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Madrid, 2 de Octubre de 2008
CONCLUSIONES
Madrid, 2 de Octubre de 2008
CONCLUSIONES
Edita: Sociedad Española de Calidad Asistencial
Diseño: PyPcomunicación
ISBN: 978-84-692-1544-9
D.L.: MU-1357-2009
INDICE
PRESENTACIÓN................................................................................................................................ 5
1. RELACIÓN DE PARTICIPANTES.................................................................................................... 7
2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. ........................................................................................................ 15
3. MÉTODO................................................................................................................................... 19
4. RESULTADOS............................................................................................................................ 23
GRUPOS PARES..................................................................................................................................... 27
GRUPO PAR 2.................................................................................................................................... 27
GRUPO PAR 4.................................................................................................................................... 33
GRUPO PAR 6.................................................................................................................................... 37
GRUPOS IMPARES................................................................................................................................. 41
GRUPO IMPAR 1................................................................................................................................ 41
GRUPO IMPAR 3................................................................................................................................ 45
5. ASPECTOS COINCIDENTES ENTRE LOS GRUPOS........................................................................ 49
GRUPOS PARES..................................................................................................................................... 51
Pregunta 1 - Objetivos de Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la
Unidad de Calidad en su elaboración, despliegue a otros servicios y seguimiento y evaluación
de su cumplimiento .............................................................................................................................. 51
Pregunta 2 - Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras unidades del
centro (atención al paciente, comisiones clínicas, docencia, investigación...), entre los
responsables de Calidad (coordinador médico, de enfermería, de gestión) .............................................51
Pregunta 3 - Elementos para la toma de decisiones: empleo de batería de indicadores y de
sistemas de información para la evaluación y monitorización de la Calidad a nivel del hospital,
servicio regional de salud y sistema nacional de salud. Referentes para determinar estándares ........... 52
Pregunta 4 - Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro:
encuestas, quejas y reclamaciones, asociaciones de enfermos y relación de la Unidad de
Calidad con los mismos..........................................................................................................................52
Pregunta 5 - Recomendaciones a SECA y otras Sociedades ...................................................................53
GRUPOS IMPARES . .............................................................................................................................. 54
Puntos fuertes y Puntos débiles de las competencias, funciones y recursos con los que cuentan
los coordinadores de Calidad de los hospitales ..................................................................................... 54
Pregunta 1 - Distribución de competencias y funciones de la Unidad de Calidad en el conjunto
del hospital............................................................................................................................................ 54
Pregunta 2 - Situación en el organigrama, dependencia orgánica y funcional de las Unidades
de Calidad en el hospital . ..................................................................................................................... 54
Pregunta 3 - Recursos con lo que cuenta para llevar a cabo las funciones especificadas........................54
Pregunta 4 - Recomendaciones a SECA y otras Sociedades ...................................................................55
3
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
6. ANEXOS . ................................................................................................................................. 57
1. PROGRAMA DE LA REUNIÓN ............................................................................................................ 59
2. RESULTADO ENCUESTA DE SATISFACCIÓN . ..................................................................................... 61
3. LISTADO DE SOCIEDADES ORGANIZADORAS . .................................................................................. 64
4. REVISTA DE CALIDAD ASISTENCIAL ................................................................................................. 65
5. OTRAS ACTIVIDADES SECA .............................................................................................................. 69
4
PRESENTACIÓN
La Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA) quiere ofrecer a los profesionales
que realizan tareas de Coordinación de Calidad (médicos, enfermeras, directivos…) en los
hospitales del Sistema Nacional de Salud la oportunidad de un foro donde debatir, compartir,
intercambiar, aquellos aspectos que forman parte de su trabajo cotidiano. El desarrollo del
Sistema Nacional de Salud en los últimos años y, sobre todo tras la finalización del proceso
de transferencias, ha generado una amplia y rica variedad de experiencias de gestión en los
diversos niveles de atención. Este proceso ha coincidido en el tiempo con el auge de la gestión de la Calidad en los servicios de salud. El desarrollo de los servicios de salud en nuestro
país en los últimos años está ligado al impulso de estrategias que persiguen la mejora de
la Calidad de la atención para lograr el máximo beneficio en salud y el incremento de la satisfacción del usuario. Los diversos modelos organizativos de los programas de gestión de
la Calidad han dado lugar a una diversidad de experiencias que es necesario analizar para
aprender de ellas. En este sentido la SECA como sociedad científica que tiene como principal objetivo promover la gestión de la Calidad asistencial en los servicios de salud, conjuntamente con las sociedades autonómicas federadas, ha considerado oportuno convocar a los
Coordinadores de Calidad de Hospitales para en una reunión de trabajo analizar la situación
actual y avanzar hacia la elaboración de propuestas que contribuyan a mejorar el funcionamiento en el ámbito hospitalario. En una segunda fase se convocará una reunión de trabajo
para atención primaria. La reunión se desarrollará en grupos de trabajo y con metodología
que favorezca la participación.
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
1. RELACIÓN DE
PARTICIPANTES
7
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
DIRECCIÓN
• Pedro Parra Hidalgo. Presidente de la Sociedad Española de Calidad Asistencial.
• José Joaquín Mira Solves. Universidad Miguel Hernández. Elche. Alicante.
EXPERTOS PARTICIPANTES EN LA PRIMERA REUNIÓN DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES: “IDENTIFICANDO LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL COORDINADOR DE CALIDAD”
PONENTES
• José Eduardo Calle Urra. Consejería de Sanidad. Murcia.
• Juan Carlos García Aísa. Servicio Aragonés de Salud. Aragón.
• Rafael Gomis Cebrián. Consejería de Sanidad. Murcia.
• Emilio Francisco Ignacio García. Universidad de Cádiz. Andalucía.
• Juan Fernández Martín. Servicio de Salud de Castilla la Mancha. SESCAM.
• Dolors Montserrat Capella. Hospital Universitario Puerta de Hierro. Madrid.
• Manel Santiñà Vila. Hospital Clínico de Barcelona. Cataluña.
COORDINADORES
• Mercedes Guilabert Mora. Universidad Miguel Hernández de Elche. Alicante.
• Antonio Jiménez Bravo de Laguna. Complejo Universitario Hospitalario Materno Insular. Las
Palmas de Gran Canaria.
• Lidia López Coronas. Hospital Plató. Barcelona. Cataluña.
• Adelia Más Castillo. Consejería de Sanidad. Murcia.
• Isabel María Navarro Soler. Universidad Miguel Hernández de Elche. Alicante.
• Mª Virtudes Pérez Jover. Universidad Miguel Hernández de Elche. Alicante.
• Teresa Ramón Esparza. Consejería de Sanidad. Murcia.
EXPERTOS COORDINADORES DE CALIDAD
• Clara García Abellán. Hospital General Universitario de Alicante. Comunidad Valenciana.
• Laura Aguirre Alberdi. Hospital Zumárraga. Guipuzcoa. País Vasco.
• Amelia Alcaraz Bethencourt. Hospital Clínico San Carlos. Madrid.
• Julián Alcaraz Martínez. Hospital Morales Meseguer. Murcia.
• Ana Isabel Alguacil Pau. Hospital Clínico San Carlos. Madrid.
• Andreu Aloy Duch. Hospital General de Granollers. Barcelona. Cataluña.
• Antonio Barrera Martín Merás. Hospital San Pedro de Alcántara. Cáceres. Extremadura.
• Francisco Antonio Bernabeu Andreu. Hospital Universitario Príncipe de Asturias. Madrid.
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
• Eduardo Briones Pérez de la Blanca. Hospital Universitario de la Valme. Sevilla. Andalucía.
• Mª José Bueno Domínguez. Grup Sagessa. Tarragona. Cataluña.
• Luis Calahorra Fernández. Hospital General Ciudad Real. Castilla la Mancha.
• Luciano Calatrava García. Hospital Alta Resolución de Guadix. Granada. Andalucía.
• Mª Isabel Cano del Pozo. Gerente de urgencias y emergencias sanitarias. 061 Aragón.
Zaragoza. Aragón.
• Mª Isabel Carrascosa García. Complejo Hospitalario de Jaén. Andalucía.
• Mercedes Carreras Viñas. Complejo Hospitalario Universitario de Santiago de Compostela. Galicia.
• Enrique José Casado Galindo. Hospital Rafael Méndez. Lorca. Murcia.
• Natalia Casanova Cartié. Hospital de Calatayud. Calatayud. Aragón.
• Carmen Castillo Gómez. Gerencia Única. Yecla y Jumilla. Murcia.
• Domingo del Cacho Malo. Hospital Virgen de la Torre. Madrid.
• Marta del Nozal Nalda. Hospital Virgen Macarena. Sevilla. Andalucía.
• Esther Dorca Badia. Hospital Comarcal Sant Celoni. Barcelona. Cataluña.
• José María Eiros Bouza. Hospital Clínico Universitario. Valladolid. Castilla-León.
• Gemma Esperon Chacel. Clínica Sant Honorat. Barcelona. Cataluña.
• Josefina Felisart Morales. Hospital Sant Jaume. Olot. Girona. Cataluña.
• Paloma Fernández Rodríguez. USP Hospital San Camilo. Madrid.
• Carmen Fuente Blanco. Fundación Jiménez Díaz. Madrid.
• Montserrat García Minguillan. Hospital Son Llatzer. Baleares.
• José Ignacio García Montero. Hospital Ernest Lluch. Calatayud. Aragón.
• Ignacio Gómez Fernández. Hospital Padre Menni. Santander. Cantabria.
• Marta González Contreras. Fundación Jiménez Díaz. Madrid.
• Ildefonso González Solana. Hospital Virgen de la Torre. Madrid.
• Joaquín González Revaldería. Hospital Universitario de Getafe. Madrid.
• Mª Pilar González Sánchez. Hospital de la Fuenfría. Cercedilla. Madrid.
• Jesús Guinea Jaime. Hospital Universitario Príncipe de Asturias. Madrid.
• Ángel Hernández Borges. Hospital Universitario de Santa Cruz de Tenerife.
• Juana Jimenez Saénz. Hospital Nuestra Señora de Gracia. Zaragoza. Aragón.
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• José Mª Jover Casas. Complejo Hospitalario de Jaén. Jaén. Andalucía.
• Mikel Latorre Guisasola. Hospital de Cruces. Vizcaya. País Vasco.
• Francisco López Soriano. Hospital del Noroeste de Murcia. Caravaca de la Cruz. Murcia.
• Susana Lorenzo Martínez. Fundación Hospital de Alcorcón. Madrid.
• María Luisa Luque Valentín Fernández. Hospital El Escorial. San Lorenzo del Escorial. Madrid.
• Mariano Martínez Fresneda. Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca. Murcia.
• Carlos Mora Lourido. Hospital Universitario Insular Materno Infantil. Las Palmas de Gran Canaria.
• Daniel Moreno Sanjuan. Hospital Universitario Carlos Haya. Málaga. Andalucía.
• Diego Moya Alcocer. Institut Guttmann. Barcelona. Cataluña.
• Albert Nogué Font. Parc Hospitalàri Martí i Julia. Girona.
• Domingo Palazón Moñino. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia.
• María Mercedes Ramos Sastre. Hospital Universitario Río Hortega. Madrid.
• Fernando Ramos D’Angelo. Hospital Royo Villanova. Zaragoza. Aragón.
• Luis Alberto Ramos Neira. Hospital Mancha Centro. Ciudad Real. Castilla la Mancha.
• Jaume Roca Verdaguer. Hospital Can Misses. Eivissa. Islas Baleares.
• Paz Rodríguez Pérez. Hospital Gregorio Marañón. Madrid.
• Javier Roldan Nuñez. Hospital Universitario de la Princesa. Madrid.
• Mercedes Rosado Palacios. Hospital Virgen de la Poveda. Villa del Prado. Madrid.
• Isabel Sáez Lloret. Hospital Marina Baixa. Villajoyosa. Alicante.
• Antonio Sanz Villaverde. Hospital Universitario de Guadalajara. Guadalajara. Madrid.
• María Elena Seral Muñio. Hospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria. Santa
Cruz de Tenerife.
• María Dolores Solano Aramendia. Hospital Maz. Zaragoza. Aragón.
• Jesús Manuel Tejero González. Servicios Centrales. Toledo. Castilla la Mancha.
• Francisco Valiente Borrego. Fundación Hospital de Cieza. Cieza. Murcia.
• Rosa Mª Valverde Citores. Hospital de Zumárraga. Zumárraga. País Vasco.
• Fernando Vázquez Valdés. Hospital Monte Naranco. Oviedo. Asturias.
• Alberto Vegas Miguel. Hospital Universitario Rio Hortera. Valladolid. Castilla-León.
• José Carlos Vicente López. Hospital Reina Sofía. Murcia.
• Julio Villan García. Hospital Universitario de la Virgen de la Candelaría. Sta Cruz de Tenerife.
• Elisa María Villasevil Llanos. Hospital Carlos III. Madrid.
• Lucía Villoria Borrego. Hospital General Ciudad Real. Ciudad Real. Castilla la Mancha.
11
LOS COORDINADORES DE CALIDAD
Los/as coordinadores de calidad participantes en la reunión procedían de casi la totalidad
de las Comunidades Autónomas (CCAA). El tipo de hospital más representado ha sido un
Hospital General Docente de 400 – 500 camas. La mayoría de las Unidades de Calidad están en funcionamiento desde antes de 1999 y el 54% cuentan, al menos, con un facultativo
a tiempo completo. La edad media de los coordinadores/as es de 46 años, con la misma
proporción de hombres y mujeres y con una media de 4 años desempeñando las tareas de
coordinador/a. La especialidad más frecuente es la de Medicina Preventiva y Salud Pública
(28%). El 58% declara haber recibido más de 300 horas de formación en calidad. El 61%
han sido nombrados directamente para estas tareas y casi un 50% compatibiliza la función
de coordinación de calidad con otras tareas de gestión ó asistenciales. El 74 % de los hospitales donde trabajan tienen un Plan de Calidad y el 83 % tiene en marcha la Comisión
de Calidad.
COMUNIDAD AUTÓNOMA
N
Andalucía
3
Aragón
5
Asturias
4
Islas Baleares
3
Canarias
5
Cantabria
1
Castilla la Mancha
5
Castilla y León
2
Cataluña
11
Comunidad Valenciana
3
Extremadura
1
Galicia
2
Madrid
14
Murcia
7
País Vasco
4
Total representantes muestra
70
13
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
2. OBJETIVOS
DEL ESTUDIO
15
OBJETIVOS
Los objetivos planteados para esta Jornada son:
Objetivo general:
• Analizar la situación actual de los Coordinadores de Calidad de los hospitales en las
diferentes Comunidades Autónomas, con la intención de formular recomendaciones para afianzar el despliegue de la calidad y la seguridad clínica en los hospitales.
Objetivos específicos:
• Identificar puntos fuertes y puntos débiles del modelo de gestión de la calidad en
los hospitales.
• Identificar los puntos fuertes y débiles de las competencias, funciones y recursos
con los que cuentan los coordinadores de calidad de los hospitales.
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
3. MÉTODO
19
MÉTODO
Se recurrió a una modificación de la técnica de los grupos de discusión inspirada en el
método Phillips 6/6. En este caso, se contó con varios grupos que analizaban en paralelo
las mismas temáticas y ponentes para cada uno de los grupos a quienes se les entregaban
las preguntas a debatir de forma ordenada y concatenada. Los ponentes eran responsables de conducir el análisis y discusión del grupo de expertos para ese conjunto de cuestiones clave sin interrupciones. Cerrado el debate se extraían conclusiones que, posteriormente, se debatían por el conjunto de ponentes que compartían las mismas temáticas.
Las preguntas clave para los debates fueron consensuadas previamente por un equipo
integrado por la directiva y miembros de la SECA, junto al propio equipo de trabajo.
La participación en la jornada era voluntaria mediante inscripción en la página web www.
Calidadasistencial.es/unidadesCalidad cumplimentando el boletín de inscripción y el cuestionario sobre Unidades de Calidad, aunque la invitación estaba limitada a los Coordinadores de Calidad de hospitales de las distintas comunidades autónomas y al aforo.
El número de temáticas a tratar se dividió en dos grandes áreas. Se constituyeron 5
grupos de trabajo lo que permitía triangular entre los grupos que pasaron a denominarse
“pares” e “impares”.
Las técnicas cualitativas tienen como ventaja que nos permiten aproximarnos a realidades complejas capturando diversas experiencias de diferentes expertos participantes.
Se trata de una técnica idónea para capturar puntos de vista, conocer en su complejidad
experiencias y analizar de forma transversal percepciones sobre una determinada realidad,
pero requieren para una correcta utilización de una triangulación de la información para
asegurar la validez de la información capturada de esta forma.
De ahí la importancia de trabajar con grupos en paralelo a fin de contrastar sus puntos
de vista.
En la aplicación de la técnica se procedió de la siguiente forma:
1. Se definieron 4 preguntas clave para los grupos pares y 5 preguntas clave para los
impares. (anexo 1).
2. Se inició la jornada con una sesión plenaria en la que se especificaron los objetivos de la
reunión de trabajo y en la que se describió el método de trabajo a seguir. Se designaron
7 ponentes y 7 colaboradores.
3. Se identificó un ponente para cada grupo. El ponente se encargaba de moderar su
grupo, recogiendo las conclusiones y preparando un resumen para consensuarlo con
otros ponentes para una presentación conjunta de unos 15 minutos. El ponente proponía al grupo el tema a tratar y formulaba cada una de las preguntas que guiaban
la discusión, moderaba la participación de los asistentes, recogía puntos de vista de
forma ordenada, recomendaciones y propuestas, y gestionaba el tiempo. Cada pregunta tenía un tiempo teórico determinado para que todas las cuestiones pudiesen
ser debatidas, es decir estaban sujetas a un tiempo de debate establecido. El ponente
recibía un aviso de su colaborador antes de que se cumplieran los tiempos máximos
asignados a cada pregunta.
21
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
4. Para cada grupo se designó uno o varios colaboradores. El colaborador tomaba notas
de las ideas aportadas por el grupo a fin de poder reproducir las ideas significativas
en la sesión de discusión con los ponentes de los grupos pares e impares. Además se
encargaba de controlar los tiempos de debate en cada una de las preguntas.
5. De forma previa, los ponentes y coordinadores de cada grupo habían recibido la información suficiente sobre el método de trabajo a fin de unificar enfoques.
6. La asignación de informantes clave a cada grupo fue forzada por la propia SECA en
función de los perfiles de los informantes, con el criterio de que en los grupos hubiese
una representación equilibrada de las diferentes comunidades autónomas. Ninguno de
los participantes conocía con antelación al momento de la presentación al grupo las
preguntas, de esta forma se aseguraba la espontaneidad de las respuestas.
7. En las sesiones de discusión se presentaba la primera pregunta y durante un tiempo
limitado entre 60 y 40 minutos, dependiendo de la pregunta, se debatía para llegar a
una propuesta consensuada.
8. Se produjeron rondas sucesivas con el mismo método hasta completar todas las preguntas previstas.
9. Los ponentes y coordinadores trabajaron conjuntamente a fin de resumir las ideas
fundamentales y presentarlas en sesión plenaria al conjunto de los asistentes.
10. Posteriormente los ponentes de cada uno de los grupos con sus notas y las de sus
coordinadores distribuyeron a todos los asistentes a través de la Sociedad un resumen
de aquellos aspectos recogidos durante la jornada. Tras realizar esta distribución y una
vez pasado el tiempo suficiente para realizar matizaciones sobre los documentos, se
procedió a unificar todas las propuestas en un documento “de consenso”, dónde por
una parte se describen las ideas propuestas de cada uno de los grupos junto con sus
recomendaciones y al final aparecen tanto de los grupos pares como de los impares
aquellas ideas y recomendaciones en las que ha habido un cierto consenso entre los
grupos.
11. El borrador del documento de consenso ha sido enviado a la junta directiva y miembros SECA para su revisión.
12. Este documento, una vez revisado, da lugar al informe final de resultados.
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
4. RESULTADOS
23
RESULTADOS
A continuación se detallan las aportaciones de los grupos y se muestran, por una parte,
aquellas ideas, comentarios, fortalezas y debilidades y, por otra, las recomendaciones fruto
del trabajo de estos grupos.
Estas aportaciones aparecen en primer lugar separadas según cada uno de los grupos
de trabajo, dónde cada una de las tablas se corresponde con la pregunta del cuestionario
correspondiente al grupo.
Por último se presentan los puntos dónde existen coincidencias entre todos los grupos, en
este caso cada tabla se relaciona con cada una de las preguntas del cuestionario común a
los grupos participantes, por lo que aparecen solamente las ideas en las que existe consenso en los grupos que se han basado en el mismo cuestionario junto a las recomendaciones
puestas en común por los distintos grupos.
Hay que considerar, a la hora de la lectura de las fichas de resultados, que la sesión de trabajo -con participación de profesionales de la práctica totalidad de los Servicios de Salud del
Estado Español- ha puesto de relieve la diversidad que existe en la actualidad tanto en estructuras para la Gestión de la Calidad, como en enfoques de trabajo concretos, como en el
alcance de las políticas desplegadas en materia de Calidad. La realidad de la práctica suma
una importante variabilidad y, por tanto, la lectura debe realizarse considerando este hecho.
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GRUPOS PARES
GRUPO PAR 2
Puntos fuertes y Puntos débiles del modelo de gestión de la Calidad en los hospitales.
Pregunta 1.- Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la Unidad de Calidad en su elaboración, despliegue a otros servicios y
seguimiento y evaluación de su cumplimiento.
Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital.
Participación de la Unidad de Calidad, despliegue, seguimiento y evaluación.
APORTACIONES
FORTALEZAS
• En líneas generales, los objetivos de Calidad se encuentran claramente identificados en los contratos-programa y se encuentran
ligados a objetivos de gestión.
• La acreditación de los centros ha contribuido a que se especifiquen objetivos.
• En muchos casos, los objetivos de Calidad no se han personalizado por servicios.
• La comunicación accesible con los servicios y/o Dirección ha ayudado a mejorar los objetivos de Calidad.
• La existencia de los objetivos de Calidad dentro del contratoprograma.
DEBILIDADES
• Cuando los objetivos no están personalizados por hospital o no
han sido negociados resultan poco estimulantes.
• Inexistencia de Contratos de Gestión para fijar los objetivos.
• Cuando no existe un despliegue de los objetivos a las unidades y
servicios del Hospital.
• Cuando los objetivos impuestos son por los Servicios de Salud a
los hospitales.
• Cuando no existe participación de los agentes implicados en las
negociaciones de los objetivos de Calidad con los Servicios (cuando se imponen por la Dirección Médica).
• Falta de información para evaluar los objetivos.
• Los objetivos son demasiado homogéneos en todos los hospitales, independientemente de otros factores, como el tamaño o
las peculiaridades. Falta feedback en los objetivos de dirección
de Calidad
• Faltan recursos para desarrollar los objetivos de Calidad y acreditación
• Falta implicación, en muchos casos, de los “jefes inmediatos”.
• Cuando la designación de los objetivos se realiza “a dedo”.
• Necesidad de certificaciones para que el personal trabaje en Calidad.
• Es necesario un mayor reflejo de “verdaderos” objetivos de Calidad, como los relacionados con seguridad, continuidad asistencial, fiabilidad, confortabilidad.
• Que exista un sistema de acreditación diferente por cada Comunidad Autónoma se entiende como una debilidad. Dirección Médica
y Gerencia pueden tener diferentes visiones de la Calidad.
RECOMENDACIONES
- Sería deseable una mayor participación de los agentes implicados
en la elaboración de los Objetivos
de Calidad de los Contratos de
gestión, tanto los que se acuerdan con SSCC, como los que se
negocian con los Servicios del
Hospital. Los objetivos no debieran ser “impuestos”, sino establecidos tras negociación.
- Debieran contener determinadas
áreas que en este momento no
están, por lo general, en el Contrato-Programa, como es el caso
de: seguridad del paciente, continuidad de cuidados, intimidad,
confidencialidad.
- Lograr una mayor coordinación
con las Unidades de Atención al
Paciente.
- Primar la innovación y motivar a
los profesionales, crear una cultura de participación.
- Asignar objetivos de forma más
interactiva en función de los puntos fuertes y características del
Hospital
- Debieran existir unos requisitos
mínimos de Calidad para todos
los hospitales. Ejemplo: existencia de consentimiento informado
en todos los procedimientos que
lo requieran.
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 2.- Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras
Unidades del Centro (atención al paciente, comisiones clínicas, docencia, investigación…), entre los responsables de Calidad del Centro (coordinador médico, de
enfermería, de gestión.)
Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras unidades, responsables de
Calidad del Centro
APORTACIONES
FORTALEZAS
• La existencia de comisiones clínicas en los centros.
• El apoyo realizado habitualmente por los Coordinadores de Calidad al equipo directivo.
• Que el Coordinador de Calidad forme parte de la Comisión de
Dirección.
• Cuando existe buena coordinación entre personal médico y de
enfermería.
• Que los centros sientan la necesidad de acreditarse, que se ha
incrementado en los últimos años.
• Que el Coordinador de Calidad tenga una visión global del Hospital.
• Cuando el Coordinador de Calidad presenta proyectos de forma
continuada en el tiempo, demostrando una mayor madurez y solidez del trabajo de esta estructura.
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DEBILIDADES
• En algunos casos, se aprecia una falta de cultura participativa
entre los responsables del centro.
• Los mecanismos actuales constituyen un modelo muy jerárquico
de funcionamiento.
• No existe, en muchos casos, coordinación suficiente entre estamentos, ni entre niveles asistenciales.
• No está clara la línea de lo que deben ser las funciones/ responsabilidades del Coordinador de Calidad en muchos centros.
• Existencia de una dependencia funcional diferente de los profesionales que trabajan en la Unidad de Calidad según las Comunidades Autonómas.
• Enfermería no se encuentra incluida dentro de las Unidades de
Calidad, salvo excepciones.
• En algunos hospitales el Coordinador de Calidad está dentro del
Comité Directivo y en otros no existe tal relación.
• Dificultad en la priorización entre las necesidades del Gerente y
del Director Médico, detectada en algunos casos.
• Las mismas discrepancias entre los asistentes sobre si deben
pertenecer o no al Equipo Directivo del centro los Coordinadores
de Calidad, estableciendo mecanismos estructurados de relación con los mismos.
RECOMENDACIONES
- Imprescindible la existencia de
una Unidad de Calidad integrada
por un equipo “multidisciplinar”
competente en actitud y aptitud,
con estructura diferente según
tamaño y hospital.
- Lograr una mayor relación e interacción funcional entre los miembros de las Unidades de Calidad.
- Para muchos de los asistentes
(pero no todos), el Coordinador de
Calidad debiera depender del Gerente directamente.
Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras unidades, responsables de
Calidad del Centro
APORTACIONES
RECOMENDACIONES
DEBILIDADES
• En algunos casos, se detectan problemas de comunicación que
impiden un funcionamiento integrado entre el personal médico y
de enfermería de las mismas Unidades de Calidad.
• En el sentido de la debilidad citada, se constata en algunos casos
la existencia de una separación en la jerarquía de las personas
que componen las Unidades de Calidad.
• Falta de relación activa de los Coordinadores de Calidad con las
Agencias de Calidad (solamente reciben indicaciones en muchos
casos vía correos electrónicos).
El Coordinador de Calidad está, en muchos casos, pluriempleado
(muchas funciones).
Propuestas que no alcanzan suficiente consenso
• Algunos de los expertos participantes comentaron que debe reforzarse la relación del Coordinador de
Calidad con el Equipo Directivo: que esté presente en las comisiones de Dirección pero que no forme
parte del Equipo Directivo (pese a la existencia de ciertas discrepancias en el grupo, una mayoría se
decanta por esta recomendación). El perfil del Coordinador de Calidad, se destaca, es más técnico que
político.
29
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 3.- Elementos para la toma de decisiones: empleo de batería de indicadores y de sistemas de información para la evaluación y monitorización de la Calidad a
nivel del Hospital, Servicio Regional de Salud y Sistema Nacional de Salud. Referentes para determinar estándares.
Elementos para la toma de decisiones. Referentes para determinar estándares.
APORTACIONES
FORTALEZAS
• Existencia de indicadores corporativos que permiten la comparación entre centros.
• Se ha extendido la existencia de cuadro de mando de indicadores en el hospital.
• Existencia de historia clínica informatizada.
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DEBILIDADES
• Se destacan aquellos casos en los que no existe
cuadro de mando de indicadores en el hospital.
• No se miden, según los casos, en la Unidad de
Calidad determinados aspectos necesarios en la
toma de decisiones o áreas de interés en relación con la Calidad.
• Existe una falta de indicadores de Calidad asistencial reales que permitan comparaciones.
• Existe una clara dificultad de comparación de los
datos debidos principalmente a la falta de fiabilidad de los mismos.
• Falta de voluntariedad en la declaración de datos
para elaborar algunos indicadores (ejemplo: notificación de efectos adversos).
• Los sistemas de información disponibles (CMBD)
no resultan válidos para elaborar determinados
indicadores de interés (por ejemplo: el efecto de
las complicaciones de medicamentos).
• Cuando no existe aún una historia clínica informatizada.
• Sistemas de información exhaustiva pero, en
muchos casos, aún de poca utilidad.
• Permisos restringidos para acceder a información clínica informatizada.
RECOMENDACIONES
- Formular baterías básicas de indicadores de Calidad: seguridad, confort, intimidad, confidencialidad, etc., que favorezcan la comparabilidad y el
benchmarking.
- Asegurar la calidad y fiabilidad de los indicadores
actuales.
- Debiera haber un referente de indicadores/estándares que como mínimo deben registrarse.
- Disponer de medios para elaborar indicadores de
Calidad. Disponer de recursos para obtener los
datos.
- Mejorar la accesibilidad a bases de datos que ya
existen en los hospitales.
- Automatizar la captura de información de los indicadores.
- Cuando el hospital se haya lejos del valor del referente (estándar), debe potenciarse la mejora para
motivar y no como una referencia de “obligado
cumplimiento”, evitando perder las características del centro.
Pregunta 4.- Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro: encuestas, quejas y reclamaciones, asociaciones de enfermos..) y
relación de la Unidad de Calidad con los mismos.
Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro
y relación de la Unidad de Calidad
APORTACIONES
FORTALEZAS
• Las encuestas para conocer la percepción de los pacientes se
hacen de forma mayoritaria a nivel autonómico para todos los
hospitales, lo que permite comparaciones.
• Cuando los servicios de trabajo social, servicio de atención al
paciente y voluntariado formen parte de la Unidad de Calidad.
• Incorporación de preguntas propias de cada hospital a la encuesta corporativa, lo que permite personalizar la herramienta y abordar temáticas específicas.
• Existencia de un mecanismo común por CCAA de recogida y
análisis de quejas y reclamaciones.
• Probable crecimiento y prioridad de la atención al paciente en
los próximos años.
• Las encuestas son consideradas metodológicamente correctas con posibilidades amplias de explotación de resultados.
DEBILIDADES
• No existen, por lo general, mecanismos de coordinación formales de las Unidades de Calidad con el Servicio de Atención
al Paciente.
• El Servicio de Atención al Paciente no forma parte de la Unidad
de Calidad. También se señala que el Servicio de Atención al
Paciente no pertenece a la órbita jerárquica del Coordinador.
• La información al usuario es el mayor punto débil.
• Los consentimientos informados no son válidos en muchos
casos (se han quedado desfasados).
• No siempre se respeta la confidencialidad de la información.
• Los pacientes tienen poco participación en el Sistema. En
general, aunque se afirma que el paciente es el “centro del
Sistema Sanitario” en la práctica no se aprecia lo suficiente.
• Resulta necesario incorporar en las encuestas nuevas áreas
de análisis e investigación de servicios concretos
• En el diseño de los servicios no se piensa en las necesidades
del paciente, ni se cuenta con ellos a la hora de diseñar nuevos servicios.
• Los profesionales no están preparados para hacer una práctica clínica orientada al paciente: faltan herramientas, cultura
y apoyo.
RECOMENDACIONES
- La Unidad de Calidad debiera de liderar la relación con los pacientes a
través de mecanismos formales de
coordinación y participación.
- Buscar espacios físicos para dar información al paciente (dónde, cuándo).
- El Coordinador de Calidad debiera
gestionar la Unidad de Atención al
Usuario.
- Responsabilidad de la coordinación
de Calidad: promover los indicadores
orientados al paciente (complicaciones, adecuación de cuidados, satisfacción, etc.)
- Diseñar planes de formación básica
para los profesionales que están en
contacto directo con los pacientes:
especialmente en comunicación.
- Incorporar asignatura de gestión de
la Calidad en las universidades y el
postgrado.
- Mejorar los canales de comunicación
con el paciente.
- Llevar a cabo una gestión proactiva
de las oportunidades de mejora en las
áreas que se han evaluado mediante
las encuestas.
- Salir del ámbito sanitario para recoger
oportunidades de mejora.
- La Unidad de Calidad debiera gestionar las quejas y reclamaciones (discrepancias), o al menos estar coordinada mediante mecanismos formales,
de forma que le llegue la información
y se puedan identificar áreas de mejora en la Organización.
31
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro
y relación de la Unidad de Calidad
APORTACIONES
RECOMENDACIONES
DEBILIDADES
• Los profesionales deben implicarse más en la observación y
las acciones proactivas de identificación de insatisfacción y
gestión del cambio cultural en la organización.
• Conocimiento de los resultados de las encuestas con un año
de demora.
• Los resultados de las encuestas, en muchos casos, llegan al
Servicio de Atención al Usuario y a la Gerencia y no a la coordinación de Calidad.
• No existen, salvo excepciones, encuestas para evaluar el Servicio de Atención al Usuario.
Pregunta 5.- Recomendaciones SECA y otras Sociedades
Recomendaciones
1. Promover una mayor coordinación entre las Unidades de Calidad de distintos hospitales dentro de una
misma comunidad.
2. Definir la cartera de servicios según cargas de trabajo de una Unidad de Calidad, perfil formativo,
recursos humanos.
3. Seguir realizando reuniones de coordinación de Unidades de Calidad (monográficas cuando proceda) y
establecer calendario de reuniones.
4. Proponer una batería de indicadores de calidad. Hacer grupos de trabajo para analizar indicadores.
5. Elaborar documentos de consenso de los temas que se prioricen por los Coordinadores de Calidad de
las Unidades.
6. Ostentar el liderazgo científico en materia de calidad asistencial y marcar criterios.
7. Desde la SECA se debiera proponer cuáles deben ser las funciones y competencias de la Unidad de
Calidad.
32
GRUPOS PARES.
GRUPO PAR 4
Puntos fuertes y Puntos débiles del modelo de gestión de la Calidad en los hospitales.
Pregunta 1.- Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la Unidad de Calidad en su elaboración, despliegue a otros servicios y
seguimiento y evaluación de su cumplimiento.
Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital.
Participación de la Unidad de Calidad, despliegue, seguimiento y evaluación.
APORTACIONES
FORTALEZAS
• Existencia de cierta relación entre objetivos de Calidad y distribución de incentivos cuando los objetivos de Calidad son
elaborados a través de los contratos de gestión.
RECOMENDACIONES
- Los objetivos de Calidad en enfermería
y medicina se tratan de elaborar de
manera unificada.
DEBILIDADES
• Diversidad en el origen y elaboración de los objetivos de Calidad (Contratos de gestión derivados de la existencia de sistemas de Calidad basados en ISO, desarrollo de modelos de auto-evaluación EFQM, establecidos por las propias Unidades).
• Los contratos de gestión no llegan a ser el principal vehículo
para la elaboración de los objetivos de Calidad.
• Retraso en la divulgación de los objetivos de Calidad elaborados a través de los contratos de gestión por lo general.
• Los objetivos de Calidad en enfermería y medicina se elaboran
por separado.
• Los objetivos propuestos no siempre se ajustan a la realidad
del hospital.
33
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 2.- Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras
Unidades del Centro (atención al paciente, comisiones clínicas, docencia, investigación…), entre los responsables de Calidad del Centro (coordinador médico, de
enfermería, de gestión.)
Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras unidades, responsables de
Calidad del Centro
APORTACIONES
FORTALEZAS
• La existencia de grupos de coordinación entre las
distintas Unidades de Calidad de los hospitales integrados en una misma Comunidad Autónoma.
• Que las Unidades de Calidad, en general, trabajen
de forma directa bien con la Dirección, o bien con
Gerencia del hospital al que pertenecen.
DEBILIDADES
• El nivel de apoyo a las Unidades de Calidad por
parte de Dirección/Gerencia varía dependiendo del
hospital, y en muchas ocasiones no queda clara la
capacidad ejecutiva de las unidades.
• Los contratos de gestión no llegan a ser el principal
vehículo para la elaboración de los objetivos de Calidad en muchas ocasiones.
• Variabilidad en cuánto a la posición que debe ocupar, en relación a la Dirección, la Unidad de Calidad
dentro de la estructura del hospital (existencia de
la figura de directivo de Calidad con plena capacidad, apoyo a Dirección, staff consultor, asesor y de
apoyo a Dirección es decir un rol más técnico que
directivo).
34
RECOMENDACIONES
- Proponer Unidades de Calidad integradas y
multidisciplinares.
- Cultura y formación en materia de Calidad por
parte de Dirección.
- Las Unidades de Calidad deben participar, implicarse y asegurar la formación en el centro
en materia de Calidad, en función de los problemas de Calidad detectados.
- La Unidad de Calidad debe ocupar una posición
estratégica dentro de la estructura del hospital, dependiendo de la Dirección y participando
de forma activa en la toma de decisiones, y
también debe servir de apoyo a otras unidades
clínicas.
- La Unidad de Calidad ha de servir para proporcionar apoyo metodológico.
- La Unidad de Calidad debe trabajar sobre todo
los aspectos organizativos.
- La Unidad tiene que disponer de unos recursos
mínimos suficientes en cuánto a espacio físico,
recursos humanos y “posición institucionalizada” dentro de la estructura del hospital.
- Que se reconozca dentro del organigrama la
figura de la Unidad de Calidad y Coordinador
de Calidad.
- La Unidad de Calidad ha de promover la investigación en materia de Calidad.
Pregunta 3.- Elementos para la toma de decisiones: empleo de batería de indicadores y de sistemas de información para la evaluación y monitorización de la Calidad a
nivel del Hospital, Servicio Regional de Salud y Sistema Nacional de Salud. Referentes para determinar estándares.
Elementos para la toma de decisiones. Referentes para determinar estándares.
APORTACIONES
FORTALEZAS
• Elevado grado de implicación de las Unidades de Calidad
en la elaboración, tratamiento y divulgación de elementos
para la toma de decisiones.
RECOMENDACIONES
- Los componentes de las Unidades de
Calidad, deben estar capacitados y formados completamente en materia de
Calidad.
DEBILIDADES
• Amplia variabilidad en cuánto a la elaboración, tratamiento
y divulgación de los elementos para la toma de decisiones.
En un extremo se encuentran las unidades encargadas de
llevar a cabo todo el proceso (desde el diseño de cuestionarios hasta el envío de conclusiones a dirección), siendo
ésta la situación más frecuente). En otro extremo existen
unidades a las que la información les llega ya elaborada.
35
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 4.- Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro: encuestas, quejas y reclamaciones, asociaciones de enfermos..) y
relación de la Unidad de Calidad con los mismos.
Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro y
relación de la Unidad de Calidad
APORTACIONES
• El mecanismo de participación de los pacientes por excelencia son
las encuestas.
• Existencia de encuestas que no son gestionadas o en las que no interviene las Unidades de Calidad.
• Se cree que no se toman acciones como consecuencia de los resultados de las encuestas.
• Se utilizan tambien vías alternativas a las encuestas, para conocer la
opinión del paciente (quejas, reclamaciones, agradecimientos, grupos, entrevistas en profundidad, etc.), además estos mecanismos
tienen una valoración positiva.
• Prácticamente no existen representantes de usuarios o pacientes
dentro de las Unidades de Calidad.
RECOMENDACIONES
- Se debe tener en cuenta la voz
del paciente.
- La Unidad debe ser el centro
de referencia para los grupos
de mejora existentes en el
centro.
Pregunta 5.- Recomendaciones SECA y otras Sociedades
Recomendaciones
1. Crear una red de contacto de Coordinadores, para conocer que se hace en materia de calidad en los
hospitales.
2. Proponer una batería de indicadores de calidad que sirvan con carácter básico a todas las unidades.
3. Proponer una cartera de servicios de las Unidades de Calidad.
4. Elaborar una propuesta de criterios de acreditación de las Unidades de Calidad y/o de los Coordinadores
de Calidad.
5. Solicitar a los Servicios Autonómicos de Salud la relación y coordinación de sus Unidades de Calidad.
36
GRUPOS PARES.
GRUPO PAR 6
Puntos fuertes y Puntos débiles del modelo de gestión de la Calidad en los
hospitales.
Pregunta 1.- Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la Unidad de Calidad en su elaboración, despliegue a otros servicios y
seguimiento y evaluación de su cumplimiento.
Objetivos de la Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la Unidad de
Calidad, despliegue, seguimiento y evaluación.
APORTACIONES
• Los objetivos de Calidad deben aparecer en todos los contratos de
gestión.
• Los objetivos de Calidad no debieran estar diferenciados del resto de
objetivos asistenciales.
• Existencia de una tendencia por parte de los profesionales sanitarios a
considerar que el trabajo a realizar para conseguir estos objetivos de
Calidad, debe ser realizado por el personal de las Unidades de Calidad.
• Pacto de objetivos de Calidad por Servicios Centrales disminuye la
variabilidad entre los centros pero, a su vez, consideran los asistente
necesario poder intervenir desde los centros en el pacto fijando estándares a alcanzar para cada uno de los objetivos que se especifiquen.
• Los Servicios Centrales tienen repartidas las competencias de Calidad
en múltiples unidades lo cuál obliga a establecer diferentes reuniones
de consenso para que los hospitales puedan intervenir en el pacto de
objetivos.
• Los objetivos pactados en la gran mayoría de casos suelen ser limitados en su alcance.
• El contrato de gestión suele quedar en Gerencia y existen problemas
en el despliegue de objetivos y comunicación de los resultados a las
unidades implicadas.
• Suele detectarse una pobre coordinación entre la Dirección Médica y
de Enfermería en su intervención en los objetivos de Calidad.
• Se dan casos en los que la Gerencia es la que pacta directamente los
objetivos con los clínicos y la Unidad de Calidad, sólo participa en la
evaluación final de los mismos.
• En aquellos casos en los que los objetivos del contrato de gestión
no están ligados a la productividad variable se produce una falta de
interés por parte de los clínicos.
• Falta de realización de auditorias externas para valorar el cumplimiento de los objetivos y la no existencia de un sistema de incentivos ligado
al mejor o peor cumplimiento de los mismos, influyen en el despliegue
de los objetivos del contrato en cada uno de los centros.
RECOMENDACIONES
- Mayor participación de los
centros en la negociación y
pacto de objetivos y estándares en los servicios centrales.
Estos objetivos no debieran
estar separados del resto.
- Definir mecanismos estructurados de pacto de objetivos en
el interior de los centros.
- Los objetivos de Calidad y seguridad del paciente debiera ir
conjuntamente.
- La definición de los procesos
de la organización y la inclusión de estos objetivos en
los mismos podría mejorar el
tema del despliegue.
- Realización de auditorias externas para verificar el cumplimiento de los objetivos pactados y ligar los mismos a un
sistema de incentivos.
37
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 2.- Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras
Unidades del Centro (atención al paciente, comisiones clínicas, docencia, investigación…), entre los responsables de Calidad del Centro (coordinador médico, de
enfermería, de gestión.)
Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras Unidades, responsables
de Calidad del Centro
APORTACIONES
• Es importante que exista una única Unidad de Calidad con
todos los recursos (médicos, enfermeras, etc.) y funciones
(Calidad, seguridad del paciente, atención al usuario, etc.) y
que dependa directamente de la Gerencia.
• Por el contrario, otra opinión es que la Unidad de Calidad no
dependa directamente de Gerencia debido al escaso conocimiento en temas de Calidad por parte de los gerentes y su
alto nivel de rotación en este tipo de centros.
• Existencia de una Unidad de Calidad y que sólo sea necesaria
la figura del profesional actuando como referente metodológico hacia todas las unidades del hospital.
• Los responsables de Calidad forman parte de la coordinación
de las comisiones clínicas, el problema en algunos casos
reside en que el despliegue de los acuerdos adoptados por
las mismas se hace directamente desde la Dirección a los
afectados.
• No existen mecanismos estructurados de coordinación con
organismos o instituciones externas, dado que la misma se
hace a demanda.
38
RECOMENDACIONES
- La definición de los procesos de la
organización y la introducción de un
sistema de gestión por procesos mejoraría la coordinación de todas las
unidades que dentro del centro, desempeñan funciones relacionadas con
la Calidad.
- Participación del centro en programas
de reconocimiento externo (EFQM,
ISO, etc).
- El Coordinador de Calidad debiera jugar un mayor papel en relación con las
comisiones clínicas y el despliegue de
objetivos por parte de las mismas.
- Sería útil revisar la legislación relativa
a estas comisiones puesto que data de
1987 y no se adecua a la estructura
actual de áreas sanitarias únicas que
progresivamente se va extendiendo
cada vez más.
Pregunta 3.- Elementos para la toma de decisiones: empleo de batería de indicadores y de sistemas de información para la evaluación y monitorización de la Calidad a
nivel del Hospital, Servicio Regional de Salud y Sistema Nacional de Salud. Referentes para determinar estándares.
Elementos para la toma de decisiones. Referentes para determinar estándares.
APORTACIONES
• La existencia de empresas de consultoría externa que
realizan asistencia en cuánto a la evaluación/ monitorización de indicadores es considerado como una
fortaleza.
• No existe un sistema de información específicamente
diseñado para la medición de indicadores de Calidad
y acceso a los distintos sistemas de información existentes (CMBD, etc.) por parte de las Unidades de Calidad, esto supone numerosas limitaciones.
• Mejoras en los sistemas de información con la progresiva implantación de la historia electrónica y el cuadro
de mandos integral.
• Falta de mayor formación y disponibilidad de herramientas informáticas que faciliten la utilización de sistemas de monitorización más eficiente que detecten
oportunidades de mejora, como los gráficos de control
de procesos.
RECOMENDACIONES
- Sería conveniente disponer de un conjunto de
indicadores válidos y fiables, y un repositorio
con los datos de la evaluación de los mismos,
que permitiese a los centros obtener estándares y realizar labores de Benchmarking.
- Evaluación/ monitorización de indicadores es
recomendable que se lleve a cabo por algún
organismo oficial y a través de un proceso
que fuese validado y consensuado por todos.
-Sería aconsejable en cuánto al proceso de fijación de estándares para los objetivos de Calidad, poder trabajar en metodologías que permitiesen obtener lo mismo de manera más
objetiva (en la mayor parte de los casos lo
que se hace es aumentar o disminuir el porcentaje del año anterior de forma arbitraria).
39
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 4.- Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro: encuestas, quejas y reclamaciones, asociaciones de enfermos..) y
relación de la Unidad de Calidad con los mismos.
Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro y
relación de la Unidad de Calidad
APORTACIONES
• No existen, por lo general, mecanismos de participación
activa por parte de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro.
• La mayoría de los centros disponen de información para
conocer la opinión de los pacientes acerca del funcionamiento del centro (encuestas de satisfacción, quejas y
reclamaciones, etc) pero éstos dependen por lo general
de las unidades de atención al paciente y los Coordinadores de Calidad tan sólo acceden a los resultados de las
mismas.
• Las encuestas de satisfacción como mecanismo de participación de los pacientes debieran ser en todos los casos
encuestas corporativas, evitando que cada centro tenga
la suya, pues de este modo se reducen los costes y se
obtienen resultados que permiten realizar comparaciones
entre centros.
• Los intentos de aumentar la satisfacción de los pacientes
puede entrar en conflicto con la provisión de unos niveles
adecuados de Calidad científico-técnica.
RECOMENDACIONES
- El Coordinador de Calidad debiera recibir
los resultados de las encuestas de manera
que le permitiese identificar las oportunidades de mejora sobre las que luego poder
trabajar, es decir, desagregadas por servicios y lo más rápidamente posible una vez
se conozcan los resultados.
- Extender el uso de encuestas a otros sectores como familiares y médicos de atención primaria.
- Mayor participación del Coordinador de
Calidad en las reclamaciones patrimoniales dado el importante perjuicio económico
que a veces se deriva de las mismas.
Pregunta 5.- Recomendaciones SECA y otras Sociedades
Recomendaciones
40
• Crear un grupo de trabajo para la realización de una propuesta de modelo unificado de contrato de gestión.
• Actuar de facilitador en actividades de reconocimiento externo por parte de los hospitales (EFQM, etc.)
• Definir y poner en marcha de un programa de Formación de Formadores en temas de Calidad.
• Crear un grupo de trabajo para la revisión y propuesta de actualización de la Ley del año 1987 dónde se
regula la composición y funcionamiento de las Comisiones Clínicas.
• Crear un grupo de trabajo para el establecimiento de un sistema básico de indicadores, y de un repositorio
a partir de las evaluaciones llevadas a cabo con los mismos, que nos permita obtener estándares y realizar
labores de benchmarking.
• Desarrollar y difundir, a través de la página web de la SECA, herramientas metodológicas que hayan
sido validadas en cada una de las comunidades autónomas y que faciliten el trabajo en relación con las
distintas actividades de la Calidad (encuestas de satisfacción, programas informáticos para la realización
de gráficos de control de procesos o evaluación de indicadores de Calidad, software para actividades de
diseño de la Calidad, etc.)
• Proponer la elaboración y difusión de estándares en relación con los indicadores de Calidad que están
siendo recomendados por las mismas (Sociedad Española de Ginecología y Obstetricia, etc.).
GRUPOS IMPARES.
GRUPO IMPAR 1
Puntos fuertes y Puntos débiles de las competencias, funciones y recursos con
los que cuentan los coordinadores de Calidad de los hospitales.
Pregunta 1.- Distribución de competencias y funciones de la Unidad de Calidad en
el conjunto del hospital.
Distribución de competencias
APORTACIONES
• La mayoría de las experiencias en España tratan de
unidades clásicas con gestión de procesos y Calidad
percibida.
• Existencia en determinados casos de áreas de Calidad
potentes con todas las funciones integrales.
• Cuando no existen Unidades de Calidad como tal, las
funciones de Calidad se hallan repartidas en los servicios y coordinadas por un subdirector.
• Existe una enorme variabilidad entre los hospitales de
las diferentes comunidades autónomas En general el refuerzo de las funciones de las Unidades de Calidad viene
dado después de realizar los procesos de acreditación y
certificación.
• La Unidad de Calidad tiene asignadas, por lo general, las
siguientes competencias:
- Gestión y desarrollo de procesos clínicos.
- Intervenir en la seguridad clínica (en algunos casos)
- Existe gran variabilidad con respecto a las Unidades
de Calidad que tienen esta competencia de “atención al usuario”, es más común que las unidades de
atención al usuario no dependan directamente salvo
excepciones.
- Relación con las consultoras.
- Procesos de acreditación y certificaciones (EFQM,
ISO, acreditación de los cursos, tutores, profesionales) y participación en las autoevaluaciones.
- Calidad percibida: encuestas y explotación de resultados (en algunos casos).
- Actividades formativas en Calidad.
- Relación con actividades hosteleras: control de Calidad.
- En algunos casos: control y gestión de proveedores.
- Gestión medioambiental.
RECOMENDACIONES
- Las Unidades de Calidad deben ser autónomas, que sus funciones no dependan del
capricho de las Direcciones, pero si debe
haber un apoyo decidido de los órganos de
Calidad.
- Debe de existir una unidad específica en el
hospital, y que sus componentes tengan un
perfil adecuado hasta que la organización
haya madurado y se haya extendido la Calidad por todo el centro.
- Las consultorías externas son útiles a la
hora de plasmar el plan de trabajo en un
papel, a la hora de tener documentos, pero
es el Coordinador de Calidad el que tiene
que transformar el papel en realidad.
41
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Distribución de competencias
APORTACIONES
RECOMENDACIONES
FORTALEZAS
• Cambio positivo de la percepción de las Unidades de Calidad
después de que se realice el trabajo en las certificaciones
de los servicios.
• Tendencia a ampliar el campo de actuación hacia otras actividades como gestión medioambiental, hostelería, etc.
DEBILIDADES
• No tienen competencia para intervenir en la accesibilidad y
gestión de la demanda de las listas de espera.
• La contratación de consultoras externas, es visto como una
amenaza para el futuro.
• Peligro de burocratización de las Unidades de Calidad.
Pregunta 2.- Situación en el organigrama, dependencia orgánica y funcional de las
Unidades de Calidad en el hospital.
Situación en el organigrama
APORTACIONES
• Variabilidad en la dependencia orgánica y funcional de
las Unidades de Calidad.
• Incorporación más o menos directa de las Unidades de
Calidad en los órganos de Dirección del centro.
• Existencia de varias situaciones con respecto a la dependencia orgánica y funcional de las Unidades de
Calidad:
- Un responsable técnico de Calidad de alto nivel con
acceso a los órganos de Dirección que toma decisiones.
42
- Dependencia directa del Gerente sin tomar parte del
consejo de gestión del hospital (muy negativo).
- Dependencia orgánica del gerente y funcional de las
Direcciones Médicas y de enfermería (confusión al
recibir distintas órdenes de las dos Direcciones).
- Existen asistentes en el grupo que están en contra de
la instauración de las Unidades de Calidad.
• En casi todos los casos las relaciones con los servicios
centrales (Consejerías) son paralelas, existencia de una
especie de bypass de la jerarquía.
RECOMENDACIONES
- Debe tener sus funciones definidas y un sitio
real en el organigrama del hospital, con incentivos ligados a objetivos.
- Actualmente el papel del Coordinador de es
“puro entusiasmo”, ha de tener poder ejecutivo.
- Debe haber liderazgo de la dirección apoyo
directo.
- Existencia de falta de planificación estratégica descendente, déficit de los servicios
centrales, déficit de las Gerencias y de las
Direcciones.
- Eliminar el apellido “asistencial” de la Unidad
de Calidad y ampliar las funciones de Calidad a todas las áreas.
Pregunta 3.- Recursos con los que se cuenta para llevar a cabo las funciones especificadas.
Recursos
APORTACIONES
RECURSOS HUMANOS
• La Unidad suele contar con un Coordinador Médico a tiempo parcial, que suele compartir su tiempo con actividades
asistenciales. Se incluye también personal de todos los
estamentos: médicos, personal de enfermería y administrativos.
• Existencia de Unidades de Calidad sin estructura definida,
no existe la Unidad de Calidad sino comisiones multidisciplinares que elaboran los objetivos de Calidad y que toman
decisiones de forma consensuada.
PERFIL FORMATIVO
• Medicina preventiva conviviendo con otras especialidades:
(enfermería, biología).
• La mayoría de los participantes ha cursado estudios sobre
Calidad: master en Calidad asistencial.
• Formación continuada en Calidad dirigida desde los propios
Servicios de Salud y otros de escala universitaria.
RECURSOS MATERIALES
• Los indispensables para poder trabajar.
• Situaciones diferentes sobre la disparidad de los espacios:
- Unidades que no tienen su propia ubicación y comparten
con otros servicios y Unidades que cuentan con las dotaciones completas.
- En general, todas disponen de los recursos materiales
salvo ciertos casos en los que no se cuenta con programas específicos de sistemas de Calidad.
INCENTIVOS
La incentivación resulta muy variable, ejemplos de distintas
situaciones son los siguientes:
• Existencia de hospitales en los cuáles no se dan incentivos.
• Experiencias de aumento de un plus sobre el sueldo base o
de categoría laboral.
• Experiencias de incentivación de los días libres a cambio
de los días trabajados.
• Los incentivos ligados al cumplimiento de objetivos del
plan de Calidad.
• Incentivos incluidos en los contratos de gestión de los centros (por ejemplo el 1% del presupuesto del contrato de
gestión).
RECOMENDACIONES
- La Unidad de Calidad debe ser multidisciplinar: clínicos, informáticos… y con
personal propio no dependiente de múltiples Direcciones.
- La Unidad de Calidad debe estar ligada
a puestos estables para garantizar la
continuidad. Estabilidad del personal de
las unidades y no cambios dependiendo
de canjes políticos y directivos (prefieren
ser vistos como técnicos).
- Formación específica del personal de la
Unidad.
- Aplicaciones informáticas específicas.
- Tener un presupuesto específico, capítulo presupuestario a parte, más recursos.
- Es preciso invertir más tiempo y más
recursos.
- Mayor peso de los indicadores de Calidad en los contratos programa. Incentivos incluidos en los contratos-programa.
43
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 4.- Recomendaciones SECA y otras Sociedades
Recomendaciones
• Crear, aprovechando esta iniciativa de la SECA, un foro de debate para temas de Calidad que sirva como
apoyo y dé nuevas aportaciones y facilite las comparaciones para mejorar.
• Hacer un marketing adecuado de la Unidad, venderse mejor para demostrar la utilidad de esta Unidad.
• Poner en común de las buenas prácticas y la SECA como depositaria de ellas.
• Crear indicadores comunes que sean el núcleo de trabajo y de comparación.
• Desarrollar un sistema de certificación-acreditación para las Unidades de Calidad en base a los requisitos necesarios según sus funciones y tamaño de la organización.
44
GRUPOS IMPARES.
GRUPO IMPAR 3
Puntos fuertes y Puntos débiles de las competencias, funciones y recursos con
los que cuentan los coordinadores de Calidad de los hospitales.
Pregunta 1.- Distribución de competencias y funciones de la Unidad de Calidad en
el conjunto del hospital.
Distribución de competencias
APORTACIONES
• Existen claras diferencias en la distribución de competencias y
funciones de la Unidad de Calidad.
• Las funciones del Coordinador dependen del hospital o del Gerente que gestione en ese momento.
• Las líneas estratégicas vienen recogidas por planes estratégicos,
dependiendo siempre de la variabilidad de los equipos directivos.
• Los Coordinadores de Calidad no suelen tener presupuesto propio, solamente aquellos que pertenecen a la Comisión de Dirección.
• La implantación de gestión por procesos ISO 9000, desarrolla
las funciones de las Unidades de Calidad a nivel de área clínica
y no clínica.
• El Coordinador de Calidad en determinados centros realiza funciones no atribuibles a las del Coordinador de Calidad habitual.
FUNCIONES
• Coordinación Comisiones clínicas y grupos de mejora.
• Apoyo metodológico y formación a otras unidades del centro.
• Ayuda al diseño Plan estratégico.
• Objetivos con los servicios. Contratos de gestión. Seguimiento
de objetivos.
• Asesoría a compañeros.
• Sistemas de información.
• Seguridad.del paciente
• Certificación ISO y acreditación Joint Comission Internacional.
• Formación de auditores internos para ISO.
• Seguimiento de satisfacción de pacientes. Encuestas y conocimiento de las reclamaciones.
• Coordinación entre atención primaria y atención especializada.
Otras funciones no habituales:
• Reclamaciones patrimoniales.
• Prevención de riesgos laborales.
• Control de reintegro de gastos.
RECOMENDACIONES
- Homogeneizar competencias y funciones.
- Reconocer el perfil del “calidólogo”.
- La Calidad debiera ser una línea
estratégica.
45
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 2.- Situación en el organigrama, dependencia orgánica y funcional de las
Unidades de Calidad en el hospital.
Situación en el organigrama
APORTACIONES
Existencia de variabilidad en cuánto a la dependencia orgánica y funcional
• Estilo Insalud. Staff Gerencia y dependencia funcional y
orgánica de Gerencia. En un caso dependencia orgánica
del subdirector económico-administrativo.
• La Unidad de Calidad es dirección en línea con la dirección operativa. La dependencia es de Gerencia.
• Staff de dirección médica o dirección asistencial. Dependen de las Direcciones respectivas.
NOMBRAMIENTO
• Unidad de Calidad
• Coordinador de Calidad
• Dirección de Calidad
RECOMENDACIONES
- Generar una estructura formal en las Unidades de Calidad (como la coordinación
de trasplantes, admisión).
- Todas las Unidades de Calidad debieran
tener un órgano formal (dirección general,
subdirección general).
- El Coordinador de Calidad debe ser de la
dirección.
- La Unidad de Calidad debe ser considerada como staff Gerencia.
Pregunta 3.- Recursos con los que se cuenta para llevar a cabo las funciones especificadas.
Recursos
APORTACIONES
46
Existencia de variabilidad en cuánto a los equipos de recursos humanos constituidos por:
• Coordinador médico, Coordinador de Enfermería, 4 administrativos,1 técnico en asesoría jurídica y 1 técnico en documentación.
• Coordinador enfermero, un administrativo a tiempo muy parcial
(en este administrativo se apoyan en otras Direcciones).
• Coordinador con perfil formativo de químico.
• Coordinador médico y administrativo.
• Coordinador médico y Coordinador enfermero
• Coordinador médico y supervisor de Calidad, formación y compras.
• Director de Calidad como subdirector operativo (médico), servicio de atención al paciente (3 trabajadores sociales, 2 administrativos), supervisor de cuidados, 2 técnicos (1 en ISO y otro en
gestión medioambiental y un administrativo).
• Coordinador médico, supervisor de Calidad, adjunto de preventiva y administrativo.
• Coordinador médico, Coordinador enfermero y administrativo.
RECOMENDACIONES
- Participar en las comisiones clínicas fuera de horario debiera ser un
trabajo remunerado, podría considerarse como una recomendación
el hecho de hacerlo así como una
posible amenaza sobre si es realmente aconsejable realizar reuniones fuera del horario laboral.
Recursos
APORTACIONES
RECOMENDACIONES
PERFIL FORMATIVO
• Coordinador:
- Experiencia en gestión de Calidad.
- Motivación.
- Cursos de Calidad.
- Ser sanitario y conocer el medio.
- Hacer máster o curso 300-500 horas en caso de no ser especialista en medicina preventiva.
- Experiencia previa en gestión.
- Formación específica en función de objetivos y funciones.
- Estadística.
• Adscritos (se incluyen los profesionales no administrativos):
- Formación relacionada con las competencias del puesto.
- Formación general y básica (<=300 horas).
- Estadística.
• Administrativos:
- Ofimática
RECURSOS MATERIALES
Existe de nuevo variabilidad en este aspecto, se pueden encontrar diferentes situaciones:
• La Unidad de Calidad está disgregada.
• La Unidad de Calidad dispone de despacho propio.
• La Unidad de Calidad dispone de secretaria.
• La Unidad de Calidad, gestiona un aula propia para reuniones,
formación, etc.
• Los Coordinadores de Calidad tienen móvil institucional.
• Los Coordinadores de Calidad disponen a intranet con el perfil
de directivo.
INCENTIVOS
Existe amplia variabilidad. Como por ejemplo:
• Apoyo económico a proyectos de mejora a nivel de hospital
(anual).
• Premio a la mejor práctica en el hospital (compensación económica y acto público).
• Productividad variable.
• Formación y relaciones para los Coordinadores.
• Autonomía en el trabajo.
• Certificados para la carrera profesional.
• Cuando las comisiones clínicas se reúnen por la tarde se paga
como media jornada extraordinaria (incluido el Coordinador de
Calidad). En este centro siempre hacen previamente análisis de
la pertinencia de las reuniones fuera del horario laboral.
• Disminución de la actividad asistencial para asistencia a comisiones y grupos.
• Debieran incentivarse las medidas de mejora implantadas y
evaluados.
47
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Pregunta 4.- Recomendaciones SECA y otras Sociedades
Recomendaciones
• Elaborar un cuerpo de doctrina para los sistemas de Calidad del país.
• Alinear los planes de Calidad con el Sistema, los hospitales y los profesionales.
• Proponer que la dirección sea de “Calidad” y “comunicación”.
• Poner en marcha una línea de trabajo en relación a indicadores de Calidad y seguridad para favorecer el
consenso: pocos y relevantes.
• Proponer que los objetivos de Calidad sean aprobados en el consejo interterritorial.
• Buscar el liderazgo por parte de las Unidades de Calidad. Existe una amenaza con los nuevos sistemas de
gestión de los hospitales.
• Potenciar desde las Unidades de Calidad procesos integrados desde distintos niveles y transformarlo en
oportunidades.
• Hacer jornadas de atención primaria, atención especializada y sociosanitarios. Buscar estructuras conjuntas.
48
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
5. ASPECTOS
COINCIDENTES
ENTRE LOS
GRUPOS
49
ASPECTOS COINCIDENTES ENTRE LOS GRUPOS
GRUPOS PARES
Puntos fuertes y Puntos débiles del modelo de gestión de la Calidad en los hospitales.
Pregunta 1.- Objetivos de Calidad en el Contrato de Gestión del Hospital. Participación de la Unidad de Calidad en su elaboración, despliegue a otros servicios y
seguimiento y evaluación de su cumplimiento:
• El Coordinador de Calidad tiene asignados objetivos que no le competen.
• Es importante que aparezcan los objetivos de Calidad dentro del contrato de gestión. En
líneas generales se encuentran claramente identificados en los contratos y se encuentran
ligados a objetivos de gestión.
• Objetivos no personalizados por hospital o no negociados, en muchos casos resultan
poco estimulantes.
• Los objetivos de Calidad no debieran estar diferenciados del resto de objetivos asistenciales. Los objetivos de Calidad de enfermería y los objetivos de Calidad de médicos se
elaboran por separado, en muchos hospitales se está tratando de unificarlos.
• Existencia de dificultades en la operativa de su implantación y evaluación. No existe despliegue de los objetivos en las unidades y servicios del hospital. El contrato de gestión
suele quedar en Gerencia y existen problemas en el despliegue de objetivos y comunicación de los resultados a las unidades implicadas.
• Pacto de objetivos de Calidad por servicios centrales disminuye la variabilidad entre los
centros pero a su vez consideran necesario poder intervenir desde los centros en el pacto de estándares a alcanzar para cada uno de los objetivos que se fijen. Los objetivos son
impuestos por los servicios de salud a los hospitales, siendo demasiado homogéneos en
todos los hospitales, independientemente, de otros factores como el tamaño o las peculiaridades. Se trata de los mismos objetivos tanto en los hospitales grandes como en los
pequeños, en los hospitales más pequeños hay menos profesionales para el seguimiento
de los objetivos.
• Objetivos poco específicos de Calidad y con baja fiabilidad y validez, los objetivos pactados suelen quedarse breves. Existe diversidad en el origen y elaboración de los objetivos de Calidad (contratos de gestión derivados de la existencia de sistemas de Calidad
basados en ISO, desarrollo de modelos de autoevaluación EFQM, establecidos por las
propias unidades).
Pregunta 2.- Mecanismos estructurados en relación con: equipo directivo, otras unidades del centro (atención al paciente, comisiones clínicas, docencia, investigación...),
entre los responsables de Calidad (coordinador médico, de enfermería, de gestión):
• Existen posiciones diferentes sobre la ubicación idónea de la Unidad de Calidad en el
organigrama. Existe variedad de opinión en cuánto a la posición que debe ocupar, en
relación a la Dirección, la Unidad de Calidad dentro de la estructura del hospital (exis-
51
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
tencia de la figura de directivo de Calidad con plena capacidad, apoyo a dirección, staff
consultor, asesor y de apoyo a dirección, es decir, un rol más técnico que directivo) Dependencia funcional diferente de los profesionales que trabajan en la Unidad de Calidad.
• El Coordinador de Calidad como parte de la Comisión de Dirección o bien de la propia
Gerencia, se trata de un aspecto discutible, existen discrepancias sobre si debe pertenecer o no al equipo directivo del centro. El perfil del Coordinador de Calidad es más
técnico que político.
• Existe cierta indefinición sobre las funciones y responsabilidades del Coordinador, se
puede hablar de pluriempleo del Coordinador (coordinación de comisiones clínicas, docencia, investigación…)
• Resulta imprescindible una Unidad de Calidad integrada por un equipo multidisciplinar,
con todos los recursos y funciones (Calidad, seguridad del paciente, atención al usuario,
etc) competente en actitud y aptitud, con estructura diferente según tamaño y hospital.
Pregunta 3.- Elementos para la toma de decisiones: empleo de batería de indicadores y de sistemas de información para la evaluación y monitorización de la Calidad a
nivel del hospital, servicio regional de salud y sistema nacional de salud. Referentes
para determinar estándares:
• Sería conveniente disponer de un conjunto de indicadores válidos y fiables, y un repositorio con los datos de evaluación de los mismos, que permitiese a los centros obtener
estándares y realizar labores de benchmarking.
• No existe un sistema de información específicamente diseñado para la medición de
indicadores de Calidad y el acceso a los distintos sistemas de información existentes
(CMBD) por parte de las Unidades de Calidad, presenta numerosas limitaciones.
• Se echa en falta mayor formación y disponibilidad de herramientas informáticas que
faciliten la utilización de sistemas de monitorización más eficientes que detecten oportunidades de mejora.
• Se cuestiona, en ocasiones, la fiabilidad de los datos obtenidos a través de las encuestas
de satisfacción, argumentando que éstos están sujetos a muchos sesgos sobre todo
porque la mayoría de los pacientes no son sinceros cuando completan una encuesta.
• Mejoras en los sistemas de información con la progresiva implantación de la historia electrónica y el cuadro de mandos integral.
52
Pregunta 4.- Mecanismos de participación de los pacientes en los objetivos de Calidad del centro: encuestas, quejas y reclamaciones, asociaciones de enfermos… y
relación de la Unidad de Calidad con los mismos:
• El mecanismo de participación de los pacientes por excelencia son las encuestas. Las
encuestas se consideran metodológicamente correctas con posibilidades de explotación
de resultados.
• Las encuestas de satisfacción debieran ser encuestas corporativas, en lugar de que cada
centro tenga la suya, puesto que de este modo se reducen los costes y se obtienen resultados que permiten realizar comparaciones entre centros. De ahí que las encuestas
deben ser mayoritariamente corporativas a nivel autonómico para todos los hospitales.
• No existe por lo general una participación activa de los pacientes en los objetivos de
Calidad del centro. Los pacientes tienen “poca participación” en el sistema y hay escasa
adaptación al paciente como “centro del sistema”.
• Las quejas y reclamaciones como mecanismo de participación de los pacientes son
gestionadas mayoritariamente por la unidad de atención al usuario. La mayoría de los
centros disponen de información para conocer la opinión de los pacientes acerca del
funcionamiento de los mismos (encuestas de satisfacción, quejas y reclamaciones, etc.)
pero éstos dependen por lo general de las unidades de atención al paciente y los Coordinadores de Calidad tan sólo acceden a los resultados de las mismas. No hay existencia
de mecanismos de coordinación formales con el servicio de atención al paciente.
• En el diseño de los servicios no se piensa en las necesidades del paciente, no se cuenta
con ellos a la hora de diseñar nuevos servicios. Prácticamente no existen representantes
de usuarios o pacientes dentro de las Unidades de Calidad.
Pregunta 5.- Recomendaciones a SECA y otras Sociedades:
• Crear una red de contacto de Coordinadores para conocer qué se hace en materia de
Calidad en los Hospitales.
• Crear un grupo de trabajo para el establecimiento de un sistema básico de indicadores,
y de un repositorio a partir de las evaluaciones llevadas a cabo con los mismos, que permita obtener estándares y realizar labores de benchmarking. Esta batería de indicadores
debe servir de carácter básico a todas las unidades.
• Definir una cartera de servicios según cargas de trabajo de una Unidad de Calidad, perfil
formativo, recursos humanos. Desde la SECA se deben proponer cuáles son las funciones y competencias de la Unidad de Calidad.
• Elaboración de una propuesta de criterios de acreditación de las Unidades de Calidad y
de los Coordinadores de Calidad por parte del Ministerio.
• Seguir realizando las reuniones de Coordinadores de Calidad (monográficas cuando proceda) y establecer un calendario de reuniones.
• Desarrollar y difundir un repositorio de herramientas validadas de libre disposición. A
través de la página web de la SECA disponer de herramientas metodológicas que hayan
sido validadas en cada una de las comunidades autónomas y que faciliten el trabajo en
relación con las distintas actividades de Calidad (encuestas de satisfacción, programas
informáticos para la realización de gráficos de control de procesos o evaluación de indicadores de Calidad, software para actividades de diseño de la Calidad, etc.).
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
GRUPOS IMPARES.
Puntos fuertes y Puntos débiles de las competencias, funciones y recursos con los
que cuentan los coordinadores de Calidad de los hospitales.
Pregunta 1.- Distribución de competencias y funciones de la Unidad de Calidad en
el conjunto del hospital:
• Existe una gran disparidad en las estructuras de estas unidades y por tanto en sus funciones, desde unidades, hasta servicios que integran dichas unidades y que ofrecen una
oferta más compacta. Estas estructuras conviven con un despliegue de la Calidad en
distintos servicios que son coordinados por distintos órganos según los hospitales.
• En general el refuerzo de las funciones de las Unidades de Calidad viene dado después
de realizar los procesos de acreditación y certificación. Se puede establecer las funciones por ejemplo, implantando la gestión por procesos con ISO, desarrollándolas a nivel
de área clínica y no clínica.
• Funciones del Coordinador de Calidad:
- Seguridad del paciente.
- Certificaciones de Calidad del centro.
- Procesos clínicos.
- Atención al usuario.
- Coordinar las comisiones clínicas.
- Apoyo metodológico.
- Formación.
- Participación dentro del Plan estratégico en el área de Calidad del hospital.
- Pacto de objetivos con los servicios.
- Formación de equipo de auditores internos.
- Seguimiento de políticas de encuestas.
- Prevención de riesgos, control de gastos, reclamaciones patrimoniales, gestión
medioambiental, relación con actividades hosteleras en cuánto al control de Calidad,
control y gestión de proveedores.
Pregunta 2.- Situación en el organigrama, dependencia orgánica y funcional de las
Unidades de Calidad en el hospital:
54
• Variabilidad en la dependencia orgánica y funcional de las Unidades de Calidad.
• En la gran mayoría de casos el Coordinador de Calidad pertenece al staff de Gerencia,
de forma que la dependencia orgánica y funcional es del staff de Gerencia.
• El nombramiento que reciben los responsables de las Unidades de Calidad es la de
“Coordinador de Calidad”.
Pregunta 3.- Recursos con lo que cuenta para llevar a cabo las funciones especificadas:
•RECURSOS HUMANOS
- Existencia de gran variabilidad de recursos humanos en la Unidad de Calidad.
- La Unidad de Calidad suele tener como responsable a un Coordinador Médico en su
gran mayoría o a una Coordinadora de enfermería.
- Existen algunas unidades que cuentan con staff propio y disponen de técnicos especializados en gestión medioambiental, ISO, gestión documental, abogados.
- Existen Unidades de Calidad que cuentan en su propio equipo con apoyo administrativo a tiempo completo y otras unidades que lo comparten con otras Direcciones.
• PERFIL FORMATIVO
- El perfil de la gran mayoría son especialistas en medicina preventiva.
- El perfil formativo deseado es: experiencia en gestión de Calidad, máster o cursos de Calidad.
- Formación continuada en Calidad dirigidos desde los servicios de salud y otros desde
el ámbito universitaria.
- Los recursos humanos adscritos a las Unidades de Calidad también deben tener una
formación general y básica en Calidad.
•ESPACIOS FÍSICOS Y RECURSOS MATERIALES DE QUE SE DISPONE HABI-
TUALMENTE EN LAS UNIDADES DE CALIDAD
- En mayor o menor grado todos cuentan con los recursos indispensables para poder
trabajar. Existen unidades en los que no se cuenta con programas específicos de sistemas de Calidad.
- Existen unidades que no tienen su propia ubicación y comparten con otros servicios y
unidades que cuentan con las dotaciones completas.
• INCENTIVOS
- Los incentivos aparecen ligados a la productividad variable dependiendo del cumplimiento de los objetivos de Calidad.
- Experiencias de incentivación de los días libres a cambio de los días trabajados.
- Experiencias de aumento de un plus sobre el sueldo base o de categoría laboral.
- Facilidades para acudir a cursos, congresos.
- Incentivación de las medidas de mejora implantadas y evaluadas (premio a la mejor
actividad en Calidad en el centro, apoyo económico a proyectos de mejora a nivel de
hospital, premio a la mejor práctica en el hospital).
Pregunta 4.- Recomendaciones a SECA y otras Sociedades:
• Crear, aprovechando la iniciativa de la SECA, un foro de debate para temas de Calidad
que sirva como apoyo y dé nuevas aportaciones y facilite las comparaciones para mejorar.
• Hacer una jornada entre Atención Primaria, Especializada y Sociosanitarios. Buscar estructuras conjuntas.
• Dotar a las unidades de Calidad de una estructura formal, poder ejecutivo y se constituyan como unidades multidisciplinares.
• Hacer un marketing adecuado de la unidad, venderse mejor para demostrar la utilidad
de esa unidad.
• Homogeneizar competencias y funciones de la Unidad de Calidad, aclarando y definiendo un perfil para el personal que trabaja en Calidad.
• Definir indicadores por parte de la SECA.
• Poner en común buenas prácticas y que la SECA actúe como depositaria de ellas.
Para finalizar este informe se adjunta en el anexo 2, los resultados de la encuesta de
satisfacción del la primera reunión de coordinadores de calidad en hospitales.
55
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
6. ANEXOS
57
ANEXO 1. PROGRAMA DE LA REUNIÓN
1ª REUNION DE COORDINADORES DE CALIDAD DE HOSPITALES
Objetivos: Se enuncian los siguientes:
• Analizar la situación actual de los coordinadores de calidad de los hospitales en las diferentes CCAA.
• DAFO despliegue de la calidad y seguridad clínica en los hospitales.
• Elaborar recomendaciones para afianzar el despliegue de la calidad y la seguridad clínica
en los hospitales.
NECESIDADES PREVIAS
Listados de asistentes asignados a cada grupo según ccaa, tamaño hospital de tal modo
que haya grupos de composicion similar. se designa un portavoz para cada grupo de entre
los asistentes.
GRUPOS DE UN MAXIMO DE 15 PARTICIPANTES
Hora de inicio: 10 horas
Hora prevista fin: 17’30 horas
40 MINUTOS BIENVENIDA, AGRADECIMIENTO POR PARTICIPAR + presentación
de resultados del cuestionario + INDICACIONES DE CÓMO VAMOS A TRABAJAR +
ASIGNACION A SALAS
GRUPOS PARES
11’00 horas
1. Pregunta clave: tiempo estimado 150 minutos discusión + 30 minutos redacción.
Fortalezas y oportunidades del despliegue de la calidad y la seguridad clínica en los hospitales
Preguntas A RESPONDER:
• ¿Qué se ha hecho EN POSITIVO en el SNS -que ha llamado su atención-?(Logros) 30 mn.
• Competencias, funciones, estructura y recursos con los que cuentan los coordinadores
de calidad o sus equivalentes según Comunidades Autónomas. Sistemas de información en uso. Normativas, regulaciones, necesarias. 30 mn.
• Cumplimiento de objetivos en materia de calidad. 30 mn.
• Derechos de los pacientes. 30 mn.
• Implicación de los profesionales en la mejora de la calidad asistencial y en la seguridad
clínica. Oportunidades de formación en calidad y seguridad clínica 30 mn.
• Papel de la Agencia de Calidad del SNS. Posible papel de SECA y de otras Sociedades
Científicas. 30 mn.
Preparación transparencias
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1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
GRUPOS IMPARES
11’00 horas
3. Pregunta clave: tiempo estimado 150 minutos discusión + 30 minutos redacción.
Debilidades y amenazas del despliegue de la calidad y la seguridad clínica en los hospitales
Preguntas A RESPONDER:
• ¿Qué está PENDIENTE hacer en el SNS? 30 mn.
• Competencias, funciones, estructura y recursos con los que cuentan los coordinadores
de calidad o sus equivalentes según Comunidades Autónomas. Sistemas de información en uso. Normativas, regulaciones, necesarias. 30 mn.
• Cumplimiento de objetivos en materia de calidad. 30 mn.
• Derechos de los pacientes. 30 mn.
• Implicación de los profesionales en la mejora de la calidad asistencial y en la seguridad
clínica. Oportunidades de formación en calidad y seguridad clínica. 30 mn.
• Papel de la Agencia de Calidad del SNS. Posible papel de SECA y de otras Sociedades
Científicas. 30 mn.
Preparación transparencias
14’30 horas: ALMUERZO DE TRABAJO
15’30 a 16’00 horas:
Reunión ponentes pares e impares para puesta en común de presentación
16’00 horas:
Presentación de resultados y conclusiones.
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ANEXO 2. RESULTADOS ENCUESTA
RESULTADOS ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL LA PRIMERA REUNIÓN DE
COORDINADORES/AS DE CALIDAD EN HOSPITALES
Al finalizar la jornada de trabajo se solicitó a los asistentes su valoración tanto de la organización general de la jornada, como del desarrollado de la misma con el propósito de
aprender de la experiencia.
Seguidamente se presenta un resumen de los resultados de esa valoración.
RESUMEN RESULTADOS
La totalidad de los participantes que han cumplimentado la encuesta (n=37) opinan que
les parece bien o muy bien la dinámica que se ha seguido en la reunión de su grupo de
trabajo y durante la jornada, siendo uno de los puntos que más se ha valorado, junto con
la organización general de la misma. El interés del debate suscitado y de las conclusiones
a las que llegó el grupo de trabajo es valorado como bueno o muy bueno por el 97,9% de
los encuestados. Así mismo, las instalaciones dónde se celebró el evento también fueron
valoradas como buenas o muy buenas por el 100% de los participantes
Las oportunidades de mejora identificadas se centran en la información contenida en la
web sobre la jornada (un 78,7% la consideran buena o muy buena), y en los trámites para la
inscripción (valorada por el 87,5% cómo buenos o muy buenos).
Muy Mal
Mal
Regular
Bien
Muy Bien
Dinámica de la reunión de trabajo de mi grupo
0,0%
0,0%
0,0%
39,6%
60,4%
Interés del debate suscitado en mi grupo
0,0%
0,0%
2,1%
41,7%
56,3%
Interés de las conclusiones de mi grupo
0,0%
0,0%
2,1%
54,2%
43,8%
Dinámica de trabajo seguida en esta jornada
0,0%
0,0%
0,0%
45,7%
54,3%
Información en la web sobre las jornadas
0,0%
0,0%
21,3%
68,1%
10,6%
Tramites de inscripción
0,0%
0,0%
12,5%
45,8%
41,7%
Estado de las instalaciones
0,0%
0,0%
0,0%
50,0%
50,0%
Restauración
0,0%
2,1%
6,3%
54,2%
37,5%
Tasa de respuesta: 61,7%
61
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
PREGUNTA DE VALORACIÓN GLOBAL
Sobre un total de 17 respuestas que hicieron comentarios sobre la Jornada…
50
¿Qué no te ha gustado en absoluto?
Mejoras para una futura jornada
40
30
20
10
0
47,10%
17,60%
17,60%
La organización
de la jornada
El material
utilizado
La comida
11,80%
Aspectos que no han gustado.
Mejoras para una futura jornada
62
5,90%
La exclusión de
El tipo de
hospitales
reunión “poco
privados y otros
técnica”
ámbitos sanitarios
nº
%
% acumulado
La organización de la Jornada
8
47,1%
47,1%
El material utilizado
3
17,6%
64,7%
La comida
3
17,6%
82,4%
La exclusión de hospitales privados y otros ámbitos sanitarios
2
11,8%
94,2%
El tipo de reunión, “poco técnica”
1
5,9%
100,0%
Total
17
Me ha gustado todo
3
Sin realizar ningún comentario en esta pregunta
29
Total contestan
37
Sobre un total de 48 respuestas que hicieron comentarios sobre la Jornada…
30
25
20
15
10
5
0
27,10%
20,80%
14,60%
12,50%
Posibilidad La dinámica
La
La
de compartir del grupo moderación organización
experiencias
de los grupos en general
del evento
Aspectos que han gustado
y funcionado mejor
12,50%
8,30%
4,20%
La
iniciativa
Motivación y
participación
Utilidad de
la jornada
nº
%
% acumulado
Posibilidad de compartir experiencias
13
27,1%
27,1%
La dinámica del grupo
10
20,8%
47,9%
La moderación de los grupos
7
14,6%
62,5%
La organización de la Jornada
6
12,5%
75,0%
La iniciativa de esta Jornada
6
12,5%
87,5%
Motivación y participación lograda
4
8,3%
95,9%
Utilidad de la Jornada
2
4,2%
100,0%
Total
48
Sin realizar ningún comentario en esta pregunta
12
Total contestan
37
63
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
ANEXO 3. LISTADO DE SOCIEDADES ORGANIZADORAS
SECA: SOCIEDAD ESPAÑOLA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARÍA SECA
C/ URIA, 68 – 1 º D / 33003 OVIEDO- ASTURIAS
TFNO: 984 05 16 04 /984 05 16 71 - FAX: 984 28 16 71
[email protected]
SADECA: SOCIEDAD ANDALUZA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARÍA SADECA: SOLEDAD SOLORZANO
[email protected]
[email protected]
SOCIEDAD ANDALUZA DE CALIDAD ASISTENCIAL
Apartado de Correos 146, 29590 Campanillas (Málaga).
SOMUCA: SOCIEDAD MURCIANA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARIA SOMUCA: CEDES,S.L.
C/ ARQUITECTO CERDÁN MARTÍNEZ,1 EDF. CASINO - 2º A / 30001 MURCIA
TFNO: 968 21 06 84 / FAX: 968 21 18 99
Lucía: [email protected]
SCQA: SOCIEDAD CATALANA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARíA SCQA: JAUME SOLE
[email protected]
Academia de Ciencias Médiques i de la Salut de Catalunya i Balears
c/ Major de Can Caralleu,1-7 / 08017 Barcelona
TFNO: 932 031 050
[email protected]
PASQAL: ASOCIACION DE CALIDAD ASISTENCIAL DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS
SECRETARÍA PASQAL: SECRETARÍA PERMANENTE AZUL CONGRESOS SL
C/ URIA, 68 – 1 º D - 33003 OVIEDO- ASTURIAS
TFNO: 984 05 16 04 /984 05 16 71 / FAX: 984 28 16 71
[email protected]
SACA: SOCIEDAD ARAGONESA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARíA SACA: JUAN CARLOS GARCÍA AÍSA
[email protected]
64
SOCAMCA: SOCIEDAD DE CALIDAD ASISTENCIAL DE CASTILLA –LA MANCHA
SECRETARÍA SOCAMCA: JESUS MANUEL TEJERO GONZÁLEZ
[email protected] - TFNO: 925 274 368
ACCA: ASOCIACIÓN CANARIA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARÍA ACCA: ANTONIO JIMENEZ BRAVO DE LAGUNA
C/ PADRE ANCHIETA 6, 11ª / 35011 LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
[email protected]
AMCA: ASOCIACIÓN MADRILEÑA DE CALIDAD ASISTENCIAL
SECRETARÍA AMCA: MONTSERRAT RUIZ BOLAÑOS
mruizbo.hpth@salud,madrid.org
ANEXO 4. PORTADA REVISTA DE CALIDAD ASISTENCIAL
65
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
NORMAS DE PUBLICACIÓN
NORMAS DE PUBLICACIÓN
Instrucciones para los autores
Revista de Calidad asistenCial publica trabajos originales, artículos de revisión, artículos de opinión, cartas al director y otros
artículos especiales referentes a todos los aspectos de la Calidad
Asistencial. Los manuscritos deben elaborarse siguiendo las recomen- daciones del Comité Internacional de Editores de Revistas
Médicas (N Engl J Med 1997; 336:309-15), también disponibles
en: http://www.icmje.org/ y se ajustan a las siguientes normas:
Remisión de trabajos
Los manuscritos deben remitirse por vía electrónica a través de la
dirección web http://ees.elsevier.es/calasis, donde encontrará toda la
información necesaria para realizar el envío. A través de esta página
web también podrá realizar un seguimiento del estado del artículo.
Junto al artículo deberá enviar una carta de presentación, que podrá introducir en el apartado “Enter Comments” del sistema online de
envío.
Tipos de artículos
Originales
Trabajos empíricos relacionados con cualquier aspecto de la
investigación en el campo de la salud pública y la administración
Sanitaria (como, por ejemplo, promoción de la salud, educación
sanitaria, epidemiología, estadística médica, información sanitaria,
economía de la salud, relativos a gestión de calidad, investigación
de servicios sanitarios, planificación y políticas de salud) que tengan
forma de trabajo científico con los siguientes apartados: introducción, material y métodos, resultados y discusión. La extensión máxima del texto será de diez hojas DIN-A4, mecanografiadas a doble
espacio, admitiéndose hasta un máximo de seis figuras o tablas.
Para la elaboración de ensayos clínicos controlados deberá seguirse la normativa CONSORT (JAMA.1996;276:637-9). Disponible
en: http://www.consort-statement.org/
Cartas al director
Esta sección pretende incluir observaciones científicas formalmente aceptables sobre los temas de la revista, así como aquellos
trabajos que por su extensión reducida no se adecuen a la sección
de originales. La extensión máxima será de dos hojas DIN-A4, mecanografiadas a doble espacio, admitiéndose una tabla o figura y
hasta diez citas bibliográficas.
Otras secciones
La revista incluye además las siguientes secciones: Artículos de
opinión, Artículos especiales, Artículos de revisión, Recensiones de
libros, Información profesional, Información bibliográfica, Actividades científicas, etc. Los trabajos en estas secciones pueden ser encargados por el Equipo Editorial.
Carta de presentación
En ella el autor explicará en 3-4 líneas cuál es la aportación
original del trabajo que presenta.
Manuscrito
66
Revista de Calidad asistenCial publica los artículos en castellano e inglés.
Los artículos se introducirán en el sistema en varios archivos,
correspondientes a la primera página, el cuerpo del manuscrito (que
incluirá resumen y palabras clave, abstract y key words, introducción, métodos, resultados, discusión, bibliografía, tablas y pies de
figura) y las figuras. En el sistema de envío online encontrará instrucciones más detalladas.
Todas las páginas irán numeradas consecutivamente empezando por la del título.
Abreviaturas: éstas deben ser evitadas, exceptuando las unidades de medida. Evite el uso de abreviaciones en el título y en el
sumario. El nombre completo al que sustituye la abreviación debe
preceder el empleo de ésta, a menos que sea una unidad de medida
estándar. Las unidades de medida se expresarán preferentemente
Copia de Normas 2008.indd 57
en Unidades del Sistema Internacional (Unidades SI). Las unidades
químicas, físicas, biológicas y clínicas deberán ser siempre definidas estrictamente.
Página del título
Se indicarán, en el orden que aquí se cita, los siguientes datos:
a) título del artículo en castellano y en inglés, que debe ser conciso,
pero informativo; b) nombre de pila y apellidos de los autores (si lo
desean, los autores pueden incluir los dos apellidos, siempre unidos
por un guión para evitar confusiones en las bases de datos bibliográficas); c) filiación institucional de los autores (nombre completo
del centro de trabajo y departamento o servicio); d) nombre, filiación profesional, dirección postal y de correo electrónico y teléfono
del autor responsable para la correspondencia y corrección de pruebas de imprenta; e) reconocimiento de cualquier beca o soporte financiero, y f) agradecimientos.
En el párrafo de agradecimientos, podrán reconocerse: a) contribuciones que necesitan agradecimiento pero no autoría; b) agradecimiento por ayuda técnica, y c) agradecimiento de apoyo material
o financiero especificando la naturaleza de dicho apoyo.
Resumen y palabras clave
Deberán introducirse en los apartados a tal efecto del sistema
online de envío de manuscritos y también en la segunda página del
manuscrito, en una hoja aparte en la que figurará también el título
del artículo.
Se recomienda que el resumen de los artículos originales sea
estructurado, es decir, que contenga los siguientes encabezamientos e información:
Objetivo: debe incluir una declaración explícita de los objetivos
del estudio. Si el estudio tiene objetivos múltiples, se indicará primero el objetivo más importante y después los secundarios. Si se
contrastaron hipótesis a priori, éstas deberán ser descritas.
Material y métodos: incluirá una descripción del tipo de estudio
(caso-control, ensayo clínico, cohortes, etc.). Si resulta adecuado, se
deberá indicar el período de tiempo o las fechas a que se refieren los
datos. Se debe realizar una descripción sucinta del tipo de población
o grupos estudiados, que incluirá: características demográficas; otros
criterios básicos de inclusión (p.ej., criterios diagnósticos); el número de participantes que iniciaron o que completaron el estudio, y el
ámbito en el que los participantes fueron identificados (hospital, comunidad, etc.). Asimismo, se describirá la naturaleza de la intervención, si la hubiere. Si se realizó equiparamiento, deben describirse
las variables de equiparamiento. En todo caso se deberá especificar la variable principal de resultados (p.ej. mortalidad por todas las
causas). También, se indicará el tipo de análisis realizado.
Resultados: deberá detallar los principales hallazgos del estudio, incluyendo, siempre que ello sea posible, información cuantitativa de los estimadores y de su precisión.
Conclusiones: sólo se incluirán aquellas que se deduzcan directamente de las evidencias presentadas en el artículo. Se deberá tener especial cuidado en evitar la especulación o la generalización
desmesurada. A igualdad de mérito científico, se deben enfatizar
por igual los resultados positivos y los negativos.
Sin embargo, los autores podrán proponer al Equipo Editorial de
Revista de Calidad asistenCial el formato de resumen que se adapte
mejor a las características de su artículo concreto, justificando esta
consideración en la carta de presentación del artículo.
En la medida de lo posible, los artículos de revisión deberán utilizar los mismos subapartados de estructuración que los mencionados anteriormente. En ese caso, el subapartado de Métodos deberá
incluir información sobre los siguientes aspectos: fuentes de datos
(un resumen sucinto de las mismas); selección de los estudios (el
número de estudios seleccionados y el método de selección); obtención de los datos (las reglas utilizadas para la síntesis de datos
y los métodos de aplicación). Para los demás subapartados, las instrucciones serán las mismas que para los artículos originales. En los
demás tipos de artículos (de opinión, especiales, etc.) el resumen
15/01/2009 16:55:55
Normas de publicación
no deberá estructurarse, pero su contenido deberá detallar los objetivos, los principales argumentos o aspectos considerados en el
trabajo, así como las conclusiones principales del mismo.
En la misma hoja aparecerá una relación con las palabras clave. Las palabras clave (de tres a diez en total) complementan el
título y ayudan a identificar el trabajo en las bases de datos. Se deben emplear términos obtenidos de la lista de encabezamientos de
temas médicos (MeSH) del Index Medicus. Disponible en: http://
www.ncbi.nlm.nih.gov/entrez/meshbrowser.cgi
Abstract y key words
El abstract es una traducción correcta del resumen al inglés. Se
introducirá en el apartado “Submit abstract” del sistema online de
envío de manuscritos, junto al resumen en castellano, y también en
hoja aparte dentro del cuerpo del manuscrito, después del resumen
en castellano.
A continuación se indicará la traducción al inglés de las palabras clave.
Introducción
Deben mencionarse claramente los objetivos del trabajo y resumir el fundamento del mismo sin revisar extensivamente el tema.
Citar sólo aquellas referencias estrictamente necesarias.
Material y métodos
Debe describir la selección de los sujetos estudiados detallando
los métodos, aparatos y procedimientos con suficientes detalle como
para permitir reproducir el estudio a otros investigadores. Alguna información detallada de gran interés puede incluirse como anexo.
Las normas éticas seguidas por los investigadores tanto en estudios en humanos como en animales se describirán brevemente. Los
estudios en humanos deben contar con la aprobación expresa del
comité local de ética y de ensayos clínicos, y así debe figurar en el
manuscrito.
Exponer los métodos estadísticos empleados. Los estudios contarán con los correspondientes experimentos o grupos control; en caso
contrario se explicarán las medidas utilizadas para evitar los sesgos y
se comentará su posible efecto sobre las conclusiones del estudio.
Resultados
Los resultados deben ser concisos y claros, e incluirán el mínimo necesario de tablas y figuras. Se presentarán de modo que no
exista duplicación y repetición de datos en el texto y en las figuras
y tablas.
Parkin DM, Clayton D, Black RJ, Masuyer E, Friedl HP, Ivanov E, et
al. Childhood leukaemia in Europe after Chernobyl: 5 year follow-up.
Br J Cancer. 1996;73:1006-12.
Vega KJ, Pina I, Krevsky B. Heart transplantation is associated with
an increased risk for pancreatobiliary disease. Ann Intern Med.
1996;124:980-3.
2. Trabajo publicado por una corporación.
The Cardiac Society of Australia and New Zealand. Clinical exercise stress testing. Safety and performance guidelines. Med J Aust.
1996;164:282-4.
3. Sin autor.
Cancer in South Africa [editorial]. S Afr Med J. 1994;84:15.
4. Volumen con suplemento.
Shen HM, Zhang QF. Risk assessment of nickel carcinogenicity and
occupational lung cancer. Environ Health Perspect. 1994;102 Suppl 1:
275-82.
Libros y otras monografías
1. Autor /es personal /es.
Ringsven MK, Bond D. Gerontology and leadership skills for nurses.
2.a ed. Albany: Delmar Publishers; 1996.
2. Editor, compilador o director como autor.
Norman IJ, Redfern SJ, editores. Mental health care for elderly
people. Nueva York: Churchill Livingston; 1996.
3. Capítulo de libro.
Phillips SJ, Whisnant JP. Hypertension and stroke. En: Laragh JH,
Brenner BM, editores. Hypertension: pathophysiology, diagnosis, and
management. 2.a ed. Nueva York: Raven Press; 1995. p. 465-78.
4. Comunicación de conferencia.
Bengtsson S, Solheim BG. Enforcement of data protection, privacy
and security in medical informatics. En: Lun KC, Degoulet P, Piemme TE, Rienhoff O, editores. MEDINFO 92. Proceedings of the 7th
World Congress on Medical Informatics; 1992 Sep 6-10; Ginebra,
Suiza, Amsterdam: North-Holland; 1992. p. 1561-5.
Otro material publicado
1. Artículo de periódico.
Lee G. Hospitalizations tied to ozone pollution: study estimates
50,000 admissions annually. The Washington Post. 1996 Jun
21;Sect. A:3 (col. 5).
Material no publicado
Tian D, Araki H, Stahl E, Bergelson J, Kreitman M. Signature of balancing selection in Arabidopsis. Proc Natl Acad Sci USA. En prensa
2002.
Discusión
Enfatizar los aspectos nuevos e importantes del trabajo y sus
conclusiones. No debe repetirse con detalles los resultados del
apartado anterior. Debe señalarse las implicaciones de los resultados y sus limitaciones, relacionándolas con otros estudios importantes. El contenido de esa sección ha de basarse en los resultados
del trabajo y deben evitarse conclusiones que no están totalmente
apoyadas por los mismos. Comentará los hallazgos propios en relación con los de otros trabajos previos, así como las diferencias
entre los resultados propios y los de otros autores. Las hipótesis y
las frases especulativas quedarán claramente identificadas entre los
resultados propios y los de otros autores. Las hipótesis y las frases
especulativas quedarán claramente identificadas.
Material electrónico
1. Artículo de revista electrónica.
Morse SS. Factors in the emergence of infectious diseases. Emerg
Infect Dis [revista electrónica] 1995 Jan-Mar [consultada 5 junio
1996];1(1):[24 p.]. Disponible en: http://www.cdc.gov/ncidod/ EID/
eid.htm
Bibliografía
Se presentará según el orden de aparición en el texto con numeración correlativa, en superíndice. Los nombres de las revistas
deben abreviarse de acuerdo con la List of Journals Indexed de
Index Medicus. Disponible en: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/entrez/
jrbrowser.cgi. No se emplearán fases imprecisas como “observaciones no publicadas”, “comunicación personal” o similares. Los
originales aceptados y no publicados en el momento de ser citados
pueden incluirse como citas con la expresión “En prensa”. Las citas deberán comprobarse sobre los artículos originales y se ordenarán según las normas de Vancouver, disponibles en: http://www.
icmje.org/. Los ejemplos citados a continuación son algunos de los
empleados con mayor frecuencia.
Figuras
Las figuras no repetirán datos ya escritos en el texto. Deben introducirse en el sistema de envío en un archivo aparte y se identificarán con números árabes que coincidan con su orden de aparición
en el texto.
Los pies de figura se escribirán a doble espacio, al final del
documento del manuscrito, y contendrán la información necesaria
para interpretar correctamente la figura sin recurrir al texto.
Revistas
1. Artículo habitual de revista. Citar todos los autores si son seis o menos,
si son siete o más citar los seis primeros y añadir la expresión et al.
Copia de Normas 2008.indd 58
Tablas
Deben incluirse en hojas separadas dentro del archivo del manuscrito, después del texto y la bibliografía. Irán numeradas de manera correlativa con un número arábigo y llevarán un título en la parte
superior. Deben contener las pertinentes notas explicativas al pie.
RESPONSABILIDADES ÉTICAS
Cuando se describen experimentos que se han realizado en seres humanos se debe indicar si los procedimientos seguidos se conformaban a las normas éticas del comité de experimentación humana
responsable (institucional o regional) y la Declaración de Helsinki de
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67
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
Normas de publicación
1975, con la revisión vigente, disponible en: http://www.wma.net/s/policy/ b3.htm. No se deben utilizar nombre, iniciales o número de hospital, sobre todo en las figuras. Cuando se describen experimentos en
animales se debe indicar si se han seguido las pautas de una institución o consejo de investigación internacional o una ley nacional reguladora del cuidado y la utilización de animales de laboratorio.
Debe contarse con el permiso de publicación por parte de la
institución que ha financiado la investigación.
La revista no acepta material previamente publicado. Los autores son responsables de obtener los oportunos permisos para reproducir parcialmente material (texto, tablas o figuras) de otras publicaciones. Estos permisos deben solicitarse tanto al autor como a la
editorial que ha publicado dicho material.
Conflicto de intereses: la revista espera que los autores declaren cualquier asociación financiera o personal que pueda suponer
un conflicto de intereses en conexión con el artículo remitido.
Autoría: en la lista de autores deben figurar únicamente aquellas personas que han contribuido intelectualmente al desarrollo del
trabajo. Haber ayudado en la colección de datos o haber participado
en alguna técnica no son por sí mismos criterios suficientes para
figurar como autor. En general, para figurar como autor se deben
cumplir los siguientes requisitos:
1. Haber participado en la concepción y realización del trabajo
que ha dado como resultado el artículo en cuestión.
2. Haber participado en la redacción del texto y en las posibles
revisiones del mismo.
3. Haber aprobado la versión que finalmente va a ser publicada.
Revista de Calidad asistenCial declina cualquier responsabilidad
sobre posibles conflictos derivados de la autoría de los trabajos que
se publican en la Revista.
Consentimiento informado
Los autores deben mencionar en la sección de métodos que los
procedimientos utilizados en los pacientes y controles han sido realizados tras obtención de un consentimiento informado.
TRANSMISIÓN DE LOS DERECHOS DE AUTOR
Se indicará en el apartado a tal efecto (“Additional information”) del sistema de envío online.
PROCESO EDITORIAL
Una vez evaluado en primera instancia por el Equipo Editorial,
todo manuscrito recibido es enviado a evaluadores externos, generalmente dos. La valoración, que seguirá un protocolo establecido
a tal efecto, será anónima. Este proceso de evaluación inicial tiene
una duración de entre tres y cinco meses.
Revista de Calidad asistenCial se reserva el derecho de realizar
cambios o introducir modificaciones en el estudio en áreas de una
mejor comprensión del mismo, sin que de ello se derive en cambio
de su contenido.
Los manuscritos que sean aceptados para publicación en la revista quedarán en poder permanente de Revista de Calidad asistenCial y
no podrán ser reproducidos ni total ni parcialmente sin su permiso.
Información adicional
1. Revista de Calidad asistenCial acusa recibo de los trabajos remitidos.
2. Corrección de pruebas: Se enviará una prueba de composición
del artículo al autor responsable de la correspondencia. La prueba se revisará cuidadosamente y se marcarán los posibles errores, devolviendo las pruebas corregidas a la redacción de la revista en un plazo de 48 horas. El Comité de Redacción se reserva el
derecho de admitir o no las correcciones efectuadas por el autor
en la prueba de impresión.
3. Política editorial: Los juicios y opiniones expresadas en los artículos y comunicaciones publicados en la revista son del autor(es), y
no necesariamente aquéllos del Comité Editorial. Tanto el Comité
Editorial como la empresa editora declinan cualquier responsabilidad sobre dicho material. Ni el Comité Editorial ni la empresa
editora garantizan o apoyan ningún producto que se anuncie en
la revista, ni garantizan las afirmaciones realizadas por el fabricante sobre dicho producto o servicio.
LISTADO DE COMPROBACIONES
Una vez finalizada la redacción de su trabajo debe realizar las
comprobaciones que se especifican en el listado adjunto y que
también podrá encontrar en el apartado “Additional Information”
del sistema de envío online, a fin de suprimir posibles errores antes
de su remisión para publicación.
– Se incluye la totalidad del texto, incluyendo las referencias, está
en páginas numeradas, escritas a doble espacio.
– En la primera página del artículo se incluyen los siguientes
apartados: título, autores, departamento y centro de cada autor,
autor de correspondencia (con su filiación profesional, dirección
postal y de correo electrónico y teléfono), reconocimiento de becas o soporte financiero y agradecimientos.
– El título es corto, conciso y no ambiguo.
– El estudio ha seguido las normas éticas de investigación.
– Se han detallado la totalidad de las abreviaturas tras su primera
citación.
– La introducción sitúa al estudio dentro del contexto de otros trabajos publicados.
– Se indica en la introducción por qué el estudio fue propuesto o
qué hipótesis es contrastada.
– Se describen todos los materiales, equipo y elementos usados,
tanto en términos de grupos investigados como la globalidad del
estudio.
– Se indica claramente cuántas medidas se realizaron o con cuánta
periodicidad fueron repetidas.
– Se indica la variabilidad de los datos.
– Los resultados se expresan en términos de media desviación o
error estándar.
– Las conclusiones objetivas se apoyan en un análisis estadístico.
– En los estudios estadísticos, se menciona el test empleado, las
diferencias significativas y el margen de confianza.
– La bibliografía se adapta a las normas editoriales.
– Las citas en el texto se corresponden con la lista bibliográfica.
– Los títulos de las tablas y figuras son autoexplicativos.
– Los datos de las tablas y figuras están correctamente presentados
en filas y columnas.
– Las figuras son originales, de calidad profesional, y no copias.
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ANEXO 5. OTRAS ACTIVIDADES SECA
CARTEL CONGRESO 2009
69
1ª REUNION DE COORDINADORES
DE CALIDAD DE HOSPITALES
CARTEL JORNADAS 2009
70