Download nº 317 crm: las cinco pirámides del marketing relacional

Marketing
Nº 317
AÑO XIV
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL
MARKETING RELACIONAL
Cómo conseguir que los clientes lleguen para
quedarse
En este libro nos centraremos en cómo estructurar toda
nuestra empresa para intentar retener y fidelizar a aquellos
clientes bien captados a través de una excelente labor
comercial y con los cuales nos interesa seguir trabajando
en el futuro.
Es normal que una empresa viva momentos difíciles, en
los cuales la mayor preocupación de todos debe estar
centrada en el logro de los objetivos comerciales del mes,
o del trimestre, pero tendría consecuencias dramáticas si
llevara a cabo estas tareas y se olvidara de la importancia
de “crear, mantener y desarrollar constantemente las
mejores relaciones con sus clientes.”
Cosimo Chiesa de Negri es profesor de Dirección Comercial en el
IESE Business School, escuela en la que realizó el programa de Alta
Dirección. Previamente se había doctorado en Ciencias Económicas
en la Universidad Luigi Bocconi (Milán) y en Comercio en la
Universidad de Pavía. Ha ocupado diversos cargos directivos en
empresas multinacionales y en 1985 creó su propia consultoría ,
Barna Consulting Group, S.A., especializada en distribución comercial,
dirección de ventas, marketing relacional y coaching para directivos,
que ha prestado servicios a empresas líderes de todos los sectores.
Es autor de otros tres libros: Fidelizando para fidelizar (Eunsa), Vender
es mucho más (Empresa Activa) y Dirigir vendedores es mucho más
(Empresa Activa).
235 páginas.
© Ediciones Deusto - www.e-deusto.com
El coste de retención es cinco, ocho, diez veces inferior
al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último
es, a su vez, inferior veinte, treinta y cincuenta veces al
coste de recuperación de un cliente perdido.
El autor habla de marketing vinculando todo el proceso
de retención al proceso de captación y haciendo particular
hincapié en todo lo que una empresa puede y debe hacer
antes y después de la venta.
El autor elige este título, "CRM: las cinco pirámides del
marketing relacional" porque en su opinión existe una
profunda confusión sobre el marketing relacional y sobre
las inmensas posibilidades comerciales que el desarrollo
de sus teorías pueden facilitar a las empresas que las
apliquen.
1. LA NECESIDAD DE FIDELIZAR CLIENTES
1.1 El entorno está en un proceso de cambio cada vez
más rápido.
Vivimos en un entorno que cambia demasiado rápidamente
y que está provocando una profunda evolución en el
concepto de marketing, pasando de una estrategia de
“conquista” a una estrategia de “retención”.
La empresa tiene que buscar un equilibrio entre un servicio
de alta calidad que la diferencie de su competencia o un
servicio de prestaciones correctas, de menor calidad pero
que permita considerables aumentos de productividad. Si
bien esta segunda estrategia es factible, a la luz de todos
los cambios analizados en las páginas anteriores, una
estrategia de alta calidad de servicio tiene mayores
perspectivas de éxito.
1.2 ¿Cuál es nuestro objetivo comercial: vender o fidelizar?
La fidelización no es un acto de beneficencia, y tiene unos
beneficios claros para la empresa:
• Incremento en el número de unidades vendidas a cada
cliente.
• Incremento de los márgenes (por la reducción de la
sensibilidad al precio y a la competencia).
• Disminución de los costes comerciales de captación.
• Incremento de las “ventas cruzadas”.
• Incremento de la captación (por referencias positivas de
clientes actuales).
La “fidelización de los clientes” debe ser el objetivo principal de un planteamiento de marketing que busque la
excelencia. Esto quiere decir que el marketing de captación
moderno no puede centrarse exclusivamente en “lograr
una venta”, sino también en “iniciar una relación”.
1.3 La rentabilidad de fidelizar clientes: valor cliente
La fidelización reduce drásticamente la mortalidad de
clientes y, con ello, las necesidades de inversiones en
captación de nuevos clientes que repongan los perdidos.
El valor del cliente incluye todas las transacciones que
esperamos realizar con el mismo a lo largo de la duración
de la relación.
El valor que un cliente fiel aporta a una empresa va mucho
más allá de su propia rentabilidad por compras repetitivas
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ejemplar del libro.
y cruzadas. También aporta otros beneficios para la
organización:
Valor cliente en el tiempo
• Repetición de compras.
• Ventas cruzadas.
• Procesos de referencia positivos.
• Mutuas sugerencias de mejora.
• Menor sensibilidad al precio.
• Costes de ventas de tres a veinte veces menor.
• Mayor permisibilidad ante los errores.
• Aumento de la satisfacción de los empleados
propios.
• Adecuación de la oferta al conocimiento del
cliente.
• Mejor planificación de toda la empresa.
Así que: cambiemos nuestra visión del cliente, pasando
de su valor transaccional a un valor relacional a cinco,
diez o veinte años vista.
1.4 El marketing del cliente
Una estrategia inteligente de marketing relacional
debe basarse en una gestión de clientes
individualizada y profesionalizada que nos
permita conocerlos mejor a través del
historial que han mantenido con nuestra
organización. Un correcto análisis de
nuestra cartera de clientes debería
desarrollarse en cuatro fases:
• Identificación del cliente.
• Conocimiento de nuestro nivel de
relación con él.
• Evaluación de su verdadero potencial de compra (actual y futuro).
• Definición de la nueva estrategia que
se debe aplicar tanto a la gestión de
clientes a nivel general como a cada cliente
(pirámide de clientes).
La pirámide de clientes representa la estructura de
nuestra cartera de clientes basada en un análisis del valor
que estos aportan a la empresa, en términos fundamentalmente de facturación. Un análisis profundo de la
cartera de clientes nos permitirá conocer mejor la
efectividad de la organización y planificar objetivos
concretos de crecimiento y de fidelización, a nivel de
áreas, zonas y vendedores.
120 euros para la versión impresa (gastos de envío incluidos) y 90 euros
para la versión online (PDF enviado por correo electrónico).
PVP Editor: 19,95 euros.
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fidelización.
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
2. UN MODELO CONCEPTUAL
2.1 Fundamentos del marketing relacional
La lógica del marketing relacional busca crear relaciones
con los clientes que ayuden a mejorar la rentabilidad de
la organización a través de:
• La captación y venta a nuevos clientes.
• El incremento de las ventas a clientes actuales (mayor
venta de producto actual y venta cruzada).
• La reducción de la mortalidad de clientes
Sobre estas dos últimas acciones se apoya toda la estrategia
que desarrollaremos en los siguientes capítulos. Pero antes
debemos analizar toda la problemática de la “satisfacción”
del cliente, ya que es la base de la fidelización.
2.2 ¿Es la satisfacción de los clientes el objetivo de mi
empresa?
La satisfacción de un cliente es el resultado de sus
percepciones relacionadas con las expectativas
que tenía antes de entrar en contacto con
nosotros para comprar el producto o servicio
por el que está interesado. Nuestra
organización puede controlar algunas de
las expectativas que tiene el cliente, pero
hay otras que se le escapan.
Los clientes no son todos iguales. Lo
único que podemos hacer como
prestadores de bienes o servicios es
intentar mejorar e influir en la experiencia del cliente a través de herramientas como el “pasillo del cliente” y
en la definición de los momentos de la
verdad.
Las expectativas del cliente
LAS
EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
Incontrolables
• forma de ser
• necesidades personales
• circunstancias
• competencia
• procesos de referencia
• nuestro personal
• comunicaciones
• elementos tangibles
• precio
• experiencias pasadas
Controlables
2.3 Metodologías para conseguir la satisfacción de los
clientes o errores a evitar: el pasillo de clientes y los
estándares de servicio
A la hora de diseñar nuestros procesos de atención al
cliente es importante entender cuáles son los “componentes”
de satisfacción de estos clientes y las características de
cada uno de ellos. La credibilidad y calidad de estos
atributos deberá trabajarse para diseñar el “pasillo del
cliente”.
Cada responsable deberá esquematizar sus procesos desde
el punto de vista del cliente: cliente nuevo o recurrente,
segmentos de clientes, operativa, etc. Una vez esquematizado, debemos dividir el proceso en las diferentes fases
y profundizar en cada una de ellas. Durante todo el proceso,
debemos definir:
• Las expectativas del cliente
• Los riesgos que puede conllevar la mala gestión de los
mismos.
• Los elementos que definen la satisfacción del cliente
asociados con cada riesgo.
• Nuestras propuestas de mejora detalladas para lograr su
máxima satisfacción.
• Los estándares de servicio que deberá respetar toda la
empresa.
Una vez terminado este trabajo, solo tenemos que
“manualizar” los procesos fijando los estándares de servicio
correspondientes a cada nivel de nuestra organización.
Los procesos “manualizados” son el verdadero instrumento
operativo de la empresa.
2.4 Los momentos de la verdad
Representan cualquier situación en la que nuestro personal
debe “lidiar” con un cliente únicamente con la ayuda de
sus conocimientos. Los momentos de la verdad pueden o
no detectarse y ser más o menos importantes. Se pueden
clasificar en:
• Los no detectables menos importantes, difíciles de
identificar y que tampoco mejorarían la satisfacción del
cliente.
• Los detectables menos importantes, la empresa debería
analizar hasta qué punto vale la pena trabajar en ellos.
• Los detectables más importantes, en los que la empresa
no puede fallar.
• Los no detectables más importantes, son los más
peligrosos, ya que pueden acabar con un cliente insatisfecho
o perdido sin ni siquiera saber el porqué.
Una correcta gestión de los momentos de la verdad le
sirve a la empresa para potenciar su “fórmula de valor” y
diferenciarse de su competencia, eliminando o reduciendo
al máximo la posibilidad de encontrarse con “sorpresas”
fuera de la política de servicio establecida para cada
segmento.
2.5 Tipologías de clientes
Solemos encontrarnos con cinco categorías de clientes:
apóstoles, indiferentes, mercenarios, rehenes y terroristas.
Hay que tener muy clara nuestra estrategia con cada
segmento o categoría de clientes para optimizar nuestros
resultados y diseñar un modelo comercial más efectivo,
ya que, si aumentan los niveles de satisfacción, podremos
aspirar a pasar a estos clientes a las categorías superiores,
intentando conseguir el mayor número de apóstoles.
2.6 Los seis conectores de la fidelización
Para empezar a reflexionar sobre la necesidad de desarrollar
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
un programa de marketing relacional sería oportuno un
profundo autodiagnóstico sobre el peso en nuestra
organización de los seis conectores de la fidelización:
1. Coste de adquisición de clientes.
2. Posibilidades de venta repetitiva.
3. Potencial de venta cruzada.
4. Importancia de referencias positivas.
5. La sensibilidad al precio.
6. Ahorro de costes comerciales.
2.7 El modelo conceptual de fidelización: “fidelizando
para fidelizar”
Saber crear una cultura de fidelización significa que se ha
conseguido que toda la organización sea fiel a unas
metodologías coherentes con la realidad empresarial. Para
captar a nuestros clientes tenemos que empezar por fidelizar
a nuestro equipo. Unos empleados distraídos o poco
motivados difícilmente nos ayudarán en nuestro objetivo
de fidelizar a nuestros clientes. Por ello, se muestra
claramente la necesidad de las empresas de tener líderes
capaces de alinear y motivar a sus equipos.
Para que este modelo de “fidelizando para fidelizar” se
convierta en una realidad, es necesario que la empresa
trabaje muy a fondo sobre tres áreas clave: el valor por
esfuerzo, el valor cliente y la satisfacción de los empleados.
2.8 Los cinco peldaños de la fidelización de clientes
El marketing relacional es una herramienta estratégica para
la empresa cuyo objetivo es incrementar la relación que
mantiene con sus clientes rentable en dos dimensiones: el
tiempo que dura esta relación y la profundidad que alcanza.
Para poner en marcha esta estrategia “relacional”, tendremos
que ajustar el modelo comercial en cinco niveles diferentes
vinculados entre sí y totalmente imprescindibles para el
éxito de la estrategia:
a) Primer peldaño: Calidad personal e inteligencia emocional.
b) Segundo peldaño: Satisfacción de los empleados.
c) Tercer peldaño: La excelencia en el proceso comercial.
d) Cuarto peldaño: Valor por el esfuerzo.
e) Quinto peldaño: Estrategias de marketing relacional.
3.2 La importancia de los factores actitudinales en la
gestión comercial
Si se analizan las características de cualquier profesional,
se cumple la regla del 80-20: el 80% de sus características
son cualidades actitudinales (proactividad, positivismo),
mientras que el resto son aptitudes (conocimiento,
experiencia, técnicas).
Según Howard Gardner, las personas con éxito no son
mejores que el resto; han sabido potenciar unos factores
actitudinales que les han permitido un mayor desarrollo
personal y profesional. Debemos conocer cuáles son los
factores diferenciadores de estas actitudes para potenciarlos:
• Excelencia y calidad.
• Servicio y satisfacción.
• Concentración.
• Creatividad.
• Cooperación.
• Responsabilidad.
3.3 Qué significa actitud mental positiva
Podemos llegar a ser nuestros peores
enemigos y poner obstáculos en el camino
de nuestro propio progreso. Otra forma
muy común de pensar negativamente
es tener una fuerte preocupación por
los problemas antes de que aparezcan,
problemas que quizás nunca surjan,
es decir, una preocupación totalmente
innecesaria. Y otra de las actitudes
más negativas es la envidia: es
destructiva tanto para nosotros como
para los demás. Asimismo, quisiera
mencionar la importancia de los factores
emocionales. No olvidemos que las
emociones se contagian. Si es capaz de
proyectar una imagen de entusiasmo por su
trabajo, cierta sensibilidad por los demás,
preocupación por las necesidades de sus clientes,
tendrá, sin duda, muchas probabilidades de ofrecer un
servicio excelente.
3 PRIMER PELDAÑO: CALIDAD PERSONAL E
INTELIGENCIA EMOCIONAL
3.4 La importancia de nuestro autoconcepto
Nuestras actitudes vienen determinadas por nuestro
autoconcepto. Los principales factores que influyen en el
autoconcepto son: autoimagen (cómo nos percibimos a
nosotros mismos), autoideal (cómo nos gustaría ser) y
autoestima (cuánto nos valoramos a nosotros mismos)
3.1 Por qué hablar de calidad personal
En la actualidad están cambiando los valores para organizar
las empresas que se han considerado válidos hasta hace
poco y las normas que gobiernan el mundo laboral. La
inteligencia emocional de todo nuestro personal puede
resultar uno de los ingredientes básicos para competir en
un mercado cada vez más difícil y turbulento. Cualidades
como iniciativa, empatía, flexibilidad, optimismo,
adaptabilidad o responsabilidad serán el combustible que
alimente nuestra excelencia en el trabajo.
No cabe duda que el primer paso para cambiar y potenciar
profesional y personalmente a una persona es ayudarla a
definir su autoideal. En la medida que nuestra actuación
se acerque a nuestro autoideal, aumentará nuestra
autoestima, que es la base de la autoconfianza y de la
automotivación que todos tenemos a la hora de enfrentarnos
a cualquier situación. En la medida que aumente nuestra
autoestima, aumentarán nuestras expectativas en el trabajo
y, como consecuencia, mejorará nuestra actitud. El reto
que espera a todo directivo es el de hacer todo lo posible
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
para conseguir que su personal logre la automotivación y
la autoconfianza necesarias para transmitirlas a nuestros
clientes.
3.5 La inteligencia emocional en los negocios
En la última década, el rol de cada persona en un puesto
de trabajo ya no solo se evalúa desde el punto de vista
intelectual, sino que también se consideran sus aspectos
emocionales y su capacidad de relacionarse con los demás.
El nivel de competencia emocional que tenemos demuestra
hasta qué punto hemos sabido trasladarlo a nuestro entorno
profesional, pues el hecho de que una persona tenga una
alta inteligencia emocional no asegura que la sepa utilizar,
sino que tiene un buen potencial para desarrollarla. La
fórmula que mejor refleja la competencia emocional es:
CE = competencia personal (autoconciencia y
autocontrol) + competencia social (empatía y habilidades
sociales)
Estas habilidades serán mucho más necesarias
e imprescindibles en aquellas personas que
ocupen puestos con responsabilidad directa
sobre un equipo humano, ya que estos
“nuevos jefes” deberán ejercer un liderazgo basado en el trabajo en equipo,
buscando la necesaria involucración
e implicación de todos sus miembros.
4 SEGUNDO PELDAÑO: SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS
4.1 Por qué necesitamos empleados
satisfechos
Existe un alto grado de correlación entre
la satisfacción de nuestros empleados y la
fidelización de nuestros clientes. Si cuidamos
a nuestro personal, este seguramente cuidará de
nuestros clientes:
Correlación satisfacción de los
empleados-fidelización de los clientes
Empleados satisfechos
Empleados fieles
Clientes satisfechos
Clientes fieles
1. Una inteligente y profesional política de selección.
2. Una buena política de formación y reciclaje.
3. Funciones claras y bien definidas.
4. Objetivos transparentes, “pactados” y alcanzables.
5. Una supervisión activa (coaching) y no represiva.
6. Una evaluación periódica efectuada con objetividad y
criterio.
7. Una buena política de comunicación, tanto formal como
informal.
8. Una política de remuneración estimulante.
9. Buenos planes de carrera a los cuales se puede acceder
por méritos profesionales.
10. Otras formas de motivación.
Una correcta aplicación de estas diez políticas puede ser
fundamental para atraer y captar buenos trabajadores pero,
al mismo tiempo, errores cometidos en cualquiera de estas
áreas pueden empujar a nuestro personal a cambiar de
trabajo y de empresa. Como conclusión podemos afirmar
que una red de ventas motivada desarrollará las seis fases
de la venta. Si el reto de una excelente labor comercial es
la fidelización de nuestros clientes, el del buen líder del
siglo XXI es lograr la motivación de los equipos que trabajan
en primera línea de fuego con ellos.
4.3 Hacia un nuevo liderazgo de servicio para crear un
equipo orientado al cliente
La verdadera clave del liderazgo es llevar a cabo las
tareas asignadas, fomentando las mejores relaciones
humanas entre todos los miembros del equipo.
Ahora, en las empresas que buscan la excelencia, el modelo
de gestión piramidal está invertido. Según este nuevo
modelo de gestión, el líder es el que identifica y satisface
las necesidades de su equipo, orientando a las personas
hacia una misión: servir al cliente. Dado que las personas
tiene diferentes necesidades, satisfacerlas exige distintos
estilos de dirección, y el líder tiene que ser muy flexible
y abierto a la hora de valorarlas.
4.4 La búsqueda del salario emocional
Junto con una remuneración tradicional que consistirá en
un sueldo fijo y quizás en una parte variable en función
de los objetivos, debe existir otro tipo de remuneración
que definimos como emocional. Para pasar de un estado
de satisfacción a una posible fidelización deberíamos
desarrollar este segundo salario complementario del
económico: el salario emocional. Además de potenciar al
máximo la calidad de nuestra organización, el diseño de
un buen salario emocional seguramente reducirá nuestros
costes de reemplazo para sustituir a un buen colaborador.
El logro de estas cuatro etapas permitirá a la empresa
conseguir un servicio sobresaliente, creando así unos
sólidos cimientos para el establecimiento y el desarrollo
de un programa de marketing relacional.
5 TERCER PELDAÑO: LA EXCELENCIA EN EL PROCESO
COMERCIAL
4.2 Las diez claves de la motivación
Existen diez áreas que deberían trabajarse a fondo para
mejorar los niveles de motivación de nuestro personal:
5.1 Introducción
Como hemos visto, la verdadera fidelización se inicia en
el proceso de venta, ya que, antes de fidelizar, debemos
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
satisfacer, y esto solo se consigue si hemos mostrado nuestro
producto/servicio a través de una adecuada y correcta
gestión de venta. De ahí que el primer paso para desarrollar
una estrategia de fidelización buena y duradera consista
en buscar la excelencia a lo largo de todo el proceso
comercial.
5.2 De un vendedor producto-precio a un vendedorconsultor
Un vendedor producto-precio se preocupa por colocar la
oferta del día, de la semana, del mes, mientras que un
vendedor-consultor se centra en identificar y satisfacer las
necesidades de cada cliente de la forma más individualizada
posible.
En su conjunto, el proceso de venta desempeña un papel
estratégico esencial en la fidelización del cliente, ya que
se trata de la primera relación directa empresa-cliente. A
lo largo de todo el proceso comercial, una “empresa
excelente” deberá tener una elevada sensibilidad hacia el
cliente que se traduce en conocer constante y
profundamente sus características y necesidades.
5.3 El nuevo enfoque de la venta consultiva
Venta consultiva significa que una empresa no debería dar
por terminado su trabajo con el cliente cuando logre
venderle, ya que el trabajo concluirá en el momento
en que llegue la última fase: la retención. Solo así se alcanzarán unos objetivos sólidos de rentabilidad a largo
plazo.
Objetivos del
proceso comercial
Las fases de la venta
ATRAER
VENDER
SATISFACER
FIDELIZAR
1. Preparación
2. Introducción
3. Presentación de la oferta
4. Negociación
5. Cierre - no cierre
6. Seguimiento de la venta
La función de una venta actual adquiere cada vez mayor
importancia a lo largo de toda la estrategia de satisfacción
y fidelización del cliente, y esto significa desarrollar seis
etapas que llamaremos las seis fases de la venta. Es
importante destacar que, en la venta tradicional, el eje de
todo proceso comercial se centra en conseguir el tan
deseado “cierre”, mientras que, en la venta consultiva, la
nueva relación con el cliente empieza cuando se confirma
la operación.
5.4 Las seis fases de la venta
La venta moderna puede segmentarse en seis fases
complejas (ver figura en el apartado 5.3). Todas ellas
requieren que el equipo comercial esté muy bien preparado
y formado para conseguir que un cliente potencial se
convierta en comprador (cliente real). Si se consigue,
debemos ir más allá, tenemos que convertirlo en nuestro
mejor vendedor, nuestro “apóstol”, que recomiende y
venda las buenas características de nuestros productos y
nos ayude a captar nuevos clientes con publicidad directa
y positiva.
En el siglo XXI, la palabra improvisación dentro del
ámbito comercial debería borrarse del diccionario,
dando paso a un vendedor-consultor que incluso pudiera
decidir no vender si valora los enormes peligros de
una sobrecarga del cliente.
6 CUARTO PELDAÑO: VALOR POR EL ESFUERZO
6.1 ¿Qué persigue la dirección?
Si la Dirección busca llegar a la satisfacción y fidelización,
se preocupará de que sus productos, servicios y
metodologías de trabajo estén a la altura de las cada vez
más altas expectativas de los clientes. La clave del éxito
radica en diseñar muy bien nuestra fórmula de “valor
ofrecido” o “valor por esfuerzo” para que los clientes tomen
sus decisiones de compra basándose en el “valor” que
proporciona el proveedor y el “esfuerzo” que el cliente
debe realizar para conseguirlo.
6.2 El valor por esfuerzo
Si la empresa quiere ganar la batalla de la
excelencia deberá diseñar el mejor “valor
por esfuerzo” para cada uno de los
diferentes segmentos de clientes que
formen su mercado, trabajando en los
diferentes elementos que componen
su fórmula de valor:
Valor recibido =
qué me dan
qué pago
Una empresa suele tener cinco armas
para diseñar uns oferta de valor
diferencial y competitiva:
1. Producto/marca
2. Servicio (trato, procesos, detalles)
3. Precio
4. Reducir/anular incomodidades
5. Reducir/anular inseguridades
6.3 Cómo crear valor para el cliente
El primer reto para la Dirección de la empresa consistirá
en convertirla en un auténtico negocio de servicios en el
cual la estrategia no consista en vender un producto, sino
en la capacidad de ofrecer toda una serie de servicios que
incrementen el “valor”ofrecido al cliente. Esto implica
tener la creatividad necesaria para diseñar una “oferta
global”.
6.4 ¿Hay diferencias entre productos y servicios?
En la actualidad, la mayoría de las empresas industriales
y de servicios se esfuerzan por ofrecer a sus clientes algún
tipo de servicio complementario, para satisfacer las altas
necesidades de unos clientes cada vez más preparados e
informados. En el momento de diseñar nuestro plan
comercial, el servicio al cliente debe considerarse un
complemento imprescindible a nuestra política de producto.
Hablamos de un servicio “global” ofrecido por todos los
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
departamentos de la empresa, lo cual exige que la Dirección
se preocupe por mimar a su personal si quiere que este se
preocupe proactivamente por los clientes.
7 QUINTO PELDAÑO: ESTRATEGIAS DE MARKETING
7.1 El porqué del marketing relacional
A pesar de todo lo expuesto hasta ahora, ¿por qué no se
fideliza a más clientes? Hay una serie de razones:
• La empresa no mide o desconoce el porcentaje de
clientes que pierde.
• Es poco frecuente que una empresa razone el “valor real
de un cliente perdido” o que se preocupe por verificar
metódica y sistemáticamente el porqué de una deserción.
• Se desconocen las repercusiones económicas positivas
de un proceso de fidelización.
• Son escasos los sistemas contables que recogen el valor de los clientes fieles o que, en sus memorias
financieras anuales, den la importancia justa al
número de clientes perdidos, el número de
clientes ganados y la vida media de nuestros
clientes.
Cualquier empresa debería trabajar con
estas informaciones. El análisis de estos
datos podrá ofrecernos una información
muy interesante sobre la efectividad
comercial de nuestra empresa. No
olvidemos que la fidelización debe ser
rentable y el valor cliente (por segmentos)
condicionará el diseño y la inversión en
marketing relacional.
7.2 La necesidad de adoptar estrategias de
marketing relacional: las cinco etapas de la
relación con el cliente
No solo se trata de captar nuevos clientes, sino de
diseñar metodologías y sistemas para retenerlos y crecer
con ellos. Veámoslos analizando las cinco etapas de una
posible relación con el cliente:
7.3 Definición y objetivos del marketing relacional
¿Qué es el marketing relacional? Un sistema de gestión
empresarial y comercial que, identificando a nuestros
clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los
mismos, creando vínculos con beneficios para ambas
partes. Podemos afirmar que los principales objetivos de
una filosofía de marketing relacional consisten en:
• Crear y desarrollar relaciones rentables con los clientes.
• Vincular a los clientes con la empresa/marca.
• Fidelizar a los clientes reduciendo las deserciones
• Rentabilizar a los clientes.
7.4 Las cinco pirámides del marketing relacional
El diseño de estas cinco áreas incide en que estos procesos
y personas se orienten totalmente al cliente, tanto si los
presta la propia empresa, como en el caso de servicios
desarrollados por empresas subcontratadas que deberán
aplicar nuestra filosofía de servicio.
a) Primera pirámide: creación y gestión de un sistema de
información. El objetivo estratégico consistirá en lograr
que las bases de datos almacenen tanto la información
transaccional como la posible información relacional
necesaria, cuyo desarrollo y explotación nos permitirá
diseñar un programa de marketing relacional o CMR.
b) Segunda pirámide: acciones de comunicación con
clientes. El objetivo de esta área consiste en diseñar una
serie de metodologías que nos permitan informar y escuchar
a nuestros clientes, diseñando los oportunos sistemas para
que la empresa tenga la máxima comunicación posible
con todos sus canales. En este caso, el objetivo es doble:
escucharlos e informarlos sobre todo aquello que se quiere
hacer para que su nivel de vinculación sea más alto.
c) Tercera pirámide: programas para detectar y recuperar
clientes insatisfechos. Deberán diseñarse previendo los
oportunos canales, lo cual permitirá conocer y detectar
posibles causas de insatisfacción referentes al productoservicio prestado. Así la empresa puede adelantarse al
máximo para evitar la deserción final del cliente o perseguir
su recuperación.
1. Prospección. Cliente desconocido: el primer paso para
conseguir un cliente fiel es conocer el perfil de los que ya
lo son.
2. Captación. Cliente potencial: no estropearlo en la venta.
3. Mantenimiento. Cliente nuevo: cumplir promesas y
superar expectativas.
4. Satisfacción. Cliente satisfecho: ofrecer un valor añadido
diferencial adaptado a sus necesidades para fidelizarlo.
5. Fidelización. Cliente fiel: desarrollar una relación con
el cliente para adelantarse a sus necesidades.
d) Cuarta pirámide: organización de eventos y programas
especiales. Deberán definir y diseñar todo tipo de detalles,
atenciones o prestaciones que pretenden vincular a los
clientes de una forma profesional y que permitan un
incremento del “valor cliente” en el tiempo. En esta área
se incluyen diferentes tipos de acciones para obsequiar a
nuestros clientes, desde el gadget más barato a la invitación
más espléndida para asistir a eventos notoriamente caros
y de mucho prestigio.
Los mejores clientes no solo compran, sino que se
complacen en recomendarte en la primera ocasión que se
les presente. Este boca-oído es la meta que debemos
conseguir porque todos, absolutamente todos, somos
prescriptores y tenemos amigos, conocidos, parientes, con
el efecto multiplicador que podemos imaginar.
e) Quinta pirámide: programas de fidelización. Son los
diferentes programas de fidelización que se pueden diseñar
para vincular todavía más al cliente a nuestra empresa:
catálogos de regalos, viajes u otros beneficios a los cuales
podrá acceder por ser “miembro de un club”. A veces no
tendremos que desarrollar un programa de estas caracte-
CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL
rísticas porque, posiblemente, habremos vinculado al
cliente con un correcto y profesional desarrollo de los
cuatro apartados anteriores.
7.5 e-Loyalty: qué cambia con Internet. La estrategia
multicanal
Podríamos definir e-Loyalty o e-fidelización como el conjunto
de actitudes y emociones que predisponen a un consumidor
a volver a utilizar nuestros servicios online para buscar
información, comunicarse, entretenerse o comprar. En el
caso de las empresas que operan exclusivamente online el
proceso de la e-fidelización es diferente al de las empresas
que operan principalmente en canales offline. En el
segundo caso, el empleo de los canales online puede ser
un valioso complemento a una estrategia comercial y de
fidelización más tradicional. Los requisitos fundamentales
para el éxito de la estrategia de e-fidelización son: obtener
una excelente información sobre el cliente, hacer buenas
segmentaciones, personalizar al máximo, definir canales
de comunicación y simplificar la experiencia online y
facilitar el cierre de la transacción con métodos fáciles y
seguros.
• Cultura de empresa. Se reacciona ante la falta de claridad
de los motivos del CMR.
8.2 Metodología propuesta de implantación
Existen áreas de trabajo que deben ponerse en práctica
con toda la base de clientes, mientras que las acciones de
fidelización deben centrarse en los clientes de mayor valor
para la sociedad.
Las expectativas del cliente
ESTRATEGIA Y DISEÑO
Segmentación
Benchmarking
Procesos
Formación
Sistemas
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Acciones de
comunicación
Programa detectar
y recuperar
Programa de
eventos
Club de
fidelización
Si queremos aumentar las posibilidades de éxito de nuestro
programa, tendremos que:
8 SUGERENCIAS PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA
DE MARKETING RELACIONAL
8.1 Errores más frecuentes de implantación
• Pensar que el CRM solo es un producto o una tecnología,
no una estrategia.
• No dar suficiente importancia a la estrategia y perderse
en acciones aisladas.
• Acelerar la implementación
• No tener paciencia. Un cambio de filosofía empresarial
no se produce en pocos meses.
• No tener un buen jefe de proyecto.
• Incidencias del sistema.
• Empezar siempre con pruebas piloto.
• Desarrollar una estrategia de implantación por fases, con
un ritmo adecuado que favorezca la asimilación de las
nuevas metodologías.
• Compartir toda la información y ofrecer la formación
necesaria a nuestro personal.
• “Evangelizar” y promover el proyecto dentro de la
organización, involucrando a cada miembro del equipo.
• Ser muy riguroso midiendo los resultados.
• Incentivar a todo el personal implicado en la consecución
de los objetivos marcados.
• Y, sobre todo, ser muy prudentes.
Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:
• “Marketing relacional”, de Pedro J. Reinares Lara y Jose Manuel Ponzoa Casado (Nº 136)
• “Los 100 errores del CRM”, de Pedro J. Reinares Lara (Nº 200)
• “Clientes.com”, de Patricia B. Seybold (Nº 102)
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Resumido por: Marina Batlle
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