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¿POR QUÉ ESTUDIAR SERVICIOS?
El contexto de los negocios globales ha registrado cambios sustanciales en los pasados 30 años. Los
nacientes sectores de servicios (lucrativos y no lucrativos) ahora dominan economías que fueron
conocidas por su potencia en las manufacturas industriales. El enorme crecimiento de la economía
global de los servicios coincide con la también creciente demanda de personas que dominen el
conocimiento del marketing de servicios. Los practicantes del campo de los servicios no han tardado en
darse cuenta de que las estrategias de marketing y los modelos administrativos tradicionales, con raíces
en el sector fabril de la producción de bienes, no siempre se aplican al sector de servicios.
La demanda de conocimientos de marketing de servicios ha sido alimentada por:
a.
b.
c.
d.
El crecimiento del empleo en el sector de los servicios.
Aportación del sector de los servicios a la economía mundial.
La desregulación de muchas áreas de servicios.
El cambio revolucionario en la filosofía administrativa del modo en que las empresas de
servicios deberían organizar sus compañías.
El empleo en el sector de los servicios
El viraje de las economías hacia el sector de servicios es evidente en todo el mundo. Las empresas
dedicadas a los servicios no sólo han aumentado de tamaño, sino que también han ido absorbiendo
todos los empleos descartados por las industrias tradicionales, como la agricultura, la minería y las
manufacturas.
En 1990, los servicios representaron 58 por ciento del PIB de Japón y 60 por ciento del PIB total de la
Comunidad Europea.
El sector de los servicios emplea a 133 millones de personas, o 60 por ciento de la población
económicamente activa PEA, de la Comunidad Europea, mientras que el empleo industrial ha ido
bajando constantemente hasta llegar a 32 por ciento. El empleo industrial sólo ha seguido creciendo en
Japón.
En 1900, 30 por ciento de la PEA de Estados Unidos estaba empleado en el sector de los servicios, hacia
1984, las industrias de los servicios empleaban 74 por ciento de la PEA y para mediados de la década de
1990 la cifra había subido a 80 por ciento. Al mismo tiempo, la PEA dedicada a la agricultura bajó a sólo
3%.
Una de las consecuencias de esta transformación ha sido un cambio en la configuración de la PEA
misma. Por ejemplo, el grueso de los empleos nuevos creados en Estados Unidos en los pasados 30 años
ha sido en trabajos de oficina, en puestos de niveles altos para profesionales, técnicos, administrativos y
ventas. Los expertos que estudian la economía estadounidense señalan que en la medida en que los
servicios han ido ocupando el lugar de los bienes como fuerza predominante en la economía, el capital
humano ha reemplazado al capital material como la fuente de inversión más importante. Los estadounidenses deben liberarse de la idea de que sólo los bienes constituyen riqueza, mientras que los
servicios son efímeros y no son productivos. Al mismo tiempo, deben actuar con la lógica de Adam
Smith, en el sentido de que la riqueza de una nación depende de la habilidad, la destreza y el
conocimiento de su pueblo.
El efecto económico
El crecimiento económico mundial ha alimentado el agrandamiento del sector de los servicios, conforme
la creciente prosperidad significa que las compañías, las instituciones y las personas han estado cada vez
Adaptación:
Ing. Félix Paguay
DOCENTE DE LA UPEC
más dispuestas a canjear dinero por tiempo y a comprar servicios en lugar de dedicar el tiempo a hacer
determinadas cosas personalmente.
La nueva tecnología ha generado muchos cambios en la naturaleza de muchos servicios y en el
desarrollo de servicios nuevos. Los ingresos disponibles más altos han hecho proliferar los servicios
personales, sobre todo en el sector del entretenimiento. El crecimiento ha significado un aumento no
sólo en el volumen general de los servicios, sino también en la variedad y la diversidad de los servicios
ofrecidos.
El resultado es un crecimiento fenomenal en las empresas dedicadas a los servicios, que aparece
claramente en las estadísticas de la economía y del comercio. En términos de la economía, el sector de
los servicios ahora representa 58 por ciento del producto nacional bruto (PNB) del mundo.
En 1980 los negocios de servicios de todo el mundo tenían un valor de 350 mil millones de dólares y
representaban 20 por ciento de todo el comercio mundial, mientras que para 1990, la cifra casi se había
triplicado al llegar a mil millones de dólares. Ahora, todas las economías desarrolladas tienen enormes
sectores de servicios, y Japón y Alemania en particular cuentan con economías de servicios cuando
menos tan desarrolladas como la de E.U.A.
La revista The Economist comentaba en 1993: “Rara vez se cuestiona la afirmación de que los servicios
no pueden prosperar si no hay una sólida base manufacturera. Rara vez se escucha el argumento
contrario, es decir que las manufacturas necesitan de los servicios”. En la actualidad es difícil no llegar a
la conclusión de que los servicios, y no las manufacturas, son los verdaderos creadores de riqueza en
muchos países.
El efecto de la desregulación
El crecimiento del sector de los servicios no es lo único que explica que haya aumentado la demanda de
conocimientos del marketing de servicios. En los pasados 20 años ha ido creciendo el interés por los
problemas de marketing de las organizaciones de servicios a la par que ha ido apareciendo la
competencia en muchas partes del sector de los servicios. Así pues, la naciente necesidad de personal
profesional del campo de marketing de servicios quedaría explicada en razón de que no existía en los
tiempos en los que la demanda superaba a la oferta y había pocas presiones de la competencia. ¡La
desregulación ha cambiado todo esto!
En la década de 1980, la desregulación obligó a muchas industrias estadounidenses de servicios, como
las líneas aéreas, los servicios financieros, las telecomunicaciones y los camiones de transporte de
mercancías, a entrar en un campo competitivo por primera vez. Estas industrias se vieron obligadas a
competir no sólo contra las empresas existentes dentro de su industria, sino también contra compañías
nuevas que pudieron ingresar en el sector gracias a la desregulación. Las empresas nuevas eran más
pequeñas, estaban mejor orientadas y eran sumamente competitivas.
Cuando las presiones de la competencia aumentaron en las industrias desreguladas, la necesidad de los
conocimientos de marketing de servicios se hizo evidente. Además de afrontar a los competidores
nuevos, las industrias desreguladas se encontraron con un exceso de oferta y una demanda insuficiente.
En un esfuerzo por captar más clientes, muchas de estas compañías empezaron a bajar precios. La
competencia respondía igualando los precios o bajándolos aún más. Los precios estallaron y las
consecuencias para las empresas que no estaban preparadas fue devastador. En los primeros 12 años de
la desregulación, la industria de las líneas aéreas de E.U.A. bajó de 36 líneas a sólo 11. La cantidad de
compañías camioneras que quebraron en la década de 1980 fue superior a la de los 45 años anteriores
juntos y la cantidad de bancos comerciales cayó 14 por ciento.
Era evidente que competir exclusivamente con base en los precios estaba produciendo resultados
devastadores. Se requerían conocimientos de marketing de servicios para campos estratégicos ajenos a
los precios, por ejemplo, el servicio al cliente, la retención de clientes, la diferenciación de servicios, la
Adaptación:
Ing. Félix Paguay
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calidad de los servicios, el refuerzo de la imagen y la transformación de los empleados que tenían
contacto con el público para convertirlos en personal orientado al marketing. El sector de servicios,
como el de los servicios médicos, que en el pasado reciente consideraba que el marketing era una mala
palabra y que estaba muy por debajo de la altura de su personal, ahora abrazan las técnicas de marketing como medio para conseguir que sus empresas sobrevivan; sin embargo, incluso en el campo de
los servicios médicos, la transformación no ha sido completa. Si usted pide, en una sala llena de
personas dedicadas a los servicios de salud, que identifiquen a su cliente principal, la mayor parte de
ellas contestarán “el médico” o tal vez algo más inquietante, “las compañías de seguros”.
LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS:
UN CAMBIO DE PERSPECTIVA
No cabe duda de que la economía mundial está pasando por el periodo de cambios más importante
desde la Revolución Industrial. Este cambio ha ido acompañado de un viraje en la filosofía del modo en
que las empresas de servicios deben organizar sus negocios. Hay muchos que creen que el modelo de
administración que usamos actualmente, el modelo de administración industrial, debe ser reemplazado
por el modelo de administración orientado al mercado, para que las compañías de servicios puedan
sobrevivir y prosperar. Se requerirán profesionales de marketing de servicios que entiendan los pros y
los contras de estos dos modelos para que efectúen los cambios necesarios.
El modelo de administración industrial
Tiene sus raíces en el sector manufacturero. Las organizaciones que tienen este enfoque creen que:
a.
b.
Las estrategias de ubicación, las promociones de ventas y la publicidad impulsan los ingresos
por concepto de ventas.
La mano de obra y otros costos de operaciones deben ser los más bajo posibles.
En suma, el modelo industrial se concentra en los ingresos y los costos de operaciones y no toma en
cuenta (o cuando menos olvida) el papel que desempeña el personal en la generación de la satisfacción
del cliente y las utilidades sostenibles.
Dado el papel que las personas tienen a lo largo del encuentro de los servicios, es tristemente irónico
que muchas compañías sigan aferradas al modelo industrial.
Los seguidores del modelo industrial creen que es difícil encontrar buenos empleados y apoyan la idea
de que “en igualdad de condiciones, más vale depender de la tecnología, las máquinas y los sistemas
que de los humanos”. Los seguidores de este enfoque creen que la mayor parte de los empleados son
indiferentes, poco preparados e incapaces de cumplir obligaciones que vayan más allá de realizar tareas
simples. Por ello, en el modelo industrial, un trabajo se define muy en concreto para no dejar demasiado
margen para que los empleados apliquen su juicio. Es más, ellos están sujetos a expectativas muy bajas
de su desempeño laboral, sus salarios se mantienen lo más bajo posible y tienen a su alcance pocas
oportunidades para progresar.
El modelo industrial, en lugar de valorar a los empleados de primera línea, deposita mayor valor en los
administradores de niveles medios y altos, al mismo tiempo que considera que las personas que prestan
el servicio al cliente constituyen el “último orejón del tarro”. El enfoque industrial presupone que sólo
los administradores son capaces de resolver problemas y, por ende, resulta casi imposible solucionar los
problemas de los clientes en seguida cuando se incluyen pasos adicionales al proceso de la prestación
del servicio.
En resumen, el modelo industrial, por definición, garantiza un ciclo de fracaso, porque las fallas en los
servicios son prácticamente parte del sistema. Como resultado de su falta de apoyo al personal de
primera línea, el punto de vista industrial, sin proponérselo, de hecho alienta que los empleados de
Adaptación:
Ing. Félix Paguay
DOCENTE DE LA UPEC
primera línea sean indiferentes a los problemas de los clientes. En esencia, el sistema prohíbe que los
empleados de primera línea tomen alguna medida, aunque quieran ayudar a corregir el problema. Las
reacciones de los clientes a este tipo de tratamiento no son nada extraño. Dos terceras partes de los
clientes que han abandonado a sus antiguos proveedores no lo han hecho a causa del producto, sino
debido a la indiferencia y la falta de ayuda de la persona que les brindó el servicio.
Y llueve sobre mojado, porque muchas de las empresas que adoptan el modelo industrial, en un intento
por reducir más los costos de operaciones, han sustituido su personal de tiempo completo por personal
de medio tiempo, menos comprometido y con menos experiencia. Estas personas ganan menos que el
personal de tiempo completo y reciben pocas prestaciones de la compañía. En algunos casos, las
empresas rutinariamente despiden a los trabajadores antes de darles un aumento obligatorio de salario
o de otorgarles otras prestaciones, con el propósito de conservar costos bajos de operaciones.
Las consecuencias relacionadas con la adopción del modelo industrial, por cuanto se refiere a las
organizaciones de servicios, han sido muy autodestructivas. El modelo industrial ha producido empleos
de primera línea que son un callejón sin salida, malos salarios, preparación superficial, ninguna
oportunidad para progresar y poco acceso, a las prestaciones de la compañía. Es más, el enfoque
industrial ha llevado a la insatisfacción del cliente, a ingresos por concepto de ventas nivelados o
descendentes, a gran rotación de empleados y a escaso crecimiento o ninguno de la productividad
general de los servicios. En suma, hay muchos que creen que el enfoque industrial es malo para los
clientes, los empleados, los accionistas y los países que siguen abrazando esta filosofía.
Datos de los trabajadores temporales (E. U. A.)
Los trabajadores temporales ganan, en promedio, 40% menos por hora que los de tiempo completo.
55% no tiene seguro médico.
80% trabaja 35 horas a la semana.
25% tiene menos de 25 años.
53% son mujeres; 47% de la PEA total son mujeres.
60% de las mujeres tienen hijos menores de 18 años.
22% de la PEA temporal son afroamericanos; 11% de la PEA total son afroamericanos.
Fuente: Modificado de "Temporary Workers Getting Short Shrift", en USA Today.
El modelo de administración orientado al mercado
Los partidarios del nuevo modelo orientado al mercado creen que el objeto de una compañía es servir al
cliente. Por tanto, la lógica nos dice que debemos organizar a la empresa de modo que apoye a las
personas que sirven al cliente. La prestación de servicios, al sujetarse a esta idea, se convierte en el
punto focal del sistema y la ventaja diferencial general en términos de estrategia competitiva.
El marco que sustenta este cambio de filosofía está fundamentado en el triángulo de los servicios:
El triángulo de los servicios describe seis relaciones clave.
La estrategia de servicios de la empresa debe ser comunicada a sus clientes. Si el servicio superior es el
punto focal de la organización y el punto clave de la diferenciación que la distingue de sus
competidores, entonces la compañía debe conseguir que el cliente conozca su compromiso con la
excelencia.
La empresa también debe comunicar la estrategia de servicios a sus empleados. El buen servicio
empieza en la cima y los gerentes deben poner el ejemplo. Si los altos ejecutivos no están
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comprometidos con el proceso, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes de la
empresa, en el mejor de los casos, serán ineficaces.
La consistencia de la estrategia de los servicios y los sistemas que se elaboran para administrar las
operaciones diarias. Los sistemas, por ejemplo, los presentados como elementos invisibles en el modelo
servucción, deben fluir, de forma lógica, de la estrategia de los servicios y resaltar el encuentro del
servicio, para empleados y clientes por igual.
El efecto que los sistemas de la organización producen en los clientes. Las interacciones con los sistemas
de la empresa deben facilitar la experiencia del servicio de los clientes. Con frecuencia, los sistemas se
diseñan exclusivamente con el objeto de evitar que una pequeña minoría de clientes se aproveche de la
compañía. Por otro lado, la gran mayoría de clientes honrados se ve obligada a sufrir cuando pasan por
sistemas y políticas que los tratan como sospechosos, en lugar de como activos valiosos.
Los sistemas de la organización y de los esfuerzos de los empleados. Los sistemas y las políticas de la
empresa no deben ser obstáculos que entorpezcan el camino de los empleados deseosos de brindar un
buen servicio. Por ejemplo, un empleado frustrado de Wal-Mart informó a una cliente que las políticas
dictaban que él no podía ayudar a los clientes a llevar la mercancía a sus vehículos. Su frustración se debía a que un empleado, que la semana anterior se había negado a ayudar a una señora, había sido
despedido. Después se supo que el empleado no había sido despedido tanto por su negativa, como por
el contenido de su respuesta. “Qué se ha creído señora, éste no es un supermercado”.
La interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Estas interacciones representan incidentes
críticos o “momentos de la verdad”. La calidad de esta interacción suele ser la fuerza motora de las
evaluaciones de la satisfacción del cliente.
El modelo de la administración orientada al mercado, sustentado en el triángulo de los servicios, parte
de la idea de que los empleados, por lo general, quieren hacer bien su trabajo. Por lo tanto, los
partidarios de este modelo son más optimistas y tienen fe en la naturaleza humana. Entonces, la
posición de la administración orientada al mercado alienta a invertir tanto en las personas como en las
máquinas. Por ejemplo, se entiende que el propósito primario de la tecnología es ser un medio que sirve
para ayudar al personal de primera línea, y no para sustituirlo o vigilarlo y controlar sus actividades.
Además, cuando los administradores medios han reunido y controlado los datos, los ponen a disposición
del personal de primera línea.
COMPARACIÓN ENTRE LAS DOS POSICIONES:
Modelo de administración industrial
y
Modelo de administración orientado al mercado.
Las empresas que siguen el modelo industrial tradicional creen que: las estrategias de ubicación, las
promociones de ventas y la publicidad impulsan los ingresos por conceptos de ventas. La mano de obra
y otros costos de operaciones deben mantenerse lo más bajo posible. Este modelo se concentra en los
ingresos y los costos de operaciones y no toma en cuenta el papel que tiene el personal en cuanto a
brindar satisfacción al cliente y las utilidades sostenibles.
Por otro lado, los partidarios del nuevo modelo de la administración orientada al mercado creen que el
objeto de la empresa es servir al cliente. Reconoce que la rotación de los empleados y satisfacción al
cliente están estrechamente relacionados. Reclutamiento y capacitación del personal de primera línea.
Relaciona la remuneración y el desempeño en todos los niveles de la organización. Rotación: Empleados
con capacitación: 19%. Sin capacitación 41%. Mejor capacitación=mejores sueldos=mejores
servicios=mayor estabilidad=clientes vuelven. Empleados de medio tiempo y tiempo completo.
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Comprometimiento, destreza, satisfacción. El modelo orientado al mercado utiliza datos innovadores y
no solo contables. Nuevos clientes, costos de rotación, capacitación.
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