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Estudios Turísticos, n." 133 (1997), pp. 5-28
Instituto de Estudios Turísticos
Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y PYMES
MARKETING PREVENTIVO: LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
EN EL SECTOR TURÍSTICO
Alfonso González Herrero*
Resumen: Las crisis empresariales ocurren de manera frecuente en el sector turístico, recibiendo inevitablemente la atención de los medios
de comunicación. Ello hace que estas situaciones pierdan su privacidad y se conviertan en eventos de carácter público con repercusiones potencialmente negativas sobre las empresas y destinos turísticos afectados.
El presente artículo analiza la situación profesional de los Estados Unidos y España respecto a los métodos y técnicas de comunicación que
capacitan a la organización para prevenir las crisis o minimizar sus consecuencias negativas. Mediante un análisis comparativo de los sectores
turísticos de ambos países -y a partir de un estudio empírico realizado entre los responsables de marketing y comunicación de las distintas
empresas entrevistadas- se analizan los tipos de crisis mas frecuentes en ambos países y los métodos de gestión utilizados para prevenirlas,
entre otros, la gestión de conflictos potenciales, la elaboración de un plan de crisis y la formación de portavoces.
Abstract: Business crises oceur daily in the tourism industry Crises attracl media attention, therefore Ioosing their privacy and becoming
publie events with potentially negative consequences on both companies and tourist dcstinations.
This anide compares -through an empirical analysis conducted among marketing and Communications directors of tourist organizations—
the professional rcsponse to crises in the tourism industry of the United States and Spain. The study examines the types ofcrises most frequently
suffered by tourist organizations in both countries. It al so presents Communications methods and techniques that enable organizations to prevent crisis and minimize its negative consequences, such as issues management, crisis planning and media training.
Palabras clave: Crisis; comunicación; comunicación de crisis; gestión de crisis: emergencias; accidentes; plan de crisis; planificación de
crisis; gestión de conflictos potenciales; formación de portavoces; relaciones públicas; España; Estados Unidos.
Kcy words: Crisis; Communications; crisís-communicalions; crisis management; emergencies: accidents; crisis plan; crisis planning; issues
management; media training; publie relations; Spain; United States.
I.
INTRODUCCIÓN
En un sector tan complejo y diversificado como es el turístico, se pueden producir
- a gran o pequeña escala- situaciones que
podemos denominar de crisis. Un accidente, una catástrofe natural o un movimiento
social de relevancia pueden ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento,
pudiendo afectar a cualquier empresa turística y amenazar, incluso, la estabilidad del
sector en general. Hoy en día, por ejemplo,
no hay hotel o compañía aérea que sea
inmune a accidentes, intoxicaciones o huelgas. Del mismo modo, son pocos los destinos turísticos que se ven libres de amenazas
terroristas y fenómenos naturales como
inundaciones, huracanes o terremotos.
Acontecimientos ocurridos en los últimos meses ponen de manifiesto este hecho.
El trágico accidente de un avión de la com-
•Doctor en Ciencias de la Información. (Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados). Máster en Dirección de
Relaciones Públicas, Michigan State Univcrsity. Asociado Scnior. Burson-Marslcllcr. Profesor. Saint Louis University, Madrid Campus.
El presente artículo está basado en su Tesis Doctoral.
Alfonso González Herrero
pañía estadounidense TWA en agosto de
1996 con un balance de 228 muertos, la
funesta inundación del camping de Biescas
con más de 80 fallecidos, el espectacular
secuestro de un avión de Iberia ese mismo
verano y los recurrentes ataques terroristas
a turistas extranjeros en Egipto, constituyen
algunos de los ejemplos más significativos
y recientes. Otros, como el accidente del
petrolero Mar Egeo en 1993 frente a las
costas de La Coruña, el paso del huracán
Andrew por las costas de Florida en 1992, y
las amenazas de la organización terrorista
ETA con motivo de las Olimpiadas de
Barcelona y la Exposición Universal de
Sevilla de 1992, son ejemplos del pasado
reciente que también han necesitado de técnicas de comunicación de crisis que evitaran o minimizaran sus efectos potencialmente negativos sobre el turismo.
La existencia de este tipo de situaciones
representa un riesgo potencial tanto para el
sector turístico español en general como
para las empresas individuales que lo componen. Las crisis reciben inevitablemente la
atención de los medios de comunicación y,
consecuentemente, también de la opinión
pública y de los turistas o visitantes potenciales. Así, la imagen corporativa, reputación y estabilidad financiera de las compañías y destinos turísticos pueden verse
seriamente afectadas.
La sofisticación creciente del panorama
turístico nacional e internacional reclama,
pues, la utilización de técnicas de gestión
empresarial poco tradicionales, como es la
comunicación de crisis. Hoy día, en donde
el flujo turístico se ve influenciado en gran
medida por las noticias e impresiones reci-
bidas a través de los medios de comunicación, las empresas, destinos y países que no
se encuentren preparados para hacer frente
a situaciones de crisis corren el riesgo de
ver reducido su volumen de turistas y también, por tanto, sus ingresos económicos.
Sin embargo, ¿cuál es el estado real de la
comunicación de crisis en la práctica profesional? ¿Cuál es el grado de preparación de
las empresas turísticas españolas en comparación, por ejemplo, con el de los Estados
Unidos, la primera potencia mundial del
sector?
II.
PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN
Con el fin de encontrar respuesta a estas y
otras preguntas, se puso en marcha entre
1995 y 1996 un proyecto de investigación
con la finalidad de estudiar, analizar y comparar las estrategias de comunicación de crisis empleadas en los Estados Unidos y
España. Bajo el patrocinio del Instituto de
Turismo de España (Ministerio de Comercio
y Turismo), el proyecto se proponía conocer
cuáles eran los procesos de gestión de crisis
utilizados por los profesionales estadounidenses del sector turístico y de las relaciones
públicas y hasta qué punto dichas prácticas
profesionales eran compartidas y empleadas
por sus colegas españoles.
Tras evaluar las distintas alternativas de
investigación posibles, se optó por proceder
a la realización de un estudio empírico dividido en dos fases (Estados Unidos y
España), pero utilizando una herramienta de
análisis común que permitiera comparar los
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Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
resultados. De este modo se procedió a
diseñar un cuestionario (en inglés y en castellano) que recogiera las variables necesarias para poder analizar qué estrategias y
acciones operativas emplean las distintas
organizaciones en torno a la gestión de la
comunicación de crisis.
II.l.
Metodología
En ambas fases del estudio (Estados
Unidos y España) se procedió a la recogida
de datos mediante el envío de un cuestionario por correo. Con el fin de maximizar el
número de respuestas obtenidas se tomaron
diversas medidas de probada efectividad
(Yuy Cooper, 1983) (1).
El cuestionario utilizado constaba de 91
variables, repartidas en 84 preguntas cerradas y 7 preguntas abiertas. Para la confección del cuestionario se tuvieron en cuenta
las sugerencias (referentes a la claridad,
tono, estructura y orden de las preguntas)
descritas por diversos investigadores sociales (Babbie, 1990; Backstrom y HurschCesar, 1981; Erdos, 1974; Fowler, 1984;
Wimmer y Dominick, 1991) (2).
Las variables se agruparon en torno a
cuatro secciones. En primer lugar -y previa
definición del término crisis- se preguntaba
a los encuestados acerca de los tipos de crisis que había sufrido su organización en los
últimos tres años. La pregunta ofrecía una
relación de 21 tipos de crisis potenciales y
una escala numérica para que el entrevistado pudiera responder el número de veces
que su organización había sufrido cada una
de esas situaciones. Los tipos de crisis sobre
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los que se preguntaba incluían accidentes,
catástrofes naturales, boicots, huelgas, amenazas terroristas, intoxicaciones por mal
estado de los alimentos, etc.
La segunda sección del cuestionario
hacía referencia al interés con el que la
organización practicaba (o estaba poniendo
en práctica) distintas acciones y procesos de
gestión para prevenir, contener o minimizar
los efectos negativos de las crisis. Para ello
se relacionaban 15 tipos de acciones de prevención y contención de crisis y una escala
de diferencial semántico de cinco puntos en
cuyos extremos se situaban los conceptos
opuestos "interés nulo" e "interés máximo".
Entre las acciones a las que debían responder se encontraban, entre otras, "la puesta
en marcha de un sistema gestión de conflictos potenciales", "la elaboración de un plan
de crisis", "la realización de un análisis de
riesgos", "la puesta en marcha de un número 900", etc.
La tercera de las secciones, la más extensa del cuestionario, abordaba los distintos
aspectos que han de tenerse en cuenta en la
implantación de un programa de gestión de
crisis. Las variables de esta sección estudiaban temas relativos al comité de crisis, al
portavoz, a la formación recibida por los
ejecutivos de la empresa, a la colaboración
con consultores externos, a los objetivos
prioritarios de la organización, al proceso
de aprobación de documentos, etc.
Finalmente, la cuarta sección del cuestionario recogía los datos sociodemográficos
relativos a la organización encuestada, entre
ellos: el tipo de organización, el número de
empleados, el número de centros de opera-
Alfonso González Herrero
ciones de la empresa, el volumen anual de
ingresos, etc.
II.2.
La muestra
En la primera fase (Estados Unidos), la
muestra del estudio se seleccionó de manera aleatoria sistemática (3) a partir de 443
direcciones obtenidas de diversos directorios empresariales (Kesler y Huellmantel,
1994; O'Dwyer, 1994; Public Relations
Society of America, 1994). En dichos directorios se recoge la práctica totalidad de
empresas de los Estados Unidos en donde
se desempeñan funciones de relaciones
públicas o equivalentes. Se descartaron,
pues, desde un principio, las empresas turísticas no presentes en estos directorios, confeccionándose lo que Wimmer y Dominick
(1991) denominan una muestra de tipo
"intencionado".
La muestra final incluía líneas aéreas,
hoteles y cadenas hoteleras, restaurantes,
líneas de cruceros, compañías de alquiler de
coches, agencias de viajes, parques de
atracciones, compañías de autobuses,
empresas de ferrocarril, casinos, etc. El
cuestionario se dirigió preferentemente a
los responsables de comunicación, relaciones públicas, relaciones externas y marketing de las distintas organizaciones consultadas.
encuestas (Dillman,
Dominick, 1991).
En la segunda fase (España), la muestra
se seleccionó de manera aleatoria sistemática a partir de una preselección intencionada
de direcciones, con el fin de evitar que participasen en el estudio aquellas organizaciones que ya estuviesen representadas por la
empresa matriz. La muestra se obtuvo a
partir de diversos directorios del sector
turístico de nuestro país (Fitur 95, 1995;
Guedes Da Costa, 1994; Management,
1995).
La muestra final incluía líneas aéreas,
hoteles y cadenas hoteleras, restaurantes,
líneas de cruceros, agencias de viajes,
empresas de ferrocarril, compañías de
alquiler de coches, compañías de autobuses,
casinos, etc. El cuestionario se dirigió preferentemente a los directores de marketing
y responsables de comunicación de las distintas organizaciones consultadas.
Entre los meses de enero y febrero de
1996, se enviaron un total de 171 cuestionarios de los cuales, tras un seguimiento por
correo, 70 fueron contestados de manera
válida. Se obtuvo, por tanto, un índice de
respuesta del 40,9%, porcentaje próximo al
obtenido en la primera fase del estudio.
III.
Entre los meses de abril y junio de 1995,
se enviaron un total de 221 cuestionarios de
los cuales, tras un seguimiento por correo,
88 fueron contestados de manera válida. Se
obtuvo, por tanto, un índice de respuesta del
39.8%, porcentaje normal para este tipo de
1978; Wimmer y
III.1.
RESULTADOS
Datos demográficos
La distribución de las respuestas obtenidas atendiendo al tipo de organización fue
el siguiente (véase Graneo 1). En ambas
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Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
Gráfico 1
COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA (1996)
J21.6
Hotel
|31.4
Hotel
J18.2
Compañía Aérea
117.1
Compañía Aérea
Restaurante/Cadena de
¡8.6
Restaurante/Cadena de
Complejo turístico
Compañía Cruceros
Complejo Turístico
Organismo Público
[8,6
Compañía Cruceros
Compañía Ocio
Casino
Compañía Ferrocarril
Z15.7
Casino
Compañía Ferrocarri
IJ2.9
|14,3
Agencia Viajes
Parque Atracciones
Fabricante
Otros
I ] 5.7
Otros
(Porcentaje)
6,8
(Porcentaje)
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
fases del estudio (Estados Unidos, España)
los mayores porcentajes de respuesta
corresponden a hoteles (21,6% y 31,4% respectivamente) y líneas aéreas (18,2% y
17,1%), seguidas por cadenas de restaurantes (10,2%, EE.UU.) y agencias de viaje
(14,3%, España). La suma de estos porcentajes representa el 50% de las respuestas
obtenidas en los Estados Unidos y el 62%
de las respuestas del sector español. El porcentaje restante corresponde a complejos
turísticos (como estaciones de esquí), compañías de cruceros, compañías de ocio (circos, cines, etc.), casinos, compañías de ferrocarril, parques de atracciones y otros
(como aeropuertos y mayoristas). Por su
parte, el Gráfico 2 indica el número de centros de operaciones de cada una de ellas y el
Gráfico 3 su volumen de ingresos.
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III.2.
Tipos de crisis
El Gráfico 4 muestra los tipos y número
de incidentes que han sufrido las organizaciones turísticas estadounidenses y españolas a lo largo de los últimos tres años y que
provocaron - o pudieron haber provocadouna cobertura informativa negativa. Estas
crisis se pueden clasificar, atendiendo a las
posibilidades de intervención por parte de
la organización, en:
a)
Crisis evitables: aquellas situaciones
que podrían evitarse mediante una
intervención oportuna y eficaz por
parte de la organización y cuyo origen se encuentra, normalmente, en
acciones humanas sobre las que la
empresa puede influir o controlar.
Alfonso González Herrero
Gráfico 2
NÚMERO DE CENTROS DE OPERACIONES (1996)
38.2
De 1 a 5
|14.7
De 6 a 10
De 6 a 10
Zl"
De 11 a 20
11.6
= ]
| 15.1
De 21a 40
| 11.8
De 41 a 80
39.5
De 11 a 20
| 8.8
De 21 a 40
De 1 a 5
De 41a 8 0
De 81 a 160
|a.fl
De 81 a 160
De 161 a 320
| 8.8
De 161 a 320
Más de 320 [] 2.9
Más de 320
| 9.3
I] ,7
ID»-
(Porcentaje)
1
(Porcentaje)
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 3
VOLUMEN DE INGRESOS DE LA ORGANIZACIÓN (1996)
Menos de 500
I 20
Entre 501 y 1000
Entre 16 y 30
I 12
J7-7
Menos de 15
3.8
I 7.7
Entre 1001 y 2000
Entre 31 y 60
Entre 2001 y 4000
Entre 61 y 120
Entre 4000 y 8000
Entre 121 y 240
J 17.3
Entrre8001 y 16000
Entre 241 y 480
15.4
Entre 16001 y 32000
Entre 481 y 1000
Entre 32001 y 64000
Entre 1001 y 2000
Entre 64001 y 128000
Entre 2001 y 8000
Más de 8001
Más de 128000
0
5
10
15
20
25
(Porcentaje)
(En millones de pesetas)
ESPAÑA
Jll.5
Jll.5
311.5
I 5.8
I 7.7
10
15
20
(Porcentaje)
(En millones de dólares)
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
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Marketing preventivo: la comunicación ele crisis en el sector turístico
Ejemplo de este tipo de crisis serían
las huelgas, los boicots u otros problemas sociales relacionados con un producto o servicio. De manera ideal, el
objetivo último de la organización en
este tipo de crisis debería ser evitarlas
pero, como mínimo, preverlas y adoptar medidas preventivas que redujeran
sus consecuencias negativas.
b)
Crisis no-evitables: que también
denominaremos accidentales, cuyo
origen se encuentra, normalmente en
agentes de la naturaleza, pero también
a veces en errores o acciones humanas
no controlables por la empresa como
es el caso de muchos accidentes.
Puesto que este tipo de situaciones no
pueden evitarse desde la organización,
el objetivo de la gestión de crisis ha de
limitarse a contener o minimizar los
daños que se pueden producir. Es
decir, la gestión de la comunicación de
crisis estaría enfocada a la previsión
de las posibles crisis accidentales que
pudieran ocurrir y a la puesta en marcha de mecanismos que minimizaran
su impacto sobre la organización.
Como puede observarse en el Gráfico 4,
dos tipos de crisis de las denominadas accidentales u operativas encabezan, en términos absolutos, la relación de crisis estadounidense: los accidentes figuran a la cabeza
de la lista (con un 60,3% de empresas que
han sufrido, al menos, uno de ellos), seguido de los desastres naturales (56,3%). Los
distintos tonos sombreados del Gráfico 4
indican el número de veces que el conjunto
de empresas ha sufrido el incidente especí-
Gráfico 4
TIPOS DE CRISIS MÁS FRECUENTES EN EL SECTOR TURÍSTICO (1996)
Accidentes
Catástrofes Naturales
Rumores/Difamaciones
Protestas Consumidores
Delectas Producto
Red de Ordenadores
Problemas Laborales
Acoso Sexual
Discriminación
Dimisión/Despido Ejec.
Investigación judicial
Asuntos Medioambient.
Boicots
Mala Dirección
Intoxicaciones Comida
Fusiones/OPAS
Violencia Laboral
Sabotaje
Terrorismo
Corrupción
Otros
El Más de 6
H 4a6
• ia3
Accidentes
Catastrales Naturales
Rumores/Difamaciones
Protestas Consumidores
Defectos Producto
Red de Ordenadores
Problemas Laborales
Acoso Sexual
Discriminación
Dimisión/Despido Ejec.
Investigación judicial
Asuntos Medioambient.
Boicots
Mala Dirección
Intoxicaciones Comida
Fusiones/OPAS
Violencia Laboral
Sabotaje
Terrorismo
Corrupción
Otros
0 10 20 30 40 50 60 70
ESPAÑA
O Más de 6
H4a6
• ia3
10 20 30 40 50 60 70
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
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Alfonso Gonzólez Herrero
fico (de 1 a 3 veces en los últimos tres años,
de 4 a 6 veces o más de 6).
El tercer y cuarto lugar de la clasificación norteamericana lo ocupan dos categorías de las denominadas crisis evitables: los
rumores o difamaciones (52,3%) y las protestas de consumidores (47,7%). Otra serie
de incidentes de diverso tipo siguen a continuación: defectos del producto o servicio
(39,8%), fallo de la red informática
(38,6%), problemas laborales como puede
ser una huelga (38,6), conflictos de acoso
sexual y discriminación (34,1% y 33% respectivamente), etc. Curiosamente, los actos
de carácter violento como son los sabotajes,
la violencia laboral y las amenazas terroristas, tan atractivos para los medios de comunicación norteamericanos, figuran en los
últimos lugares de la lista.
Por su parte, el sector turístico español
difiere del estadounidense en cuanto a los
tipos de crisis que le han afectado en los últimos años. Así, los cuatro tipos de crisis más
frecuentes se corresponden con lo que hemos
denominado crisis evitables: fallos en la red
informática (64,7%), defectos del producto o
servicio (54,3%), problemas laborales
(51,4%) y dimisión o despido de algún alto
ejecutivo (50%). Estos resultados indican la
necesidad de las organizaciones españolas de
controlar las variables internas o endógenas
susceptibles de provocar una situación de
crisis. Es decir, las empresas del sector turístico de nuestro país deben prestar una mayor
atención a la reducción del número de incidentes que dan lugar a crisis evitables.
Las crisis accidentales (no evitables) como
son los accidentes y las catástrofes naturales,
12
también ocupan, no obstante, un lugar destacado de la clasificación, con un 35,37o y un
37,2% de organizaciones que las han sufrido
respectivamente. El porcentaje es lo suficientemente importante para que las organizaciones contemplen la probabilidad de ocurrencia de estos escenarios en sus planes de
crisis.
Otras categorías, como la discriminación, el acoso sexual en el trabajo, las investigaciones judiciales o gubernamentales, los
boicots, la violencia laboral o los problemas
medioambientales ocurren con una menor
frecuencia en nuestro país en comparación
con los Estados Unidos. Curiosamente, sin
embargo, los actos o amenazas terroristas se
dan en un mayor porcentaje en España, en
donde un 17,5% de las organizaciones consultadas se han visto afectadas por este
fenómeno en los últimos tres años (frente al
4,6% de los Estados Unidos).
III.3.
Métodos de gestión de crisis
El Gráfico 5 muestra los métodos de prevención y/o contención de crisis empleados
por las empresas del sector turístico norteamericano y español. Los resultados se han
obtenido a partir de una escala de diferencial semántico de cinco puntos en cuyos
extremos se situaron los términos "Interés
nulo" (= 1) e "Interés máximo" (= 5). Las
puntuaciones representan la media aritmética de las respuestas de los encuestados a
cada una de las variables.
Como se puede observar, las técnicas más
utilizadas en la prevención de las crisis, tanto
en los EE.UU. como en España, se centran en
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Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
dos factores ajenos al área de comunicación
como son la mejora de los productos o servicios (4,27 y 4,17 puntos en los países respectivos) y la mejora de la seguridad en la empresa (4,27 y 3,6 puntos). Se pone énfasis, por
tanto, en el control de los factores operativos
internos susceptibles de originar una crisis.
En el caso estadounidense, estos resultados contrastan en cierta medida con los
resultados obtenidos al preguntar por los
tipos de crisis que han sufrido las distintas
organizaciones, puesto que, como hemos
visto en el Gráfico 4, los dos tipos de crisis
más frecuentes en los EE.UU. (accidentes y
desastres naturales) suelen ser provocados
por variables externas, ajenas al control
directo de la empresa. También es cierto, no
obstante, que las organizaciones turísticas
de ese país llevan a cabo con gran interés
otra serie de medidas de utilidad para sofocar crisis accidentales, como son el establecimiento de relaciones con miembros de
organismos públicos o gubernamentales (4);
la elaboración de un plan de crisis (3,9); la
puesta en marcha de técnicas que alerten a la
organización de la existencia de una crisis
potencial (3,53); la puesta en marcha de un
sistema de gestión de conflictos potenciales
en un esfuerzo por identificar, analizar y responder a posibles problemas antes de que
éstos se conviertan en crisis (3,32); y la
puesta en marcha de un número de teléfono
900 para atender a las quejas/temores de los
consumidores (3,12).
La importancia otorgada al establecimiento de relaciones con organismos públicos y gubernamentales (en tercer lugar de la
lista, por encima incluso de la elaboración
Gráfico 5
MÉTODOS DE PREVENCIÓN Y CONTENCIÓN DE CRISIS (1996)
Mejora Productos
H4.I7
D3.6
Mejora Seguridad
Relación Autoridades
I 2.86
ZZ12.7
Plan de Crisis
I v<n
Técnicas Alarma Rápida
12 76
ID 2.39
3 2.13
I D 2.43
Z12.27
Z12.35
Issues Management
Números 900
Formación Directivos
Formación Medios Com.
Análisis Imp. Medioam.
Intercambio Planes
Formación Empleados
Relación Activistas
D2.I7
ID 2.34
Análisis Vulnerabil.
Otros
Mejora Productos
Relación Autoridades
Plan de Crisis
Técnicas Alarma Rápida
Issues Management
Números 900
Formación Directivos
Formación Medios Com.
Análisis Imp. Medioam.
Intercambio Planes
Formación Empleados
Relación Activistas
Análisis Vulnerabil.
Otros
(Escala 1-5)
ESPAÑA
i 4.27
Mejora Seguridad
i 4.27
I4
ZZD3.9
IZ3.53
H3.32
3 3.12
13
H2.88
U2.87
12.59
¡2.58
ZH2.49
D2J2
ZZH 1.33
(Escala 1-5)
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
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Alfonso González Herrero
de un plan de crisis) no hace sino confirmar
la importancia de la colaboración entre la
empresa privada y las autoridades en la planificación de crisis. Sin duda alguna, la colaboración y coordinación entre los responsables de la empresa y los organismos públicos
es absolutamente necesaria para minimizar
el impacto de la mayoría de situaciones de
crisis.
Como punto débil podríamos destacar la
escasa importancia que parece otorgarse en
el sector norteamericano a la preparación de
los recursos humanos en temas relativos a la
gestión de crisis. La puesta en marcha de
programas o seminarios en torno a la gestión
de crisis destinados sólo a ejecutivos recibe
una puntuación media de 3 puntos, es decir,
se sitúa en el lugar medio de la escala de 5
puntos. Por su parte, la formación de los
altos ejecutivos en torno a las relaciones con
los medios de información y la puesta en
marcha de programas o seminarios en torno
a la gestión de crisis destinados a todos los
empleados reciben un interés menor (2,88 y
2,58, respectivamente).
También por debajo de los 3 puntos se
encuentran la realización de un análisis de
impacto medioambiental (2,87), el intercambio de información respecto al plan de crisis
con otras empresas del sector (2,59), el establecimiento de relaciones con grupos ecologistas, de consumidores o vecinales (2,49),
y, finalmente, la realización de un análisis de
riesgos o vulnerabilidades (2,32). De igual
modo, otro de los factores que recibe escasa
atención por parte de las empresas estadounidenses es el de las relaciones de la organización con los distintos grupos sociales (ecologistas, de consumidores, asociaciones ciudadanas, etc).
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En lo que respecta al sector turístico español, los resultados son decepcionantes. Tan
sólo tres factores se encuentran por encima
del punto medio de la escala: la mejora de
los productos y servicios de la empresa
(4,17), la mejora de la seguridad y condiciones de trabajo dentro de la organización
(3,6), y la puesta en marcha de técnicas que
alerten a la organización de la existencia de
una crisis potencial (3,03). El resto de variables reciben una atención inferior a los 3
puntos, lo cual demuestra la escasa preocupación de las organizaciones españolas por
prevenir la aparición de situaciones de crisis. En el caso español, prácticamente todos
los factores estudiados arrojan resultados
inferiores a los ofrecidos por las organizaciones de los Estados Unidos. Es decir, se
puede concluir a tenor de los datos del
Gráfico 5 que las organizaciones norteamericanas prestan una mayor atención a la gestión de crisis que sus homologas españolas.
III.4.
La gestión de conflictos potenciales
La gestión de conflictos potenciales o
issues management hace referencia a las actividades que una organización turística puede
acometer como primer paso para evitar una
crisis. Dichas actividades corresponden a una
etapa en que la empresa turística vigila su
entorno -fundamentalmente social y político
en su sentido más amplio- en busca de tendencias (o asuntos concretos) que pudieran
afectarla en un futuro a corto y medio plazo.
Para ello, la organización hace uso de un
sistema de análisis del entorno cuya finalidad es detectar y recolectar de manera temprana todos aquellos asuntos que sean
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Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
"potencialmente conflictivos", de modo que
la organización disponga del tiempo necesario para evaluarlos, clasificarlos y establecer
una estrategia de comunicación susceptible
de influenciar su evolución en el caso de que
esto se considere oportuno.
El proceso de gestión de conflictos
potenciales se fundamenta en dos ideas: (a)
la identificación de un asunto o conflicto
potencial lo más pronto posible, y (b) el
acotamiento y resolución de ese asunto
antes de que alcance un punto en el que provoque consecuencias indeseables para la
organización. Ello permite a la empresa elegir entre todo un abanico de posibles caminos a tomar, abanico que se estrecha a
medida que el asunto avanza y cobra mayor
relevancia pública.
En el marco del sector turístico, por
ejemplo, en 1992 se creó en Oxford (Gran
Bretaña) el primer centro mundial de investigación acerca de los efectos del turismo
sobre el medio ambiente (Environmental
Research Center, ERC). Patrocinado por el
Consejo Mundial de Viajes y Turismo
{World Travel and Tourism Council,
WTTC), el centro responde a la preocupación de este organismo para que las empresas del sector actúen de manera responsable
respecto a su entorno.
Entre sus cometidos se encuentra proporcionar información al Consejo Mundial de
Viajes y Turismo de forma que éste pueda
proponer soluciones a posibles problemas
reales o potenciales e influir en las políticas
mundiales en torno al turismo y el medio
ambiente. En junio de 1992, por ejemplo,
los representantes del Consejo asistieron a
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la cumbre mundial sobre el medio ambiente
organizado en Río de Janeiro (Brasil) por la
Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo
de las Naciones Unidas. Asi mismo, el ERC
dispone de una base de datos en donde recoge las prácticas ecológicas seguidas por
cada uno de los miembros de la asociación,
de forma que el resto de empresas dispongan de referencias ante un problema similar.
El Consejo Mundial de Viajes y Turismo ha
publicado, además, un documento normativo en el que propone que el sector turístico
mundial proteja y conserve el medio
ambiente de manera proactiva, en lugar de
reaccionar a normativas gubernamentales o
a presiones de grupos ecologistas (Seal,
1992).
Sin embargo, en el estudio realizado
para elaborar este artículo, los resultados
obtenidos respecto a las variables que trataban de analizar la situación de la gestión
de los conflictos potenciales en la práctica
profesional han ofrecido resultados nada
alentadores para el sector turístico español. Así, ante la pregunta "¿Cuenta su
organización con algún individuo cuya
función sea vigilar el entorno con el fin de
detectar asuntos que pudieran representar
una amenaza para la organización?" una
gran mayoría de los encuestados en los
EE.UU. (84%) responde afirmativamente,
mientras que tan sólo un 12% admite que
no existe dicha función o individuo (véase
Gráfico 6) en su empresa. Frente a estos
resultados, encontramos los obtenidos en
España en donde el porcentaje de organizaciones que cuentan con una función de
vigilancia del entorno se reduce al 40%,
mientras que un 5 1 % reconoce que tal
función no existe.
15
Alfonso González Herrero
Gráfico 6
¿CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON ALGÚN INDIVIDUO CUYA FUNCIÓN SEA
VIGILAR EL ENTORNO CON EL FIN DE DETECTAR ASUNTOS QUE PUDIERAN
REPRESENTAR UNA AMENAZA PARA LA ORGANIZACIÓN? (1996)
No sabe
4%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
La preparación de las empresas norteamericanas parece, pues, mayor en este aspecto,
puesto que se encuentran más concienciadas
de que el mejor momento para solventar una
situación conflictiva es antes de que ésta se
produzca. Este enfoque hace que el proceso
de gestión de conflictos potenciales sea un
proceso proactivo -y no de reacción ante
algo-, aumentando las posibilidades de la
empresa de poder influenciar la evolución y
posterior resolución de un asunto antes de
que se hagan necesarias medidas urgentes de
gestión de crisis.
III.5.
Plan de crisis escrito
Numerosas empresas y organizaciones
turísticas y de hostelería han sido capaces de
16
evitar una situación de crisis -o, al menos,
de disminuir su impacto negativo- gracias a
la adopción de medidas preventivas. Sin
duda alguna, la existencia de un plan de
comunicación de crisis hace posible que la
organización pueda evitar los errores más
comunes y peligrosos que se suelen cometer
en las situaciones de estrés y que suelen
venir provocados por la falta de tiempo para
decidir y actuar adecuadamente.
El plan de comunicación de crisis tiene
que estar preparado de antemano. En las
situaciones de emergencia que suelen provocar, especialmente, las crisis accidentales
no hay tiempo que perder y muchas de las
actividades necesarias pueden y deben
tenerse planificadas por adelantado. La
determinación de los públicos más impor-
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
tantes, de las líneas internas de comunicación, de los contactos externos, o la obtención de un esquema de la estructura y poderes de decisión dentro de la organización,
son actividades, por ejemplo, que pueden
realizarse sin tener que esperar a que la crisis sea real. Las medidas preventivas ahorran a la organización no sólo problemas
organizativos y de imagen sino también
importantes recursos financieros.
El período de tiempo que sigue al inicio
de una crisis es decisivo tanto en la configuración de la imagen de la empresa por
parte de sus públicos como en la protección
de la reputación empresarial. Una vez que
el público se ha formado una imagen acerca
de la organización, es extremadamente difícil alterarla; de ahí la importancia de dispo-
ner de un plan de comunicación que permita tomar control sobre la situación en el
tiempo más corto posible.
Pese a ello, las empresas del sector turístico español parecen no valorar en demasía
las virtudes o ventajas que proporciona un
plan de crisis. Al menos así puede concluirse tras analizar los resultados de la encuesta y observar cómo, al ser preguntadas
sobre la existencia o no de un plan de crisis
escrito, una amplia mayoría de las organizaciones estadounidenses del sector turístico (el 78% de los encuestados) afirman que
cuentan con dicho plan, mientras que tan
sólo un 20% de ellas dice no tenerlo (véase
Gráfico 7). Por el contrario, el porcentaje de
empresas turísticas españolas que cuentan
con un plan de crisis se reduce al 29%. Un
Gráfico 7
¿CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON UN PLAN DE CRISIS ESCRITO?
si
29%
No
20%
ESPAÑA
No sabe
2%
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n.' 133 (1997)
17
Alfonso González Herrero
62% de los encuestados españoles reconocen que su empresa no cuenta con dicho
plan, lo cual no hace sino confirmar las conclusiones que se han venido apuntando a lo
largo de este artículo respecto a la inferior
preparación de las empresas de nuestro país
en cuanto a la gestión de la comunicación
de crisis.
Los resultados obtenidos en España son
aún más preocupantes si se relacionan con
los mostrados en el Gráfico 5, en donde se
valora el "interés" con que se están llevando a cabo las distintas medidas de prevención y/o contención de crisis. Pues bien, en
dicho Gráfico se observa como, mientras
que los encuestados en los EE.UU. otorgan
una puntuación de 3,9 puntos (sobre 5 posibles) a la elaboración de un plan de comunicación de crisis, los encuestados españoles le otorgan tan sólo 2,7 puntos.
III.6.
El comité de crisis
Las crisis son mejor resueltas por grupos
que por individuos. Así, uno de los primeros pasos que suelen dar las empresas (tanto
del sector turístico como de otros sectores),
a la hora de adoptar mecanismos preventivos frente a las crisis, es el establecimiento
de un grupo de trabajo interdisciplinar
sobre el que recae la responsabilidad de prevenir y solventar una posible crisis. Dicho
grupo puede recibir el nombre de "unidad
de crisis", "equipo de crisis", "comité de
crisis", etc., y, dependiendo del tamaño de
la organización, puede ir desde un pequeño
comité hasta un departamento al completo
encabezado por un vicepresidente de gestión de crisis o similar.
18
En la práctica, el comité de crisis ofrece
toda una serie de ventajas respecto a otras
alternativas de gestión. Tal y como indica
Lagadec (1993), la principal estriba en que,
normalmente, los grupos permiten disponer
de la capacidad técnica y experiencia profesional del conjunto de individuos que lo
conforman, al tiempo que evitan las limitaciones cognitivas a las que se ve sometido
un sólo sujeto.
En el estudio empírico realizado en el
sector turístico, el 69% de los encuestados
en los Estados Unidos respondieron que,
efectivamente, su organización cuenta con
un Comité de Crisis o grupo de individuos
formalmente definido cuya misión es
resolver las situaciones conflictivas. Tan
sólo un 31% reconocía no tenerlo (véase
Gráfico 8). Frente a estos resultados, el
estudio realizado en España muestra que
sólo un 46% de las empresas tiene definido dicho comité y que un 49% de ellas no
cuenta con un grupo de trabajo de estas
características. Por su parte, el Gráfico 9
muestra qué individuos son los que forman parte del Comité de Crisis en aquellas organizaciones del sector turístico que
dicen contar con un órgano de este tipo.
III.7. El centro de operaciones
A la hora de poner en práctica el plan
de crisis, no sólo es necesario contar con
un comité de crisis adecuado. También es
importante considerar dónde y en qué condiciones se va a desarrollar el trabajo de
dicho cofmité. Pese a ello, tanto el emplazamiento físico como el equipamiento del
centro de operaciones son detalles que se
Estudios Turísticos, n." 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
Gráfico 8
¿CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON UN COMITÉ O EQUIPO DE CRISIS
FORMALMENTE DEFINIDO? (1996)
No
31%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 9
INDIVIDUOS QUE FORMAN PARTE CON MAYOR FRECUENCIA
DEL COMITÉ DE CRISIS (1996)
Dtor. RR. Públicas
D53.3
Director General
II 86.6
Director Marketing
Dtor. Recursos Humanos
Director Jurídico
Director Seguridad
Dtor. Protección Lab.
Dtor. Financiero
Presidente
D53.3
Dtor. Asuntos Públicos
26.7
Consultores Externos
Director de Calidad
3 20
Director de Publicidad
] 13.3
Dtor. Issues Mgmt. 3 6,7
Director de Medioambiente
13.3
Otros
Director Investigación
(Porcentaje)
ESPAÑA
Dtor. RR. Públicas
Director General
Director Marketing
Dtor. Recursos Humanos
Director Jurídico
Director Seguridad
Dtor. Protección Lab.
Dtor. Financiero
Presidente
Dtor. Asuntos Públicos
Consultores Externos
Director de Calidad
Director de Publicidad
Dtor. Issues Mgmt.
Z19O.2
3 86.9
172,1
1 62,3
159
D54.5
354.1
Dtor. de Medioambiente
Otros
Director Investigación
(Porcentaje)
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n." 133 (1997)
19
Alfonso González Herrero
suelen pasar por alto hasta que se presenta una emergencia, con lo que el comité se
ve obligado a utilizar el primer lugar disponible.
Por ejemplo, se ha de tener en cuenta
qué medios de comunicación van a ser
necesarios (líneas de teléfono, fax, correo
electrónico, etc.), qué medios audiovisuales se pueden necesitar, si se requieren
pizarras o mapas que ayuden a visualizar el
estado de las cosas, qué elementos serían
necesarios para que el grupo de trabajo
pueda funcionar sin interrupción durante
un largo período de tiempo y si la sala elegida es la adecuada para la instalación de
todo este material.
En la práctica, los centros de operaciones
van desde las instalaciones permanentes de
que disponen algunos organismos gubernamentales norteamericanos, hasta la sala de
reuniones que se convierte en centro de
operaciones en el caso de ser necesario.
Este último tipo de centro es, ciertamente,
el más común por ser pocas las organizaciones que pueden permitirse el lujo de contar con una sala dedicada exclusivamente a
la gestión de crisis. En el sector turístico,
por ejemplo, tan sólo algunas líneas aéreas
suelen contar con ese tipo de centros permanentes de operaciones de crisis.
Un 56% de las empresas turísticas de
los Estados Unidos encuestadas cuentan
con un centro de operaciones o sala de reuniones convenientemente equipada para
ser utilizada en casos de crisis (véase
Gráfico 10). Curiosamente, éste es el único
aspecto en que, sobre el papel, las organizaciones turísticas españolas parecen
superar a las norteamericanas, puesto que
un 71 % de las primeras dice contar con un
centro de operaciones y solamente un 24%
reconoce no tenerlo. En todo caso, la interpretación más acertada de estos datos quizás pasaría por apuntar que resulta extraño
que un sector como es el español, en donde
tan sólo una minoría de empresas turísticas
cuenta con un plan de crisis (29%) y con
comité de crisis (46%), una mayoría de
ellas (71%) disponga de una sala designada de antemano en el que se puedan reunir
los miembros del comité de crisis y en el
que se pueda trabajar en caso de urgencia.
Más bien, estos resultados sugieren que los
encuestados españoles tienen una idea
poco acertada de las características que
debe tener una sala de crisis para ser de
utilidad y, probablemente, interpreten que
cualquiera de las salas de reuniones de la
empresa podría utilizarse en caso de emergencia.
III.8.
En cualquier caso, el tipo de centro que
es mejor para cada empresa dependerá de
las necesidades de la organización en función de sus características, del número de
miembros que van a hacer uso del centro de
operaciones, de la localización geográfica
de los componentes del comité y del tipo de
crisis al que se está expuesto.
20
El portavoz
En los Estados Unidos, una amplia mayoría de las organizaciones encuestadas cuentan con un portavoz oficial para las situaciones de crisis (89%). Tan sólo un 11% dicen
no tener un portavoz para este tipo de situaciones (véase Gráfico 11). En España, es
también importante el porcentaje de organi-
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
Gráfico 10
¿CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON UN CENTRO DE OPERACIONES O SALA
DE REUNIONES CONVENIENTEMENTE EQUIPADA PARA SER UTILIZADA EN
CASO DE CRISIS?
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 11
i CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON UN PORTAVOZ OFICIAL PARA LOS CASOS
DE CRISIS? (1996)
Sf
63%
Sf
^^^^^^^^»^
^
á
9
i f l B t f Nosabe
^
^
6%
31%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n." 133 (1997)
21
Alfonso González Herrero
zaciones que cuentan con un portavoz, el
637o, frente al 31% de ellas que reconoce no
tenerlo. En todo caso, el sector turístico norteamericano cuenta con un 25% más de
empresas que disponen de, al menos, un portavoz oficial en comparación con el sector
español.
De aquellas empresas de los Estados
Unidos que tienen portavoz, un 24% tienen
un sólo portavoz, un 42% cuentan con dos
portavoces, un 23% con tres, mientras que
el 11% restante cuenta con 4 ó 5 individuos
capaces de representar a la organización
durante una situación de crisis. En España,
una amplia mayoría de las empresas con
portavoz (el 69%) disponen de tan sólo un
individuo capaz de asumir dicha función,
un 19% de las organizaciones cuenta con 2
portavoces, un 6% cuenta con 3, y otro 6%
con cinco portavoces para las situaciones de
crisis (véase Gráfico 12). Estos datos, confirman la mejor preparación de las organizaciones estadounidenses, no sólo porque el
número de organizaciones que no disponen
de un portavoz es muy reducido en ese país
(11 %), sino porque aquellas que han cubierto esa función designan a un mayor número
de personas para que desempeñen el papel
de portavoz.
En el Gráfico 13, puede apreciarse otro
elemento que indica la excelencia de la preparación de las organizaciones de los
Estados Unidos respecto a las españolas.
Un 74% de los portavoces de las distintas
empresas norteamericanas ha recibido formación en torno a las relaciones con los
Gráfico 12
NÚMERO DE PORTAVOCES DE LA ORGANIZACIÓN (1996)
19%
ESPAÑA
42%
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
22
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
medios de comunicación. Sólo un 26% de
los portavoces no ha sido preparado en este
sentido. En España, sin embargo, el porcentaje de empresas que no han entrenado a sus
portavoces acerca de cómo comportarse
ante los medios de información asciende al
41 %, con sólo un 47% de ellas que sí lo han
hecho, es decir, un 27% de diferencia respecto a los EE.UU.
En definitiva, no sólo el porcentaje de
empresas turísticas con portavoces oficiales
es menor en España que en los EE.UU., sino
que, aquellas empresas de nuestro país que
han definido la figura del portavoz, disponen
de un menor número de individuos que
pueda desempeñar dicha función, encontrándose estos peor preparados para tratar con los
medios de información en el caso de crisis.
También es interesante observar el perfil
profesional de los individuos que desempeñarían el papel de portavoz de la empresa
ante una crisis. Así, en los EE.UU., el Director General o el Presidente de la organización
han sido designados portavoces oficiales en
un 61% de los casos, porcentaje similar al
63% de España (véase Gráfico 14). La diferencia fundamental entre los dos países reside, sin embargo, en el hecho de que, en España, tan sólo un 31% de las empresas autoriza
a sus responsables de comunicación (directores de comunicación o relaciones públicas)
para representar a la empresa ante una situación de crisis, mientras que en los EE.UU.
este porcentaje se eleva al 71% (véase Gráfico 15). Es decir, mientras que, en los EE.UU.,
el individuo responsable de la comunicación
en tiempos de calma es también uno de los
portavoces de la empresa en tiempos de
Gráfico 13
¿HA RECIBIDO EL PORTAVOZ FORMACIÓN EN TORNO A LAS RELACIONES
CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN?
Sí
47%
Sí
74%
fe
No sabe
•
12%
No
41%
ESPAÑA
•i
^*pr^^^m^*^
w
J
No
26%
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
23
Alfonso González Herrero
Gráfico 14
¿ES EL PRESIDENTE O DIRECTOR GENERAL
UNO DE LOS PORTAVOCES? (1996)
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboraeión propia.
Gráfico 15
¿ES EL RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN UNO DE LOS PORTAVOCES?
No
29%
No
69%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
24
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
crisis, en España, los altos cargos directivos
de las empresas parecen relegar a un segundo
plano a los responsables de comunicación.
El Gráfico 16 representa el grado de autonomía de que disponen los departamentos o
responsables de comunicación de las distintas organizaciones para poder informar a los
medios de información durante una situación
de crisis. En los Estados Unidos, el 68% de
los individuos que desempeñan tales labores
durante los períodos de calma pueden también informar a los medios en el caso de crisis de manera independiente, es decir, sin
consultar con la dirección de la empresa. Un
32% de ellos, sin embargo, ha de consultar
con la dirección antes de difundir cualquier
información relativa a la organización. En
España, por su parte, el porcentaje de responsables de comunicación que disponen de
autonomía para dar información a los medios
en caso de crisis es menor, el 56%, lo que
indica una mayor dependencia de la dirección de la empresa a la hora de ofrecer información a la opinión pública.
III.9.
Colaboración con consultores
externos
Al ser preguntados si su organización ha
trabajado en alguna ocasión con consultores
externos en torno a temas de gestión de crisis,
una mayoría de los encuestados en los
Estados Unidos, el 68%, dice sí haberlo
hecho, frente al 30% que dice que no y el 2%
Gráfico 16
EN EL CASO DE CRISIS, ¿TIENE LA PERSONA ENCARGADA
DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA AUTORIDAD PARA PODER INFORMAR
A LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN? (1996)
No
32%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
Estudios Turísticos, n." 133 (1997)
25
Alfonso González Herrero
restante que no lo sabe (véase Gráfico 17). En
España, el porcentaje de organizaciones que
han trabajado con asesores extemos es mucho
menor (tan sólo un 31%), con un 57% que
reconoce no haberlo hecho y un 11 % que desconoce si se ha trabajado o no con asesores
ajenos a la empresa. En cuanto al tipo de consultores con los que se ha trabajado, en los
Estados Unidos la mayoría afirma haberlo
hecho con asesores en relaciones públicas
(67,2%), seguido por asesores legales (54,7%)
y asesores en relaciones laborales (32,8%).
- a la inversa de lo que ocurre en los
EE.UU.- lo que podría indicar que, mientras que en los Estados Unidos priman la
imagen y reputación corporativas sobre los
aspectos legales, en España ocurre lo contrario. Es decir, existe una mayor preocupación por las consecuencias legales que
puede acarrear una crisis que por las consecuencias que puedan afectar a la imagen y a
la reputación de la organización.
IV.
En España, aquellas organizaciones que
afirman haber trabajado con consultores
externos lo han hecho predominantemente
con asesores legales (63,6%). Los consultores en comunicación y relaciones públicas
figuran en segundo lugar de la clasificación
CONCLUSIÓN
Las crisis empresariales, en el turismo
como en cualquier otro sector, ocurren de
manera frecuente, recibiendo inevitablemente la atención de los medios de comunicación. Esto hace que las crisis pierdan
Gráfico 17
¿HA TRABAJADO SU ORGANIZACIÓN EN ALGUNA OCASIÓN CON
CONSULTORES EXTERNOS EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE CRISIS?
SÍ
68%
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
Fuente: Elaboración propia.
26
Estudios Turísticos, n.' 133 (1997)
Marketing preventivo: la comunicación de crisis en el sector turístico
su privacidad y se conviertan en eventos de
carácter público con repercusiones potencialmente negativas sobre las percepciones
organizativas de turistas, consumidores,
proveedores e, incluso, los propios empleados. Como consecuencia, la imagen, reputación y estabilidad financiera de los establecimientos, compañías y destinos turísticos pueden verse seriamente afectados.
El fuerte ritmo de crecimiento, el alto
nivel de competencia y las peculiaridades
intrínsecas al sector turístico, añaden a las
inevitables crisis naturales numerosos problemas potenciales de carácter técnico que
pueden desembocar en una situación de crisis. Hoy día, en donde el público puede elegir entre numerosas alternativas y destinos
turísticos -dentro de los que, a su vez, también dispone de una gama muy variada de
ofertas de transporte, alojamiento, etc.- los
profesionales del marketing y la comunicación han de saber hacer frente a las situaciones de crisis e integrar su gestión en el
trabajo diario. El responsable de comunicación de la organización debe desarrollar,
por tanto, estrategias de comunicación para
los distintos públicos de la misma, de modo
que se eviten o minimicen los daños que las
crisis pueden ocasionar a la empresa, sin
olvidar que, también, ha de preservar el bienestar de turistas, residentes u otros que
pudieran verse afectados.
El presente artículo ha analizado la situación profesional en los Estados Unidos y
España respecto a los métodos y técnicas de
comunicación que permiten a la organización prevenir, contener o minimizar los
efectos negativos de las crisis. Los datos
cuantitativos a los que se ha hecho referencia a lo largo del artículo muestran cómo un
Estudios Turísticos, n.' 133 (1997)
buen número de organizaciones del sector
turístico son conscientes de la importancia
de contar con un plan de crisis, de prestar
atención a los conflictos potenciales y de
preparar a sus ejecutivos para trabajar en
equipo -dentro del denominado comité de
crisis- o desempeñar la función de portavoz
ante los medios de comunicación. Muchas
otras, sin embargo, no cuentan con un proceso formal de respuesta ante las crisis.
A tenor de los resultados, podemos concluir que las empresas del sector turístico de
los Estados Unidos se encuentran mejor
preparadas que las empresas españolas para
afrontar una crisis y disponen de medios
adecuados para prevenirlas. En este sentido,
la situación del sector turístico español es
decepcionante, puesto que en muy pocas
empresas se han implantado procesos de
gestión de crisis y se dispone de planes para
responder ante este tipo de situaciones. Al
contrario, la tónica general es la de despreocupación por la preparación y la planificación, como lo demuestra el hecho de que
tan sólo un 29% de las organizaciones del
sector español cuenten con un plan de crisis
frente al 78% de los EE.UU.
En cualquier caso, los resultados aportados por esta investigación confirman que
las organizaciones turísticas mejor preparadas ya están actuando en este sentido y que,
cada vez más, los procesos de gestión de
crisis son parte fundamental de las estrategias corporativas. En el futuro, los sistemas
de gestión de conflictos potenciales y los
planes de prevención frente a las crisis
serán parte intrínseca de los planes de
comunicación de toda empresa turística y
pieza clave para la protección de sus dos
mayores activos, su imagen y su reputación.
27
Alfonso González Herrero
V.
REFERENCIAS
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corporate Communications. Nueva York,
O'Dwyer Inc.
O'DWYER,
28
VI.
NOTAS
(1) Junto con el cuestionario, se incluía una carta de
presentación en la que también figuraba el membrete del
Departamento de Comercialización e Investigación de
Mercados de la Universidad Complutense de Madrid.
Dicha carta, exponía los objetivos del estudio y aseguraba el anonimato de las respuestas. Asimismo, se adjuntaba un sobre con sello en el que ya figuraba impreso la
dirección a la que el entrevistado debía remitir sus respuestas.
(2) Con el fin de verificar la claridad de las preguntas, la idoneidad de la estructura del cuestionario y el tiempo necesario para completarlo, también se realizó un pretest entre profesionales del sector turístico y de las relaciones públicas. Como resultado de ese pretest, se introdujeron pequeñas modificaciones en el borrador inicial del
cuestionario.
(3) Tipo de muestra en la que se selecciona un primer
sujeto de manera aleatoria y el resto a partir de éste cada
un cierto número. Por ejemplo, se elige el número 1 como
punto de partida y a partir de ahí se seleccionan los sujetos cada 2 posiciones, es decir, 3, 5, 7, 9, etc. (Babbie,
1990).
Estudios Turísticos, n.* 133 (1997)