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“TRANSFORMACION DE UNA ORGANIZACION SIN FINES DE LUCRO
EN UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO: BASES DE UNA PROPUESTA
____________________________________________________________________
ISMAEL ROMERO MANCHEÑO1
RESUMEN
En el contexto del tercer sector de la economía, existen un tipo de organizaciones denominadas
organizaciones sin fines de lucro (OSFL), que median entre el primer sector o estado, y el
segundo o empresa privada. Es posible identificar elementos estratégicos que hacen que estas
OSFL no muestren un alto desempeño en su actuación en la sociedad, y si están presentes en
algunas empresas privadas. Estos elementos se generan al interior y en el marco de la estrategia
institucional y especialmente fundamentada en un mapeo riguroso de los stakeholders, que se
convierten en los actores centrales de la actuación de la organización sin fines de lucro.
Todo lo anterior permite proponer un modelo básico sobre el cual la OSFL debería fundamentar
su estrategia, para convertirse en una organización de alto rendimiento.
PALABRAS CLAVES
Organización sin fines de lucro, Tercer Sector de la economía, Desempeño organizacional,
Modelos estratégicos en OSFL, Organizaciones de alto desempeño.
1
MBA Loyola College in Maryland, USA. Profesor Universitario de Pre y Postgrado. Director Académico Universidad de Las Américas Facultad de Ciencias Economías y Administrativas.
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Ismael Romero Mancheño
Noviembre de2008
I. INTRODUCCION
La economía del conocimiento influye permanentemente en las organizaciones, en cómo y
porqué hacen las cosas. En este sentido, la eficiencia y productividad buscada permanentemente
se ha visto influida por estos elementos guías. El achatamiento de la pirámide organizacionaleliminación de algunos de los niveles jerárquicos, la re-conceptualización de los flujos de trabajo
y la inserción del concepto de procesos más que su estructura, han colaborado al buen desempeño
organizacional. Según la OCDE2, los cambios estructurales experimentados por las economías
reflejan la creciente importancia de la producción, la difusión, y uso del conocimiento y de la
información para mejorar la competitividad de las empresas y el comportamiento de la economía
en su conjunto. Aunque el grado de evolución difiere de un país a otro, la tendencia refleja un
movimiento generalizado hacia la economía basada en el conocimiento. Las economías de la
OCDE gastan mucho más en la producción de conocimiento. La inversión en conocimiento
representa un 8% del PIB de la OCDE. Dado que la economía basada en el conocimiento
requiere un nivel superior de calificación profesional, la calidad de los recursos humanos esta
mejorando y se convierte en uno de los factores más importantes por detrás de la innovación y la
difusión de la tecnología.
Son en definitiva los activos intangibles como el conocimiento -se entiende como los bienes o
los recursos de que dispone una organización en un momento dado (Yrarrázaval, 1997)-
los
primeros que influyen el buen desempeño de la organización.
El Knowledge Based Business
establece como esta información
estructurada apoya y soporta los
proceso de negocios, el
desarrollo de la compañía y abre
nuevas fronteras de desarrollo de
negocios
La Organización del Siglo 21
El Knowledge Based Business
Growth
Knowledge
Based
Business
Estrategias
Servicios
Relaciones y Alianzas
Value
Focus
Knowledge Based
Organization
Personas y Organización
Procesos
KM
Información
Tecnologías
Efficiency
Internal
External
Knowledge Source
2
Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo.
2
Ismael Romero Mancheño
Noviembre de2008
Son las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) típicas entidades del siglo 21, las que poseen las
características enunciadas y básicamente son definidas como agrupaciones de personas con
objetivos determinados, las cuales ocupan un lugar determinado en la sociedad actual, en un
espacio que se ha dado por denominar tercer sector de la economía. Las OSFL constituyen por
agregación este tercer sector, al que se le ha asignado un rol como colaborador del primer sector
o estado, y segundo sector o empresa privada.
Es en este contexto -OSFL y tercer sector- que el trabajo que se presenta intenta abordar la
problemática de aquellas organizaciones y el modo en que ellas se van desarrollando y
cumpliendo su misión, en un entorno caracterizado por la híper competencia y el mercado.
II. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACION
Este trabajo intenta vincular el desempeño de la organización y el manejo que se hace al interior
de ella de los recursos, todo lo anterior como parte fundamental del modelo de negocio y
estrategia de la organización. En el fondo se intentan aislar las variables que inciden directamente
en el desempeño organizacional de las OSFL a fin de postular algunos fundamentos de un
modelo de gestión, sobre los que debería trabajar la organización.
Es posible que exista una ligazón entre el buen desempeño organizacional y el modelo utilizado
para gestionan la cadena de valor de la OSFL. Las características tradicionales de las compañías
de alto desempeño dicen relación con la cercanía al cliente o usuario, el manejo financiero, la
productividad basada en los procesos
de producción (excelencia en la operación) y en el
mantenimiento de la ventaja competitiva de largo plazo. Se asume que estos mismos rasgos
podrían influir positivamente en el alto rendimiento de la OSFL, lo que le permitiría cumplir su
misión y su rol en la sociedad.
Otros elementos involucrados en el buen desempeño organizacional tienen que ver con el manejo
funcional o en términos de M. Porter, de las actividades de apoyo de la cadena de valor. Estas
hacen su aporte y multiplican el valor agregado, lo que permite garantizar de alguna manera que
el valor percibido por el cliente o usuario será mayor. Lo anterior es posible si en el modelo
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Ismael Romero Mancheño
Noviembre de2008
estratégico se incluyen acciones para gestionar el conocimiento de la OSFL; es decir, del capital
y talento humano.
El desarrollo de las organizaciones sin fines de lucro en las décadas recientes comienza a tener
un rol significativo en el tercer sector, conformado por este tipo de instituciones. Al año 2008, en
Chile las OSFL presentan una gran variedad de niveles de desarrollo organizacional, cumpliendo
un rol colaborador especialmente ligado el sector estatal, como actor y ejecutor de políticas
públicas que comparte con el sector privado propiamente tal. Este tipo de organizaciones no se
caracterizan en general, por demostrar un alto rendimiento, sino más bien su ámbito de acción se
observa limitado o acotado, demuestran poca visibilidad social, y sus ventajas competitivas son
de escaso desarrollo y profundidad.
III. MARCO DE REFERENCIA
Las organizaciones sin fines de lucro constituyen una industria mundial de 1.100 billones de
dólares, tienen 19 millones de asalariados y representan la octava economía del mundo3. Por sus
características esenciales, son ricas en mano de obra, son de baja complejidad tecnológica y por
el contrario, los procesos organizacionales son complejos en todo sentido.
A las OSFL se les ha asignado en el mundo en general un rol orientado a “asegurar el desarrollo
sostenible del mundo”. Las grandes interrogantes frente a los cambios climáticos, la tecnología
genética, la nanotecnología, los acelerados cambios demográficos, el acceso al agua, entre otros
factores, han provocado un protagonismo de aquellas y han llevado al tercer sector de la
economía a un empoderamiento creciente.
Dada su condición de organizaciones como cualquier otra, aquellas deben hacer intentos para
permanecer en el tiempo, compartiendo mercados y compitiendo por los recursos escasos para
cumplir su misión. Después del advenimiento del siglo 21, las OSFL enfrentan un nuevo
escenario, donde luchan por “posicionarse” y “diferenciarse”, pues la obtención de
financiamiento es cada vez más difícil.
3
Johns Hopkins Center for Civil Society, 1999 citado en “La ONG del siglo XXI En el mercado por el cambio”. Sustaintability. The Global
Compact. UNEP. 2006
4
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Algunos se inclinan por señalar que el futuro inmediato les depara algunos desafíos en el ámbito
empresarial. En el caso Europeo el desarrollo del tercer sector y de las organizaciones sin fines
de lucro parece ser muy similar, aunque los acontecimientos sociopolíticos son diferentes, la
unificación creciente del continente ha desafiado a las OSFL en su financiamiento, atendiendo
dificultades y problemas emergentes, propios de este cambio estructural de notables dimensiones.
La incorporación de países menos desarrollados como Lituania, Letonia o Rumania, y la futura
inclusión de Turquía o los procesos de migración dentro de la Unión, han cambiado fuertemente
las reglas del juego.
En el caso chileno, ya en los albores de la democracia de los ’90, las OSFL aportaron con su
inteligencia en el área del desarrollo social, creando programas de gran relevancia, como v.gr. en
el campo del empleo juvenil4 . Esto fue posible dada la experiencia acumulada en los ´80.
De la existencia del tercer sector de la economía
En referencia al tercer sector, se entiende que es un “término comparativo que sitúa este sector en
relación a los otros dos sectores institucionales de la economía, el sector público y el sector
privado” (Sajardo y Chávez, 2006). El tercer sector de la economía complementa y coordina
acciones con los otros dos sectores para satisfacer las necesidades de las personas. Esta
satisfacción viene dada primordialmente por la disminución de los costos de transacción a las que
se ven sometidas. En otras palabras, “juega un rol mediador entre los intereses del mercado por
un lado, y de las políticas de las agencias públicas por otro, aunque manteniendo relaciones con
ambos agentes”(O’neil, 2002)
El tercer sector juega un rol relevante en la economía de los países, especialmente orientada al
desarrollo de las políticas sociales. La verdadera “reestructuración” del estado de bienestar y el
proceso de institucionalización del tercer sector forman parte de este proceso. La
institucionalización de este sector ha implicado un crecimiento en la cantidad de organizaciones,
4
Para tener mayores antecedentes sobre este tipo de programas puede consultar en OIT- CINTERFOR. Chile Joven: Trayectoria y Resultados
Del Programa De Capacitación Laboral De Jóvenes. Juan Carlos Marin.
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Ismael Romero Mancheño
Noviembre de2008
además de los cambios en sus funciones sociales especificas. Lo anterior ha forzado
ineludiblemente a que aquellas se planifiquen, organicen y estructuren de modo diferente,
aumentando su complejidad organizacional como en el diseño y la gestión de recursos, la
auditoria y la creación de nuevos productos, influyendo directamente en su propio desempeño
agregado.
A principios del 2000,
las organizaciones del tercer sector muestran que son
dependientes de los recursos públicos, con un fuerte dualismo organizacional, o sea, con una
doble tensión, crecimiento organizativo por un lado y desarrollo institucional por otro,
seguidamente por la dicotomía entre profesionales y voluntarios. Son en general organizaciones
jóvenes, de ámbito predominantemente local, poco profesionalizadas y altamente dependiente de
subvenciones públicas.
También han cambiado en el macroentorno, creando plataformas de actuación colectiva,
desarrollando programas transversales de trabajo cooperativo. El desarrollo de las OSFL se
caracteriza entonces, fundamentalmente por un crecimiento organizativo (presión corporativa), y
una institucionalización (desarrollo social y participación)
De este modo, el primer, segundo y tercer sector se observan hoy más entrelazados, con acciones
de colaboración intensas y profundas, lo que no implica la no existencia de tensiones en dicha
relación.
Así, las organizaciones del tercer sector han llegado a formar parte del estado de
bienestar del país, con una mayor imbricación en las políticas públicas, prestando servicios
sociales y con dependencia financiera del estado, además de competir con el sector privado en la
prestación de servicios sociales, pues este último ha aumentado su participación en la generación
y trabajo en ellos, y competir por los recursos financieros a los que optan el primer y segundo
sector, lo que ha permitido mejorar el servicio y la colaboración entre entidades a partir de
programas conjuntos de intervención social. Asimismo han tendido a la profesionalización
progresiva y aumento del voluntariado, y al aumento de su visibilidad social, al alero de la
reestructuración del estado de bienestar o revitalización de la sociedad civil.
El impulso del tercer sector y sus organizaciones, ha sido empujado por la emergencia de
“nuevos riesgos sociales”, que dificultosamente han podido ser atendidos por el primer y segundo
sector, como son por ejemplo el envejecimiento de la población, la modificación de la estructura
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Ismael Romero Mancheño
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de las ciudades y la evolución de la estructura familiar entre otras. Lo anterior acompañado por
un microentorno caracterizado por la deslocalización de la cadena de valor de las empresas, la
globalización económica y la disminución de las fronteras. Adicionalmente por la creciente
secularización de la sociedad en la que los recursos y valores antes gestionados casi
exclusivamente por la Iglesia Católica, han pasado a serlo por la sociedad civil en su conjunto y
en especial por el tercer sector (Fontova,2005)
La importancia de las organizaciones del tercer sector se ha ido incrementando con el tiempo.
Específicamente en España, en 1995 había alrededor de 250.000
OSFL que aportaban
aproximadamente el 4,5% del empleo total no agrícola español (475.000 asalariados a jornada
completa), lo cual situaba al empleo remunerado del tercer sector ligeramente inferior a la media
de los 22 países analizados (4,8%).
Los tres sectores de la economía antes mencionados -sector público, sector privado tradicional y
tercer sector- conviven de esta manera en un escenario económico regido básicamente por el
mercado, donde confluyen oferentes y demandantes y donde el sector público típicamente provee
de servicios colectivos (bienes públicos) y el sector privado provee de productos individuales
para satisfacer la demanda de bienes y servicios. Cuando el primer y segundo sector no cumple
optimizadamente su tarea, se producen los fallos de ejecución y de oferta de mercado. El
elemento común de las dos anteriores es el demandante, que satisface sus necesidades con lo que
le provee entonces el tercer sector. Las organizaciones pertenecientes al tercer sector colaboran
y mejoran la oferta de productos paliando las deficiencias del sector público, ofreciendo
productos y servicios de naturaleza colectiva financiados por los propios demandantes no
satisfechos.
El tercer sector da respuesta también a fallos de mercado (sector privado), donde los demandantes
de bienes y servicios se ven imposibilitados de controlar a los oferentes por los mecanismos
contractuales ordinarios, en situación de asimetría de información. Estos fallos de mercado
llevan a
al sector privado a maximizar sus beneficios y a elevar los precios, por lo que
automáticamente el consumidor rebaja su consumo castigando al oferente y reduciendo el nivel
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de confianza en él, lo que como en cadena, conduce a un menor nivel de producción y un
aumento de la demanda insatisfecha.
Este fallo de mercado será parcialmente neutralizado por el tercer sector, que funciona sobre la
base del principio de no distribución de beneficios o renta residual a los individuos que lo
controlan. Este principio se alza como mecanismo de garantía, incrementando la confianza del
consumidor en estas organizaciones, por lo que él tenderá a demandar más sus bienes y servicios.
Así, las organizaciones del tercer sector cumplen su misión de mediadoras disminuyendo los
costos de transacción, pues integran verticalmente a oferentes y demandantes. El tercer sector
maximiza el bienestar conjunto de ambas partes, la del oferente materializada en el beneficio, y la
del demandante, bajo la forma del excedente del consumidor. (Sajardo y Chaves, 2006)
PRIMER
SECTOR
(Reestructuración
del Estado)
Flujo
Financiero
Mercado de Servicios
Sociales y Bienestar
TERCER
SEGUNDO
SECTOR
(Aumento
presencia del
privado)
SECTOR
Elaboración Propia
De las Organizaciones sin fines de lucro y su Valor
Las OSFL son entidades que tienden progresivamente a la institucionalización,(organizaciones
tipo TAXI5) lo que les ha permitido validarse en la Sociedad Civil. Sus funciones esenciales
dicen relación en general, con la prestación de servicios en colaboración con el Estado, la gestión
del voluntariado, captación de recursos económicos y de servicios en competencia con la empresa
privada. Además de lo anterior, típicamente tienden a la profesionalización del personal
5
Friedrich Hayek diferencia entre tipos de agrupaciones humanas; una que corresponde al (i)orden social y espontáneo, informal o endógeno,
propio de las comunidades -en el griego es Kosmos-, y el otro tipo que surge del (ii)orden social creado y dirigido, más bien de carácter exógeno
(del griego Taxis).
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remunerado y a la profesionalización del voluntariado, la defensa de colectivos en situación de
exclusión i.e., emigrantes, envejecimiento, el desarrollo cívico de entidades sociales y la calidad
del voluntariado.
Los desafíos de las OSFL se orientan a reforzar la autonomía financiera, a la construcción de
redes sectoriales y territoriales y a consolidar una cultura de la calidad y de transparencia,
creando una imagen pública creíble, a partir de aproximar la (i) responsabilidad pública del
Estado, (ii) la corporativa de la empresa y la (iii) responsabilidad social del tercer sector.
Además, fortaleciendo la formación y participación interna y logrando la sostenibilidad de las
organizaciones.
Asociaciones
ORGANIZACION
ES SIN FINES DE
LUCRO
Fundaciones
TERCER
SECTOR




ECONOMIA
SOCIAL
Cooperativas
Sociedades Laborales
Mutualidades
Asociaciones y Fundaciones
orientadas a la acción social,
cultural, recreativa, educativa,
deportivo, político, religioso.
Esta idea se remonta a las tradiciones filantrópicas anglosajonas, que ulteriormente han sido
renovadas por Salamon y Anheier (1992,1993). Son ellos los que perfilan las OSFL del siguiente
modo:
1 No lucrativas, lo que implica que están sujetas al principio de no distribución de
beneficios de los controladores y los beneficios se invierten en sus objetivos y reinvierten.
2 Estructura formal, con cierto grado de institucionalización, objetivos establecidos y con
estatuto legal.
3 Autogobernadas o autónomas (cuentan con su propio sistema de gobierno), con capacidad
de control de sus propias actividades
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4 Carácter privado, independientes del sector publico o primer sector, y grados variables de
independencia de financiación pública.
Iniciador del tema es Weisbrod en la década del 70 en los EUA, pero son Salamon y Anheier
(1992) los que acotan el término, definiéndolas como una organización formal, privada, no
lucrativa, con autogobierno y participación voluntaria.
El grupo de OSFL excluye todas las organizaciones que distribuyen beneficios, por cualquier
modalidad, a las personas o entes que las han creado, se aplica el principio de la no distribución
de beneficios, adicionalmente a la exigencia de no tener finalidad lucrativa, o sea, que no hayan
sido creadas con el objetivo
declarado de generar beneficios ni de obtener
rentabilidad
financiera. Este doble criterio lleva a luego a excluir del grupo de referencia a las cooperativas y
mutualidades las que usualmente distribuyen sus excedentes entre los socios.
El informe del comité económico y social Europeo sobre Economía Social (CESE) se concluye
en la siguiente definición: “Conjunto de empresas privadas organizadas formalmente, con
autonomía de decisión y libertad de adhesión, creadas para satisfacer las necesidades de sus
socios a través del mercado, produciendo bienes y servicios, asegurando o financiando en las
que la eventual distribución entre los socios de beneficios o excedentes así como la toma de
decisiones, no están ligados directamente con el capital o cotizaciones aportados por cada socio,
correspondiendo un voto a cada uno de ellos. La ES también agrupa a aquellas entidades
organizadas formalmente con autonomía de decisión y libertad de adhesión que producen
servicios de no mercados a favor de las familias, cuyos excedentes, si los hubiera, no pueden ser
apropiados por los agentes económicos que las crean, controlan o financian.”
La valoración de las OSFL
La valoración económica de las empresas se basa fundamentalmente en su desempeño financiero.
Estima el valor real como el valor económico de los activos más el valor presente del aumento
del flujo de caja, todo ello más el cálculo de valor de marca y el valor económico del pasivo.
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Sin embargo, en la actualidad, cuando una compañía se tasa, no solo se tiene presente la
valoración económica neta, sino también aquellos intangibles que afectan la variación de valor,
como por ejemplo la reputación organizacional. Indagando en teoría económica sobre esta
relación, surge inmediatamente la propuesta de Nash (Nash, 1950), en ella se expone que una
sociedad maximiza su bienestar, cuando los individuos se movilizan en pos de ello, sin perder de
vista el bienestar de los demás. Demuestra como un comportamiento individualista en este
sentido, puede llevarnos a un caos, donde lo que cada uno logra, en su actuar independiente, es
inferior.
Gibbons (1997, 78), cita el problema de los ejidos, como un típico ejemplo donde podemos
apreciar el planteamiento de Nash. Se trata de una aldea, donde sus habitantes crían cabras. En
el verano los aldeanos llevan las cabras a pastar en el ejido del pueblo. Puesto que cada cabra
requiere de un consumo mínimo de hierbas en el ejido, existe un número máximo de cabras que
tolera el pastizal. Además se debe considerar que las primeras cabras disponen de un mayor
espacio para alimentarse, lo que disminuye dramáticamente cuando todas acuden. Imaginemos
que cada aldeano por separado decide cuantas cabras criar y por tanto cuantas ganancias percibir,
no teniendo presente el tema del ejido. En el equilibrio Nash, esto equivale a decir que se crían
demasiadas cabras comparado con el óptimo social. Así se puede demostrar matemáticamente,
que los recursos comunales están sobre utilizados, pues cada aldeano considera sólo su situación,
y no el efecto que sus decisiones tienen sobre los otros aldeanos. En resumen, añadir una cabra
más, no solo significa perjudicar el rebaño ajeno, sino además el propio.
En este mismo sentido Espinosa y Rhee (1989) proponen en relación a las demandas de un
sindicato y la empresa, una zona de equilibrio que incorpora la cooperación como base de la
negociación eficiente, donde los salarios demandados se encuentran con los niveles de ocupación
óptimos.
Desde el punto de vista de la economía neoclásica, se asume que los inversores solo consideran al
momento de tomar sus decisiones las expectativas de rentabilidad y reducción de riesgo, pero
otros enfoques, como el del propio Nash, o Sen o la Teoría evolutiva del cambio económico
desarrollada por Nelson y Winters, plantean que el valor de la organización dependerá, más que
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del tamaño de la empresa, de su capacidad de gestionar e innovar en la creación de valor a
través de consideraciones de variables que se relacionan con aspecto socio-ambientales.
Como lo expone Lara (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005), los elementos que constituyen el
valor de una empresa sobrepasan los tradicionalmente considerados: inversiones, activos,
clientes, proveedores, entre otros; y se constituyen con otros que podemos denominar de carácter
intangible en el estado de resultados de la organización.
Dentro de las variables de interés para organizaciones con fines de lucro en la actualidad, dadas
las condiciones de cambio climático y tensiones sociales propias de nuestra era, es importante
destacar que el estudio de Deloitte de 2003 (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005) muestra
que en el largo plazo la gestión del riesgo social y medioambiental impacta sobre el valor de
mercado de las empresas.
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La Estrategia y modelos estratégicos como elementos determinantes del alto desempeño
Post, Lee, Presión y Sachs, autores de “Redefinig the Corporation”, Stanford Business Books,
2002, manifiestan que las empresas poseen tres dimensiones estratégicas:
• la base de sus recursos (clientes, usuarios, inversionistas, empleados)
• la estructura de la industria (regulaciones, aliados)
• el plano social y político (ONGs, gobiernos, comunidades locales, ciudadanos).
En este sentido, la estrategia, "debe estar directamente ligada con la misión, visión y valores de la
empresa e incorporada en la cadena de producción/creación de servicios y en la cadena de valor,
así como en la gestión de las relaciones de los diversos grupos de la empresa. De esta forma la
estrategia social excede la apuesta de "demanda moral", donde la organización hace una apuesta
generadora de valor. Más bien se trata de concebir la estrategia social como parte de la estrategia
global de la organización, teniendo presente el impacto financiero positivo que se genera, al
contribuir directamente en el logro de la misión institucional.
Como lo señala Porter, las estrategias sociales son estrategias de diferenciación, actúan como
barreras protectoras contra la competencia, debido fundamentalmente, a la lealtad de marca
(diferenciación de producto - diferenciación por marca). McWilliams y Siegel plantean que es
parte de la política de I+D de la organización, en tanto permite innovación en el servicio y/o
productos, que posibilita a la empresa aumentar la productividad. Las estrategias sociales son un
campo de investigación de alta atracción para las organizaciones preocupadas de su proyección
en el largo plazo, no solo por lo que aquí se ha expuesto, sino por las implicancias de un mercado
indudablemente expuesto al cambio climático, al comercio mundial, al cambio demográfico, a la
escasez energética, a las tensiones sociales, a la licencia social para operar y en general a los
riesgos y oportunidades que nos deparan los actuales escenarios.
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MODELO TEORICO
DE RESPALDO CONCEPTUAL
MODELO
ESTRATEGICO
DECISIONES
ESTRATEGICAS
OBJETIVOS Y ACCIONES
ESTRATEGICAS
Proceso insumo-producto entre modelo teórico de respaldo y los objetivos y acciones estratégicas.
La decisión estratégica detrás del modelo que la OSFL concierne al desarrollo a largo plazo de la
empresa, por ello es que el modelo elegido debe darle consistencia a la decisión, y la decisión
debe estar avalada por el modelo. Ambos pilares permiten la formación de un constructo
estratégico sinérgico, con sentido, y proyectable a largo plazo.
Se ha demostrado en la práctica empresarial, que si se define claramente la misión de la
organización, la organización estará en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades, en definitiva, de agregar mayor valor y de mejorar su desempeño. En otras palabras,
las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de
constante cambio. La planeación estratégica da respuesta a preguntas del tipo: ¿En qué negocio
estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían
ser? ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
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Modelo General de Planificación Estratégica
Las OSFL así como toda organización (del primer y segundo sector) basan su accionar en
modelos estratégicos que las conducen a conseguir su misión y objetivos estratégicos. Cada una
de estas organizaciones estructuran estrategias que se transforman en planes estratégicos y planes
operativos. Las OSFL adaptan modelos estratégicos y seleccionan la mejor estrategia para
desarrollar sus actividades. Desde este punto de vista es importante aclarar el concepto y revisar
brevemente su evolución.
PRIMER
SECTOR
(Reestructuración
del Estado)
Mercado de Servicios
Sociales y Bienestar
SEGUNDO
SECTOR
(Aumento
presencia del
privado)
Flujo
Financiero
TERCER
SECTOR
Elaboración Propia
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En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que cualquier
problema se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del
organigrama, pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien
organizadas, fracasaban.
En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos
impulsores de la organización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse
impulsores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia
superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo,
poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que
para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación sostenida
a través de un gerenciamiento efectivo.
En los años ’80 completó la triada el concepto de cultura organizacional. Según éste, para que la
empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia, sino un
equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un
grupo de personas en interacción. Pero la gran interrogante a contestar fue ¿Cómo optimizar a la
vez el proceso de producción y el proceso humano?
V. BASES DE UN MODELO ESTRATEGICO DE ALTO RENDIMIENTO
Si se puede hablar de los fundamentos de un modelo estratégico que tenga los elementos
necesarios para impulsar el desempeño de una OSFL a un estadio superior, se podría indicar que
a lo menos deberían estar presentes en él, el manejo del capital, tanto humano, intelectual, social
y de conocimiento. Un segundo aspecto involucrado es el manejo de las variables del
marketing estratégico, donde se observa a la base de éste, el valor de marca, el valor aportado
por reputación y el valor aportado por conocimiento.
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Todo lo anterior, sumado a las estrategias respectivas y aplicadas en los niveles estratégicosmisión-visión, en el nivel de objetivos, en el operacional y en el de clientes o usuarios, deberían
servir de base para generar la sinergía suficiente para mejorar los indicadores de desempeño y
convertir a una OSFL en una organización de alto desempeño.
Sigue al modelo el diseño organizacional que debería adecuarse al primero, y alinearse
consecuentemente con el actuar esperado. Lo anterior controlado por un conjunto de indicadores
de gestión que permitan visualizar y graduar el desempeño esperado.
NIVEL
ESTADOS DE RESULTADOS
VALOR POR
MARCA
NIVEL
CLIENTES
VALOR APORTADO
POR REPUTACION
VALOR PERCIBIDO
NIVEL
OPERACIONAL
VALOR AGREGADO
NIVEL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROPOSICION DE VALOR
NIVEL
MISION-VISION
NIVEL
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
VALOR APORTADO
POR CONOCIMIENTO
MODELO ESTRATEGICO DEFINIDO
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
SOCIAL
CAPITAL DE
CONOCIMIENTO
La generación de la estrategia general sigue el camino tradicional que involucra tanto el análisis
interno como externo, en este caso con gran énfasis en el mapeo de los stakeholder, red entre
organizaciones de cualquier carácter y sus públicos interesados.
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Este trabajo en red es reciproco y ha de facilitar el compromiso en objetivos de interés común
entre los diferentes stakeholders: en políticas de investigación, formativas, de mercado de trabajo,
de sanidad, de servicios sociales y otros.
VI. CONCLUSIONES
1. La economía globalizada construida sobre la base actual de un activo intangible como lo es el
conocimiento, constituye el macroentorno adecuado (adecuado en el entendido que posee
todas las características que facilitan el llevar adelante los procesos propios de la gestión de
tal conocimiento)
para sentar los fundamentos de un sistema de aprendizaje en
organizaciones sin fines de lucro, que las conduzcan a obtener sus objetivos y finalmente su
misión.
2. Las OSFL abarcan un sector importante de la economía de los países, mediando entre el
sector público y privado.
3. La transformación o modernización de las OSFL a un estadio superior se llevará a cabo sobre
una plataforma que soporta todo esta arquitectura, y está constituida por los stakeholders y las
redes. Los stakeholders entendidos como todos aquellos involucrados en la dinámica
organizacional.
4. Las economías actuales y los desafíos en materia de optimización de recursos, refuerzan la
idea de una alianza estratégica entre el Estado, las OSFL (como representantes del tercer
sector) y las empresas. Lo que estos sectores pueden producir con la sinergia que crean, va
más allá de lo que tradicionalmente se ha efectuado en materia socio-económica.
5. Las fuentes tradicionales de financiación de las OSFL se encuentran cada vez más
restringidas para los países emergentes, por tanto lo que ellos mismos puedan hacer para
reorientar los fondos disponibles será de gran valor. Esto lleva a pensar que las formulas
tradicionales de los “modelos de negocios” de las OSFL deben repensarse en un contexto
donde la empresa puede aportar no tan solo fondos, sino conocimiento, habilidades y
destrezas en campos menos desarrollados por las organizaciones del tercer sector.
6. La estrategia y el modelo de gestión estratégica es un elemento determinante en el grado de
desempeño de la organización.
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7. La base de los recursos, la estructura de la industria actúan como ejes relevantes en el
cumplimiento de la estrategia institucional, y por tanto inciden directamente en el rendimiento
de una OSFL
8. Se deberían observar ciertos elementos que harían que una OSFL mejorara su desempeño
agregado y su rendimiento en la sociedad, especialmente en activos intangibles.
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
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