales, y las cuales 3) cambiaban las conductas en el trabajo, lo
que 4) conducía a resultados de desempeño organizacional y desarrollo individual. Se utilizaron 63
estudios de investigación para poner a prueba el modelo. Los resultados fueron complicados y
mixtos, pero de un apoyo moderado, en especial para una empresa tan ambiciosa. Por ejemplo,
parece que las intervenciones relacionadas con los arreglos de organización y los factores sociales
tuvieron un impacto positivo sobre el desempeño organizacional, tal y como se esperaba.
Hemos presentado este modelo de análisis para mostrar la forma en que el desarrollo de la teoría y
la investigación se pueden usar juntos para mejor la comprensión del proceso del DO. Este
ejemplo y los otros citados aquí demuestran los considerables avances que se están realizando en
la investigación sobre el DO.
¿DA RESULTADO EL DO? RESEÑA DE RESEÑAS
Concluimos este capitulo observando los resultados de numerosos estudios de investigación sobre
el DO, tal y como se resumen en las revisiones de la literatura sobre estos temas. Dichas
revisiones ofrecen una amplia perspectiva del estado de este campo. Además, examinamos varios
estudios que utilizan el metanálisis, una técnica estadística que mide los efectos de las
intervenciones del DO sobre variables dependientes como el desempeño y la satisfacción.
Varias excelentes revisiones de la literatura son testimonios de eficiencia del desarrollo
organizacional para producir los cambios pretendidos y deseados. Estas encuestas de la
investigación y la práctica del DO abarcan una amplia gama de programas que se han llevado a
cabo a lo largo de varias décadas. Estos resúmenes son valiosos pues proporcionan una
perspectiva del campo. Se pueden extraer varias conclusiones de estos reportes: Primera, la
preponderancia de los programas de DO producen resultados positivos; segunda, algunas
intervenciones de DO son más efectivas que otras; tercera, las variables que recibieron el impacto
de los programas de DO se han empezado a comprender mejor; y cuarta, los mecanismos
causales reales de los programas de DO todavía no están bien delineados y aclarados.
Examinaremos brevemente algunas de las revisiones.
Porras y Berg
61
revisaron 160 estudios y redujeron el total a un conjunto de 35, en los que
muestran intervenciones claras del desarrollo organizacional que se evaluaron mediante rigurosos
estándares de investigación. Encontraron que en los 35 estudios se midieron 308 variables
diferentes; estas variables se clasifican en variables de “resultados” y variables de “proceso”. Las
variables de resultado son medidas comunes de desempeño, como la rentabilidad, productividad y
rotación de personal, y medidas del desempeño individual como la satisfacción en el trabajo y
comprensión del trabajo. Las variables de proceso son aspectos como el énfasis de las metas, la
toma de decisiones, la influencia, y variables de interacción humana, como la apertura.
En término de resultados Porras y Berg encontraron los siguientes. Las variables de resultados se
midieron en 22 estudios y en un 51 por ciento de los casos ocurrieron cambios positivos. Se
hicieron análisis a nivel del individuo, el líder, el grupo y la organización, y se encontraron cambios
en todos los niveles. Algo de interés para nosotros es el comentario de los autores:” a nivel de la
organización, el desempeño económico mejoró más del 50 por ciento de la veces que se midió (en
siete de nueve proyectos)”.62
En lo que concierne a las variables del proceso, un total de 46 por ciento de las variables mostró
cambios positivos. También se encontró que diferentes intervenciones producían diferentes
resultados: el Grid Gerencial tuvo el mayor impacto en las variables de los resultados, seguido por
el entrenamiento del laboratorio orientado a la tarea, y por la retroalimentación de encuestas. El
empleo de enfoques de múltiples intervenciones se asoció con un mayor cambio positivo. Además,
parece que tanto los programas relativamente cortos (de cuatro de seis meses), como los
relativamente largos (de 25 meses o más), están asociados con la mayor cantidad de cambio.
Margulies, Wright y Scholl63 analizaron treinta estudios y encontraron resultados positivos en más
del 70 por ciento de ellos. Dunn y Swierczek 64 examinaron 67 casos y descubrieron ganancias
positivas casi durante el 70 por ciento del tiempo. John Nicholas evaluó el impacto de una variedad
de intervenciones del DO en criterios duros como costos, utilidades y cantidad, y calidad de la
producción en 65 estudios.65 se encontraron resultados positivos en alrededor de la mitad de estos
casos.
Katzell y Guzzo revisaron 207 experimentos de campo basándose en 11 enfoques psicológicos
para el mejoramiento de la productividad de los empleos y reportaron las ganancias encontradas
en el 87 por ciento de los estudios. La estructura de tiempo fue de 1971 a 1981 y las
intervenciones
incluyeron
actividades
como el
rediseño de sistemas sociotécnicos, el
establecimiento de metas, el entrenamiento e instrucción, la evaluación y retroalimentación,
etcétera.66
Golenbiewski Prole y Sink reportaron una extensa revisión de la literatura. 67 encontraron 574
casos de aplicaciones del DO que ocurrieron de 1945 hasta mediados de los años 80 y, de esos
casos, el 47 por ciento fue de aplicaciones en el sector público y 53 por ciento de programas en el
sector de negocios o privado. Se hizo un “cálculo global de la eficacia”, examinando cada caso y
asignándolo a una de cuatro categorías de evaluación en las que la intervención tuvo 1) efectos
altamente positivos y pretendidos, 2) un balance definido de efectos positivos y pretendidos, 3)
ningún efecto apreciable, y 4) efectos negativos. Los resultados fueron favorables: más de 80 por
ciento de los casos mostró ya sea un balance altamente positivo o un balance definitivo de
resultados positivos. Por otra parte, solo el 8 por ciento de las aplicaciones mostró efectos
negativos. Los análisis adicionales mostraron que se encontraron mejoras a nivel del individuo, el
líder, el grupo y la organización total.
Por último una revisión masiva de alrededor de 800 esfuerzos de mejoramiento en el trabajo,
realizados por Barry Macy (citado en Sashkin y Burke), muestra “conclusiones generalmente
positivas en lo que respecta tanto al desempeño como a la satisfacción del trabajador”. 68 En
conjunto, estas revisiones de la literatura apoyan decididamente la conclusión de que los
programas de DO producen cambios positivos a nivel de la organización y del individuo.
Metanálisis
Una de las innovaciones más emocionantes en el campo de la investigación es el metanálisis, un
conjunto de métodos estadísticos, desarrollado por Glass McGaw y Smith, así como por Honter,
Schmidt y Jakson, para evaluar los efectos sobre una serie de estudios. 69 El metanálisis emplea
datos cuantitativos, recopilados de estudios individuales, acumula datos combinados de muchos
estudios y calcula los efectos reales de los tratamientos sobre las variables dependientes. En
esencia, esta técnica permite que los investigadores evalúen el impacto de una intervención por
medio de los resultados de varios estudios, no de un estudio individual. Se trata de un método muy
poderoso para evaluar los efectos y la efectividad de las intervenciones del DO.
Guzzo Jette y Katzell llevaron a cabo un metanálisis sobre 207 estudios incluidos en la revisión de
la documentación de Katzell y Guzzo, antes mencionadas.70 El metanálisis reveló, que en
promedio, las intervenciones (rediseño de sistemas sociotécnicos, establecimientos de metas,
entrenamientos, etcétera) aumentaron la productividad del trabajo en media desviación estándar, lo
que sin duda es una ganancia considerable. Estos autores concluyen su artículo como sigue: “las
técnicas de las ciencias de la conducta son, en general, efectivas para incrementar la productividad
del trabajador.¡para los psicólogos industriales y organizacionales, esta debe ser una gran
noticia!”71
En un metanálisis de Neuman Edward y Raju, se examinaron 126 estudios empíricos, utilizando
una variedad de intervenciones de DO, para conocer sus efectos sobre la satisfacción y otras
actitudes hacia el trabajo los demás y la organización. 72 Los resultados son complejos, pero
muestran que las Intervenciones del DO tienen un impacto positivo y significativo sobre las
actitudes. Específicamente, los programas de DO que utilizan múltiples intervenciones causan
mayores efectos positivos que los programas que solo utilizan una intervención. Las intervenciones
de procesos humanos como la formación de equipos y entrenamiento de laboratorio, parecen ser
más efectivas para producir cambios de actitudes positivas y las intervenciones tecnoestructurales
tienen un impacto menor en las actitudes.
Un metanálisis de Robertson, Roberts y Porras, basado en 52 estudios, confirmó la eficacia de las
intervenciones del DO en la generación de un cambio positivo.73 Este estudio examinó los efectos
de las intervenciones del DO y también analizó el modelo que muestra la figura 17-2 . Las
intervenciones se clasificaron en cinco clases, relacionadas con arreglos de organización, factores
sociales, tecnología, escenario físico, y multifacetadas (o intervenciones múltiples). Medidas
dependientes se clasificaron dentro de seis clases—arreglos de organización, factores sociales,
tecnología, escenario físico, conducta individual, desempeño organizacional y desarrollo individual.
Los resultados son complejos pero sustentadores. Por ejemplo los efectos de todas las
intervenciones sobre todas las medidas dependientes fueron significativos y positivos. De la misma
manera, los efectos de las intervenciones de factores sociales, las intervenciones de múltiples
facetas y las intervenciones de arreglos organizacionales en todas las medidas dependientes
fueron positivas y significativas. Las intervenciones de escenarios físicos tuvieron un considerable
efecto negativo y las intervenciones de tecnología mostraron un efecto mixto. Un descubrimiento
interesante fue que las intervenciones produjeron mayores cambios significativos en las medidas
de la conducta individual y del desarrollo individual que las medidas del desempeño organizacional.
Este estudio respalda la utilidad del modelo de Porra y Robertson, y también demuestra que las
intervenciones del DO producen cambios significativos y positivos.
Paul Spector examinó los efectos de las intervenciones que incrementan la autonomía y la
participación sobre el desempeño y las actitudes.74 La autonomía y la participación crecientes
deberían ser conducentes a un sentido de mayor “control percibido” por parte de los empleados. Al
utilizar 101 muestras de 88 estudios, se encontró lo siguiente: “para todos los estudios
combinados, se descubrió que los niveles elevados de ‘control percibido’ estaban asociados con
elevados niveles de satisfacción en el trabajo (facetas totales e individuales), compromiso, interés,
desempeño y motivación, y con niveles bajos de síntomas físicos, perturbación emocional, tensión
del rol, ausentismo, propósitos de rotación del personal y rotación de personal”. 75 Esto es una
buena noticia para el DO, porque la mayor parte de las investigaciones del DO está diseñada para
incrementar la participación y la autonomía.
Las intervenciones de sistemas sociotécnicos (SST) son una parte muy importante del campo del
DO. Estos esfuerzos pretenden perfeccionar los sistemas técnicos y sociales de las
organizaciones, con el fin de incrementar tanto la productividad como la calidad de vida. Una
revisión muy completa de los estudios de investigación de los SST, realizada por Pasmore,
Francis, Haldeman y Shani mostró que las intervenciones de SST incrementaron la productividad
en el 87 por ciento de los casos, un descubrimiento muy positivo. 76 Rafik Beekun llevó a cabo un
metanálisis de 17 estudios sociotécnicos para calcular sus efectos sobre la productividad y la
“conducta de escape” (ausentismo, rotación de personal y morosidad).77 Los resultados muestran
que las intervenciones de SST incrementan significativamente la productividad y disminuyen la
conducta de escape, tal y como era de esperarse. Se encontró que cierto número de variables de
moderadores (como cambios tecnológicos, cambios en el sistema de pago y el número de
personas comprendidas en el programa) causaban un impacto en la efectividad del programa. En
general, los programas que utilizaron grupos de trabajo autónomos ( en comparación con los
grupos de trabajo semiautónomos o no autónomos) mostraron mayores ganancias en la
productividad; los programas que incluían un incremento en el pago mostraron ganancias más
elevadas en la productividad; y los programas de SST en muchos países, con excepción de
Estados Unidos, mostraron ganancias mayores en la productividad que los programas en
Norteamérica. Las disminuciones en las conductas de escape, como ausentismo y rotación de
personal, fueron mayores en los programas que utilizaron grupos de trabajo no autónomos y que
no cambiaron el sistema de pago. Estos resultados son complicados, pero valiosos, debido a que
1) demuestran que los programas de SST producen los efectos deseados y 2) identifican las
formas de mejorar las futuras intervenciones de SST.
En un metanálisis de estudios de casos de participación en las ganancias, realizado por Bullock y
Tubbs, se examinaron los ingredientes de los programas exitosos de participación en las
ganancias.78 La participación en las ganancias es un programa de compensación en que los
empleados generan ideas para incrementos en la productividad y métodos en la reducción de
costos, y comparten los beneficios financieros resultantes. La participación en las ganancias está
considerada por muchos como una intervención del DO con el potencial de incrementar
directamente el desempeño de la organización y la satisfacción individual—aumentan tanto las
utilidades como las cifras de los cheques de pagos. Los estudios de casos son análisis
concienzudos de los efectos de una intervención en una organización; desde el punto de vista de la
investigación, a menudo los critican, porque se limitan a un volumen de muestras de solo un caso.
Bullock y Tubbs recopilaron datos de 33 estudios de casos de programas de participación en las
ganancias que acaban 50 años, codificaron los datos para que fueran receptivos a un metanálisis y
sometieron a prueba las hipótesis de un modelo que predecía el éxito de la participación de
ganancias. El metanálisis estaba diseñado para descubrir cuales eran los factores en los
programas de participación en las ganancias que contribuían al éxito, no para descubrir los efectos
de la participación en las ganancias per se. Los autores encontraron las siguientes características
asociadas con los programas exitosos de participación en las ganancias: participación de los
empleados en el diseño del plan, utilización de practicantes externos, presencia de estructuras
formales para facilitar la participación y generación de ideas, disposición favorable de los
empleados hacia el plan y un estilo gerencial de participación. Este estudio es importante por
varias razones: proporciona una información positiva sobre la forma de incrementar el éxito en los
programas de participación en las ganancias; demuestra un nuevo empleo para los métodos de
metanálisis y que es posible utilizar estudios de casos para generar resultados de investigación
sólidos.
Para resumir, con los resultados de varios de estos metanálisis se argumenta enérgicamente que
la intervención del DO son métodos poderosos para mejorar el desempeño organizacional. Se
encontró que hay una gran variedad de intervenciones que resultan eficaces en una amplia
diversidad de escenarios y situaciones. El metanálisis ha demostrado ser un instrumento de
investigación útil para la comprensión de los efectos de las intervenciones del DO.
COMENTARIOS FINALES
Esta perspectiva general de los problemas, adelantos positivos y resultados de la investigación
sobre el desarrollo organizacional comprueba las valiosas contribuciones del DO para las
organizaciones y las personas en ellas. Los practicantes del DO siempre han tenido “fe” en el
poder del DO; la “fe sumada a los datos” es todavía más tranquilizadora.