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ESTRATEGIAS DE MARKETING
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Autor: LLOPIS SANCHO, Emilio
Título: Claves de marketing para pymes y emprendedores
Localizador EN EL BUSCADOR WEB: DT0000178062
Descriptores:
•Creación de valor
•Liderazgo
Resumen:
Tradicionalmente, las figuras de las pymes y el emprendedor han
quedado apartadas del entorno del marketing. Sin embargo, factores como la crisis, la hipersegmentación y la digitalización están
provocando la irrupción de múltiples casos de modelos de negocio
de éxito desarrollados por ellas. En todas, el marketing entendido
como estrategia de empresa y la creación de valor de marca ocupan
un papel principal.
A ello se debe unir una situación social económica que demanda
que el emprendimiento y la dinamización de la pyme sean el motor
que vuelva a reactivar la economía. Para ello, pymes y emprendedores deben considerar el marketing como el foco integrador de
su actividad.
El artículo expone las claves para que ambos desarrollen una cultura y una estrategia de marketing que les permita aprovechar las
oportunidades de la situación actual y dé lugar a la creación de
propuestas de valor ganadoras.
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Claves de
marketing
para pymes y
emprendedores
La situación actual requiere la
dinamización de la pequeña
empresa y el emprendimiento como
impulsor de la economía. Para ello
es esencial la creación de valor
para el cliente, el establecimiento
de entornos colaborativos y
una decidida apuesta por la
digitalización y por el marketing.
Emilio Llopis Sancho, sociodirector de Garrigós & Llopis
Consultores Asociados, presidente
de Marketpym, Congreso de
Marketing para la Pyme, y autor
de Branding y Pymes
E
n los últimos tiempos asistimos a una
toma de protagonismo de la pyme y
de la figura del emprendedor. Si bien
tradicionalmente ambos quedaban
apartados del discurso económico,
nadie cuestiona en la actualidad la necesidad de
su empuje y dinamismo como motor para salir
de la crisis económica.
En concreto, este interés se deriva de su elevada contribución al empleo. Las microempresas
y pymes son el motor de la economía europea,
ya que suman el 99% de todas las empresas de
la UE, que se estiman que son 23 millones y
Nº 279 • Mayo de 2012
que proveen 75 millones de puestos de trabajo,
lo que representa dos tercios de todo el empleo.
Constituyen, por tanto, una fuente fundamental
de puestos de trabajo, generan espíritu empresarial e innovación en la UE y, por ello, son vitales
para promover la competitividad y el empleo1.
En España, el porcentaje de pymes frente al
total de empresas es mayor que en la media de
la Unión Europea2.
1 European Commission Enterprise and Industry.
2 Eurostat.
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Al otro lado del Atlántico la situación es
similar. Las pequeñas empresas en Estados
Unidos representan el 99,7% de todas las que
crean empleo. Son las que generan en el sector privado la mitad de los puestos de trabajo
y pagan el 44% del total del salario privado.
Además, han generado el 65% de los nuevos
puestos de trabajo de los últimos 17 años,
contratan al 43% de las personas con alta
cualificación técnica (científicos, ingenieros
y programadores informáticos, entre otros) y
producen 13 veces más patentes por empleado
que una gran empresa3.
Los datos anteriores explican por qué políticos
y administraciones van a apoyar decididamente a
los emprendedores y pymes en los próximos años:
no les queda otra vía de crecimiento y creación
de empleo. Por tanto, se puede afirmar que es
“la hora de la pyme y de los emprendedores”.
3 US Small Business Administration.
Definición
de
Pyme
Antes de entrar en la materia que nos ocupa,
el marketing y la creación de marca para pymes
y emprendedores, debemos clarificar ambos conceptos, debido a que son muy amplios y por sí
solos no describen una realidad compleja.
Definición de conceptos
La definición de pyme es muy amplia en cuanto a que recoge un gran abanico de compañías
con realidades empresariales muy dispares. No
hace falta más que ver el cuadro anterior con la
definición de la Comunidad Europea.
Como se ve, a nadie se le escapa la disparidad
entre una pyme mediana y una microempresa.
La mediana, en muchos casos aunque en menos
de los deseados, es muy profesionalizada con
una estructura de dirección sólida, un enfoque
estratégico de gestión y un desarrollo profundo
de la función de marketing.
En el caso de la pequeña y la microempresa
nos encontramos, en muy contadas ocasiones,
con organizaciones muy profesionalizadas y
con elevada cultura de marketing. Al contrario,
la realidad es que hay un elevadísimo número
de empresas de uno o dos trabajadores en las
que los criterios ya no de marketing, si no de
management, brillan por su ausencia.
A modo de ejemplo, a 1 de enero de 2010
había en España 3.283.495 pymes, de las cuales
el 53,9% son empresas sin asalariados. De otro
lado, las microempresas aportan el 37,7% del
empleo en nuestro país.
Es justamente en la microempresa donde en
mayor medida se concentra la otra figura que
estudiamos: el emprendedor. Este es un concepto más cualitativo y sobre el que hay mucha
literatura.
Fuente: Comunidad Europea
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En mi opinión, no es correcto denominar emprendedor a todo empresario, como se suele hacer.
Prefiero adoptar el enfoque del profesor Pedro
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Steve Jobs siempre puso la experiencia del cliente
como el centro de su política de producto, por
encima de cualquier otra consideración
Nueno4 y centrar el contenido de este artículo
en los emprendedores, entendidos como aquellos
que crean empresas, y en los que crean empresa
dentro de la empresa, los “intraemprendedores”.
Esta última función es fundamental en la microempresa con cierto número de empleados y en la
pyme. Asimismo, esta corresponderá en muchas
ocasiones con la del iniciador de la cultura de
marketing y marca en la pyme.
Una vez analizadas la importancia del fenómeno pyme y el emprendimiento, y su necesidad,
pasamos a analizar su relación con el marketing.
Pymes, emprendedores
y marketing
Hoy en día nadie cuestiona que el marketing
es exactamente igual de importante en una empresa grande que en una pequeña. Incluso en los
últimos años, y derivado del auge de internet
unido al desempleo galopante, se han popularizado el marketing personal y el personal branding,
que en muchos casos es el marketing propio de
los emprendedores profesionales.
Ahora bien, no siempre ha sido así; durante
mucho tiempo la pyme y los emprendedores han
sido los grandes olvidados por el mismo sector
del marketing. No obstante, eso sí, cada vez
menos, aún se oyen comentarios desafortunados,
a veces provenientes de la misma pyme (“esto
no es para nosotros, es para los grandes”), o de
ciertos sectores de la industria del marketing (“es
que las pymes no tienen ni idea”).
Los dos últimos años se está produciendo
justo el fenómeno contrario: un creciente interés
del entorno de la pyme por el marketing. Entendemos por este entorno no solo a las empresas,
sino también a organizaciones empresariales y
profesionales y a instituciones del ámbito de
la pyme. El discurso es siempre el mismo: es el
4 Nueno, P. Emprendiendo hacia el 2010. Barcelona, 2009. Edición especial
diario Cinco Días.
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momento de promover y fomentar el marketing
en la pyme y en los emprendedores.
¿Pero es que hasta ahora no se hacía marketing en las pymes? ¿Es que no ha habido casos
de éxito? ¿Es acaso patrimonio exclusivo de las
grandes compañías?
La respuesta es clara: obviamente SÍ se desarrolla en la pyme, SÍ hay casos de éxito y NO es
patrimonio exclusivo de las grandes compañías.
¿Cuál es la diferencia entonces entre ambas
en cuanto a marketing? Varía el grado de estructuración de la función de este dentro de la
empresa y el desarrollo de una cultura de marketing interno y externo. Lo que no cambia es
la naturaleza de su función.
Esta, entendida como un proceso de creación
de valor sostenible que la empresa realiza a sus
clientes, es inherente a su existencia, independiente de su tamaño o del mayor o menor grado
de desarrollo formal de una estructura departamental de marketing.
Por tanto, entre ambas no cambia la importancia estratégica de la función de marketing en
la empresa: la orientación al cliente como un
proceso de creación de valor para este.
Nadie nace con 30
años; es decir, las
grandes marcas que se
estudian como modelos de éxito no hace
mucho eran pymes,
como Microsoft o
Apple, por ejemplo.
En las grandes empresas que han desarrollado
marcas importantes, el marketing y la orientación
al cliente han sido el centro del negocio y su
primera prioridad. Lo mismo ha ocurrido en pymes de éxito que, de
un modo muchas veces poco
estructurado o planificado,
han puesto al cliente y a la
creación de valor de marca
en su foco estratégico.
También tengamos en
cuenta que nadie nace con
30 años, es decir, que las
grandes marcas que se estudian como modelos de éxito
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Omlet aplica una política integral en la que cubre
toda la propuesta de valor: además de vender,
enseña y fomenta comunidades de usuarios
no hace mucho eran pymes (Starbucks, Apple y
Microsoft, por ejemplo).
De este modo, la diferencia entre grandes y
pequeños estriba, en muchos casos, en que en las
primeras se ha creado una estructura organizativa,
un departamento, al que se ha dotado de profesionales y de recursos y ha sido el responsable
de desarrollar la función de marketing en ellas.
Un error que han cometido muchas pymes,
cuando han empezado a ser conscientes de la
necesidad de estructurar la función de marketing,
ha sido el de concentrarse en la parte operativa
(publicidad, diseño, catálogos, ferias, etc.), y han
descuidado el enfoque estratégico de orientación
al cliente y la creación de valor de marca (estrategia de branding).
En la pyme, la orientación al cliente ha venido de la mano del carácter comercial del emprendedor que ha liderado el proyecto. Se ha
depositado esta orientación en su intuición y
olfato comercial. Su capacidad de liderazgo ha
suplido el enfoque estratégico, la estructuración
y el método.
En cuanto a la estrategia de branding, en la
mayoría de los casos se ha limitado al proceso de
diseño de los elementos formales de la marca. Se
han dejando de lado fases necesarias del proceso
de branding como la definición de la plataforma
de identidad, la formulación de la proposición de
valor o la definición del posicionamiento deseado.
Este enfoque ha podido ser válido en los
inicios y primer crecimiento de la empresa, pero
se queda corto y puede ser peligroso cuando:
¾¾la empresa crece y su volumen excede de la
visión integradora (y controladora) del líder
¾¾se produce un relevo generacional en la pyme
¾¾estamos en una situación de crisis como la
actual
¾¾surge en el sector en cuestión un fenómeno de
“comoditización”, es decir, el único argumento
de venta es el precio
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En cualquiera de estas situaciones (y la tercera
y cuarta van a afectar a las pymes y a todos por
bastante tiempo), es necesario no solo una cultura de orientación hacia el valor para el cliente
(marketing), sino una estructuración de la función
de marketing en la empresa, sea cuales sean su
tamaño y recursos.
Ahora más que nunca el marketing no debe
ser una excepción en las pymes, sino la regla
común. No hay excusa. La pyme debe estructurar
con recursos internos o externos su función de
marketing para orientarse más al mercado, al
valor para el cliente y a la creación de marcas
valiosas y perdurables.
Claves del marketing y el branding
1.Compromiso del primer nivel de dirección
Si se analizan los casos de éxito de las grandes
empresas y marcas que hoy son los referentes,
como Google, Apple, Zara, etc., en la mayoría
de casos encontramos la figura de unos líderes
empresariales que supieron convertir su visión,
su sueño, en una realidad empresarial.
La función del líder es crucial en cualquier
empresa del tamaño que sea. Ahora bien, cuando
esta se está iniciando (caso de los emprendedores)
o cuando es aún de pequeño tamaño (pyme), es
cuando el papel del máximo nivel de dirección
es más importante.
En la pyme, el primer abanderado del marketing y de la creación de marca debe ser su CEO,
gerente, director general, consejero delegado…;
en definitiva, su número 1. Sin su decidido apoyo
no se puede formular una estrategia de marketing ni de creación de marca que tenga mínimas
posibilidades de éxito.
En la pyme cobra más sentido que nunca la
frase de David Packard, cofundador de HewlettPackard: “El marketing es demasiado importante
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como para dejarlo únicamente en manos del departamento de marketing”.
Para que el lector se haga una idea de la importancia
de esta primera clave les expongo un dato obtenido de
una investigación que he realizado sobre 250 pymes.
Este estudio, que pronto verá la luz en forma de tesis
doctoral, pretende elaborar un modelo de branding
adaptado a pymes y emprendedores. En dicho marco
se han analizado catorce variables predictoras del éxito
en la creación de valor de marca. Bien, ahí va el dato:
de las catorce, la que predice el éxito en branding con
mayor probabilidad es el compromiso del primer nivel
de dirección.
Por tanto, esta es la clave más importante en el
desarrollo de marketing y branding en la pyme. En el
caso de emprendedores, deberán ser ellos mismos los
primeros impulsores.
Este compromiso se debe transformar en un liderazgo que esté alineado con las siguientes claves que
exponemos.
2.Primero estrategia, después operativa
Como he comentado, un error en el que caen muchas pymes y emprendedores al iniciar la función de
marketing o plantear un proceso de creación de valor
de marca, es concentrarse en los aspectos operativos,
dejando de lado los estratégicos.
En la práctica, es muy común encontrarse con empresas donde el llamado departamento de marketing
se dedica únicamente a producir catálogos y folletos,
preparar la asistencia a ferias, alimentar de contenidos
la página web y poco más.
Lo mismo ocurre en el caso del branding. La pyme,
con frecuencia, a la hora de crear una marca, vuelca
casi todos sus esfuerzos en las tareas puras de diseño,
y obvia la necesaria reflexión estratégica de branding
previa y la posterior gestión en el tiempo del valor de
esa marca.
Esta mentalidad es errónea y perniciosa. El primer
foco debe ser el estratégico y ahí hay que centrar los
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
primeros esfuerzos. Un correcto análisis del
mercado, clientes, competencia, interno y del
contexto, una segmentación certera que permita
segmentar con las mayores posibilidades de
éxito, un posicionamiento diferencial que se
pueda transmitir con los recursos disponibles
y que dé lugar a una ventaja defendible, una
selección de canales acertada con una política
de precios que remunere el canal y permita
una rentabilidad sostenible, una excelencia
en el producto y servicio que materialice una
propuesta ganadora de valor al cliente, etc.,
todo eso y más son las decisiones que verdaderamente traen el éxito sostenible.
Es en este tipo de decisiones donde la pyme
y el emprendedor deben realizar una profunda reflexión. No puede haber fisuras en la
definición estratégica. Debe ser el líder de la
empresa quien la conduzca en este proceso
estratégico, en el que deberá involucrar a todos
los miembros que tengan talento y know-how
o, en su caso, a externos que aporten la visión, conocimientos y experiencia de los que
internamente se carezca.
sarios, en la mayoría de casos he escuchado
cómo dicen que sus empresas están “orientadas al cliente”.
¿Pero realmente es cierto? La respuesta es
compleja. Para ello deberíamos profundizar
en qué significa e implica que una empresa lo
esté, lo cual admite muchos enfoques y matices.
Dado que no es el objeto de este artículo, vamos
a simplificar el asunto con una argumentación
más cercana a lo que verdaderamente significa
estarlo. Así, una empresa estará más o menos
orientada al cliente en función de en qué altura de su pirámide de colectivos a satisfacer
sitúe a ese cliente.
Para ilustrarlo ponemos el ejemplo de una
empresa modélica en su orientación al cliente:
Mercadona.
Pirámide
de valores de mercadona
Una vez definida la estrategia es cuando se
puede empezar a pensar en la operativa, en la
ejecución.
No quiero en estas páginas quitar importancia a los aspectos operativos, sino simplemente
reflejar la importancia de que toda operativa y
ejecución debe ser la consecuencia de un proceso estratégico previo. Si no, serán juegos de
malabares, voluntarismo y dinero tirado.
Fuente:
web de
Mercadona
3.Orientación al cliente
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La “orientación el cliente” es uno de los lugares comunes en la literatura sobre management
y marketing. Generalmente, hay un consenso en
cuanto a que las empresas deben estar “orientadas al cliente”.
Esta situación no es la que más ha abundado en las pymes (y en general en las empresas)
durante los años de la abundancia. Más bien, en
vez de orientadas al cliente las hemos encontrado
dirigidas al beneficio, siguiendo uno de los dos
esquemas que se muestran en la página siguiente.
En mi experiencia, al tratar durante muchos
años con pymes y con directivos y empre-
En ambos se ha puesto al beneficio en la
cúspide de intereses. Esa visión cortoplacista
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la orientación al beneficio:
cortoplacismo cancerígeno
Fuente:
La Orientación Al Cliente: Camino Al Éxito
elaboración propia
tiene tres resultados posibles: empleados quemados, clientes insatisfechos o una mezcla
de ambos.
En un entorno como el actual, donde la
escasez de dinero se convierte en pocas transacciones, y por tanto se admiten menos competidores, solo tendrán éxito aquellas empresas
verdaderamente orientadas al cliente, que lo
pongan en la cúspide de su prioridad y que
entiendan que los beneficios no son un fin en
sí, sino que es aportar valor a los clientes y
hacerlo mejor que los demás. Si lo conseguimos
y gestionamos con eficiencia, los beneficios
vendrán de la mano, como consecuencia natural del proceso.
En estos años de crisis, las pymes se han
concentrado en reducir costes y estructuras. Han
llegado al límite de la extenuación: ya no se
puede recortar más. ¿Cuál es el paso que hay que
dar? Sin duda, una vez agotada la vía del coste
hay que concentrarse en la del ingreso, y para
ello la empresa debe decididamente orientarse
al cliente, lo que implica adoptar la siguiente
pirámide de valores.
Nº 279 • Mayo de 2012
Fuente:
elaboración propia
Parece mentira que algo tan de perogrullo y
obvio ocurra tan poco en la realidad. Como ejemplo de orientación al cliente, recomiendo a todo
emprendedor la lectura de la biografía oficial del
recientemente fallecido Steve Jobs. Con sus luces
y sus sombras, siempre puso la experiencia del
cliente como el foco de su política de producto,
por encima de cualquier otra consideración.
4.Digitalización
He aquí el factor que históricamente supone
la mayor oportunidad para que pymes y emprendedores compitan con armas similares a las de
las grandes empresas.
Si bien es cierto que en los últimos años la
pyme ha ido adentrándose en internet con mayor
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
intensidad, aún estamos lejos de los índices de
digitalización de países como Estado Unidos,
Inglaterra o Alemania. Y, desde luego, este hecho
es un freno para la competitividad de la pyme.
Tanto es así, que han surgido iniciativas como
el programa NEW (Ninguna Empresa sin Web) y
otras similares que fomentan que estas compañías
se inicien en la economía digital.
tener presencia en internet vía la propia página
web o la del tercero, sino a realizar una profunda
reflexión acerca de las oportunidades que la Red
puede ofrecer al negocio y cuál es la estrategia
adecuada para aprovecharlas. Es mucho más que
tener una web o presencia en Facebook. Se trata de
aprovechar el canal y convertirlo en negocio, de
explorar todas las posibilidades y sacar provecho.
Más allá de la buena intención de estos programas, la entrada y desarrollo de una pyme en la
economía digital debe ser consecuencia del firme
convencimiento de los emprendedores y líderes de
las pymes. Es decir, porque sepan ver las indudables
ventajas de iniciar un proceso de digitalización y
los riesgos derivados de no hacerlo.
Internet es una oportunidad inexcusable para
la pyme. Esta afirmación no supone que toda
pyme deba tener una estrategia activa de presencia en la Red, sino que realice un ejercicio de
análisis del impacto que supondría una estrategia
de desembarco en el entorno digital.
Antes de comentar dichas ventajas y riesgos, es
preciso definir de qué hablamos cuando decimos
“digitalizar la pyme”. No me refiero a, simplemente,
Las ventajas que el nuevo modelo de economía digital le aporta son las siguientes5:
5 Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de alta tecnología. Creando po-
El tamaño de una pyme
impide a veces que internamente se disponga del
talento para actuar en un
escenario tan complejo.
Por ello es necesario que
se establezca una cultura
de colaboración.
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Un error de muchas pymes es concentrarse en los
aspectos operativos en vez de en los estratégicos
¾¾El éxito de la marca puede ser rápido. Tradicionalmente el proceso de creación de marca
ha sido largo en el tiempo. Desde la generalización de internet son numerosos los casos de
marcas, muchas de ellas pymes jóvenes, que
han adquirido una enorme fuerza en cortos
periodos de tiempo. El tamaño reducido de
empresa, si se traduce en agilidad, es una
ventaja.
¾¾La cadena de valor de la marca se acorta en
algunas ocasiones. El fenómeno del comercio
electrónico favorece la desintermediación.
Se acortan canales y las marcas llegan directamente a sus usuarios. La pyme accede a
la venta sin presiones de canal y sin límites
geográficos, horarios, etc.
¾¾Se rompen barreras geográficas. La pyme
puede acceder, tanto con comunicación como
con comercio electrónico, a mercados exteriores sin tener que realizar el gran esfuerzo
humano y financiero de acometer un proceso
de internacionalización clásico.
¾¾La segmentación varía. En internet muchos
de los modelos de segmentación tradicional
tienen poco valor, como por ejemplo los demográficos. La naturaleza de red genera hipersegmentación de los consumidores. Marcas
muy focalizadas en nichos específicos pueden
acceder a ellos con rapidez y bajo coste. Este
fenómeno premia a la pyme especializada.
¾¾La función de la publicidad, la promoción
y de las relaciones públicas ha cambiado.
Al variar los patrones de consumo de medios
de las audiencias, mediante la penetración
masiva de internet varían las posibilidades de
transmitir los mensajes que tiene una marca.
La reducción drástica de sus costes de comunicación posibilita el acceso de la pyme a
grandes audiencias.
¾¾La lealtad a la marca es más difícil de obtener
y de conservar. Internet permite mayor interacción con el cliente, lo cual debe incrementar
las posibilidades de generación de lealtad de la
marca, pero en realidad lo que ocurre es que en
der de marca en la nueva dinámica de mercado. México, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana
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la Red se multiplican las diferentes propuestas
y ofertas de marcas. Este incremento de oferta,
o de su visibilidad, dificulta la captación y
la fidelización de clientes. Este aspecto, que
a priori parece negativo, es una oportunidad
para las pymes que pueden captar clientes de
grandes empresas con enormes presupuestos
de fidelización.
¾¾Internet permite un marketing de resultados
de verdad. Las métricas y análisis del marketing tradicional, especialmente las referidas a
comunicación, en muchos casos están alejadas
de los resultados económicos de la empresa
o, cuando menos, es difícil establecer una
relación causa-efecto. En internet la medición
de resultados es inherente al medio. Todo es
mensurable y cuantificable. Incluso se crean
modelos de contratación de campañas donde
las empresas solo pagan por los resultados
obtenidos. Esta posibilidad de medición y
contratación por resultados es óptima para
la pyme, ya que por su escasez de recursos
debe primar a las inversiones en medios con
retornos seguros y cuantificables.
¾¾El tamaño deja de ser importante. Tradicionalmente, para crear una marca global,
el tamaño de la compañía era el factor más
determinante. El marketing masivo significaba
distribución masiva. Con internet, en muchos
casos deja de ser necesario. Una empresa puede
tener una presencia global en la Red sin contar
con presencia física. Hay una disminución radical de los costes de marketing que posibilita
el acceso a la expansión geográfica, nacional
e internacional, de compañías de todo tamaño. También los costes de comunicación son
mucho más reducidos que en medios masivos,
con lo que empresas con poco presupuesto
pueden acceder a unas audiencias hasta el
momento inalcanzables.
Como se ve, internet abre un mundo de posibilidades a la pyme. Muchas ya lo están aprovechando y sacando ventaja en estos tiempos
tan duros. Como ejemplo tenemos a la empresa
Vitalista que, con internet, aporta a sus clientes
una propuesta de valor sin fisuras: “te llevamos
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
a casa una dieta sana, natural y pautada nutricionalmente en función de tu necesidad”.
Caso Vitalista
La pyme tiene que valorar también los riesgos
de no realizar el análisis de su desembarco en el
entorno digital. Estos se resumen en la posibilidad
de una pérdida rápida de su posición actual de
mercado. Digo rápida, porque el entorno actual
general, y más concretamente, el digital, está
produciendo cambios con una celeridad nunca
antes vista. Al igual que internet propicia la
aparición de pymes de éxito muy rápido, también se están produciendo casos cuyos modelos
de negocio se quedan obsoletos en poco tiempo.
E l riesgo del inmovilismo digital puede derivarse de no seguir el ritmo de dos actores claves
de cualquier negocio:
¾¾Los clientes. El modo de comunicarse, relacionarse y de comprar de las personas cambia a
ritmo vertiginoso. Como predijo el Manifiesto
Cluetrain, los mercados son conversaciones.
Los clientes opinan continuamente acerca de
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las marcas, de las empresas y recomiendan a
otros comprar o no. La marca que sepa estar
en estas conversaciones y ser una aliada de
sus clientes, será una ganadora. La que dé la
espalda a esta realidad, quedará paulatinamente apartada. Es un fenómeno creciente y
de no retorno.
¾¾La competencia. La empresa inmovilista corre
el riesgo de que su competencia sí sea consciente de las ventajas de la economía digital y
alcance una posición de dominio. Además de
la ventaja que puede tomarnos un competidor
“de los de siempre”, también hay que tener en
cuenta que pueden surgir nuevos provenientes
del entorno digital que, al dominarlo, vean
una oportunidad en adaptar nuestro modelo
de negocio a internet.
Por tanto, se puede afirmar que, dadas las
oportunidades y los riesgos, la pyme debe efectuar
su desembarco en el entorno digital. Como se
ha dicho, no se trata simplemente de tener una
página web o presencia en Facebook, sino de
realizar un análisis profundo de la empresa, de
sus clientes y de las potencialidades del entorno
digital (comercio electrónico, medios sociales, dispositivos móviles, etc.) y, a partir de ahí, diseñar
una estrategia de desarrollo de nuevo negocio
que tenga unos objetivos claros de generación
de beneficio y de ventaja competitiva sostenible.
5.Innovación
Entendemos el marketing como un proceso
de creación de valor desde la empresa o marca
hacia sus públicos. Esta aportación de valor puede
plantearse desde un enfoque inmovilista o desde
uno innovador.
El tamaño de la pyme, su agilidad y capacidad de reacción, junto con las posibilidades de
la economía digital, deben ser alineadas por la
dirección en aras de construir una cultura de la
innovación.
En el caso de los emprendedores será similar.
En mercados saturados, son mayores las posiNº 279 • Mayo de 2012
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bilidades de éxito, frente a grandes empresas
consolidadas, si las propuestas de valor son
innovadoras.
Caso Omlet
La innovación debe ser entonces una máxima
del marketing en la pyme y los emprendedores.
Pero el foco no debe ponerse en cualquiera, sino
en la innovación disruptiva.
Para explicar este concepto, acudimos a un
gráfico expuesto por el profesor Luis Huete. En
él clasifica los tipos de innovación en función
de su profundidad, atendiendo a que suponga o
no un cambio en procesos y modelo de negocio.
Tipos
de innovación
¾¾ Digitalización: por todas las
ventajas expuestas.
¾¾ Cocreación y otros entornos
colaborativos: como se va a exponer
en la siguiente clave del marketing
para pymes y emprendedores.
Un ejemplo de innovación disruptiva es la empresa Omlet. Su propuesta de valor consiste en ofrecer,
a través de internet, a sus clientes
en muchos casos urbanitas, todo lo
necesario para criar a sus gallinas
en casa (y obtener huevos frescos),
elaborar miel con unos panales de
diseño o criar conejitos mascotas
para deleite de sus hijos.
Fuente:
profesor
Luis Huete
Los cuadrantes en negro corresponden a la
innovación profunda, la que supone un verdadero
cambio del mercado, la que conduce al éxito: la
innovación disruptiva.
Esta modalidad, muy adecuada para pymes
y emprendedores, casi siempre se basa en los
siguientes factores:
¾¾Hipersegmentación: la agilidad de la pequeña
empresa y su propio tamaño hacen que sea
una estructura adecuada para focalizarse en
segmentos muy concretos.
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Les animo a estudiar el caso
Omlet navegando en su web. Es apasionante
ver el modo en que construyen una política de
producto integral en la que cubren toda la propuesta de valor: venden las jaulas, los propios
animales, su alimentación y cuidados, guías
para su crianza, cursos (marketing experiencial)
y fomentan una comunidad de usuarios para el
intercambio de experiencias.
6.Talento y colaboración
Las claves 1, 2 y 3, liderazgo, estrategia frente
a operativa y orientación al cliente, suponen para
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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Para competir y crear
valor hace falta “gasolina de muchos octanos”. Esta gasolina es el
talento.
que no comparte, ya no con sus clientes y proveedores, sino ni tan siquiera con sus empleados.
El “modelo Juan Palomo” impide que la empresa tenga acceso a todo el conocimiento y
talento que demanda un entorno como el de
la economía del conocimiento. O acaso, y tal y
como está la situación, ¿tiene usted los fondos
necesarios para contratar a los mejores especialistas, de mayor talento y know-how en cada
una de las áreas en las que se divide su modelo
de negocio?
La respuesta, seguramente, es no. ¿Significa ello que debe renunciar a dicho know-how
y talento? Pues la respuesta también es no. Y
cómo se debe hacer esto: fomentando una cultura
abierta y colaborativa en la empresa.
la pyme y el emprendedor la actitud estratégica
a la que debe estar anclado el desarrollo de la
función de marketing y la creación de marca. Son
el vehículo que deben conducir. Las claves 4 y
5, digitalización e innovación, son los caminos
que llevan hacia el éxito.
Ahora hace falta gasolina, si es posible, de
muchos octanos. Esta gasolina es el talento. En
un entorno tan complejo, digitalizado, competitivo y demandante de innovación, solo se puede
competir y crear valor para los clientes (esto
es marketing), si la organización cuenta con el
talento necesario.
En el caso de la pyme y, más aún en el del
emprendedor, su tamaño va a imposibilitar en
la mayoría de los casos que internamente se
disponga del talento y know-how necesario para
entender, interpretar y actuar ante un escenario
tan complejo.
Por ello es necesario que se establezca una
cultura de colaboración. Se acabó el concepto
de empresario “Juan Palomo”, esto es, “yo me
lo guiso, yo me lo como”.
Ya no vale una empresa encerrada en sí
misma, celosa de su conocimiento e información
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No es tarea sencilla, pues implica un cambio cultural, responsabilidad directa del primer
nivel de dirección, que se fundamenta en las
siguientes claves:
¾¾Confianza: no se puede establecer una colaboración sin confianza. El recelo la destruye. La
confianza implica transparencia. Por ejemplo,
si vamos a proceder a un desarrollo conjunto
de un nuevo producto con un proveedor, no
podemos ocultarle la información relevante
de nuestros clientes pensando que se la va
a transmitir a nuestros competidores. Así es
imposible cocrear.
¾¾Tampoco podemos ocultar información a la
gente fundamental de nuestra organización.
Juan Palomo tenía miedo de que sus directivos
tuvieran demasiada información, por si algún
día se iban a la competencia. Con ello lograba,
por un lado, no obtener todo el potencial de
su talento y, por otro, que efectivamente se
fueran a la competencia desmotivados.
¾¾Innovación: se debe orientar la empresa, en
todas sus áreas, hacia la innovación dirigida
a la creación de valor del cliente. Para ello,
todas las áreas y el personal, tanto interno
como externo, deben manejar la información
relevante de los clientes y del mercado y foNº 279 • Mayo de 2012
la reforma
laboral
2012
Este libro está concebido para ayudar
a resolver las dudas que surgen de la
interpretación y aplicación práctica de
esta reforma, de indudable calado y
transcendencia
La obra realiza un práctico
análisis de esta compleja y
polémica reforma que establece
un nuevo marco en la regulación
de las relaciones laborales en
nuestro país, para permitirnos
conocer exactamente su
contenido y, lo que es más
relevante, «su letra pequeña», es
decir, aquella que no se publica
en los grandes titulares de los
periódicos.
NOVEDAD
AUTORES:
Disponible a partir
del 1 de abril de 2012
Páginas: 400 (aprox.)
Eduardo Ortega Prieto
Abogado especialista en Derecho Laboral
y Seguridad Social y Derecho Procesal
Laboral
Eduardo Ortega Figueiral
Abogado especialista en
Derecho Laboral y Seguridad
Social,Derecho Procesal Laboral y
Seguridad y Salud Laboral
OFERTA
PREPUBLICACIÓN
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ejemplar y benefíciese
de un descuento del
10%
CONTENIDO:
1. Introducción
2. Despidos improcedentes e
indemnizaciones.
3. Despidos objetivos.
4. Expedientes de regulación de empleo
(ERE) de extinción de contratos.
5. Expedientes de regulación de empleo
(ERE) de suspensión de contratos o
reducción de la jornada laboral.
6. Modificaciones sustanciales de las
condiciones de trabajo.
7. Modificaciones en la negociación
colectiva. Alcance y aplicación.
8. Medidas de flexibilidad interna.
9. Nuevo contrato indefinido de apoyo
a los emprendedores.
10. Potenciación de la figura del contrato
para la formación y el aprendizaje.
11. Potenciación de la formación de los
trabajadores.
12. Suspensión del art. 15.5 del
ET (encadenamiento de contratos
temporales).
13. Contrato a tiempo parcial.
14. Bonificaciones de cuotas para la
transformación de contratos en
prácticas, de relevo y sustitución por
jubilación en indefinidos.
15. Ampliación de las actividades de las
Empresas de Trabajo Temporal (ETT).
902 250 500 tel • [email protected] • www.wkempresas.es
ESTRATEGIAS DE MARKETING
mentar que propongan aportaciones. Cuanta
más información dispongan mejores propuestas innovadoras obtendremos.
¾¾Talentización: persiga el talento de un modo
obsesivo. Uno de los errores de Juan Palomo, en la crisis actual, fue pensar que con
tanto paro tenía la sartén por el mango con
los empleados, que “les hacía un favor” por
tenerlos contratados. Destierre ese día. Las
personas que vienen a su empresa, vienen a
aportarle valor y a hacerle crecer. Motívelos,
implíquelos en las decisiones, promueva que
aporten a la empresa lo mejor de sí mismos.
Y no renuncie al talento; si no lo tiene dentro
de la empresa, búsquelo fuera. No es necesario
que sea través de una relación laboral, hay múltiples formas: alianzas, joint-venture, asesores,
consultores, partners a resultados, etc. En fin,
cualquier situación menos renunciar al talento
y al conocimiento.
¾¾Cesión/generosidad: colaborar significa ceder.
Juan Palomo, además de guisarse el plato, se lo
comía solo él. En un entorno colaborativo, los
frutos y los beneficios obtenidos (económicos,
contactos, reconocimiento…) deben retribuir
a todos los colaboradores. Adopte de una vez
la filosofía win-win en la que todos ganamos.
Sea generoso y todos, entre ellos los mejores,
querrán colaborar con usted.
¾¾Valores: apelo a la clave 3 de este artículo: la
orientación al cliente, por encima de cualquier
otra consideración, como el principal valor
para el desarrollo del marketing.
Conclusión
Que la situación actual es complicada e
incierta es una realidad, tanto para empresas
grandes como para pequeñas y emprendedores.
Y es también una realidad que este es el entorno
en el que vamos a tener que competir durante
mucho tiempo.
Ya ha pasado la fase inicial en toda crisis de
atrincheramiento, consistente en revisar estruc-
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turas, aquilatar costes y capear el temporal de
la mejor manera posible.
La actual demanda pasar a la acción. Ello
supone concentrarse en los ingresos, esto es,
en el cliente. Para ello, la pyme y el emprendedor deben adoptar, de una vez por todas, el
marketing y la creación de marca como el foco
de su actuación. Esto implica centrar esfuerzos
en ofrecer, a sus clientes actuales y potenciales,
propuestas de valor innovadoras, diferenciales
y ganadoras.
Las circunstancias (economía en crisis, hipersegmentación de los consumidores, digitalización,
etc.) presenta indudables oportunidades para la
pyme y el emprendedor.
Para aprovechar estas oportunidades se debe
apostar por el marketing desde el primer nivel
de dirección. Debe haber un firme liderazgo
que, desde un enfoque estratégico, apueste por
orientar la empresa hacia el cliente, aunque esta
suponga renunciar a beneficios a corto plazo.
Asimismo, este liderazgo estratégico debe
establecer una cultura de innovación en la empresa y proceder a la reflexión acerca de su digitalización. Todo ello dará lugar a una serie de
requerimientos de talento, experiencia y recursos
humanos y financieros con los que difícilmente
la pyme va a contar, y menos aún el emprendedor. Por ello, este liderazgo deberá promover el
establecimiento de entornos colaborativos con
terceros y alianzas estratégicas, de modo que se
garantice que su propuesta de valor cuenta con
el respaldo de un back-office de talento.
Al final, todo ese esfuerzo de creación de valor
para el cliente se ha de concretar en la construcción de una marca poderosa, garantía de ganancias futuras, protección
contra la competencia y
activo financiero de elevado valor para la pyme
y el emprendedor.¾
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Nº 279 • Mayo de 2012