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Herramientas para el
fortalecimiento de las
comunicaciones estratégicas
Methodological contribution
for the strengthening of the
strategic communications of
the General Royalties System
PREFACIO
Los siguientes reportes son producto de un
intenso año de investigación, seguimiento del
cliente, desarrollo de soluciones innovadoras y
trabajo colaborativo. En ellos describimos las
herramientas y enfoques utilizados por nuestro
equipo para la implementación de soluciones
prácticas y efectivas.
Sabemos que el funcionamiento de un sistema
tan complejo como el de las regalías presenta
grandes desafíos. Sin embargo, también es una
excelente oportunidad para profundizar la
relación entre el centro y las distintas regiones del
país y para generar una dinámica de colaboración
entre todas las partes, enfocada en el desarrollo
territorial.
El proyecto conjunto entre TBA-GA y el
Departamento Nacional de Planeación de
Colombia ha logrado obtener impresionantes
resultados, de los que ambas partes deben estar
orgullosas. Espero que podamos continuar
trabajando juntos en el futuro próximo, para
seguir asistiendo al desarrollo sustentable de
Colombia.
ÍNDICE
Texto Inglés
1
Prefacio
101
Documento introductorio
104
COMO LEER ESTOS DOCUMENTOS
104
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA GENERAL DE REGALÍAS DE COLOMBIA
105
MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA
105
APOYO DE TBA-GA
108
RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO
109
SÍNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS
110
Resumen ejecutivo
112
EL CONCEPTO
112
LOS APRENDIZAJES
113
LAS RECOMENDACIONES
113
EL IMPACTO DEL PROYECTO
114
Introducción
115
A. CONTEXTO
116
B. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LA COMUNICACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
117
C. ROLES Y CAPACIDADES REQUERIDAS
EN EL EQUIPO DE TRABAJO DE COMUNICACIONES
119
D. PROYECTO DNP Y TBA-GA. EQUIPO
DE TRABAJO EN COMUNICACIONES
121
Diagnóstico
123
A. QUÉ ES UN DIAGNÓSTICO Y CÓMO SE ELABORA
123
B. EL DIAGNÓSTICO EN EL PROYECTO DNP Y TBA-GA
126
C. DIAGNÓSTICO: LECCIONES APRENDIDAS
135
Diseño de herramientas estratégicas
136
A. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
137
B. BATERÍA DE MENSAJES
137
C. MATRIZ DE COMUNICACIONES
145
D. FORMACIÓN DE PORTAVOCES
152
E. MANUAL DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
154
F. OTRAS HERRAMIENTAS
155
G. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
158
H. EVALUACIÓN DE LA COBERTURA EN MEDIOS
158
I. EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PÚBLICOS
164
Evaluación de implementación de herramientas
estratégicas
169
A. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN
170
B. SEGUIMIENTO DE MEDIOS
171
C. EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
DEL SGR EN LOS CIUDADANOS
182
Conclusiones y recomendaciones finales
186
D. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
186
E. CONSIDERACIONES FINALES
SOBRE LECCIONES APRENDIDAS
190
F. RECOMENDACIONES
191
Documento
introductorio
COMO LEER ESTOS DOCUMENTOS
El presente documento tiene como objetivo dar una introducción a la serie
de tres documentos sobre el apoyo a la implementación del Sistema General
de Regalías (SGR) de Colombia, y en ese sentido se presentan 3 tomos que
se corresponden a los diferentes frentes de apoyo del proyecto:
1. Construcción de Consenso Regional para el Desarrollo,
2. Aportes Metodológicos para la Comunicación Estratégica, y
3. Gerencia Efectiva del SGR a través del Monitoreo, Evaluación y Gestión
del Conocimiento,
Estos documentos tienen por objeto sintetizar los alcances y resultados de
cada uno los sets de herramientas y metodologías de apoyo para el desarrollo
de proyectos, con las características de la cooperación técnica realizada con
el Departamento Nacional de Planeación (DNP) de la República de Colombia.
En los tres casos, cada documento indica y describe las herramientas y
enfoques para abordar soluciones prácticas y efectivas a cada uno de los temas
planteados. Se presenta también la experiencia de trabajo y aplicaciones de
estas herramientas, ajustadas en general al DNP y al SGR en particular. Y por
último, concluimos con las lecciones aprendidas y recomendaciones prácticas
para dar al lector una visión orientada a la acción.
104
DOCumENTO INTRODuCTORIO
Este enfoque, de perspectiva práctica para instituciones de desarrollo,
se apoya en la visión de Tony Blair Associates – Government Advisory (TBA-GA),
basada en su filosofía del effective delivery, que contribuye al logro de objetivos
de gobiernos e instituciones gubernamentales.
Los tres documentos se pueden leer sin ningún orden preestablecido, dado
que son de naturaleza independiente entre sí.
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA GENERAL
DE REGALÍAS DE COLOMBIA
El Plan Nacional de Desarrollo de Colombia identifica a las industrias
extractivas como uno de los principales motores del crecimiento económico
y el desarrollo social del país. El sector sigue siendo una de las actividades
de mayor crecimiento en Colombia; ha contribuido de manera significativa
al crecimiento del PIB reciente y la inversión extranjera, y ha beneficiado a
los gobiernos nacionales, las regiones y la sociedad en general. El gobierno se
ha embarcado en un desafiante viaje a generar un mayor desarrollo del sector.
En Chile, las regalías mineras están centralizadas y hacen parte del
presupuesto de la nación, mientras que en Perú una parte de las regalías
está destinada a las regiones productoras y otra al gobierno nacional.
En el caso de Colombia, el SGR es un sistema que compensa a las regiones
productoras y redistribuye otra proporción a regiones no productoras, para
garantizar un desarrollo más equitativo. Igualmente cuenta con los fondos
de ahorro y estabilización, y el fondo de ahorro pensional regional, que
representan un avance importante en la gestión de recursos no-renovables
para asegurar beneficios a generaciones futuras, más allá de la vida de los
recursos minerales.
La economía colombiana, al igual que la de América Latina, atraviesa
desde principios del siglo XXI una bonanza minero-energética fundamentada
tanto en el aumento observado y esperado de la producción de petróleo, carbón
y otros minerales, como de sus precios internacionales. Esta es una situación
que debe manejarse adecuadamente para evitar desencadenar una crisis como
la vivida a finales del siglo pasado.1
MARCO GENERAL DEL SGR Y SU REFORMA
En julio de 2011, el Gobierno de Colombia logró aprobar enmiendas
constitucionales a los artículos 360 y 361 de la Constitución Nacional. La
reforma llevaba el nombre de la ‘Reforma del Régimen de Regalías: Equidad,
Ahorro, Competitividad y Buen Gobierno’, en la práctica conocido como el
Sistema General de Regalías, un nuevo marco para la redistribución de las
regalías de las industrias extractivas. El marco fue detallado y puesto en
1
Echeverry, Juan Carlos, La Visión de La Prosperidad del Gobierno Santos, Documento
409, DNP, DEE, Enero 2014.
DOCumENTO INTRODuCTORIO
105
Figura 1: Distribución de regalías antes y después del SGR
Colombia’s Royalties System
A Territorial Inclusive Policy for Development
Before 2011
Increasing gaps
17 % of population had
80% of resources
Funds were focused on 8
departments
Earmarked use: health,
education, water and
sanitation
After 2011
100% of population allocated
with resources
Savings and investment funds
Serves all departments
10% of Royalties go to Science,
Technology and Innovation Fund
(U$ 484 million per year)
Non earmarked use of funds
Source: SGR and DNP, 2013
Fuente: DNP, 2014.
operaciones por el Decreto Presidencial 4923, emitido el 26 de diciembre
de 2011.
A diferencia del sistema anterior, donde el 80% de los ingresos totales
por regalías se mantenía en los municipios, departamentos y regiones
productoras, el SGR introdujo un sistema de distribución de las regalías más
equitativo y eficiente, como observamos en la Figura 1.
Desde su implementación, el nuevo sistema ha impulsado el crecimiento
inclusivo en todo el país, por lo que estratégicamente, está diseñado para
promover el desarrollo regional. Bajo la ley, el gobierno nacional no puede
beneficiarse de cualquier producto SGR, o utilizar el SGR para financiar
sus gastos. El SGR se destina a financiar proyectos de desarrollo a nivel
regional, que tienen el potencial de generar impacto en el desarrollo de
los departamentos y municipios. El SGR tiene muchos elementos innovadores
y positivos:
• Refleja el compromiso del país con el desarrollo regional y la distribución
equitativa de la riqueza, al poner el énfasis en beneficiar a las zonas más
pobres en primer lugar.
•
106
Promueve la integración regional y el establecimiento de prioridades
colectivas, obligando al trabajo conjunto de las autoridades territoriales
y nacionales por el beneficio de toda la región, y no sólo de sus propias
circunscripciones (departamentales o municipales).
DOCumENTO INTRODuCTORIO
•
Reconoce que los beneficios especiales de la extracción de recursos no
renovables deben ser distribuidos en todo el país y no acumulados en
las áreas donde se extraen, refinan, o desde donde se envían los recursos.
•
Establece un fondo de estabilización que permite amortiguar ciclos
económicos difíciles, ahorrando en épocas de bonanza.
•
Parte de los recursos, también forman parte de un fondo adicional cuyo
objetivo es salvar la enorme brecha entre los recursos disponibles y pasivos
reales del FONPET.2
•
Finalmente, además se reservan recursos para propósitos estratégicos
de más largo plazo, como la ciencia y la tecnología, y el mapeo de los
recursos minerales y fósiles.
El 17 de mayo de 2012 fue expedida la ley que reglamentó la nueva forma
de distribuir las regalías, por lo que en estos 25 meses de funcionamiento,
las regalías se han distribuido entre todos y para todos.
Es importante señalar que con el antiguo sistema, el 80% de las regalías
se destinaban al 17% de la población, es decir, sólo 2 de cada 10 colombianos
podían disfrutar de las regalías; ahora todos se benefician de esos recursos,
porque llegan a los 32 departamentos de Colombia.
Además, se le brinda a las regiones los recursos y las capacidades para
que gestionen su propio desarrollo. Por lo que poner en marcha este ambicioso
sistema ha requerido de muchos esfuerzos y conocimientos a nivel nacional,
departamental y municipal. El DNP, como líder en la implementación del
SGR, ha apoyado a las Alcaldías y Gobernaciones para que fortalezcan sus
competencias en la operación del sistema y desarrollo de capacidades locales
para su implementación.
Colombia tiene hoy en día el modelo más moderno de Monitoreo y
Evaluación que controla el desempeño de los 5.847 proyectos aprobados por
20 billones de pesos;3 hace seguimiento en terreno de 1.500 proyectos cada
año, y hace evaluación de otros 700 proyectos con estándares OCDE.
Es importante señalar que en el marco del SGR, se están creando incentivos
que permitirán por primera vez en la historia que los departamentos del país
trabajen de manera conjunta en proyectos de alto impacto. Este es el caso de
las regiones de Centro Sur-Amazonía y Pacífico, quienes firmaron un acuerdo
para desarrollar proyectos de manera conjunta.
Con esta distribución más equitativa de las regalías, se han generado
encadenamientos productivos y un crecimiento conjunto más equilibrado en
diversas áreas de la economía, que han impulsado el crecimiento de nuevos
sectores de desarrollo, como se evidencia del Figura 2.
Con el nuevo sistema de regalías, ya se puede observar como los territorios
y la nación unen esfuerzos integrando a las regiones apartadas con las más
2
3
FONPET: Fondo Nacional de Pensiones de las Entidades Territoriales.
A mayo del 2014.
DOCumENTO INTRODuCTORIO
107
Figura 2: Apoyo a nuevos sectores de desarrollo
Fuente: TBA-GA, sobre datos SGR, DNP, 2014.
prósperas. Los departamentos no productores de 1995 a 2011 (en 17 años)
recibieron $2.75 billones del Fondo Nacional de Regalías; ahora con la reforma,
esos departamentos han aprobado $9 Billones en tres años de 2012 a 2014.
APOYO DE TBA-GA
Dada la complejidad del SGR, con grupos de intereses divergentes,
capacidades heterogéneas y ambiciosas metas de ejecución del sistema, el
proyecto requirió de la combinación de un intenso pensamiento estratégico
a nivel político y técnico. TBA-GA con su amplia experiencia, apoyó y supervisó
el equipo durante los 12 meses de trabajo, proporcionando orientación y
dirección in situ a través de su interacción en el día a día y talleres con el
equipo local, transmitiendo al DNP estos aportes en las recomendaciones
y actividades de las diferentes etapas del proyecto.
El equipo permanente estaba compuesto por un director senior, un gerente
de proyecto y tres consultores quienes cuentan con una reconocida experiencia
en planificación regional y desarrollo, deliverology y estrategias de crecimiento
inclusivo. Además cuentan con experiencia en gestión en gobiernos y/o en
posiciones en las consultoras líderes globales del mundo en estrategia y
desarrollo económico.
Sumado a ello, desde Londres se complementó el apoyo con expertos
sectoriales y socios de la red global de TBA-GA quienes combinaron la
experiencia práctica y los puntos de referencia internacional apoyando
el equipo local.
Teniendo en cuenta los análisis previos al proyecto, se identificaron cuatro
grandes áreas en las que el equipo de TBA-GA colaboraría con el gobierno
colombiano para reforzar aspectos estratégicos en la implementación del SGR:
Un examen exhaustivo de la aplicación del nuevo régimen hasta el momento,
la identificación de los posibles riesgos y desafíos en la implementación, y la
recomendación de medidas correctivas;
Consolidación de la comprensión de lo que constituye un buen proyecto
regional, y cómo los departamentos y los municipios pueden unirse para
108
DOCumENTO INTRODuCTORIO
crear un proyecto de este tipo. Más específicamente, mecanismos sólidos
para la coordinación del trabajo de los Órganos Colegiados de Administración
y Decisión OCAD de diferentes niveles, asegurando la convergencia hacia
estrategias comunes de desarrollo regional;
Desarrollo de herramientas y procesos de clase mundial para el seguimiento
de la entrega de proyectos clave, el seguimiento de la evolución de los resultados
globales, así como la evaluación y la elaboración de recomendaciones /
lecciones aprendidas de los proyectos ya ejecutados; y
Desarrollo de una estrategia de comunicación sólida para el marco territorial
de la nación, para transmitir adecuadamente sus objetivos de competitividad
regional, la innovación y la equidad social.
Además de estos temas, se identificaron otras cuestiones conexas más
generales de apoyo para fortalecer al DNP en su conjunto, como por ejemplo,
realizar ajustes en la estructura y organización del DNP, para cumplir su papel
como líder de gestión de proyectos de inversión en el país en el marco del SGR.
RESULTADOS INICIALES DEL PROYECTO
Los diagnósticos iniciales confirmaron, entre otros resultados a nivel regional,
que no se estaban generando sinergias de escala en proyectos regionales y/o
inter-regionales. Esto es una excesiva fragmentación y atomización de los
recursos en proyectos de bajo impacto.
Además, las regiones no cuentan aún hoy con la institucionalidad regional
adecuada para apoyar los megaproyectos regionales que estamos ayudando
a generar: estructuración, contratación y supervisión, sin embargo se logró
articular y coordinar a distintos departamentos para que generaran proyectos
con vocación e impacto regional.
En términos de Monitoreo y Evaluación, el proyecto encontró que había un
alto sub-registro de información, debido en parte a la falta de claros incentivos
para la carga de datos por parte de algunos actores. La información registrada
en el Sistema de Monitoreo, Seguimiento, Control y Evaluación SMSCE, tenía
un mayor enfoque en procesos y ejecución financiera que en resultados, lo cual
dificulta la toma de decisiones estratégicas. Asimismo, se identificó que el SGR
no contaba con una adecuada estrategia de Gestión de conocimiento que le
permitiera aprender y mejorar continuamente (a nivel local, regional y central)
de las diversas experiencias en la aprobación y el desarrollo de proyectos.
Y en las comunicaciones estratégicas hacía falta resonar mucho más los
logros y beneficios del nuevo SGR a través de una estrategia de comunicaciones
estratégicas sobre el SGR, que permeara a todas las audiencias. Esto
demostraba la falta de una estrategia de articulación con las oficinas de
comunicaciones de los actores del SGR para canalizar los mensajes claves
del SGR.
Luego de 12 meses de trabajo conjunto con los equipos del DNP y en las
diferentes regiones de Colombia, este proyecto permitió dar los primero pasos
de manera contundente hacia la generación de una mayor coordinación y
DOCumENTO INTRODuCTORIO
109
diálogo entre los departamentos, con lo que se logró trabajar con una mayor
colaboración en el desarrollo de proyectos de alto impacto regional. Además,
se comenzaron a incorporar procesos y herramientas de consenso más
estructurados (político y técnico) para la identificación futura de proyectos.
Vale destacar también que se apoyó a las regiones en una estrategia para
la creación de instituciones y fortalecimiento de capacidades regionales, para
liderar estos procesos a través de reuniones y talleres de trabajo conjunto y la
identificación de una cartera de proyectos. Un buen ejemplo de los beneficios
del desarrollo institucional regional y del logro concreto de resultados, ha
sido el proyecto del Plan Regional de Turismo para el Centro Sur de Colombia,
donde se involucran 5 departamentos y actores privados para impulsar el
sector turístico en la región.
En el trabajo apoyando al SMSCE se apoyó el desarrollo de la gestión
basada en resultados, y toma de decisiones a través de un sistema transparente
y eficaz de seguimiento y evaluación con estándares de la OCDE. Junto a ello se
fortaleció al DNP con herramientas prácticas y metodologías de seguimiento y
evaluación (procesos, manuales, caja de herramientas, indicadores, cuadro de
mando, IT especificaciones). Además, se apoyó en un programa de incentivos
para premiar historias de éxito y diseño de una estrategia de Gestión del
Conocimiento.
Los resultados alcanzados permiten dar un uso más transparente de
los recursos de regalías y de esta manera también aumentar la confianza
ciudadana en el SGR y las instituciones públicas.
Finalmente, el fortalecimiento de la función de comunicaciones
estratégicas en el DNP generó la orientación sobre la estrategia de
comunicación con una función profesionalizada incorporando herramientas
de mejores prácticas para fortalecer la aplicación de la estrategia (análisis
de los medios de comunicación, los mensajes estratégicos, narrativa). Esto
permitió alcanzar gradualmente un mejor posicionamiento del SGR y del DNP.
SÍNTESIS DE PRINCIPALES LOGROS
El proyecto de TBA-GA junto con el DNP, logró un progreso importante
alcanzando entre otros logros:
110
•
Proyectos de transformación regionales de apoyo a la sostenibilidad de los
procesos de paz: Plan Paz-cifico, plan para los cuatro departamentos con
69 proyectos identificados que desarrollarán la región y llevar la paz a sus
ciudadanos
•
Región Centro Sur: cinco departamentos acordaron el desarrollo de un Plan de
Desarrollo Turístico como motor para el desarrollo social y económico después
de los conflictos
•
Profesionalización de la oficina de comunicación del DNP: Se generó un cambio
de un manejo táctico a un enfoque estratégico en la comunicación de los éxitos
de la reforma general del SGR
DOCumENTO INTRODuCTORIO
•
Altos funcionarios del DNP entrenados como portavoces, y en la comunicación
de mensajes clave coherentes para los medios de comunicación
•
Sistemas de seguimiento y evaluación pueden cambiar las normas nacionales
a nivel de la OCDE: DNP espera para monitorear y evaluar alrededor de 2.000
proyectos de GRS cada año con las metodologías implantadas
•
DNP decidió que el nuevo sistema de M&E del SGR se implementará a nivel
nacional y abarcará todos los sectores de desarrollo
Los esfuerzos del gobierno nacional para fortalecer la implementación del
SGR en generar mayor coordinación regional, complementado con un sistema
de monitoreo y seguimiento con metodologías sólidas y rigurosas, que apoyan
la transparencia y fortalecen la confianza, y una mayor visión estratégica de
las comunicaciones de los avances y desafíos que se van alcanzando, han
permitido alcanzar resultados transformadores para Colombia. El apoyo a
los departamentos por parte del gobierno nacional en la implementación
de este complejo sistema, representa una oportunidad clave para desarrollar
mayor confianza nación-región, y por lo tanto generar una dinámica más
colaborativa en el desarrollo sostenible del país.
DOCumENTO INTRODuCTORIO
111
Resumen
ejecutivo1
EL CONCEPTO
Este documento presenta el proceso llevado a cabo en el manejo de las
comunicaciones estratégicas del Sistema General de Regalías (SGR); en él
se recoge el apoyo que Tony Blair Associates Government Advisory (TBA-GA)
brindó al Departamento Nacional de Planeación (DNP) sobre los procesos
comunicacionales que esta entidad adelanta en torno a los recursos
provenientes del SGR.
Los aportes en materia comunicacional y las herramientas presentadas
en este documento, representan una forma de manejar estratégicamente la
comunicación de la gestión pública. El objetivo es lograr que el planteamiento
de las comunicaciones trascienda de las prácticas meramente tácticas, a la
estrategia con estructura de largo plazo. El proceso liderado por TBA-GA pasó
por tres momentos:
1. La fase de diagnóstico, o investigación cualitativa y cuantitativa, que
permitió identificar las brechas comunicacionales entre el SGR, mensajes
y públicos, y a partir de las cuales se propusieron acciones de respuesta
inmediata.
1 El siguiente resumen ejecutivo describe el proyecto en su totalidad. El mismo se
encuentra disponible en los tres reportes: ‘Gerencia efectiva del SGR a través del
Monitoreo, Evaluación y Gestión del Conocimiento’; ‘Construcción de consenso regional
para el desarrollo’; ‘Herramientas para el fortalecimiento de las comunicaciones
estratégicas’.
112
RESumEN EjECuTIvO
2. El diseño de herramientas comunicacionales que resolvieran las brechas
detectadas, permitió la creación del mensaje estratégico con el cual el
DNP comunicaría la gestión que adelantan sobre las regalías. Aún las
herramientas deben pasar por un proceso de interiorización más profundo
con el equipo de comunicaciones del DNP para su incorporación al día a
día, pero los resultados positivos, como constata el informe, comienzan a
hacerse visibles.
3. Evaluación de herramientas estratégicas; la medición de los resultados
fue posible gracias a las herramientas de evaluación de la comunicación
(seguimiento de medios y de públicos) propuestas por el equipo de TBAGA; con estas herramientas se constató que los mensajes y atributos
estratégicos que el DNP está empezando a difundir, están logrando acogida
tanto en los medios de comunicación como en los ciudadanos.
LOS APRENDIZAJES
El análisis planteado, permite destacar que las herramientas de comunicación
propuestas por TBA-GA, han sido efectivas, pero también que no han sido
incorporados sus resultados en todo su alcance al proceso.
• El DNP puede optimizar aún más las herramientas utilizadas, y la forma
en la que está comunicando las regalías en el país, para lograr así un mayor
posicionamiento, no sólo ante sus públicos de interés, sino también ante
otras entidades gubernamentales.
•
Para lograrlo, el set de herramientas debe ser interiorizado por todo el
equipo de comunicaciones para incorporarlas con las actividades que
realizan diariamente.
•
El DNP ha logrado que las noticias sobre el SGR desde enero hasta mayo
de 2014 sean, predominantemente, positivas y neutras, con muy pocas
noticias negativas.
•
Se ha logrado, además, que alcaldes y gobernadores actúen como una ‘caja
de resonancia’ positiva del mensaje del SGR, y que medios de comunicación
y ciudadanos empiecen a percibir las regalías tal y como éstas fueron
concebidas por el gobierno: como una acción de construcción de país entre
todos y para todos.
LAS RECOMENDACIONES
El análisis realizado del proceso llevado a cabo durante el año 2013–2014,
permitió extraer una serie de conclusiones sobre los aciertos y desaciertos
del proceso, con el objetivo de rescatar lo que se hizo bien y reforzar lo que
no arrojó resultados esperados, para finalmente formular una serie de
recomendaciones, con miras a fortalecer la comunicación del DNP, y hacer
RESumEN EjECuTIvO
113
énfasis sobre aquellos puntos en los que todavía queda mucho por trabajar.
El trabajo en comunicaciones requiere de habilidades de reacción inmediata,
pero también, de planificación estratégica que da la línea al manejo de la
comunicación de la gestión pública. Las recomendaciones son:
•
Realizar un estudio en el que se diseñe la comunicación estratégica del
DNP, donde se haga una distribución de cargos, jerarquía de decisiones y
funciones, para que la entidad esté suficientemente asistida en su función
de comunicaciones.
•
Diseño de un plan de comunicación de la legislatura 2014–2018, en el
que se fije el mensaje global que va a ser de ‘paraguas’ para los mensajes
en todos los medios de gestión pública.
•
Contar con más personal dedicado a la elaboración y producción
de contenidos (informes, discursos, comunicados, página web,
presentaciones), para que estén constantemente redactando mensajes
de forma actualizada.
•
Una comunicación más proactiva del SGR, en la que se generen más
acciones de comunicación con las que se puedan emitir los mensaje
estratégicos que se han construido.
•
Actualizar el manual de comunicación de crisis del DNP, en el que se
encuentren descritos todos los escenarios críticos a los que está expuesta
la entidad.
•
Elaboración de un plan reputacional para la próxima legislatura, que haga
del DNP una entidad reputada para todos sus Stakeholders estratégicos.
•
Elaboración de indicadores de eficacia de gestión, que estén relacionados
con la eficiencia de la comunicación para mostrarse ante el ciudadano
como una entidad que rinde cuentas de su gestión.
EL IMPACTO DEL PROYECTO
A partir del cambio constitucional que reglamentó la nueva forma de
distribuir regalías en el país, surgió la necesidad de transmitir el nuevo SGR,
a partir de una actuación estratégica de comunicación en la que el proyecto de
TBA-GA intervino en la identificación de las brechas, y diseño de herramientas
estratégicas que pueden ser implementadas en el contexto de la entidad y
del país. Este proyecto representa un primer aporte para que las prácticas de
comunicación empiecen a institucionalizarse en una entidad como el DNP,
para que posicione de forma adecuada las nuevas políticas que contribuyen
con el desarrollo de Colombia.
114
RESumEN EjECuTIvO
Introducción
En este documento se presenta el proceso que se debe llevar a cabo para
el manejo de las comunicaciones estratégicas en una entidad pública (de
gobierno), que necesita dar a conocer ante sus públicos estratégicos la forma
en la que su intervención (su gestión pública) contribuye al desarrollo del país.
TBA-GA contribuyó a la conceptualización de un planteamiento estratégico
para abordar la comunicación del SGR, diseñando las correspondientes
herramientas y haciendo seguimiento de la implementación de las mismas.
La estructura del presente documento es la siguiente: la primera parte
describe el diagnóstico que TBA-GA realizó sobre la situación de comunicación
del SGR en octubre de 2013 para formular el planteamiento estratégico de
comunicación que se aplicaría hasta la finalización del proyecto; la segunda
parte describe las herramientas estratégicas diseñadas y empleadas; la tercera
parte, describe la evaluación de la implementación de dichas herramientas;
y finalmente la cuarta parte describe las conclusiones y recomendaciones
finales. Para los tres primeros apartados, se va de lo teórico a la aplicación, es
decir, se describe primero lo que hay que hacer (‘el deber ser’) y, a continuación,
lo que se hizo (‘lo que realmente fue’). El contraste de la teoría con el proceso
que realmente se llevó a cabo en materia de comunicaciones de una entidad
con las características del DNP, y su participación en el SGR durante el 2013–
2014, permite identificar errores y aciertos, y extraer las consecuentes lecciones
para el futuro.
El presente documento constituye por tanto, por una parte, una ‘hoja de
ruta’ para que el DNP continúe comunicando de forma estratégica el SGR;
INTRODuCCIóN
115
1. DIAGNÓSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilación
información
Evaluaciones de
las brechas
Identificación de
áreas de trabajo
Formulación del
planteamiento
estratégico
Planteamiento estratégico
Diseño de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tácticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
Batería de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formación
portavoces
EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
públicos
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO
Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 1: Estructura
del documento
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratégicas
pero es, también, una guía que el DNP puede aplicar para la comunicación de
otras acciones de gestión pública. A continuación: A) se expone el contexto en
el que se desarrolló el proceso; B) se explican pautas sobre el planteamiento
estratégico de la comunicación de la gestión pública; C) se plantea cuáles son
los roles y capacidades requeridas en el equipo de trabajo de comunicaciones;
y D) finalmente se describe el proyecto DNP/TBA-GA, y el equipo de trabajo en
comunicaciones.
A. CONTEXTO
El 17 de mayo de 2012 fue expedida la ley que reglamentó la nueva forma de
distribuir las regalías en Colombia. Se trata de un cambio constitucional que
modifica sustancialmente lo establecido hasta el momento, y afecta tanto
a los destinatarios de estos recursos como la manera de distribuirlos. Más
específicamente, en el nuevo Sistema General de Regalías (SGR):
Los recursos serán distribuidos no sólo a los municipios extractivos sino a
todos los municipios.
116
INTRODuCCIóN
Se establece un proceso en el que todos participan (gobierno central,
regiones y municipios), para aplicar uno criterios objetivos en la distribución,
adjudicación e implementación de los recursos.
La modificación contiene ventajas de valor para el desarrollo del país:
• si antes el 80% de los recursos de regalías se destinaban solamente al 17%
de la población, es decir, recibían recursos 522 municipios, hoy gracias a la
reforma, reciben recursos todos los municipios (1,089);
•
si antes la distribución se hacía únicamente entre los municipios
productores, el nuevo sistema atiende a dimensiones mesurables sobre
nivel de riqueza y problemas de las regiones para computar objetivamente
las necesidades;
•
si antes no se hacía seguimiento de los recursos de regalías con suficiente
rigurosidad, el nuevo sistema monitorea si los recursos se emplean
adecuadamente y da cuenta de ello a todos los públicos.
Para transmitir el cambio en el SGR, se requiere de una actuación estratégica
de comunicación. En esta materia, la oficina de TBA-GA ha colaborado en el
manejo de las comunicaciones del SGR mediante el diseño e implementación
de herramientas estratégicas; a tal efecto, ha liderado, además, sesiones de
trabajo y talleres de entrenamiento con los equipos de comunicaciones del
DPN y Dattis2 (Consultora encargada de la implementación de la estrategia
de comunicación del DNP/SGR), con el objetivo de dinamizar los procesos
y rentabilizar la información que sale del DNP para lograr que los públicos
perciban los mensajes.
B. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA COMUNICACIÓN
DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Dar a conocer ante sus públicos de interés la forma en que la intervención (la
gestión pública) de una institución pública contribuye al desarrollo del país,
requiere de un planteamiento estratégico de comunicación. A diferencia de un
planteamiento táctico (que se caracteriza por el cortoplacismo, por la ausencia
de objetivos y por un nivel táctico-operativo de decisión), un planteamiento
estratégico de comunicación:
• Consiste en una programación de largo plazo, que incluye la secuencia
de acciones de comunicación para lograr unos objetivos previamente
definidos.
•
Parte de un diagnóstico de la situación sobre la que se va a actuar, para
abordar las brechas que puedan haber de partida, entre las realidades de
gestión pública (los logros), los mensajes emitidos hasta el momento, y los
públicos de la institución.
2
Dattis: http://www.dattis.com.
INTRODuCCIóN
117
1
2
3
4
5
Diagnóstico
Formulación
Formalización
Ejecución
Evaluación
Definición
problemas de
comunicación
Determinar
objetivos
Definición
acciones de
comunicación
Identificación
debilidades
oportunidades
Figura 2: Fases del
planteamiento
estratégico
Diferenciar
públicos
Acciones
puestas en
práctica
Definición
secuencia de
las acciones de
comunicación
Medición de
resultados que
detecten
falencias y
posibles causas
Establecimiento
de fórmulas para
contrarrestarlas
a futuro
•
Es integral, es decir, las decisiones de comunicación están vinculadas a
las decisiones de gestión pública, para garantizar que los mensajes estén
siempre soportados por los hechos que los públicos experimentan. Los
objetivos de comunicación están alineados con los de la gestión pública.
•
Se decide en la alta dirección (o con acceso a ella), pero con la participación
de las personas implicadas.
•
Lleva consigo una definición clara de las acciones de comunicación, así
como la distribución de responsabilidades en cada una de ellas.
•
Incluye una evaluación permanente que permita re-canalizar la estrategia
de forma continuada.
•
En definitiva, cuando hay un planteamiento estratégico de comunicación,
se consigue que la identidad de la institución (lo que es y quiere proyectar)
coincida con su imagen (lo que los públicos perciben).
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
El Figura 2 recoge las fases de las que está compuesto un planteamiento
estratégico:
1. Diagnóstico: constituye un análisis de la situación de partida para definir
el problema de comunicación, identificando debilidades y oportunidades.
2. Formulación: se determinan los objetivos a los que se quiere llegar,
diferenciando por públicos (y su jerarquización).
3. Formalización: se definen y secuencian las acciones de comunicación
a través de las cuales se pretenden lograr los objetivos.
4. Ejecución: se llevan a cabo las acciones.
5. Evaluación: se miden resultados para detectar las deficiencias y sus
posibles causas, con el fin de establecer fórmulas que permitan
contrarrestarlas a futuro.
118
INTRODuCCIóN
C. ROLES Y CAPACIDADES REQUERIDAS EN EL EQUIPO
DE TRABAJO DE COMUNICACIONES
Un equipo encargado del manejo de las comunicaciones de una entidad debe
contar con una serie de características para garantizar su buen desempeño.
A continuación se ofrece una extensa lista de las tareas que debe llevar
a cabo una oficina de comunicación de una institución pública:
• Formular la estrategia de comunicación, incluyendo elaborar planes de
comunicación (de Legislatura, de leyes, de programas de gobierno, etc.).
•
Elaborar el mapa de públicos (identificar audiencias relevantes), y asegurar
los canales de comunicación con todos ellos.
•
Asegurar que la estrategia está presente en todas las acciones de
comunicación (discursos, eventos, ruedas de prensa, website, campañas
publicitarias, etc.).
•
Asegurar la relación entre la agenda política y la agenda comunicacional.
•
Asesorar al líder para sus comparecencias públicas.
•
Llevar la agenda comunicacional del líder.
•
Llevar el proceso de briefing y adjudicación de contratos para las campañas
de publicidad y relaciones públicas.
•
Establecer y utilizar los canales para la comunicación interna de
la organización.
•
Elaborar análisis (con apoyo en datos de opinión pública y de
seguimiento de medios), con consecuencias operativas para la estrategia
de comunicación.
•
Identificar y gestionar comunicacionalmente las crisis.
•
Llevar la vocería de la organización ante los medios de comunicación.
•
Asistir al líder en los encuentros con los medios (identificación del titular,
anticipación de preguntas, etc.).
•
Elaborar comunicados, notas de prensa, textos de opinión para los
medios, etc.
•
Supervisar la asistencia a los periodistas que cubren la organización
(acreditaciones, información de las facilidades técnicas, etc.)
•
Gestionar las ruedas de prensa y otros eventos con los medios
de comunicación.
•
Realizar seguimiento de la actividad al interior de la organización:
conocimiento de reuniones, contexto, desarrollo de medidas de gestión
pública, etc.
INTRODuCCIóN
119
Figura 3: Ejemplo de organigrama de la comunicación de una
institución pública
Director de
Comunicaciones/Portavoz
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Subdirector de estrategia
de comunicación
IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
Subdirector de relaciones
con los medios
Coordinación de
la Comunicación
Evaluación
Oficina de prensa
Sitio web
Gestión de
contenidos
Campañas de
publicidad y
relaciones públicas
Medios
institucionales
Medios digitales
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014 a partir del análisis de Sanders, K. y Canel, MJ (2013) Government
Communication. Cases and Challenges. London: Bloomsbury.
•
Actualizar para los medios, la información sobre la agenda de la
organización.
•
Llevar el control de la agenda de apariciones en los medios.
•
Supervisar los resúmenes de prensa y analizarlos para extraer
consecuencias operativas para la comunicación.
•
Llevar la presencia de la organización en la red, en línea con la estrategia
de comunicación, desarrollando procesos de escucha activa y pasiva.
La distribución de todas estas tareas se plasma en el organigrama. El
organigrama de una oficina de comunicación de una institución pública
varía según la dimensión y nivel de la misma. Cada institución ha de estudiar
cuál es la mejor forma de distribuir las tareas por unidades, y jerarquizar la
relación entre estas para garantizar la coordinación de los procesos y el mejor
cumplimiento de las funciones atribuidas. Los criterios para la definición de
unidades varían en los distintos países; por ejemplo, algunos optan por un
criterio geográfico (medios nacionales, internacionales y regionales), y otros
se guían por el tipo de medios (prensa, radio, televisión, nuevos medios).
120
INTRODuCCIóN
Coordinator
Grupo regalías
Comunicación
interna
Figura 4: Organigrama
del equipo de
comunicaciones del
DNP
Fuente: Entrevista coordinadora
comunicaciones DNP, 2014.
Comunicación
externa y
prensa
Publicaciones
Redes sociales
Eventos
El Figura 3 muestra un ejemplo de unidades en un organigrama
que sigue un criterio operativo: distingue el diseño de la estrategia de
comunicación de su implementación. Al mando de estas dos unidades está
el Director de Comunicaciones, quien puede actuar además de Portavoz de
Gobierno (los casos y modalidades para la vocería es muy variada y depende
del tipo de sistema político así como de la cultura del país). De la unidad de
Estrategia de Comunicación depende la gestión de contenidos (que incluye
la redacción de discursos además de otros como piezas de opinión para
medios, declaraciones institucionales, etc.), la coordinación de comunicación,
las campañas de publicidad y relaciones públicas, y la evaluación de la
comunicación (seguimiento de medios y de percepciones públicas). De la
unidad de implementación de la estrategia dependen la oficina de prensa,
las subunidades para la gestión del sitio web y medios digitales, y los medios
institucionales (para gestionar los programas de radio y televisión que sean
propios de la institución).
D. PROYECTO DNP Y TBA-GA. EQUIPO DE TRABAJO EN
COMUNICACIONES
Para el proyecto llevado a cabo entre 2013–2014 con el apoyo de la oficina
de TBA-GA, el equipo se encontraba formado por una asesora de la
subdirección Territorial y de Inversión Pública, y una experta internacional
en comunicaciones estratégicas de TBA-GA. Se contó con el apoyo del equipo
de comunicaciones del DNP, encabezado por su Coordinadora, el líder de
comunicaciones, y la agencia de comunicaciones Dattis.
Durante el proceso, se buscó la articulación de los 3 equipos de trabajo
(DNP, Dattis y TBA-GA), con el objetivo de coordinar las acciones llevadas
a cabo en materia de comunicación para rentabilizar de forma positiva la
información que del DNP saliera en torno a regalías. Se realizaron reuniones,
talleres y capacitaciones, con el objetivo de fortalecer el área de comunicación
de la entidad y posicionar mensajes estratégicos para que el buen hacer de la
entidad y del SGR sea conocido por sus públicos de interés. El Figura 4 presenta
el organigrama del equipo de comunicaciones del DPN.
INTRODuCCIóN
121
A continuación se describen los roles internos de la oficina de
comunicaciones para el caso del DNP en lo que se refiere al manejo de regalías:
122
•
Coordinador de comunicaciones: es el encargado principal de organizar las
comunicaciones estratégicas de la entidad y del SGR. Esta persona es la
estratega principal y veedora del cumplimiento de los roles de la oficina de
comunicaciones. Dentro de sus funciones principales está: identificación
de los públicos, desarrollo de los planes de comunicación/narrativas,
Identificación de eventos, coordinación desde arriba y hacia abajo de
la comunicación, identificación y gestión de las crisis, desarrollo de la
estrategia específica para redes sociales.
•
Nuevos medios: esta persona se encarga de alimentar los nuevos medios
(Página web, Twitter, blog) con la información desarrollada por los demás
integrantes del equipo de trabajo.
•
Investigación y evaluación: se encarga de ir a campo para acompañar a
las auditorías visibles y recoger testimonio de los beneficiarios del SGR.
Su información es de corte social y permite obtener declaraciones directas
de los involucrados en el sistema (entidades territoriales, beneficiarios,
enlaces regionales).
•
Comunicación interna: esta persona se encarga de hacer resonar los
mensajes del SGR en todos los medios del DNP, con el fin de armonizar
el flujo de información entre todos los trabajadores de la entidad.
•
Enlaces de estructuradores de proyectos: son los encargados de llevar a
las entidades territoriales las plantillas especiales para la recopilación
de la información más importante del proyecto. A su vez, están llamados
convocar a los secretarios de planeación y de comunicaciones de sus
territorios, para que se involucren en las actividades de comunicaciones
que se adelantarán en las regiones.
INTRODuCCIóN
01
Diagnóstico
En este capítulo, se presenta el proceso que se debe llevar a cabo en el diseño
de un diagnóstico, con el objetivo de detectar cuáles son los problemas del área
de comunicaciones que deben ser posteriormente abordados a partir de un
planteamiento estratégico.
La estructura es la siguiente: la primera parte expone los planteamientos
básicos sobre lo que es un diagnóstico y cómo elaborarlo; la segunda parte
describe el diagnóstico que TBA-GA realizó de la situación de comunicación
del SGR; y en la tercera parte, a partir de la identificación de errores y aciertos,
se extraen lecciones para el fututo.
A. QUÉ ES UN DIAGNÓSTICO Y CÓMO SE ELABORA
Un planteamiento estratégico requiere de un estudio de situación en el que
se define el problema de comunicación.
Consiste en un análisis interno (lo que somos y hacemos) y externo (lo
que se percibe de nosotros) (ver Figura 6) con el fin de identificar las brechas
existentes entre:
• la organización (su realidad de gestión);
•
sus mensajes (lo que está saliendo en sus productos comunicativos: página
web, entrevistas, discursos, comunicados, etc.);
•
y lo que los públicos perciben: medios de comunicación (expresado en
las noticias que sale de la organización) y ciudadanos (que se exponen
DIagNóSTICO
123
1. DIAGNÓSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilación
información
Evaluaciones de
las brechas
Identificación de
áreas de trabajo
Formulación del
planteamiento
estratégico
Planteamiento estratégico
Diseño de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tácticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
Batería de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formación
portavoces
EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
públicos
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO
Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 5: Estructura
del documento,
capitulo 1
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratégicas
a las noticias además de experimentar los servicios públicos que la
organización provee).
Todo diagnóstico, por tanto, ha de contar con los siguientes niveles de
evaluación de partida.
El diagnóstico además tiene una dimensión prospectiva: se trata de
determinar qué es lo que se quiere para el futuro de la organización,
comunicacionalmente hablando.
El diagnóstico identifica: 1) qué separa la situación actual o realidad
de la organización del punto al que se quiere llegar; 2) cuáles son los factores,
variantes e invariantes, que pueden determinar un avance o retroceso; y 3)
cuáles son los cambios y medidas que hay que establecer para llegar donde
se quiere.
Los pasos para elaborar el diagnóstico de comunicación son 5 y se
presentan en el Figura 7.
1. Recopilación de información para la identificación de brechas entre las
realidades de gestión, sus mensajes y sus públicos. Porque el diagnóstico
es tanto interno como externo, las fuentes de esta información provienen
124
DIagNóSTICO
Figura 6: Niveles de evaluación para el diagnóstico
Análisis
Interno
Lo que
hacemos
Realidades
de gestión
Análisis
Externo
Lo que
decimos que
hacemos
Lo que sale en
los medios
Mensajes
Noticias
Lo que los
públicos
perciben
Experiencia de
mensajes y de
servicios públicos
Fuente: Análisis TBA-GA 2014, sobre documento ‘Niveles para un diagnóstico’, Canel, MJ. Máster en
Comunicación de las Organizaciones. Universidad Complutense de Madrid.
tanto de la propia organización como del entorno. Más específicamente,
son fuentes para el diagnóstico:
a. Todas aquellas que provean información sobre realidades de
gestión: leyes, decretos, medidas, reportes de resultados de gestión,
comparecencias, organigramas, entrevistas con altos cargos o
directivos de la organización, etc.
b. Todas aquellas que provean información sobre los mensajes que la
organización está emitiendo hasta el momento: página web, discursos,
entrevistas, declaraciones, folletos, perfiles en red, logos, eslóganes, etc.
c. Todas aquellas que provean información sobre percepciones de los
distintos públicos: medios de comunicación (informativos, programas,
periódicos, interacción en redes sociales, etc.), públicos prescriptores
(entrevistas con autoridades de nivel intermedio, asociaciones, colegios
profesionales, etc.), ciudadanos (sondeos, focus groups, entrevistas en
profundidad, etc.)
2. Identificación de debilidades y oportunidades. Con apoyo en el análisis
de la información recopilada, se formula una propuesta de identificación
de debilidades (riesgos por los cuales las brechas se pueden hacer más
grandes) que, a su vez, con una buena gestión, podrían transformarse
en oportunidades para que las brechas se reduzcan.
3. Evaluación de las brechas. Se socializa con el personal de la organización
(incluidos los altos cargos/puestos directivos) el análisis de debilidades
y oportunidades para poder evaluar las brechas. Se trata de examinar si
DIagNóSTICO
125
5
4
3
2
1
Formulación del
planteamiento
estratégico
Identificación
de áreas de
trabajo
Evaluación de
las brechas
Identificación de
debilidades y
oportunidades
Recopilación de
la información
Figura 7: Pasos
para elaborar un
diagnóstico de
comunicación
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
los mensajes que están siendo emitidos por la organización responden
fielmente a las realidades de gestión existentes, y si estos están llegando
bien a los medios de comunicación y a los públicos. Se identifican causas
de las brechas sobre las que se puede/no se puede operar.
4. Identificación de áreas de trabajo. Una vez diagnosticadas las brechas, se
trata de determinar cuáles son las áreas en las que hay que llevar a cabo
acciones para cerrarlas. El tipo de acciones pueden variar, desde el nivel
organizacional (contratación de servicios que se necesita, reorganización
de personal, etc.), el del proceso de comunicación (con el establecimiento
de pautas que los mejoran), o la adopción de herramientas específicas
para la canalización de los mensajes. Es posible que, en esta fase, haya que
proveer de herramientas que permitan atender necesidades inmediatas
o a nivel más táctico , en espera de una asistencia más estratégica que
resultará de la investigación más sistemática de los públicos.
5. Formulación del planteamiento estratégico. Como consecuencia del
análisis de partida, se identifica cuál es la formulación estratégica que
se va a seguir; esta fase incluye la conceptualización de las herramientas
estratégicas que son acordes con el planteamiento escogido.
El seguimiento de los pasos antes nombrados, ayuda a la estructuración
de un planteamiento estratégico con bases sólidas, a partir del cual se puede
ir gestionando la comunicación de una entidad.
B. EL DIAGNÓSTICO EN EL PROYECTO DNP Y TBA-GA
TBA-GA realizó una serie de acciones para la elaboración de un diagnóstico
que permitiera determinar el estado de la comunicación del SGR, y a partir de
los resultados, poder generar una serie de recomendaciones que ayudaran al
DNP a gestionar de forma rentable la información sobre las regalías en el país.
126
DIagNóSTICO
Tabla 1: Relación de actuaciones Octubre de 2013 para la elaboración
del diagnóstico
ACCIÓN
Identificación de brechas
de partida
Seminario: La comunicación estratégica de los
gobiernos
Taller: La comunicación
estratégica del SGR
Reunión con el equipo
de investigación del DNP
ACCIONES
DERIVADAS
Análisis comparado de las
realidades del SGR, de sus
mensajes y de las percepciones
de los públicos
Sesión de entrenamiento al
equipo de comunicaciones
del DNP
– Identificación de
debilidades y
oportunidades
– Diccionario
del SGR
Análisis de los mensajes
emitidos hasta el momento
Análisis de debilidades y
oportunidades del mensaje
del SGR
Explicación herramientas:
seguimiento de narrativas y
matriz de comunicaciones
Identificación de datos
existentes y mecanismos para
la evaluación en los públicos
del SGR
– Seguimiento
de narrativas
– Matriz de
comunicaciones
– Investigación de
opinión pública
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
1. Relación de acciones para el diagnóstico
Para la elaboración del diagnóstico de la comunicación del SGR, TBA-GA
realizó las acciones que se indican en la Tabla 1.
A continuación se explican detalladamente las distintas acciones
que estuvieron encaminadas, por una parte, a la elaboración del diagnóstico
y, por otra, a la provisión de herramientas para satisfacer necesidades
inmediatas, en espera de una investigación más sistemática y profunda
de los públicos.
2. Recopilación de información para la identificación
de brechas entre SGR, sus mensajes y sus públicos
Entre el 1 y el 10 de octubre 2013, TBA-GA procedió a recopilar la información
que se indica en la Tabla 2 para diagnosticar las brechas de partida.
Se analizó información sobre las realidades de gestión (lo que la entidad
hace); después se procedió a un estudio sobre los mensajes que proyecta a
sus públicos (lo que la entidad dice que hace), y finalmente, se recogieron
las percepciones de los públicos (lo que sale en los medios, lo que los públicos
DIagNóSTICO
127
Tabla 2: Información para el diagnóstico de brechas de partida
REALIDADES DE GESTIÓN
MENSAJES
PERCEPCIONES DE
LOS PÚBLICOS
Decreto que establece el
nuevo SGR.
Análisis de página web
del SGR.
Noticias (lectura cualitativa)
sobre el SGR.
Documentos del DNP con
datos de proyectos, inversión,
ejecución, Monitoreo y
Evaluación del SGR. Análisis
de datos comparados entre
el antiguo sistema de
distribución de las regalías
y el nuevo SGR.
Visualización de entrevistas
en los medios de directora
y otros cargos del DNP,
comunicados emitidos
por el DNP.
Datos de percepciones
de públicos: alcaldes y
ciudadanos.
Reuniones y entrevistas
con la directora del DNP;
la Subdirectora Territorial
y de Inversión Pública;
la Directora de Regalías;
y el Director de Inversiones
y Finanzas Públicas;
para identificar las metas
aspiraciones para la
proyección del mensaje
del DNP.
Análisis de los documentos
explicativos del SGR,
elaborados por el DNP, y
utilizados para las sesiones
informativas con alcaldes,
gobernadores y otros
públicos.
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
perciben), cumpliendo así con los niveles requeridos de la evaluación para
un diagnóstico.
3. Identificación de debilidades y oportunidades
El análisis del material del diagnóstico recopilado, permitió elaborar la
siguiente tabla de debilidades y oportunidades para la comunicación del SGR,
que se compartió con el equipo de comunicaciones del DNP, con el fin de
evaluar las brechas conjuntamente.
La identificación de los puntos débiles de la comunicación del SGR,
permitieron resaltar aquellas características que pueden representar
problemas comunicacionales y afectar la imagen del sistema y todos aquellos
que trabajan en la administración, gestión y vigilancia de los temas que
tienen que ver con regalías; una vez identificadas las debilidades, se procedió
a destacar las oportunidades que podían ser gestionadas para el cierre de
brechas. (Ver Tabla 3)
4. Evaluación de las brechas
Con el análisis del material arriba indicado TBA-GA identificó dos tipos de
brechas: a) brecha entre realidades de gestión del SGR y sus mensajes, referido
128
DIagNóSTICO
Tabla 3: Análisis de debilidades y oportunidades (SGR)
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
La modificación del sistema perjudica a
aquellos departamentos que antes recibían
regalías directas.
Estos departamentos son foco de contramensaje.
La modificación del sistema supone ganancia
para un mayor número de departamentos que
para los que supone pérdida.
Por la variedad/dispersión de actores
implicados en los proyectos del SGR, hay
riesgo de desarticulación y descoordinación
del mensaje. «Gran complejidad para la
competición de visibilidad».
La elevada implicación de actores supone
una multiplicación de prescriptores de
mensaje que bien articulado, sería una
importante caja de resonancia.
La implicación de los diferentes niveles
administrativos (y de diferentes partidos)
puede ser fuente de lucha partidista.
La implicación de los diferentes niveles
administrativos (y diferentes partidos), si
se articula bien, puede dotar al proyecto
de rasgos de «estabilidad». («Proyecto de
todos»).
El mensaje tiene una dimensión técnica,
dura, árdua: todo lo referente al cambio en
la gestión del SGR. Hay riesgo de caer en los
aspectos de «cómo se gestiona».
El mensaje tiene una dimensión humana
que puede hacer llegar un gobierno cercano,
que soluciona problemas, hay posibilidad de
centrar el mensaje en lo «que aporta», en la
función social.
El pasado del SGR ha dejado una huella
de corrupción, obscurantismo y mal hacer.
Hay datos que muestran elevadas cotas
de percepción de «corrupción» en los
ciudadanos.
Porque el nuevo SGR opera para superar
el obscurantismo y falta de transparencia
anterior, se puede lograr avanzar hacia
atributos positivos.
En cuanto a la organización de la
comunicación, falta un planteamiento
estratégico de fondo que se inserte bien en la
estrategia global del proyecto.
La envergadura del proyecto (implica gestión
del proyecto a muy diferentes niveles
y sectores) puede facilitar/incrementar
la sensibilidad de los lideres hacia la
comunicación .
Fuente: Análisis TBA-GA, 2013.
al análisis de lo que la entidad hace y lo que dice que hace; y b) brecha entre el
SGR/mensajes y los públicos, referido a lo que sale en los medios y lo que los
públicos perciben.
•
•
Brecha entre realidades de gestión del SGR y sus mensajes
Los mensajes del SGR no están proyectando todos los logros de gestión que
está llevando a cabo.
El mensaje formulado hasta octubre de 2013 en términos de Equidad, Buen
Gobierno, Descentralización, Competitividad y Ahorro (Ver Figura 8), es
DIagNóSTICO
129
IDENTIDAD-¿QUÉ SOMOS? FORMULACIÓN DEL
MENSAJE DEL SGR EN OCTUBRE DE 2013
IMAGEN – ¿CÓMO NOS PERCIBEN?
Hemos hecho bien en repartir equitativamente
Hemos hecho bien en modificar para gestionar
conjuntamente, descentralización
Competitividad
Los alcaldes valoran positivamente el cambio
del SGR y los “elementos” del sistema
PERO:
Des
centralización
EQUITAD
Ahorro
Los ciudadanos consideran que no se está
invirtiendo bien
Es el Gobierno nacional el “culpable”
El ciudadano tiene prioridades que no son las que
tenemos
Buen Gobierno
La prioridad SOCIAL del ciudadano no está bien
articulada en la definición de nuestra identidad
El ciudadano identifica AVANCES SOCIALES en el
país que no relaciona con el SGR
NOTA: En rojo se identifican aquellos atributos que lograron permear en la opinión pública.
Figura 8: La brecha
entre el SGR y los
públicos
Fuente: Análisis TBA-GA, 2013.
un mensaje muy técnico, con atributos abstractos, que no llegan bien ni
a los medios de comunicación ni a los ciudadanos.
•
Los comunicados se centran en los rasgos técnicos del proceso y sistema,
y apenas refieren la función social con que cumplen los proyectos.
•
Ni en los documentos explicativos utilizados por el DNP con los alcaldes
(y otros públicos), ni en las comparecencias, comunicados y entrevistas
del DNP en los medios, se ve con claridad cuál es la incidencia que los
proyectos de las regalías tiene en la vida de los ciudadanos colombianos.
En definitiva, los mensajes que salen del DNP hablan mucho del sistema
(técnico y abstracto) y poco de los resultados (qué se está logrando para
los ciudadanos).
Brecha entre el SGR/mensajes y los públicos
Hay una importante distancia entre lo que el SGR hace y dice, y lo que los
públicos perciben: si bien se ha logrado permear la opinión pública con un
atributo de “Equidad“ y ‘Descentralización’, el índice de conocimiento de SGR es
bajo, los ciudadanos consideran que los recursos de las regalías no se están
invirtiendo bien. Los mensajes del SGR no articulan bien la prioridad social del
ciudadano. En el Figura 8 se presenta la brecha entre el SGR y sus públicos.
Los días 10 y 11 de octubre de 2013 TBA-GA socializó el análisis de estas
brechas con el equipo de comunicaciones del DNP, voceros oficiales del DNP
y sus asesores directos, equipos técnicos de comunicaciones de Presidencia,
130
DIagNóSTICO
FINDINGS
OPERATIVE CONSEQUENCES
El SGR tiene gran capacidad de resonancia (muchos proyectos
con múltiples autores), a la vez que elevado riesgo de
desarticulación y descoordinación del mensaje.
Identificación de todas las audiencias
internas y externas del SGR
Los mensajes del SGR son transversales, pero falta una narrativa
global y con perspectiva de país.
Falta una estrategia de articulación con la Oficina de Presidencia
y Ministerios para lograr máxima coherencia de relato y rentabilidad
informativa.
La coyuntura electoral está incitando la intervención de actores
críticos sobre el gobierno y el SGR.
Falta una estrategia proactiva de identificación y gestión de
generadores de opinión claves para a nivel nacional y regional,
que además se articulen con la Oficina de Presidencia.
Seguimiento y generación de narrativas
estratégicas que inserten el SGR en el
proyecto país y que estén coordinadas con
Presidencia
Matriz de comunicaciones para la
coordinación de los actos y mensajes de
todos los actores implicados (SGR, DNP,
Gobierno, Presidencia)
Identificación anticipada de los riesgos con
regularidad para reaccionar adecuadamente
Medición de la efectividad de la estrategia
de comunicaciones
No se cuentan con métricas que permitan medir la efectividad
de las comunicaciones de forma continuada para retroalimentar
la estrategia.
Revisión y rediseño de las herramientas de
investigación ara transformarlo en estrategia
No se cuenta con análisis de percepción de las distintas audiencias
(ciudadanos, alcaldes, etc.) sobre el SGR para retroalimentar la
estrategia de comunicación.
Contratación de una firma externa de
comunicaciones estratégicas que apoye al
DNP y fortalezca sus capacidades
La estructura organizacional del área de comunicaciones no
contempla el rol de comunicaciones estratégicas y articulación
con las demás entidades de gobierno.
Figura 9: Hallazgos
y consecuencias
operativas en la
comunicación del SGR
Fuente: Análisis TBA-GA, 2013.
Ministerio de Minas y Energía, Ministerio de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones, Ministerio de Hacienda y Crédito público.
La exposición de este análisis estuvo acompañada de una presentación
inicial sobre la comunicación estratégica de gobiernos, en la que la experta
de TBA-GA expuso experiencias internacionales (con apoyo en el estudio
realizado por ella sobre la comunicación de gobiernos en 15 países3 ). Con el
análisis específico de la comunicación de la Casa Blanca (evolución y situación
actual) y de 10 Downing Street (Gobierno de Tony Blair), se extrajeron aquellos
elementos aplicables para la comunicación estratégica del SGR: organigrama,
perfiles, dinámica de trabajo, pautas, timing, etc.
En estas reuniones TBA-GA extrajo la información suficiente y necesaria
para elaborar el diagnóstico global de la comunicación e identificar las áreas
de trabajo.
Diagnóstico global de la comunicación e identificación de
áreas de trabajo.
Con la información recopilada en las sesiones antes indicadas, el equipo de
TBA-GA elaboró el diagnóstico global de la comunicación del DNP sobre el
SGR llevada a cabo hasta octubre de 2013, del que extrajo unas consecuencias
3 Sanders, K. y Canel, MJ (2013) Government Communication. Cases and Challenges.
London: Bloomsbury.
DIagNóSTICO
131
INVESTIGACIÓN
Medios
Comunicación:
SEGUIMIENTO
DE LOS
MENSAJES
Escucha
directa:
CALLE
Investigación
social:
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
Escucha
interna
Institucional
OTRAS INSTTUCIONES
Nuevas
Redes Sociales
PRESENCIA DE
ESCUCHA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN (INCLUYE NARRATIVAS)
HERRAMIENTAS
1) Seguimiento de narrativa: ¿qué pasó?
2) Matriz de comunicaciones: ¿qué queremos que pase?
PRODUCCIÓN DE CONTENIDOS
Medios
Comunicación
Figura 10: Modelo
estratégico para la
comunicación del SGR
Fuente: Análisis TBA-GA, 2013.
Relaciones
Públicas
Comunicación
y Publicidad
Discursos y
Entrevistas
Nuevas
Tecnologías
operativas (Ver Figura 9)
A partir de la información recopilada en la elaboración del diagnóstico, se
identificaron cuáles eran las áreas en las que había que llevar a cabo acciones
para cerrar las brechas, y se identificaron herramientas específicas para la
canalización de los mensajes.
5. Formulación del planteamiento estratégico para
la comunicación del SGR
Tras el diagnóstico global, TBA-GA formuló un planteamiento estratégico de
la comunicación por el cual:
a. se propone llevar a cabo investigación para una constante identificación
de las brechas entre los logros del SGR, sus mensajes, y las percepciones
públicas, de forma que los mensajes estén en sintonía con los públicos a
los que van dirigidos;
b. mediante un Seguimiento de narrativas con el que se evalúa lo publicado
en la semana anterior, se formulen de forma continuada las consecuencias
operativas para aplicar a través de una matriz de comunicaciones.
c. Esta Matriz de comunicaciones, es una formulación estratégica de los
eventos con los que se quiere lograr ser noticia en la semana posterior.
132
DIagNóSTICO
Figura 11: Monitoreo de mensaje: ¿qué paso?
FECHA DE IDENTIFICACIÓN
Principal(es)
mensajes
Gobierno
DNP
SGR
Principal(es)
portavoces
Gobierno
DNP
CONTENIDO
FUENTE
FECHA
Resumen
de la noticia,
destacando
mensajes
principales
De dónde se
extrajo la noticia
(prensa, radio,
tv)
Fecha de
publicación
(aa/mm/dd)
Quién hace
que se produzca
la noticia
SGR
Mensajes
críticos
Gobierno
DNP
Identificación
de críticas
SGR
Actos públicos
Gobierno
DNP/SGR
Identificación
de eventos en los
que se produce
la noticia
Oposición
Fuente: Análisis TBA-GA, 2013.
El planteamiento estratégico se recoge en el Figura 10.
Resumiendo lo hasta aquí planteado, el modelo aplicado para el
planteamiento estratégico del SGR contó con una fase de investigación
cualitativa y cuantitativa, a partir de la cual se propusieron acciones de
respuesta inmediata, para abordar la forma como se estaban llevando
las comunicaciones en el SGR, y a partir de ello pudieran producirse
contenidos para informar a los públicos de interés.
6. Acciones de respuesta inmediata
En espera de poder contar con los datos de investigación para aplicar las
herramientas estratégicas necesarias, y ante la necesidad de asistir al DNP
de forma inmediata en la comunicación del día a día, TBA-GA elaboró una
herramienta para poder hacer un seguimiento de medios y conocer qué
pasó en la semana anterior.
Como se verá en el Capítulo 2, con esta ficha se pretendía realizar
semanalmente un análisis cualitativo de la cobertura realizada por los medios
de comunicación sobre el SGR, para extraer consecuencias operativas para la
semana siguiente.
DIagNóSTICO
133
La ficha permitió identificar cuáles eran los principales mensajes del
DNP, SGR y Presidente (con el correspondiente portavoz y actos públicos a
través de los cuales se generaron) y los contrasta con los mensajes críticos de
la oposición. Con este monitoreo, que se aplicó durante tres meses (OctubreDiciembre 2013), se logró: 1) identificar quiénes lideraban el mensaje en los
medios; 2) trazar las líneas básicas de mensaje que tienen predominancia;
3) evaluar si el SGR está saliendo en los medios con los atributos deseados;
4) identificar fuentes de riesgo y retroalimentar con esta información las
decisiones de mensaje. La ficha utilizada en el monitoreo de mensajes se
expone en el Figura 11.
El monitoreo de mensaje fue aplicado por tres meses (de noviembre 2013
a enero de 2014). Después se optó por utilizar una herramienta que permitiera
extraer no solamente un análisis cualitativo de los datos proporcionados
por las noticias, sino, uno que permitiera medir cuantitativamente cómo los
medios de comunicación se encontraban registrando al DNP y al SGR, para lo
que se realizó una evaluación de la cobertura de medios (ver en el Capítulo 2).
Se identificó además la necesidad de elaborar un “Reservorio de
Argumentos”: con el objetivo de facilitar la creación de mensajes clave,
se propuso elaborar un Diccionario para la comunicación del SGR, que
será presentado con mayor detalle en el Capítulo 2. En él se identifican
las cifras clave (número de proyectos aprobados, número de beneficiados,
cantidades disponibles para realizar inversiones, etc.) para ser utilizadas
de manera sencilla y fácil de comprender para el ciudadano común; se recoge
la información sobre el impacto social que está teniendo el sistema (tipo
de necesidades que satisfacen, tipo de personas y municipios que se están
beneficiando); y se describe de forma sencilla el proceso de aprobación de
proyectos (ej. controles para que el proceso sea transparente y participativo,
identificar quiénes están participando en el nuevo sistema de regalías).
Se elaboró este diccionario como una herramienta útil para los diferentes
voceros del SGR, de forma que sus mensajes se apoyen en los logros y
beneficios obtenidos por este nuevo sistema, alineados con la estrategia de
desarrollo social del gobierno.
Hasta aquí se ha definido el diagnóstico del que partió TBA-GA para la
comunicación del SGR, y cuáles fueron las dos herramientas que diseñó para
poder abordar necesidades inmediatas, en espera de una investigación de
públicos más profunda y sistemática. Una vez realizada la investigación, TBAGA diseñó las herramientas estratégicas necesarias, y son las que se exponen
a continuación.
134
DIagNóSTICO
C. DIAGNÓSTICO: LECCIONES APRENDIDAS
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
La provisión de información por parte
del DNP: Hubo disposición para conceder
entrevistas y entregar información sobre el
SGR que permitiera formular el diagnóstico.
El timing: No se contó con tiempo suficiente
para realizar un diagnóstico en el que se
pudieran recoger más datos y con mayor
antelación sobre la percepción que tienen
los públicos sobre el SGR.
Se logró aportar herramientas que, en
espera de una investigación de públicos
más sistemática y profunda, pudieran
asistir provisionalmente las necesidades
comunicacionales del SGR.
Para futura ocasión, hay que realizar el diagnóstico con un margen de tiempo más amplio
que incluya una secuencia de encuestas de percepción pública (tomas trimestrales)
DIagNóSTICO
135
02
Diseño de herramientas
estratégicas
En este capítulo, se toma como punto de partida el hecho de que la
comunicación de la gestión pública tiene un nivel estratégico de diseño y un
nivel táctico operativo de implementación. La implementación requiere de un
set de herramientas que sean acordes con el planteamiento estratégico.
La estructura del presente capítulo es la siguiente: 1) en la primera parte, se
realiza una descripción técnica de la herramienta, respondiendo a preguntas
como: qué es, para qué sirve, qué contiene, cómo se elabora y factores críticos
para su funcionamiento; 2) en la segunda parte se describe cómo fue la
aplicación de la herramienta por el DNP para el SGR; y 3) en la tercera parte,
a partir de la identificación de errores y aciertos, se extraen lecciones para el
futuro. El ejercicio se repite con cada herramienta de comunicación expuesta.
Un planteamiento estratégico de comunicación lleva asociado un conjunto
de herramientas específicas que responden al planteamiento estratégico
definido y se complementan entre sí. La Tabla 4 relaciona las herramientas
de comunicación que sirven para cada rasgo del planteamiento estratégico
descrito arriba en la parte introductoria del documento.
Vale señalar que del set de herramientas, unas sirven como evaluación
de las otras. La Tabla 5 indica las herramientas de comunicación y las
herramientas de evaluación de la comunicación.
Para el orden de exposición de las herramientas, en el presente documento,
se sigue el planteamiento estratégico arriba indicado: primero se expondrán
las herramientas de comunicación, para, a continuación, referir las que tratan
136
DISEñO DE hERRamIENTaS ESTRaTégICaS
1. DIAGNÓSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilación
información
Evaluaciones de
las brechas
Identificación de
áreas de trabajo
Formulación del
planteamiento
estratégico
Planteamiento estratégico
Diseño de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tácticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
Batería de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formación
portavoces
EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
públicos
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO
Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 12: Estructura
del documento,
capitulo 2
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratégicas
de la evaluación de la comunicación (seguimiento de medios y de públicos)
para retroalimentar la estrategia.
A. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Se exponen a continuación cuatro herramientas propuestas por TBA-GA,
puntualizando primero de qué se trata cada una, para después describir cómo
se aplicó en el caso del DNP. La Tabla 6 presenta las herramientas que se
exponen en este apartado con sus objetivos.
B. BATERÍA DE MENSAJES
1. Definición de la herramienta
a. Qué es: Guía de mensaje(s) principal(es) de una entidad u organización
(atributos y argumentos), que funciona como una especie de libreto, que
recoge el texto para ‘la puesta en escena’ de quienes llevan la vocería.
b. Para qué sirve: Para que el mensaje de la institución pública sea consistente
tanto espacialmente (sea quien sea el portavoz o la subunidad que
DIagNóSTICO
137
Tabla 4: Planteamiento estratégico de comunicación y herramientas
estratégicas
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Parte de diagnóstico
Programa a largo plazo
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIÓN
Evaluación de partida de medios y ciudadanos
Batería de mensajes
Matriz de comunicaciones
Batería de mensajes
Integral
Matriz de comunicaciones
Formación de portavoces
Batería de mensajes
Coordinado
Matriz de comunicaciones
Formación de portavoces
Define acciones
de comunicación
Matriz de comunicaciones
Evaluación de la cobertura en los medios
Incluye evaluación
permanente
Seguimiento de medios
Evaluación de la comunicación en los públicos
Seguimiento de públicos
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
da el mensaje) como a través del tiempo, se refiera a hechos reales de
gestión pública y sea entendido por los públicos de forma que resuene en
las audiencias clave. Es como una hoja de ruta para que, sea cuál sea la
pregunta que se le hace a un portavoz, éste sepa cuál es el “mensaje clave“
que debe posicionar.
c. Qué contiene: 1) Cuadro de atributos básicos del mensaje, positivos y
los negativos asociables; 2) Identificación de las distintas situaciones de
138
DIagNóSTICO
Tabla 5: Herramientas de comunicación y de evaluación de la
comunicación
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN
DE LA COMUNICACIÓN
Batería de mensajes (definición de mensajes
con atributos).
Evaluación de la cobertura en los medios:
seguimiento de medios
Matriz de comunicaciones (previsión de
acciones de comunicación, mensajes y
portavoces).
Evaluación de la comunicación de
los públicos: seguimiento de públicos
Formación de portavoces (canalización del
mensaje a través de los portavoces).
Manual de crisis (pauta para la actuación en
situaciones críticas).
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Tabla 6: Herramientas de comunicación
Batería de
mensajes
Definición de mensajes
con atributos
Matriz de
comunicaciones
Previsión de acciones
de comunicación,
mensajes y portavoces
HERRAMIENTAS
Formación
de portavoces
Manual de crisis
Canalización del mensaje
a través de los portavoces
Pauta para la actuación
en situaciones críticas
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
comunicación en las que se puede encontrar un portavoz; 3) Identificación
de las evidencias que apoyan cada mensaje; y 4) Redacción de los mensajes,
con atributos y argumentos.
d. Cómo se elabora: 1) Partiendo del diagnóstico de brechas, 2) se decide
cuáles son los atributos centrales del mensaje, incluyendo los atributos
negativos asociables, 3) se priorizan los mensajes y se elaboran los
argumentos, 4) contando con las evidencias claves para cada mensaje, 5)
DIagNóSTICO
139
Figura 13: Fases de la Batería de mensajes
1. DISEÑO
2. INTERIORIZACIÓN
DE LOS MENSAJES
3. APLICACIÓN
Análisis y selección de temas
relevantes para comunicar
Sesiones con los voceros
para que conozcan el
contenido del documento
Utilizar como «libreto» para:
Sesiones con el equipo
de comunicaciones para
que sepan cómo utilizar
la herramienta en su
trabajo diario (redacción de
comunicados)
– Entrevista
Redacción de los mensajes.
– Rueda de prensa
– Acto público
– Declaraciones
Ajuste de los contenidos con
un lenguaje más divulgativo
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
se chequea que el conjunto de argumentos contiene todas las actividades y
logros de la entidad, 6) se socializa con el equipo tanto de gestión como de
comunicación para retroalimentación e insumos, 7) se prueba con públicos
externos para garantizar su comprensión, y 8) finalmente, se fija y recoge
en un documento que es distribuido a todos los portavoces de la entidad.
e. Factores críticos para su funcionamiento: 1) Acertar en la selección de
atributos, para lo que es preciso contar con datos de investigación de
medios y de públicos; 2) Su elaboración conjunta, contando con personas
que conocen de cerca las realidades de gestión así como con las que
cotidianamente se enfrentan a la comunicación; 3) Probar su comprensión
por públicos externos para evitar connotaciones no deseadas; 4) El
conocimiento por parte de todos aquellos que se requiera: la batería de
mensajes ha de llegar a los destinatarios; y 5) La interiorización por parte
de los portavoces, quienes han de estudiar y entrenar cómo utilizar esta
herramienta.
f. A grandes rasgos, la batería de mensajes debe pasar por un proceso
de diseño en el que se establezcan los mensajes; un proceso en el que
los mensajes sean interiorizados (aprendidos) por los portavoces de la
entidad; y finalmente un proceso de aplicación, en el que se practiquen
los contenidos de la batería a través de ejercicios que expongan al portavoz
a situaciones que enfrentarán en la cotidianidad de su oficio.
El Figura 13 recoge las fases de la batería de mensajes, en cuanto al proceso
de diseño, interiorización de los mensajes y aplicación de la herramienta ante
los medios de comunicación.
140
DIagNóSTICO
Figura 14: Análisis datos encuesta de opinión (diciembre 2013)
¿CÓMO VE EL CIUDADANO LAS REGALÍAS?
ATRIBUTOS
LATENTES
NEGATIVOS.
Corrupción (33)
Robo
NINGUNO
Despilfarro
Proceso complejo
INEQUIDAD
Burocracia
Malos manejos
ÍNDICE DE
CONOCIMIENTO
Bajo (14,60)
Se atribuye el cambio
al Gobierno Nacional.
ATRIBUTOS
LATENTES
POSITIVOS:
Inversión (30%).
Desarrollo
Ahorro
Autonomía regional
EQUIDAD
MEGAPROYECTOS
Bienes beneficios
TRANSPARENCIA
OTRAS
PERCEPCIONES DE
LAS REGALÍAS
Elevado consenso
valorar positivamente
la gestión conjunta
(Gobierno, regiones,
alcaldías) del SGR
(47%).
Confianza media en el nuevo SGR en general
(24%), la supervisión y control (26%), la
buena ejecución de obras por parte de la
gobernación (30%), de la alcaldía (30%,
la coordinación del proceso por parte del
gobierno nacional (31%).
VALORACIÓN
Favorable (70,76%)
a la distribución para
todos los municipios.
El nuevo sistema
reduce diferencias
regionales
(72%), aumenta
transparencia (67%)
responde mejor a las
necesidades de la
gente (59%).
Valoración
medianamente
positiva de la gestión
del último año (38%).
Nota: En itálico están los atributos que alcanzaron mayor porcentaje en la encuesta y resaltado en azul
aquellos que a pesar de lograr reconocimiento, no fueron tan representativos.
Fuente: Análisis de TBA-GA sobre datos de la encuesta de percepción ciudadana. Yanhaas. Toma de datos
diciembre 2013.
2. Aplicación de la herramienta por el DNP
Para la elaboración de la propuesta de atributos, TBA-GA partió de un análisis
inicial de los datos de opinión pública4, en el que: 1) el índice de conocimiento
del SGR todavía era bajo; 2) se identifican atributos latentes positivos
(inversión, desarrollo, ahorro, autonomía regional, equidad, transparencia) y
negativos, comprobándose que la corrupción es un prejuicio nacionalmente
asentado que va a operar en la percepción de los mensajes; 3) hay una
valoración muy favorable de los rasgos del nuevo SGR (distribución para todos,
reducción de diferencias regionales y transparencia); y 4) se comprueba que el
índice de confianza en el SGR es bajo (Ver Figura 14).
El proceso que siguió TBA-GA para la elaboración de la batería de mensajes,
contó en primer lugar con los resultados de la investigación de opinión pública
en diciembre de 2013, y en enero de 2014 se presentó la propuesta y se fijaron
los mensajes.
Además, se realizó un ejercicio con personal el equipo de Monitoreo y
Evaluación5 que ayudó a identificar fallas en la formulación del mensaje.
Con apoyo en la ficha que abajo se indica (Ver Figura 15), se identificaron
4
5
Fuente: Encuesta de percepción ciudadana. Yanhaas, toma de datos diciembre 2013:
Análisis TBA-GA, Octubre 2013.
27 de enero 2014.
DIagNóSTICO
141
Figura 15: Fichas de identificación de mensajes5 – Ilustrativo
MENSAJE GLOBAL DE LA ENTIDAD
Se describe el mensaje global que hace referencia al buen hacer de la entidad.
MENSAJE GLOBAL DE UN ÁREA ESPECÍFICA
Se expone el mensaje que refleja el trabajo de un área específica de la entidad
(Por ejemplo, el de inversiones, monitoreo).
DATOS DE SOPORTE DEL
MENSAJE
Datos técnicos, porcentajes,
montos de inversión, etc.
¿QUÉ SIGNIFICAN ESTOS
DATOS?
(DE POSITIVO Y NEGATIVO)
Destacar
lo que es
favorable.
Destacar lo
que no lo es.
¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR
CON ESTE MENSAJE?
Qué se quiere que los
públicos de interés entiendan
del mensaje.
PALABRAS CLAVE QUE MUESTRAN LO QUE QUEREMOS QUE SE MUESTRE
Resaltar las palabras clave que componen el mensaje (atributos).
MENSAJE
Redacción final del mensaje, incluyendo datos de soporte, significado positivo
de los datos y destacando las palabras clave.
Fuente: Herramienta metodológica TBA-GA, 2014.
qué conceptos debían sustituir a otros anteriormente utilizados, por ser más
divulgativos y menos técnicos.
A partir de la información de este ejercicio, así como en los datos de
opinión pública, TBA-GA elaboró un cuadro de partida de los atributos clave,
para poder socializarlo con el equipo de comunicaciones del DNP y directores7.
Además, el mismo día se tuvo una reunión con Presidencia para recibir sus
insumos y alineamiento de mensajes del DNP con el Presidente.
Durante las sesiones de trabajo que TBA-GA lideró con el DNP, se definieron
una serie de mensajes ‘paraguas’ (mensaje principal) que diera línea en todas
las declaraciones y acciones de comunicación en las que participaran de los
principales voceros de la entidad, cuando tuvieran que comunicar alguna
información referente a regalías.
El mensaje del SGR quedó de la siguiente manera:
‘Con las regalías, queremos construir, desde las regiones, entre todos y para todos,
un país más incluyente y equitativo’.
6
7
142
El contenido de los mensajes de las fichas fueron modificadas de los originales, para
proteger la confidencialidad del trabajo del cliente y sus equipos, por lo que se presenta
información meramente ilustrativa.
28 de enero 2014.
DIagNóSTICO
Tabla 7: El mensaje de regalías con sus atributos
GLOBAL
‘CON LAS REGALÍAS, QUEREMOS CONSTRUIR, DESDE LAS
REGIONES, ENTRE TODOS Y PARA TODOS, UN PAÍS MÁS INCLUYENTE
Y EQUITATIVO’
ENTRE TODOS
ATRIBUTO
Decisión
conjunta
PARA TODOS
Participación
ciudadana
EN BENEFICIO DEL PAÍS,
MEJORANDO LA VIDA DE
LOS CIUDADANOS
Equidad Beneficio
Inversión
Transparencia
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014
Figura 16:
Modificación del
mensaje del SGR
tras el empleo de
la metodología
Fuente: Análisis TBA-GA,
2014.
La Tabla 7 muestra cómo este mensaje global se traduce en una serie
de atributos (o ideas/conceptos) que lo componen.
De manera que el ejercicio arriba referido permitió modificar el mensaje
del SGR, ahora más en línea con los públicos. El Figura 16 muestra la
evolución, es decir, las modificaciones que se hicieron al mensaje con que
cuenta el SGR en octubre de 2013 y que, como reflejó el diagnóstico, no estaba
siendo entendido por los públicos.
Junto a la formulación global del mensaje con sus atributos, en la sesión
de trabajo se procedió además a:
a. la elaboración del argumento que sustenta cada atributo, para lo que fue
necesario identificar cuál es la realidad de la gestión (en este caso, el
MENSAJE DEL SGR. OCTUBRE DE 2013
MENSAJE SGR. ENERO 2014
No se había estructurado un mensaje estratégico
«Con las regalías queremos construir desde las
regiones, entre todos y para todos, un país más
incluyente y equitativo»
Gestión
conjunta
Competitividad
Satisfacción de
necesidades
reales
Buen
Gobierno
EQUIDAD
Ahorro
Participación
ciudadana
EQUIDAD
Eficacia
Descentralización
DIagNóSTICO
Inversión
Transparencia
143
GLOBAL
‘WITH THE ROYALTIES, WE WANT TO BUILD, FROM THE REGIONS, AMONG EVERYONE AND FOR
EVERYONE, A COUNTRY THAT IS MORE INCLUSIVE AND FAIR’
ENTRE TODOS
ATRIBUTO
Decisión
conjunta
Explicación del
atributo
Participan
alcaldes,
gobernadores,
gobierno
nacional
Posibles
mensajes
negativos
asociados
Corrupción
Complejidad
Burocracia
Lentitud
Bajo índice
de ejecución
Centralismo
Clientelismo
Populismo
Participación
ciudadana
Tabla 8: Atributos
centrales del mensaje7
NOTA: En itálico se resaltan los
posibles atributos negativos,
que pueden ser asociados con
el mensaje global de regalías.
PARA TODOS
Equidad
Beneficio
EN BENEFICIO DEL PAÍS,
MEJORANDO LA VIDA DE LOS
CIUDADANOS
Inversión
Transparencia
aspecto de la reforma del sistema de distribución de regalías) que lo
sustenta;
b. la identificación de los posibles mensajes negativos asociados a la realidad
de gestión: por ejemplo, si bien es positivo la decisión conjunta que ahora
supone el SGR, en la que participan alcaldes, gobernadores y gobierno
central (‘Entre todos’), esta disposición de la ley lleva asociado una
posible complejidad, burocracia, lentitud, complejidad, aspectos todos
ellos negativos y que pueden surgir en el debate público sobre el nuevo
SGR. Identificar estos mensajes negativos se hace necesario para poder
elaborar la ‘hoja de ruta’ por la que el argumento puede, partiendo de unas
interpelaciones sobre algo negativo, llegar al mensaje central positivo que
se definió estratégicamente.
Fuente: Herramienta
metodológica TBA-GA, 2014.
La Tabla 8 representa un ejemplo de cómo identificar los atributos centrales
del mensaje, identificando, además, los posibles atributos negativos
asociables.
Para la elaboración final de la herramienta, con apoyo en este cuadro,
los mensajes fueron clasificados en fichas, según el objetivo de la situación
(por ejemplo, distinta es la situación si se trata de mostrar montos de
inversión, de contar datos de Monitoreo y Evaluación, de aclarar las distintas
8
144
El contenido de la descripción de 5 atributos se ocultó, para proteger la confidencialidad
del trabajo del cliente y sus equipos.
DIagNóSTICO
responsabilidades en la aprobación y ejecución de proyectos o de salir al paso
de quejas de municipios productores), los datos que haya que comunicar en
cada caso, e indicando los mensajes a utilizar. Se indican distintas rutas por
las que llegar, desde unos datos, aún cuando sean negativos, a los atributos
centrales que forman parte de la estrategia de comunicación del SGR. La
batería de mensajes puede ser utilizada como una herramienta de apoyo a la
hora de escribir un comunicado, responder a una entrevista o dar una rueda de
prensa; la inserción continua de estos mensajes en los discursos ayuda a que
los públicos de interés entiendan mejor lo que el SGR quiere decirles. Ayuda,
además, a que se transmitan mensajes coherentes y consistentes, sea cual sea
el portavoz que los transmita.
La Batería de mensajes fue enviada a sus destinatarios en marzo de
2014, e interiorizada por los portavoces en la sesión de entrenamiento
correspondiente celebrada en marzo de 2014 (ver abajo)
3. Lecciones aprendidas
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
Se contó con la investigación suficiente
para acertar en la selección de atributos.
La distribución de la batería de mensajes a
todos los destinatarios no se hizo a tiempo:
2 meses después de elaborado.
Las reuniones de socialización y elaboración
conjunta de los mensajes permitieron un
buen trabajo de articulación de todo el
personal implicado.
La interiorización de la batería de mensajes
por parte de los portavoces fue tardía: dos
meses después de formulada.
Para futura ocasión, hay que introducir chequeos para garantizar la recepción
e interiorización a tiempo de los mensajes por parte de los portavoces.
C. MATRIZ DE COMUNICACIONES
1. Definición de la herramienta
•
Qué es: Una agenda de previsión de la comunicación (actos, mensajes y
portavoces) a semana/meses vista, incluyendo la unidad central y todas
las subunidades (por ejemplo, en el caso de un gobierno, la oficina de
comunicación de Presidencia/Gobierno, y las de todos los Ministerios).
•
Para qué sirve: Para coordinar y dar la mayor rentabilidad informativa a
los mensajes de una institución, y evitar solapamiento de anuncios entre
las subunidades. Es decir, la matriz de comunicaciones: 1) identifica
las mayores oportunidades y riesgos para garantizar la anticipación; 2)
coordina los mensajes y actuaciones; 3) suministra un cronograma para la
estrategia de políticas/reformas, anuncios e hitos de progreso; 4) programa
DIagNóSTICO
145
¿Qué comunicar?
¿Quién lo
comunica?
¿A quién lo
comunica?
Medida de
gobierno
Ministro/
Directores
Estado de un
proyecto
Subdirectores
Medios de
comunicación
Expertos en los
temas
Públicos
primarios
Director de
comunicaciones
Públicos
secundarios
Informes de
resultado
Plan de acción
Figura 17: Preguntas
a las que responde
la matriz de
comunicación
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Funcionarios
¿Cuándo lo
comunica?
Día (para la
previsión de la
semana)
Semana (para
la previsión del
mes)
¿Cómo lo
comunica?
Entrevista
Comunicado
oficial
Rueda de prensa
Declaraciones
oportunidades claves para salir en los medios de forma que todas las
subunidades estén alineadas con la estrategia global de comunicaciones;
y 5) provee un flujo de noticias estable y proactivo. Garantiza, en definitiva,
que se den los mensajes conforme a la estrategia de comunicación.
•
Qué contiene: Las previsiones de comunicación de la unidad central y
de todas las subunidades dependientes, a semana vista y a mes vista,
indicando: 1) Los eventos de comunicación de la unidad y subunidades
de la institución; 2) El portavoz que actuará; y 3) El mensaje que se dará.
La matriz de comunicaciones da respuesta a preguntas clave para la
planificación: a) ¿qué se comunica?, b) ¿quién lo comunica?, d) ¿cuándo se
comunica?, e) ¿cómo se comunica?
•
Cómo se elabora: La matriz requiere decidir previamente quién la dirige
desde la unidad central y quién es el interlocutor de cada subunidad.
Semanalmente, la persona correspondiente de la unidad central pide
a las subunidades las previsiones de intervenciones en medios. Con la
información recibida, se elabora el mapa de la semana y del mes. La unidad
central analiza las previsiones y propone revisiones (para la próxima
semana y mes). Semanalmente, se elabora el cronograma final de eventos y
se evalúa el resultado de la semana anterior.
•
Factores críticos para su funcionamiento: 1) Que haya voluntad política
de coordinación y esa voluntad quede manifiesta a todo el personal
de la institución; 2) Que la unidad central tenga autoridad sobre las
subunidades; 3) Que las subunidades comprendan la necesidad y ventajas
de la coordinación y, en consecuencia, provean de la información necesaria
a tiempo; y 4) Que se haga el correspondiente seguimiento de la matriz
para la toma de decisiones de coordinación así como para garantizar su
cumplimiento.
Como se expone en el Figura 17, la matriz de comunicaciones responde a
una serie de preguntas que pueden surgir a la hora de determinar cuál es la
146
DIagNóSTICO
LUNES 1
Entidad
Mensaje
Evento/
vocero
UNIDAD
CENTRAL.
Estado de
proyecto de
agricultura
Reunión de
ganaderos.
Habla
Ministro de
Agricultura
SUBUNIDAD 1
Número de
beneficiado
s con el
proyecto
Director
Planeación
SUBUNIDAD 2
Estructura
del proyecto
Experto en
temas de
agricultura
MARTES 2
Mensaje
Evento/
vocero
MIÉRCOLES 3
Mensaje
Evento/
vocero
Figura 18: Aspecto
visual de la matriz
de comunicaciones –
Illustrativo
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
DIagNóSTICO
SEMANA 1–7
MONTH: JANUARY
JUEVES 4
Mensaje
Evento/
vocero
VIERNES 5
Mensaje
Evento/
vocero
SEMANA
DEL 1
SEMANA
DEL 8
Mensaje
Evento/
vocero
147
SEMANA VISTA
LUNES
OCT. 14
MARTES
OCT. 15
MIÉRCOLES
OCT. 16
ACTOS DE
GOBIERNO
Consejo de
Ministros
ACTOS DE
ACTORES SGR
Debate sobre el PGN en el Congreso
JUEVES
OCT. 17
VIERNES
OCT. 18
SÁBADO
OCT. 19
DOMINGO
OCT. 20
Viaje de Min Minas a Corea del Sur
ACTOS DNP
Auditorías
Visibles
VOCEROS
Ministro de Economía
Locomotoras
van a San
Andrés
Debate sobre
Regalías
Directos
Subdirector
Ministro de Minas
Tabla 9: Ejemplo
matriz de
comunicaciones8
– Ilustrativo
Fuente: Elaboración TBA-GA,
2013.
acción que se va a comunicar, quién lo va a comunicar, a qué públicos, en qué
momento y finalmente cuáles acciones de comunicación emplear para hacer
llegar la información a los públicos deseados.
Como se expone en el Figura 18, la matriz de comunicaciones funciona
como una agenda, en la que se encuentran detallados los eventos de la
semana, especificando sobre qué se va a hablar, quién habla, a que unidad
(cargo/rango) pertenece; a partir de esa información, se pueden determinar
mensajes estratégicos para posicionar positivamente a la entidad que se está
representando.
2. Aplicación de la herramienta por el DNP
Dado el elevado número de unidades y subunidades implicadas en el SGR,
TBA-GA propuso la Matriz de Comunicaciones para lograr la coordinación
de mensaje y mayor rentabilidad informativa. Pero en enero de 2014 TBA-GA
comprueba que la herramienta no va a funcionar porque no hubo articulación
con Presidencia y, propone en sustitución un cronograma de actuaciones para
el DNP.
El timing que siguió TBA-GA para la matriz de comunicaciones, inició en
Octubre de 2013 con la propuesta de inserción de la herramienta, se explicó su
uso y utilidad; en Enero de 2014, se sustituyó la matriz por un cronograma de
9
148
Los nombres, actividades y fechas del gráfico fueron modificadas de las originales, para
proteger la confidencialidad del cliente y sus equipos, por lo que estos que aparecen son
meramente ilustrativos.
DIagNóSTICO
Imagen 1: Sesión de trabajo para el cronograma de actuaciones
de comunicación
Fuente: Sesión equipo de comunicaciones DNP/Dattis/TBA-GA, 28 de enero de 2014.
actuaciones sólo a nivel DNP; finalmente, en Marzo de 2014 se llevó a cabo una
actualización del cronograma con los equipos de comunicaciones del DNP,
Dattis y TBA-GA.
10 de octubre de 2013 TBA-GA constata que, dadas las características
del SGR, la Matriz de Comunicaciones es una herramienta que procede:
por la variedad y dispersión de actores implicados en los proyectos del SGR
(Presidencia, DNP, Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Ministerio
de Minas y Energía, y Ministerio de Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones, además de alcaldes y gobernadores) hay riesgo de
desarticulación y descoordinación del mensaje. Esta complejidad supone
a su vez, una oportunidad: la elevada implicación de actores significa una
multiplicación de prescriptores del mensaje que, bien articulada, podría ser
una importante caja de resonancia (Ver cuadro de debilidades/oportunidades
arriba indicado).
TBA-GA diseñó la matriz (Ver Tabla 9), que expone en la sesión del
11 de octubre de 2013 a los representantes de todas las subunidades. La
persona encargada de diligenciarla debía ser un funcionario del área de
comunicaciones del DNP, que tuviera contacto con Presidencia y de esta
manera pudiera tener acceso a las agendas de los voceros oficiales para poder
identificar actividades e implementar una serie de mensajes o narrativas
básicos suministradas por el DNP, que ayudaran a posicionar el SGR. El
proceso de adaptación del equipo de trabajo tenía como objetivo lograr una
visibilidad de la matriz de comunicaciones anticipando como mínimo los
próximos tres meses de cada entidad. La sesión termina con una primera
formulación tipo y con la identificación del responsable de cada subunidad.
DIagNóSTICO
149
Figura 19: Cronograma acciones de comunicación9
Nº
ACTION
RESPONSIBLE
FEBRUARY
1
1
Aprobación
de batería de
mensajes
TBA-GA
2
Rueda de
prensa,
balance SGR
DNP/TBA-GA/
Dattis
3
Mensaje por
audiencia
Andrea Paz/
Laura Reinoso
4
Informe de
audiencias
TBA-GA
5
Formador de
formadores
Mariana
Zapata/ Tatiana
Gómez/ Dattis
6
Proyectos tipo Rodrigo Mora /
(catálogo)
Miguel Castro
7
Rueda de
prensa
veedores,
posicionar
«ponte abeja»
DNP. Input:
TBA-GA/
Dattis.
8
Mapa regalías
Manuthe
Hernández/
Sandra López/
Dattis.
9
Visibilización Susana London/
seguimiento de Adriana Vallejo.
evaluación
10
Visibilización
Fernanda
seguimiento de Narvaez/ Milena
evaluación
Margarita/
Martina Diaz.
2
3
MARCH
4
1
2
3
APRIL
4
1
2
3
MAY
4
1
2
3
JUNE
4
1
2
3
4
Fuente: Resultado sesión de trabajo, equipos comunicaciones DNP/Dattis/TBA-GA.
10 Los nombres, actividades y fechas del gráfico fueron modificadas de las originales, para
proteger la confidencialidad del cliente y sus equipos, por lo que estos que aparecen son
meramente ilustrativos.
150
DIagNóSTICO
En enero de 2014 TBA-GA concluye que la Matriz de comunicaciones no
está funcionando. Además, el DNP nombra a una nueva Coordinadora de
Comunicaciones, que expresa dificultades para lograr la coordinación
propuesta con Presidencia y resto de Ministerios. Tras evaluar la situación,
TBA decide: 1) dejar que la coordinación con Presidencia y Ministerios se
produzca mediante envío de mensajes (Batería de mensajes); 2) aspirar a
lograr una coordinación de las subunidades del DNP, para lo que propone un
Cronograma de actuaciones de comunicación del DNP.
El cronograma de actuaciones se elabora en sesión liderada por TBA-GA,
con participación del equipo de comunicaciones del DNP y con Dattis, el 28 de
enero de 2014. El cronograma contiene información sobre: cuál es la acción
de comunicación, el responsable de ejecutarla y la fecha para la que está
programada (Ver Figura 19)
Como punto de partida, el equipo de TBA-GA realizó una identificación
de las acciones a implementar, según lo propuesto por la agencia de
comunicaciones Dattis y algunas iniciativas de TBA; de tal manera que durante
la sesión se pasó por una fase de validación de dichas acciones con los equipos
de trabajo, para después identificar las fechas en las que cada acción debía
ser ejecutada y acordar quiénes serían los responsables de llevarlas a cabo.
La herramienta permitió dibujar el panorama de lo que serían las tareas del
equipo de comunicaciones a cinco meses vista (de febrero a junio).
3. Lecciones aprendidas
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
La recanalización de la herramienta:
el Cronograma de actuaciones fue una
sustitución que garantizó la suficiente
coordinación entre la Dirección del DNP
y cada subunidad.
Al faltar una expresión clara de voluntad de
coordinación del mensaje del SGR desde la
unidad central, no se logró la infraestructura
necesaria de partida para el funcionamiento
de la matriz de comunicaciones: no hubo la
red de contactos de cada unidad de gobierno
y Presidencia.
El envío de mensajes a Presidencia fue un
mecanismo tardío, que no encontró, además,
suficiente apoyo en Presidencia para que
estos fueran remitidos a los Ministerios
correspondientes.
En el futuro, hay que definir encargados y establecer canales de articulación para la
implementación; por el tipo de contenido que se maneja en la matriz, es necesario que
se trate entre coordinadores del área de comunicaciones de Presidencia, Ministerios
implicados y la entidad.
De comprobarse que la matriz de comunicaciones no se aplica, el Cronograma
de actuaciones es una buena sustitución.
DIagNóSTICO
151
Figura 20: Proceso de entrenamiento de portavoces
1. INTRODUCCIÓN
TEÓRICA
2. PRÁCTICA
3. RETROALIMENTACIÓN
Bases generales sobre
comunicación de un vocero
Entrenamiento frente a
cámaras de televisión
Resaltar aspectos positivos
y negativos de los ejercicios:
Manejo De la comunicación
verbal y no verbal
Entrenamiento para
entrevista radial
– Tono de voz
– Uso de muletillas
Uso de mensajes estratégicos Manejo general de los medios – Manejo de la comunicación
durante las intervenciones
de comunicación
corporal
– Calidad de los contenidos
declarados
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
D. FORMACIÓN DE PORTAVOCES
1. Definición de la herramienta
a. Qué es: entrenamiento de las personas que llevan la vocería de una entidad.
b. Para qué sirve: refuerza el desempeño de un vocero frente a los medios
de comunicación, tanto en aspectos formales (presentación) como en el
contenido (sustancia: el objetivo es insertar mensajes y atributos con los
que se quiera posicionar la organización que se representa).
c. Qué contiene: 1) presentación teórica sobre el rol del vocero, que incluye:
aspectos formales (comunicación corporal), contenido del mensaje
(entrenamiento para la interiorización de la Batería de mensajes) y
características de los medios de comunicación; y 2) sesión práctica
con simulacro (con cámaras) de diferentes acciones de comunicación
(entrevistas de prensa, radio y televisión, declaraciones y ruedas de prensa)
en las que el vocero es abordado por periodistas. El ejercicio incluye un
visionado de estos ejercicios para (auto) evaluación, con insumos de
expertos en comunicación.
d. Cómo se elabora: esta herramienta se complementa con la Batería de
mensajes. Para el entrenamiento es imprescindible contar con expertos,
por lo que, generalmente, éste es un servicio que se contrata a una empresa;
pero es necesario incorporar a alguien que conozca bien el mensaje que se
trata de proyectar. La situación ideal es contar con quien haya participado
en la elaboración de la Batería de mensajes, que impartirá una sesión
sobre ésta.
e. Factores críticos para su funcionamiento: 1) que quien lo imparte sea
experto tanto en aspectos formales de discurso, como con experiencia en el
manejo de medios de comunicación, como con conocimiento del mensaje
152
DIagNóSTICO
que se trata de proyectar; 2) que se cuente con una buena batería de
mensajes; 3) que los ejercicios prácticos simulen lo más fielmente posible
las situaciones reales a las que se enfrentarán los voceros ante los medios;
y 4) que haya voluntad por parte de los voceros de aprender, para lo que es
imprescindible que el líder de la organización de un “mensaje“ al resto
sobre la importancia de someterse a estos ejercicios.
El Figura 20 recoge el proceso de entrenamiento de portavoces, contando la
introducción teórica, la fase de práctica y finalmente la retroalimentación dada
a los portavoces por parte de los expertos en comunicación.
Imagen 2: Sesión de Formación de portavoces
Fuente: sesión formación de portavoces, coliderada por Dattis y TBA-GA, 2014.
2. Aplicación de la herramienta por el DNP
El objetivo del taller de formación de portavoces con Directivos y Subdirectivos
del DNP fue entrenar con una visión estratégica a los principales portavoces
del DNP, para interiorizar un mensaje consistente y asegurar impactos
positivos para la entidad en todas las acciones de comunicación en las que
participaran.
Las sesiones se dividieron en grupos, para poder llegar tanto a los
Directivos como a los Subdirectivos.
La dinámica del taller fue co-liderado por Dattis y TBA-GA. Se realizó una
presentación teórica sobre el rol del vocero, inclusión de mensajes estratégicos
en los discursos y ejercicios prácticos sobre el manejo del portavoz en distintas
acciones de comunicación (entrevistas de radio y televisión, declaraciones y
ruedas de prensa). La sesión incluyó un entrenamiento en los mensajes del
SGR con presentación de atributos y manejo del producto ‘Batería de mensajes’
elaborado por TBA-GA.
Luego del ejercicio, los expertos de Dattis y TBA-GA dieron
retroalimentación de contenido y forma a cada portavoz, enseñando elementos
a aplicar en la comunicación no verbal (manejo del cuerpo y la voz en cada
acción de comunicación) como también la forma más indicada de insertar
los mensajes estratégicos y atributos del DNP/SGR en cada interacción que el
portavoz tenga con los medios de comunicación.
En general, el balance de los resultados de las sesiones de trabajo con los
diferentes equipos del DNP es muy positivo; se alinearon los distintos grupos
de trabajo (Integración Regional, Monitoreo y Seguimiento, Seguimiento
DIagNóSTICO
153
y Evaluación de Políticas Públicas) con el componente comunicacional del
DNP que se encuentra relacionado con regalías, determinando la forma más
efectiva de rentabilizar la información que sale de la entidad para que cause
impactos positivos en todos sus públicos de interés. El ejercicio mostró que,
aun cuando los portavoces consideren que conocen los mensajes y que saben
hablar de algo como es el SGR, la presión de los medios es tal que se requiere
un entrenamiento; la presión puede hacer que el mensaje que finalmente se
emite no coincida, en nada, con lo que realmente se quiere emitir.
3. Lecciones aprendidas
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
Todos los factores críticos para el éxito
funcionaron positivamente: a) se contó con
los expertos necesarios; b) se contó con la
batería de mensajes; c) se contó con los
medios técnicos suficientes para simular
fielmente la realidad de los medios de
comunicación.
El éxito de la sesión lleva a concluir que
hubiera sido positivo haber empezado antes,
y celebrar más sesiones.
No se acordó una fecha para hacer un
refuerzo al entrenamiento de portavoces.
Para el futuro, las sesiones deben convertirse en un ejercicio periódico, porque sólo con
práctica se logra que los mensajes sean interiorizados por los portavoces y que estos se
encuentren más seguros ante los medios de comunicación.
E. MANUAL DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
1. Definición de la herramienta
a. Qué es: Guía con pautas para manejar comunicacionalmente una
situación crítica que pueda afectar la imagen/reputación de una entidad u
organización.
b. Para qué sirve: Opera como un “sistema protocolar“ de acciones a ejecutar
antes, durante y después de que se presente una situación crítica, con el
objetivo de minimizar los daños que se puedan derivar de ello. El manual
es una de las herramientas a utilizar dentro de un proceso estratégico más
amplio que es la comunicación de crisis.
c. Qué contiene: 1) identificación de los escenarios posibles de crisis que
se pueden producir en la organización; 2) clasificación de los diferentes
tipos de crisis a los que está expuesta la entidad; 3) descripción del
procedimiento a seguir para cada tipo de crisis (paso por paso) (proceso,
vocero, mensajes, audiencias, canales de comunicación); 4) integrantes
del comité de comunicaciones encargados del manejo de crisis, con la
descripción del rol que cada persona debe desempeñar; y 5) identificación
de los procedimientos a llevar a cabo una vez haya pasado lo más crítico de
la crisis (Ver Figura 21).
154
DIagNóSTICO
Manual de
comunicación
de crisis
Identifi
de posibles
escenarios de
crisis
Figura 21: Contenido
manual de
comunicación de crisis
Clasifi
de los diferentes
tipos de crisis a los
que está expuesta
la entidad
Descripción del
procedimiento a
seguir por cada
tipo de crisis
Integrantes del
comité de crisis
Manejo después
de la crisis
d. Factores críticos para su éxito: 1) que contemple todos los escenarios
posibles; y 2) que haya sesiones de simulacro con las que se pueda
comprobar si funciona, e introducir los cambios consecuentes.
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
2. Aplicación de la herramienta por el DNP
El DNP contaba con un manual de crisis desde el 2009. Por lo que el apoyo de
TBA-GA se concentró en facilitar una sesión de trabajo al equipo de Monitoreo
y Evaluación en la generación de situaciones críticas por la revelación de datos
procedentes de acciones.
Se recalcó la importancia de la implementación del manual de crisis que la
entidad tiene para el manejo de situaciones riesgosas que puedan presentarse.
Se realizó una presentación sobre la identificación de los tipos de crisis de
los que puede ser objeto el DNP, así como unos tips para la identificación del
manejo adecuado que debe prestársele a una situación de tales características.
Se tipificó el tipo de situaciones de crisis que pueden producirse a partir de
los datos de MyE del SGR.
Se revisaron estrategias de respuesta a las crisis empleadas en casos
internacionales, con la identificación de buenas prácticas.
La Tabla 10 recoge los casos que fueron discutidos en la sesión.
F. OTRAS HERRAMIENTAS
Existen otras herramientas que pueden ser empleadas en un planteamiento
estratégico de comunicación, como son las siguientes.
• Seguimiento de la coordinación agenda de gestión pública/agenda de
comunicación. Para garantizar que los mensajes no se desliguen de las
realidades.
•
Guía para regular la visibilidad en los medios de comunicación. Para
garantizar que la presencia del líder y de la organización en los medios
(fecha, tipo de medio, tipo de espacio) es conforme a la estrategia de
comunicación.
DIagNóSTICO
155
NEGAR
MINIMIZA
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
EJEMPLOS
Atacar a quien acusa
Confrontación con quien considera
que hay crisis
Clinton-montaje conservador para evitar
información
Negación
Denial of the existence of the crisis
No hay recesión
‘Cabeza de turco’
Shift the blame
Katrina / Nevada-carretera
Ignorar
Implicit claim that there is no crisis
‘No comment’ / (escándalos sexuales)
Excusarse
Minimizar la responsabilidad del gobierno
La magnitud del tsunami es incontrolable
Justificarse
Minimizar el daño percibido causado
por la crisis
No es para tanto
Distanciarse
Desconectar la institución de las personas
específicas implicadas
Bill, y no el Presidente/la Presidencia
Reagangate
Compensar
Apoyo a las víctimas
Préstamos a damnificados para reconstruir
los pequeños comercios tras una
inundación
11M-nacionalidad a las familias de las
víctimas
Petición de disculpas
REPARAR
Petición de disculpas
Petición de perdón por el daño que causa a
la imagen de la Administración Pública este
escándalo
Sintonía con el contribuyente.
Acción correctiva
Se interviene sobre la causa de la crisis,
para evitar que se repita
Se introducen más exigencias de
información pública sobre los procesos de
contratación
Trasladar la atención
Contextualizar la crisis inmediata
en un marco más amplio
Referir las dimensiones internacionales del
problema, según los datos de Transparencia
Internacional
Acopio de lo bueno
Subrayar las buenas acciones pasadas
y logros de la institución
Elenco de los buenos programas y servicios
que se proveen regularmente a los
ciudadanos
REFORZARSE
Recordar lo que se hace bien
156
Felicitación
Alabar a los públicos
Elenco de los buenos programas y servicios
que se proveen regularmente a los
ciudadanos
Víctima
La organización es víctima también
de la crisis y no quien la perpetra
War on terror
Hacerse con respaldo
Identificar el apoyo de una tercera parte
para dar respuesta a la crisis
Blair – The Blitz spirit
DIagNóSTICO
Tabla 11: Otras herramientas de comunicación y su objetivo
HERRAMIENTA
OBJETIVO
Agenda de comunicación.
Garantizar que los mensajes no se desligan
de las realidades.
Guía para la visibilidad en los medios de
comunicación.
Garantizar que la presencia del líder y de
la organización en los medios (fecha, tipo
de medio, tipo de espacio) es conforme a la
estrategia de comunicación.
Guía para transmitir los atributos del
mensaje en una rueda de prensa.
Garantizar la máxima rentabilidad a esta
acción de comunicación.
Guía para evaluar la eficacia de una rueda
de prensa.
Evaluar si se ha logrado la rentabilidad
deseada de esta acción de comunicación.
Guía para introducir los atributos del
mensaje en comunicados de prensa.
Garantizar la máxima rentabilidad a esta
acción de comunicación.
Plan de comunicación de una ley.
Garantizar que los públicos de interés
reconozcan las fortalezas de una medida
legislativa.
Plan de reputación institucional.
Lograr que los públicos de interés
reconozcan las fortalezas de la organización.
Plan de comunicación de una Legislatura.
Lograr que los públicos de una organización
de gobierno reconozcan las fortalezas de la
gestión llevada a cabo durante el mandato.
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Tabla 10: Estrategias
de respuesta ante
situaciones posibles
de crisis
Fuente: Elaboración de TBAGA a partir de Liu, B.F., y
Levenshus, A.B. (2012) Crisis
public relations for government
communicators. En Lee, M. et
al. The practice of government
public relations. New York: Taylor
and Francis, pp. 116–118.
•
Guía para transmitir los atributos del mensaje en una rueda de prensa.
Para garantizar la máxima rentabilidad de esta acción de comunicación.
•
Guía para evaluar la eficacia de una rueda de prensa. Para evaluar si se
ha logrado la rentabilidad deseada de esta acción de comunicación.
•
Guía para introducir los atributos del mensaje en los comunicados
de prensa. Para garantizar la máxima rentabilidad de esta acción de
comunicación.
•
Plan de comunicación de una ley. Para garantizar que los públicos de
interés reconozcan las fortalezas de una medida legislativa.
•
Plan de reputación institucional. Para lograr que los públicos de interés
reconozcan las fortalezas de la organización.
•
Plan de comunicación de una Legislatura. Para lograr que los públicos
de una organización de gobierno reconozcan las fortalezas de la gestión
llevada a cabo durante el mandato.
DIagNóSTICO
157
Tabla 12: Herramientas de evaluación de la comunicación
Evaluación de
la cobertura
en medios
Seguimiento
de medios
Evaluación de
la comunicación
en los públicos
Seguimiento
de públicos
HERRAMIENTAS
DE EVALUACIÓN
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Es importante aclarar que la aplicabilidad de cada una de ellas depende de
una serie de factores que componen el sistema de funcionamiento de dicha
organización. Es decir, no todas pueden ser exitosas si no se aplican en el
contexto adecuado y con la rigurosidad que cada caso requiere; y para su
aplicación, es importante valorar antes si se cuenta con los recursos adecuados
y si la cultura de la organización es tal que la herramienta será comprendida e
incorporada como se requiere.
La selección de herramientas de comunicación, depende de los objetivos
que persigue el planteamiento estratégico de la entidad, de acuerdo a ello se
establece qué herramienta y qué metodología seguir para conseguir mayor
rentabilidad informativa y posicionamiento positivo de la entidad ante
sus públicos de interés, para que reconozcan las fortalezas de la gestión.
(Ver Tabla 11)
G. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Se exponen a continuación dos de las herramientas propuestas por TBA-GA,
puntualizando primero de qué se trata cada una, para después describir cómo
se aplicó en el caso del DNP. La Tabla 12 presenta las herramientas que se
exponen en este apartado.
H. EVALUACIÓN DE LA COBERTURA EN MEDIOS
1. Definición de la herramienta
a. Qué es: una evaluación continuada de la cobertura que el mensaje tiene
en los medios online y offline, con la que se retroalimenta la estrategia de
comunicación.
158
DIagNóSTICO
Figura 22: Características del monitoreo de medios
1. PRODUCTOS
2. COBERTURA
Seguimiento en:
El seguimiento puede Se puede registrar:
ser:
– Cada que se
– Local
produce la noticia
– Nacional
– Diariamente
– Internacional
– Semanalmente
– Quincenalmente
– Mensualmente
– Medios digitales:
prensa digital,
redes sociales,
blogs, foros
– Medios offline:
prensa escrita,
radio y televisión
3. PERIODICIDAD
4. ORGANIZACIÓN
Se puede registrar:
– Cada que se
produce la noticia
– Diariamente
– Semanalmente
– Quincenalmente
– Mensualmente
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
b. Para qué sirve: identificar las brechas entre los mensajes y la cobertura en
los medios. La evaluación: 1) registra todos los contenidos publicados en
los medios sobre un determinado tema, entidad u organización; 2) detecta
la resonancia alcanzada con los mensajes; 3) evalúa si la presencia está
siendo conforme a la estrategia definida; 4) identifica tendencias, riesgos
y amenazas; y 5) establecen dinámicas para recanalizar la estrategia de
comunicación.
c. Qué contiene: un informe semanal con dos partes. La primera es una
descripción de los datos (dimensión de la cobertura, temas, portavoces y
acciones de comunicación con las que se logra ser noticia, y valoración);
la segunda contiene conclusiones operativas y recomendaciones
(Ver Figura 22)
d. Cómo se elabora: se debe tener en cuenta que pueden ser monitoreados
diferentes tipos de medios, tanto online (prensa digital, social media)
como offline (radio, televisión y prensa escrita); en cuanto a la cobertura,
hay diferentes formas de selección, a nivel local, nacional o internacional,
dependiendo de los requerimientos de los interesados en los resultados
del monitoreo de medios; la periodicidad del monitoreo puede hacerse a
diario, semanal, quincenal o mensual. Se elabora un código de variables y
categorías conforme a la información que se quiere registrar, que se aplica a
cada noticia recolectada; el análisis queda registrado en una matriz de datos
(por ejemplo, en programa Excel). Los datos se analizan semanalmente para
elevar un informe de conclusiones y fijar recomendaciones. El monitoreo
de medios se puede externalizar -contratar a una empresa- o realizar en
la propia organización; si se externaliza, es muy importante que haya un
seguimiento de la información que se quiere obtener.
e. Factores críticos para su funcionamiento: 1) Acertar en el tipo de
información que se requiere para retroalimentar la estrategia (y evitar
registros innecesarios); 2) Objetividad del código de análisis (para evitar
DIagNóSTICO
159
Cantidad total de cobertura por medio. Semanal, acumulado y evolución
en el tiempo.
INFORMES DE SEGUIMIENTO DE COBERTURA
Temas/atributos (categorizaciones). Se trata de medir cuánto salen en los medios
los atributos elegidos de la estrategia de comunicación, y si hay otros que los
solapen. Semanal, acumulado y evolución en el tiempo.
Descripción de la eficacia
de la cobertura.
Liderazgo de las noticias y tipo de acciones de comunicación que las propicien:
se trata de medir quién es el portavoz de las noticias, qué acciones están
contribuyendo más a ello (ruedas de prensa, entrevistas, declaraciones, tweets,
etc.). Semanal, acumulado y evolución en el tiempo.
Acción de comunicación: se identifica a través de qué acción (Declaración,
entrevista, acto público, comunicado, etc.) se logró ser noticia.
Valoración de la cobertura (Positivo/Negativo/Neutro). Semanal, acumulado
y evolución en el tiempo.
Los análisis estadísticos permitirán además hacer cruces ulteriores: qué portavoz
logra más noticias positivas y a través de qué acción, qué temas/atributos
están recibiendo valoraciones positivas/negativas/neutras; sobre qué temas han
liderado qué portavoces, etc.
Definición del mensaje a incluir en todas las acciones comunicativas.
Recomendacione s
Identificación semanal de riesgos y propuesta de actuación.
Acciones a implementar: recomendaciones de acciones a llevar a cabo tales
como eventos, comunicados, entrevistas, presencia en redes sociales, etc.
Figura 23: Evaluación
de la eficacia de la
cobertura de medios
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
sesgos), lo que requiere de regulares reuniones de codificadores para
aunar criterios y resolver dudas; 3) Continuidad (que garantiza efectiva
retroalimentación); 4) Que los informes con las recomendaciones lleguen
a los destinatarios pertinentes.
La evaluación de la eficacia de la cobertura de medios (Ver Figura 23),
da como resultado un informe compuesto por dos partes; 1) en la primera,
se realiza una descripción de la eficacia de la cobertura (análisis cuantitativo),
en la que se destacan las variables más representativas del registro; y 2) en
la segunda, se exponen las recomendaciones (análisis cualitativo), en las que
se incorporan a partir de los resultados de la cobertura, una serie de consejos
sobre la definición de mensajes, identificación de riesgos y selección de
acciones a implementar.
2. Aplicación de la herramienta por el DNP
En enero de 2013, y ante la incorporación de la empresa Dattis11 al trabajo
de comunicaciones del DNP, TBA-GA decide proponer la sustitución de los
11 Dattis, Empresa consultora encargada del manejo de las comunicaciones estratégicas del
DNP/SGR.
160
DIagNóSTICO
1. Medio
2. Tipo de
medio
Se hace la distinción entre
prensa nacional y regional
Se codifica si es prensa digital,
escrita, radio, televisión u otros
7. Tema
Se registra el tema al que
se refiere la noticia
8. Atributo
Se registrará el atributo asociable
al DNP o al SGR (o a las regalías)
3. Fecha
Se registra el día, mes y año
en el que se publica la noticia
(dd/mm/aa)
9. Portavoz
Es quién (persona o entidad)
logra que se produzca la noticia
4. Titular
Se copia el titular
10. Acción
de comunicación
Se registrará el acto/acción
a propósito de la cual se ha
producido la noticia
Se hace un breve resumen
de la noticia
11. Valoración
Es la percepción o juicio que sobre
la entidad (positivo, neutro,
negativo, no codificable)
5. Resumen
6. Entidad
Se registrará la entidad a la que
se refiere la noticia (DNP o SGR)
Figura 24: Variables del
código de seguimiento
de medios
Fuente: Elaboración TBA-GA,
2014.
informes de Seguimiento de narrativas, con análisis cualitativos (arriba
mencionados), por informes semanales cuantitativos que aprovechen la
información suministrada por el monitoreo de medios de esta empresa.
El monitoreo de medios fue una herramienta aplicada semanalmente
a partir del trabajo conjunto realizado por el equipo de Dattis (registrando
noticias del DNP/SGR) y TBA-GA (registrando noticias de Gobierno).
Se decide que esta herramienta será aplicada no sólo al SGR sino también
al Gobierno y al DNP.
TBA-GA realiza la propuesta metodológica, elabora el código de análisis
(siguiendo la metodología tradicional de análisis de contenido de medios) para
aunar criterios y poder identificar características de la cobertura que reflejaran
la forma en la que estaba saliendo en los medios el DNP/SGR y Gobierno (Ver
Figura 24) y dirigió el entrenamiento de codificadores así como las reuniones
que se celebraron para resolver dudas.
El código incluyó una breve explicación de lo que se buscaba registrar,
con las categorías correspondientes. La lista de categorías incluyó no sólo
los elementos deseados para la cobertura, sino también los no deseados, es
decir, categorizaciones latentes (y negativas) que pudieran estar presentes en
la cobertura. Así por ejemplo, para la categoría ‘Atributo’ (caracterización de
la entidad), la lista de categorías no sólo incluyó los atributos deseados por
DIagNóSTICO
161
Figura 25: Categorías de la variable atributo
Attribute
VARIABLE
CATEGORIES
SGR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
DNP
Gestión conjunta
Participación ciudadana
Solidaridad/equidad
Satisfacción de la necesidad
Inversión
Transparencia
Eficacia
Ahorro
Corrupción
No ejecución
Burocracia
Inequidad
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Orienta inversión pública
Técnico
Articulación nacional-regional
Innovador
Cercano
Eficaz
Ineficaz
No acompañamiento/
no asesoramiento
Fuente: Elaboración TBA-GA, 2014.
la estrategia de comunicación, sino también aquellos atributos negativos
(Ver Figura 25).
Con esta variable, en definitiva, se pretende evaluar si los atributos
intencionados están presentes en los medios, o si, por el contrario, están
siendo solapados por otros.
A continuación se describe el proceso al detalle:
1. Monitoreo de medios: se realizaba diariamente por codificadores de Dattis
(noticias DNP/SGR) y TBA-GA (noticias de Gobierno), tomando como
insumos medios online y offline que producían noticias a nivel local,
regional y nacional.
2. Elaboración Matriz de seguimiento: a las noticias se les aplicaba el código
se seguimiento de 11 variables y más de 100 categorías, organizadas en
una matriz Excel donde se determinaba de qué tema se hablaba sobre
alguna de las entidades, con qué atributo aparecía registrado en la noticia,
quién era el portavoz que producía la noticia y a través de qué acción de
comunicación, para finalmente determinar cuál era la valoración para la
entidad a propósito del contenido antes registrado.
3. Interpretación de los datos: después de recibir las matrices de seguimiento
(con un promedio de 100 noticias semanales por entidad), TBA-GA
identificaba las categorías con mayor cobertura de la semana, con el
162
DIagNóSTICO
Figura 26: Pasos para el seguimiento de medios
1. MONITOREO DE
MEDIOS
2. ELABORACIÓN
MATRIZ DE
SEGUIMIENTO
3. INTERPRETACIÓN 4. CONSTRUCCIÓN
DE LOS DATOS
DEL INFORME
Monitoreo en medios
online y offline.
Aplicación código de
seguimiento.
Recepción matriz de
seguimiento.
Registro del resumen Registro de las
de noticias DNP/SGR variables en matriz
y Gobierno.
en Excel.
Identificación de
categorías con mayor
cobertura .
Envío de resultados . La cobertura es de
más de 100 noticias
semanales por
entidad.
Establecimiento
resonancia alcanzada
en las noticias.
El informe contiene:
– Datos de la
cobertura.
– Mensajes a incluir
en las acciones de
comunicación.
– Identificación
de riesgos.
– Acciones a
implementar.
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
objetivo de establecer cuál fue la resonancia y posicionamiento de DNP/
SGR y Gobierno alcanzado en las noticias.
4. Construcción del informe: TBA-GA se encargaba de construir semanalmente
un informe con los resultados de la cobertura, con la siguiente estructura;
1) resumen ejecutivo, en el que se exponían los datos más relevantes que
componían el documento; 2) descripción de la cobertura lograda, con
explicación gráfica del top 5 de la valoración (positivo, negativo, neutro)
de los temas más relevantes de la semana (por cada entidad), como de
los atributos identificados en la cobertura, portavoces más relevantes
y registro de las acciones de comunicación; y 3) recomendaciones, de los
mensajes que debían incluirse en las acciones de comunicación de las
semanas siguientes, como una descripción de los riesgos identificados y
finalmente se sugerían una serie de acciones a implementar.
5. Difusión del informe: El informe de evaluación de cobertura se difundió
semanalmente a la Coordinadora del equipo de comunicaciones del
DNP, el líder de comunicaciones del DNP, para que ellos se encargaran
de distribuirlo entre sus equipos.
El Figura 26 recoge los pasos para el seguimiento de medios de noticias
del DNP/SGR.
El monitoreo de medios es una herramienta fácil de implementar, pero
requiere disciplina en su aplicación, que debe ser periódica, para que los datos
arrojados por el registro sean fieles a la realidad que aparece en los medios,
de esta manera las recomendaciones que se hagan serán más efectivas.
DIagNóSTICO
163
3. Lecciones aprendidas
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
TBA evalúa positivamente casi todos los
factores críticos: se acertó con las variables
(con las debidas correcciones realizadas
durante el proceso), se logró la objetividad
de código suficiente para poder extraer
conclusiones válidas, se hizo con continuidad
(gracias a la provisión regular de los datos
por parte de Dattis). En definitiva: hubo un
buen entendimiento entre TBA-GA y Dattis
que permitió la producción semanal de los
informes.
La distribución de los informes entre los
encargados de las comunicaciones del DNP
no se hizo con la suficiente regularidad y a
tiempo.
Para el futuro, es importante la implicación del área de comunicaciones en el desarrollo de
esta metodología, para que la incorporen como una herramienta de trabajo en su día a día.
I. EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PÚBLICOS
1. Definición de la herramienta
a. Qué es: Con apoyo en los datos de investigación de grupos clave, se
analizan las brechas que pueda haber entre logros de gestión, mensajes
y percepciones de los públicos, y se proponen implicaciones operativas
para reducir las brechas.
b. Para qué sirve: Para recanalizar la estrategia de comunicación hacia
los objetivos propuestos.
c. Qué contiene: Un informe con dos partes. La primera es una descripción
de los datos (percepciones de los públicos positivas y negativas sobre la
gestión pública y sus líderes); y la segunda contiene conclusiones operativas
y recomendaciones (Ver Tabla 13). La periodicidad de estos informes
dependerá de los recursos con que se cuente para hacer la investigación;
pero se recomienda que la periodicidad no sea inferior a trimestral.
d. Cómo se elabora: El estudio de campo lo elabora una empresa
especializada en ello o la unidad de investigación de la institución pública,
si en ésta existiera. Con apoyo en la definición de mensajes y atributos
que se haya hecho en la definición de la estrategia de comunicación, la
Dirección de Comunicación define las necesidades de evaluación que se
tienen de los públicos. Se hace el briefing estratégico a la empresa que
realizará el estudio de campo y que aportará los datos. Se analizan los
datos y se interpretan conforme a la estrategia de comunicación planteada
inicialmente: se identifican las acciones de comunicación a llevar a cabo
para cerrar las brechas que hubiere entre la institución y los públicos.
e. Factores críticos para su funcionamiento: 1) Acertar en lo que se quiere
saber: ¿qué datos necesitamos tener y para qué?, 2) Contar con datos fiables
164
DIagNóSTICO
Índice de conocimiento de las instituciones/líderes y de la gestión de gobierno.
Temas/atributos (categorizaciones). Se trata de medir qué y cómo perciben los
públicos los distintos aspectos de la gestión pública.
INFORMES DE SEGUIMIENTO DE COBERTURA
Valoración global de la gestión pública. Valoración específica por las distintas
áreas (Ministerios, subunidades, etc.).
Valoración global del liderazgo. Valoración específica de los líderes/subunidades.
Descripción de percepciones
de los públicos
Confianza en la institución y líder.
Análisis de contexto (variables contextuales que pueden ayudar a explicar las
valoraciones de los públicos).
Seguimiento de la comunicación de la institución pública (identificación de
fuentes de información, frecuencias de uso, recordación, etc.).
Análisis cruzados de las variables anteriores por variables de control, entre las
que están las SES (edad, género, educación. Situación geográfica, clase social).
Identificación de brechas entre institución y públicos.
Análisis causales de las brechas.
Análisis causales y
recomendaciones
Identificación de tendencias y riesgos.
Recomendaciones para la comunicación a mediano y largo plazo.
Figura 27: Evaluación
de la comunicación en
los públicos
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
estadísticamente que permitan predecir, 3) Contar con capacidad de
análisis de datos a la vez que de visión estratégica para poder transformar
el análisis en consecuencias operativas, 4) Que los análisis, con las
consecuencias operativas, lleguen a los destinatarios pertinentes, y 5)
Que tanto el líder público como el Director de Comunicación crean en
la importancia de esta evaluación.
La evaluación de la comunicación en los públicos, da como resultado
un informe compuesto por dos partes: 1) en la primera, se realiza una
descripción de las percepciones de los públicos en las que se evalúa el índice
de conocimiento y de confianza; y 2) en la segunda, se expone el análisis causal
y las recomendaciones, donde se identifican brechas, tendencias, riesgos y
a partir de esos resultados se genera una serie de recomendaciones para la
comunicación a mediano y largo plazo (Ver Figura 27)
2. Aplicación de la herramienta para el DNP
El timing seguido por TBA-GA para la evaluación, inició en Octubre de 2013
con la identificación de datos existentes de opinión pública en el DNP, el
análisis de las encuesta de Septiembre de 2013 y la reformulación de las
preguntas para los cuestionarios de las siguientes encuestas; en Enero de 2014,
DIagNóSTICO
165
INVESTIGACIÓN Y FECHA CONTENIDOS DEL INFORME
QUÉ PERMITIÓ
CUESTIONARIO A
CIUDADANOS (YANHAAS)
OLEADA NOVIEMBRE
ANÁLISIS DE DATOS
FEBRERO
Índice de conocimiento del nuevo SGR.
Identificar el gap entre lo que el SGR hace
y lo que la gente percibe .
Valoración sobre el SGR.
Identificar atributos positivos latentes en
los que se puede apoyar la estrategia de
comunicación .
Atributos (equidad, buen gobierno,
descentralización, solidaridad, transparencia,
colaboración regional, proyectos de
envergadura, eficiencia, función social).
Identificar atributos negativos latentes que
puedan pre-juiciar la recepción de nuestros
mensajes.
Valoración de lo hecho en el último año por
el SGR.
Evaluar la eficacia de los atributos
de la estrategia de comunicación.
Grado de confianza en el SGR.
Identificar variables sociodemográficas
significativas para la segmentación de los
mensajes.
Causas de valoraciones negativas.
Identificar la segmentación de los mensajes
por municipios.
Datos sociodemográficos.
Identificar si la cercanía al Gobierno pre-juicia
positiva o negativamente la valoración del
SGR.
Municipios de procedencia.
Elaborar indicadores sobre la eficacia
de la comunicación.
Grado de confianza en el Gobierno.
CUESTIONARIO A
CIUDADANOS OLEADA
ABRIL-MAYO (YANHAAS)
Tabla 13: Evaluación
de la comunicación del
SGR en los públicos
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
166
Lo mismo, por oleada y acumulado.
Comparar la evolución de la eficacia
de la comunicación.
se realizó un análisis parcial de los datos para poder formular la estrategia
de mensaje; en Marzo de 2014 se presentó el informe de públicos sobre la
situación a Enero de 2014 y evolución de los datos de Septiembre-Enero, con
consecuencias operativas para la comunicación del SGR.
En octubre de 2013 TBA-GA toma como punto de partida las encuestas
realizadas por el DNP sobre temas específicos de regalías. El DNP introducía
unas cuantas (pocas) preguntas sobre la percepción de regalías. Estos datos
fueron suficientes para realizar un primer diagnóstico sobre la brecha entre
la realidad del SGR, sus mensajes y sus públicos (es el diagnóstico arriba
referido).
En octubre de 2013 TBA-GA formula necesidades de investigación de
opinión pública para poder conocer con mayor precisión la percepción del
SGR en los públicos: índice de conocimiento del SGR, valoración global del
DIagNóSTICO
SGR (inversión, áreas de inversión, conocimiento de la reforma, atribución
competencial de la reforma, etc.), atributos latentes (positivos y negativos),
valoración específica de los rasgos del nuevo SGR, confianza en el nuevo
sistema (y en los diferentes actores del nuevo sistema); todas estas valoraciones
por áreas geográficas.
El DNP realiza dos levantamientos más de la encuesta de opinión pública,
uno en diciembre 2013-enero 2014 y otro en mayo de 2014. Con estos datos,
TBA-GA construye informes analíticos, que permiten identificar una serie de
características con las que se pueden detectar las fortalezas y debilidades, en
cuanto a cómo los públicos de interés están percibiendo el cambio en el SGR.
La Tabla 13 describe la referencia de la investigación realizada por el DNP,
el contenido del informe propuesto por TBA-GA y lo que permitió el análisis
de los datos, con el objetivo de fortalecer los puntos débiles y lograr que los
públicos re-conozcan qué es lo que se está consiguiendo con los recursos de
las regalías.
3. Lecciones aprendidas
QUÉ FUNCIONÓ
QUÉ NO FUNCIONÓ
Se logró poner las encuestas de percepción
realizadas por el DNP al servicio del
fortalecimiento de las comunicaciones de
la entidad; se identificó a tiempo recursos
existentes.
Sin embargo, no se pudo secuenciar bien
la investigación en la formulación de la
estrategia de comunicación. Los procesos de
contratación con las firmas encuestadoras
se demoraron, hasta el punto de impedir que
para el presente informe podamos contar con
datos finales (el tercer levantamiento
utilizado para este proyecto) de la evolución
de la comunicación.
Gracias al buen entendimiento entre TBA-GA
y la unidad de investigación del DNP, los
factores críticos de éxito relacionados con el
proceso de evaluación funcionaron: se acertó
con la información que se quería extraer, se
contaron con datos estadísticamente sólidos
y fiables.
Si bien tanto los directores y personal de
comunicaciones del DNP asistieron a las
reuniones de socialización de los resultados
de estos informes, y gracias a ello se pudo
re-canalizar la estrategia de mensajes sobre
el SGR, los informes que resultan de estos
análisis pueden ser mejor utilizados para la
comunicación del día a día. .
Se logró obtener información suficiente para
diagnosticar la brecha de partida (percepción
de los públicos sobre las regalías), así como
para poder evaluar su evolución.
TBA-GA tuvo contó con capacidad
analítica y estratégica para transformar
los datos proporcionados por la unidad de
investigación del DNP en consecuencias
operativas para la comunicación del SGR.
Para el futuro, el área de comunicaciones del DNP debe identificar con tiempo qué
investigación necesita y cuándo, para lograr una mejor optimización de los resultados, es
decir, que la investigación se realice para la formulación de la estrategia de comunicación.
DIagNóSTICO
167
El set de herramientas presentado, responde a los rasgos de un
planteamiento estratégico en seis puntos; 1) en la parte de diagnóstico; 2)
de programa a largo plazo; 3) composición de herramientas integrales; 4)
coordinación; 5) definición de acciones; y 6) evaluación permanente. Lo que
permite una constante retroalimentación del planteamiento estratégico a
mediano y largo plazo.
• Las lecciones aprendidas en el desarrollo e implementación de las
herramientas son valiosas para el manejo en el futuro del área de
comunicaciones del DNP y su trabajo en torno a regalías;
•
Permite saber qué elementos de la herramienta funcionaron en la
implementación para la entidad y cuáles no.
•
Identifica las áreas que deben fortalecerse no solamente para garantizar
que la rentabilidad informativa, a partir del uso de la herramienta será
mayor, sino también para articular de manera constante los equipos de
comunicación, desde Presidencia hasta Ministerios.
Siguiendo el orden lógico de la exposición, el capítulo 3 del presente informe
expone de qué forma las herramientas de evaluación permitieron evaluar la
eficacia de las herramientas de comunicación arriba descritas.
168
DIagNóSTICO
03
Evaluación de implementación
de herramientas estratégicas
Este tercer capítulo es una evaluación de las herramientas de comunicación
implementadas. Para ello, se tomarán los datos que se han obtenido con
las herramientas de evaluación: Evaluación de la cobertura en los medios
(Seguimiento de medios) y Evaluación de la comunicación en los públicos
(Seguimiento de públicos). Las herramientas de comunicación y evaluación
de la comunicación se exponen la Tabla 14.
Para llevar a cabo la evaluación es preciso:
1. Partir de los rasgos del planteamiento estratégico que se propuso como
consecuencia del diagnóstico, con el fin de comprobar si las herramientas
de comunicación sirvieron para aquello que fueron ideadas.
2. Partir del diagnóstico de brechas entre entidad, mensajes y públicos, con
el fin de comprobar si las herramientas de comunicación contribuyeron a
cerrarlas.
Las herramientas de comunicación soportan los rasgos del planteamiento
estratégico (como se indica en la Tabla 15); las herramientas de comunicación
(batería de mensajes, matriz de comunicaciones, formación de portavoces,
manual de crisis), a su vez, pueden ser evaluadas por herramientas de
evaluación de la comunicación (seguimiento de medios y seguimiento
de públicos) que evidencien cómo están siendo recibidos los mensajes de
la entidad, en lo que sale en los medios y lo que los públicos perciben.
En este capítulo se presenta un análisis de los resultados de las dos
herramientas de evaluación propuestas por TBA-GA, la cobertura de medios
EvaluaCIóN DE ImplEmENTaCIóN DE hERRamIENTaS ESTRaTégICaS
169
1. DIAGNÓSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilación
información
Evaluaciones de
las brechas
Identificación de
áreas de trabajo
Formulación del
planteamiento
estratégico
Planteamiento estratégico
Diseño de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tácticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
Batería de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formación
portavoces
EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
públicos
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO
Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 28: Estructura
documento, capítulo 3
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratégicas
para el DNP/SGR y el seguimiento de públicos (encuesta de percepción
ciudadana) sobre las regalías.
En la Tabla 16 se explica la distribución temporal de la aplicación de
las herramientas de comunicación y de evaluación; 1) las herramientas
de comunicación (batería de mensajes, manejo de crisis, cronograma de
actuaciones y formación de portavoces) se desarrollaron en enero y marzo de
2014; y 2) Las herramientas de evaluación (el seguimiento de medios aplicado
durante todo el semestre y seguimiento de públicos) se desarrollaron desde
enero hasta mayo de 2014.
A. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN
En este capítulo se utilizarán los datos obtenidos de las herramientas de
evaluación de la comunicación para dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Se logró cerrar las brechas que fueron diagnosticadas al inicio?
Para lo que fue necesario tener en cuenta el nivel de evaluación interno y
externo que se realizó durante el proceso de diagnóstico. (Ver Figura 29)
Esta pregunta general se traduce en las siguientes sub-preguntas:
170
DIagNóSTICO
1. ¿Se logró identificación entre la realidad del SGR y los mensajes emitidos a
través de las acciones de comunicación del DNP?
2. ¿Se logró que lo que sale en los medios reproduzca fielmente el mensaje del
SGR tal y como éste fue formulado por la entidad?
3. ¿Se logró que los ciudadanos conocieran, comprendieran y percibieran el
mensaje del SGR tal y como éste fue formulado por la entidad?
La pregunta final es, en definitiva, si se logró lo que se dice al inicio del
presente informe: si el DNP consiguió que los medios de comunicación y los
ciudadanos colombianos consideren que el nuevo Sistema General de Regalías
contribuye al desarrollo de Colombia.
B. SEGUIMIENTO DE MEDIOS
La brecha entre las realidades del SGR y sus mensajes: ¿Se logró que lo que sale en
los medios reproduzca fielmente el mensaje del SGR tal y como éste fue formulado
por la entidad?
Para dar respuesta a esta pregunta, la herramienta Seguimiento de
medios fue aplicada tanto al DNP como al SGR. Se analizaron un total de
3,248 noticias, todas aquellas que aparecieron entre el 31 de enero del 2014
y el 15 de mayo de 2014 sobre el Gobierno, DNP y SGR. A continuación se
ofrecen datos globales y la evolución en el tiempo (para lo que se han agrupado
los datos por quincenas).
Se aportan datos no sólo para el SGR sino también para el DNP.
1. La valoración del DNP/SGR en los medios
Tanto el DNP como el SGR gozaron de una cobertura global
predominantemente positiva (para el DNP) y neutro-positiva para el SGR.
Tabla 14: Herramientas de comunicación y evaluación de la comunicación
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Batería de mensajes (definición de mensajes
con atributos).
Evaluación de la cobertura en los medios:
seguimiento de medios.
Matriz de comunicaciones (previsión de
acciones de comunicación, mensajes y
portavoces).
Evaluación de la comunicación de los
públicos: seguimiento de públicos.
Formación de portavoces (canalización del
mensaje a través de los portavoces).
Manual de crisis (pauta para la actuación en
situaciones críticas).
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
DIagNóSTICO
171
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Parte de diagnóstico
Evaluación de partida de medios y
ciudadanos
Programa a largo plazo
Batería de mensajes
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Matriz de comunicaciones
Integral
Batería de mensajes
Matriz de comunicaciones
Formación de portavoces
– Evaluación de la cobertura en los medios:
seguimiento de medios
Coordinado
Batería de mensajes
Matriz de comunicaciones
– Evaluación de la comunicación de los
públicos: seguimiento de públicos
Formación de portavoces
Define acciones
de comunicación
Matriz de comunicaciones
Incluye evaluación
permanente
Evaluación de la cobertura en los medios:.
Seguimiento de medios
Evaluación de la comunicación en los
públicos: Seguimiento de públicos
Tabla 15:
Planteamiento
estratégico y
evaluación de las
herramientas de
comunicación
estratégica
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
172
Ni siquiera la presión que lleva asociada una campaña electoral influyó
dramáticamente en la valoración de la cobertura de las entidades.
En el Figura 30 se muestra la evolución de la cobertura de la valoración de
las noticias del DNP/SGR agrupadas por quincenas.
Los resultados muestran que:
Para el DNP:
• Las noticias negativas han sido siempre muy bajas, con una media que no
supera el 5%.
•
Si bien a comienzo del análisis las noticias neutras superan a las positivas,
a medida que se avanza las noticias positivas han ido ganando terreno en
detrimento de las neutras.
•
Esta tendencia se pronuncia especialmente a partir de la segunda quincena
de marzo, una vez que se ha producido el entrenamiento de portavoces.
•
La tendencia no se modifica aún cuando avanza la campaña electoral que,
si bien suele suponer una amenaza para las noticias de las instituciones
públicas, para este caso no se hizo presente.
DIagNóSTICO
OCTUBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
DIAGNOSTICO
Batería de mensajes
ABRIL
MAYO
Formación de
portavoces con la
Batería de mensajes
Entrenamiento
para el manejo de
situaciones críticas
Cronograma
de actuaciones
Timeframe
of actions.
SEGUIMIENTO DE MEDIOS
Seguimiento de públicos
Tabla 16: Calendario
implementación
herramientas
estratégicas diseñadas
por TBA-GA
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Seguimiento
de públicos
•
Esta línea podría estar reflejando que las recomendaciones que se hicieron
a través de los informes semanales de la herramienta Seguimiento de
medios (orientadas a estimular la proactividad del DNP con sus mensajes y
acciones de comunicación) fueron seguidas.
•
Parece poderse concluir que tanto la Formación de portavoces, como los
Informes semanales sobre el Seguimiento de medios funcionaron a favor de
una cobertura positiva en los medios para el DNP.
Para el SGR:
• Las noticias neutro-positivas han superado las negativas a lo largo de todos
los meses.
Figura 29: Niveles de evaluación para el diagnóstico
Análisis
Interno
Lo que
hacemos
Realidades
de gestión
Análisis
Externo
Lo que
decimos que
hacemos
Lo que sale en
los medios
Mensajes
Noticias
Lo que los
públicos
perciben
Experiencia de
mensajes y de
servicios públicos
Fuente: documento, Canel, MJ. Máster en Comunicación de las Organizaciones. Universidad Complutense
de Madrid.
DIagNóSTICO
173
Figura 30: Evolución de la cobertura, valoración noticias del DNP/SGR
VALORACIÓN DNP*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
234
199
250
229
197
226
66
VALORACIÓN SGR*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
318
318
405
242
351
233
188
Neutro
Positivo
Negativo
*En % de valoraciones, 31 de enero – 15 de mayo
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
174
•
La evolución en el tiempo muestra que, a medida que se ha ido avanzando
en la comunicación, las noticias positivas superan a las neutras.
•
Esta tendencia se pronuncia especialmente a partir de la segunda quincena
de marzo, una vez que se ha producido el entrenamiento de portavoces.
•
Se aprecia un cierto efecto de la agresividad de la campaña, en la que
se hizo presente en los medios un discurso crítico al SGR, alegando no
ejecución de proyectos, ineficacia del sistema, o quejas por la pérdida en
los municipios productores de petróleo; aún así, el porcentaje de noticias
negativas se mantiene más o menos estable, incluso con una ligera
tendencia a la baja.
DIagNóSTICO
Tabla 17: Atributos intencionados del mensaje
DNP
SGR
ORIENTADOR DE INVERSIÓN PÚBLICA
Entre todos (Gestión conjunta, Participación
ciudadana)
TÉCNICO
Para todos (Solidaridad/Equidad)
ARTICULADOR NACIONAL-REGIONAL
En beneficio del país (Inversión,
Transparencia, Eficacia, Satisfacción
de necesidades reales)
INNOVADOR
CERCANO
EFICAZ
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
•
Parece poderse concluir que tanto la Formación de portavoces con la
Batería de mensajes como los Informes semanales sobre el Seguimiento
de medios funcionaron favorablemente a favor de una cobertura positiva en
los medios para el SGR, que aguanta bien el efecto de la campaña electoral.
2. Los atributos del DNP/SGR en los medios
Se recuerda en la Tabla 17 cuáles son los atributos intencionados de la
estrategia de mensaje del SGR. Se añade además cuáles fueron los atributos
intencionados del DNP, según la información aportada por su equipo de
comunicaciones a TBA-GA.
El Figura 31 muestra la evolución en el tiempo “por quincenas” de los
atributos (sólo se recogen los cinco primeros), y la Tabla 18 muestra cuáles,
de los atributos intencionados, tuvieron presencia en los medios (estuvieron
entre los top 5).
A continuación se presentan los atributos intencionados del mensaje
del DNP y SGR que lograron mayor cobertura en los medios, en amarillo se
señalan los atributos intencionados, que según los resultados, lograron mayor
cobertura en los medios:
Los datos muestran que:
Para el DNP:
• La presencia del DNP en los medios ha estado caracterizada por el dominio
de un sólo atributo, si bien es positivo y además forma parte de la estrategia
del mensaje del DNP: ‘Técnico’.
•
El resto de atributos entre los top 5 son: Orientador de inversión
pública, Articulador nacional-regional, Innovador, Cercano y Eficaz; es
decir, la entidad logró posicionarse con la mayor parte de los atributos
intencionados; no hay ningún atributo negativo entre los top 5.
DIagNóSTICO
175
Figura 31: Evolución de la cobertura de los atributos del DNP/SGR (top 5)
ATRIBUTOS DNP*
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No
Noticias
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
234
199
250
229
197
226
66
Técnico
Orienta inversión pública
Eficaz
Cercano
Articulación Nac/ Reg
ATRIBUTOS SGR*
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
Noticias
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
318
318
405
242
351
233
188
Solidaridad / equidad
Inversión
Satisfacción de necesidades reales
Transparencia
Corrupción
*En % de Atributos, 31 de enero – 15 de mayo
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
•
La escasa presencia del atributo Cercano sugiere la posibilidad de que éste
sea un atributo contradictorio con el de Técnico, y que quizá la entidad no
debiera incluirlo en su mensaje.
Para el SGR:
• Entre los cinco atributos que recibieron mayor atención en las noticias, se
encuentran 4 de los que formaron parte del mensaje intencionado del SGR;
si bien el quinto es ‘Corrupción’ (Hay que mencionar que, tal y como se
mostrará en la siguiente sección del presente informe, la ‘corrupción’ es un
176
DIagNóSTICO
Tabla 18: Atributos intencionados del mensaje
INTENDED ATTRIBUTES OF THE MESSAGE THAT ACHIEVE A SIGNIFICANT PRESENCE
IN THE MEDIA (THEY WERE AMONG THE TOP 5) (INDICATED IN YELLOW)
DNP
SGR
Orientador de inversión pública
Entre todos (Gestión conjunta, Participación
ciudadana)
Técnico
Para todos (Solidaridad/Equidad)
Articulador nacional-regional
En beneficio del país (Inversión,
Transparencia, Eficacia, Satisfacción
de necesidades reales)
Innovador
Cercano
Eficaz
Fuente: Análisis TBA-GA, 201.
atributo latente en los públicos, que opera como prejuicio en la recepción
de los mensajes del SGR).
•
El análisis de la evolución en el tiempo muestra que, salvo en dos ocasiones,
los cuatro atributos positivos han dominado la cobertura.
•
Los cuatro atributos positivos que están entre los cinco primeros reflejan
la estrategia del mensaje intencionado para la comunicación del SGR: Para
todos (Solidaridad/equidad), En beneficio del país (Inversión, Satisfacción de
necesidades reales, Transparencia).
•
No están sin embargo presentes entre los cinco primeros, aquellos
atributos relacionados con el Entre todos (Gestión conjunta/Participación
ciudadana); si bien hay que mencionar que los dos aparecieron en algunas
de las semanas, pero no llegando a estar entre los cinco primeros del
cómputo global.
•
El punto más favorable, en el que el atributo Corrupción está más bajo,
con predominio de Solidaridad/Equidad (que representa ‘Entre todos y
para todos’) es, precisamente, en las quincenas posteriores a la sesión de
Formación de portavoces con la Batería de mensajes.
•
Varios informes semanales recomendaron acciones para mostrar lo que el
nuevo SGR implica en términos de ‘Vigilancia de los recursos’. La línea para
el atributo ‘Transparencia’, atributo tan complicado para unas noticias
como son las de Regalías, muestra que tales recomendaciones pudieron
ser seguidas: durante el primer mes incrementa su presencia. Sin embargo,
DIagNóSTICO
177
No Noticias
Figura 32: El liderazgo de las noticias del DNP/SGR
PORTAVOZ DNP
199
14%
190
133
113
100
11%
10%
8%
9%
17%
53%
55
20%
32%
52%
92
5%
53
30%
43%
142
11%
36%
56%
77%
40%
Data 3
Gobierno
Alcaldes y
Gobernadores
“Otros”
Otras
autoridades SGR
Tatyana
Orozco
DNP en
general
Data 2
19%
18%
Resto de
portavoces*
20%
9%
7%
Data 1
41%
42%
Sociedad
civil
35%
51%
31%
Presidente
84%
Data 4
*Resto de portavoces: «Amparo García» «Amylkar Acosta» «Jaime Torres» «Mauricio Cárdenas» «Gabriel
Piraquive» «Senado» «Álvaro Uribe» «Oposición» «Enrique Peñalosa» «Paula Acosta» entre otros
PORTAVOZ SGR
35%
194
13%
18%
33%
27%
17%
34%
143
142
26%
12%
4%
22%
39%
19%
17%
26%
Gobierno
Sociedad
civil
Positivo
15%
367
23%
35%
24%
65%
16%
37%
Medios
Alcaldes y
Gobernadores
“Otros”
Otras
autordades SGR
66
56%
7%
No se puede codificar
8%
42%
44%
22%
77
7%
27%
40%
38%
103
Neutro
16%
17%
Resto de
portavoces*
18%
212
Congreso
256
Presidente
No Noticias
*En % de Portavoces, 31 de enero – 15 de mayo
Negativo
Resto de portavoces*: «Senado» «DNP en general» «Amylkar Acosta» «Álvaro Uribe» «SGR en general»
«Mauricio Acosta» «Oposición» «Oscar Iván Zuluaga» «Tatyana Orozco» «Amparo García» entre otros
Fuente: Análisis Tony Blair Associates, 2014.
178
DIagNóSTICO
se produce a continuación un descenso, que puede ser debido al efecto
campaña, o a que no se atendieron las recomendaciones.
•
Se aprecia el efecto campaña electoral: a medida que avanzan las
elecciones, el atributo Corrupción se pone por delante de los demás, si bien
con poca ventaja.
•
Parece poderse concluir que tanto la Formación de portavoces con la
Batería de mensajes pudieron tener un efecto positivo en la proyección de
los atributos del SGR en los medios; los altibajos para algunos atributos, y
especialmente lo que se refiere al atributo Corrupción puede ser atribuido a
la campaña o a que las recomendaciones de los informes de Seguimiento de
medios no fueron siempre seguidas por los destinatarios de los mismos.
3. El liderazgo de las noticias del DNP/SGR
La variable Portavoz tuvo como objetivo evaluar semanalmente quién(es)
logran liderar las noticias. El Grafico 32 muestra los datos totales de los
portavoces: se recoge quienes fueron los 8 primeros portavoces para cada
entidad. Los datos además están cruzados por la valoración, es decir, se
indica el porcentaje de noticias positivas/negativas/neutras que logró cada
portavoz. Por ejemplo, de las noticias sobre el DNP que logró “colocar“ su
directora Tatyana Orozco, un 84% fueron positivas, un 14% neutras y sólo un
2% negativas.
Los datos muestran que:
Para el DNP:
• Las noticias sobre el DNP estuvieron lideradas, en buena medida, por el
DNP: bien por la directora (que es la portavoz que logra “colocar” más
noticias) o bien por el DNP como institución (DNP en general). Además,
todas las noticias que logran generar estos dos portavoces son en buena
parte positivas, y casi en su totalidad neutro-positivas; las noticias
negativas no superaron el 11%.
•
Fueron también portavoces importantes “Otras autoridades del SGR” (es
decir, alcaldes y gobernadores implicados en el SGR) en los que, si bien la
positividad se reduce, sus noticias fueron neutro positivas; sólo el 11% de
las noticias generadas por estos fueron negativas.
•
Apenas hay portavoces que se puedan calificar como generadores de
noticias negativas.
•
Que a diferencia del resto los portavoces del DNP no tengan noticias en las
que ‘No se puede codificar la valoración’ puede estar significando que estos
lograron ser explícitos en una proyección positiva del DNP.
Para el SGR:
• El DNP no logró liderar las noticias sobre el SGR. Ni la directora del
DNP ni el DNP en general aparecen entre los primeros portavoces. Las
DIagNóSTICO
179
Figura 33: Evolución del liderazgo de las noticias del DNP/SGR
PORTAVOCES DNP*
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
234
199
250
229
197
226
66
Noticias
Tatyana Orozco
DNP en general
Alcaldes/Gobernadores
Presidente
Otras autoridades SGR
PORTAVOCES SGR*
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No
Noticias
1–15
feb
16–28
feb
1–15
mar
16–31
mar
1–15
abr
16–30
abr
1–15
may
318
318
405
242
351
233
188
Otras autoridades SGR
Gobierno
Alcaldes/Gobernadores
Medios
Sociedad civil
*En % de Portavoces, 31 de enero – 15 de mayo
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
noticias estuvieron lideradas por otros (Otras autoridades SGR “alcaldes y
gobernadores del sistema-, Sociedad civil, Alcaldes y gobernadores,
medios, etc.). De ahí que las noticias positivas no estén tan presentes como
las neutras, negativas o las que ‘No se puede codificar’ (los portavoces no
fueron explícitos en las valoraciones).
•
180
Sin embargo, los datos muestran que ha sido positiva la acción que se
adoptó ante el diagnóstico inicial, cuando se identificó que ‘Por la variedad/
DIagNóSTICO
Tabla 19: Presencia del SGR en los medios
VALORACIÓN DE LAS
NOTICIAS
ATRIBUTOS
LIDERAZGO DE LAS
NOTICIAS
PREDOMINANTEMENTE
POSITIVA, ALGO NEUTRA,
MUY POCO NEGATIVA.
Aunque se habla de
Corrupción, se logró
minimizar su efecto con
una sólida presencia de los
atributos intencionados:
entre los 5 primeros atributos
están los que se refieren al
Para todos y En beneficio
del país.
Si bien el DNP no está entre
los 5 primeros portavoces
de las noticias del SGR,
se ha logrado la ‘caja de
resonancia’ que se pretendía:
que alcaldes y gobernadores
implicados en el sistema
lideren noticias que son,
además, predominantemente
positivas/neutras. .
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
dispersión de actores implicados en los proyectos del SGR, hay riesgo
de desarticulación y descoordinación del mensaje’; en el diagnóstico, se
consideró que ‘la elevada implicación de actores supone una multiplicación
de prescriptores de mensaje que, bien articulado, sería una importante caja
de resonancia’. Los datos muestran que se ha logrado hacer de alcaldes y
gobernadores implicados en el SGR una caja de resonancia del mensaje
intencionado sobre el SGR: las noticias generadas por ‘Otras autoridades
del SGR’ (que es el primer portavoz) son predominantemente positivas
(40%); sólo un 18% son negativas.
Finalmente, se recoge en el Figura 33 la evolución en el tiempo del liderazgo de
las noticias.
Los datos son contundentes respecto a la vocería del DNP: es precisamente
después de la sesión de formación de portavoces (finales de marzo), cuando
su directora pasa a dominar casi completamente el liderazgo de las noticias
del DNP.
Lo que sucede con el SGR es muy irregular: a medida que avanza la
campaña y las elecciones, pasa a dominar el liderazgo de las noticias actores
ajenos al SGR: alcaldes/gobernadores y Medios de comunicación. La causa
de esta pérdida de liderazgo puede estar en la campaña electoral (que activa
el SGR como tema crítico y, por tanto, a otros portavoces); puede estar
también en que hubo un cambio en la Subdirección Territorial y de Inversión
Pública. Desde que se comprobó esto, los informes semanales incluyeron
recomendaciones para actuar en consecuencia.
Parece poderse concluir que la Formación de portavoces con la Batería de
mensajes fue de gran eficacia en lo que respecta al DNP: se logró el liderazgo
de las noticias. En lo que respecta al SGR, hubo otros factores que impidieron
que este efecto se produjera.
DIagNóSTICO
181
Figura 34: Percepción sobre la distribución de regalías para todos
DISTRIBUCIÓN ENTRE TODOS
los ingresos provenientes de la explotación minera y de petróleo (regalías)
deben ser distribuidos para todos los municipios y no solo los productores
De acuerdo
79%
81%
8%
8%
12%
11%
Sept 13
Ene 14
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Fuente: Encuesta de percepción ciudadana al Plan Nacional de Desarrollo. Resultados séptimo
levantamiento: modulo regalías. Dic 2013 – ene 2014.
4. El cierre de brecha entre el SGR y sus noticias
¿Se logró que lo que sale en los medios reproduzca fielmente el mensaje del SGR tal
y como éste fue formulado por la entidad?
La Tabla 19 resume la presencia del SGR en los medios.
Parece poderse concluir que los medios reprodujeron una imagen del
SGR muy cercana al mensaje formulado estratégicamente, y que a ello
contribuyeron las herramientas estratégicas (con los matices arriba indicados)
C. EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEL SGR EN LOS
CIUDADANOS
1. Consideraciones iniciales
Para la exposición de los siguientes datos es preciso tener en cuenta que:
1. No es posible incluir en este informe los datos procedentes del
levantamiento de mayo, dado que la entrega de datos por el DNP a TBA-GA
no se encuentran disponibles aún, y estarían disponibles pasada ya la fecha
de cierre del presente informe. Por tanto, se aportan aquí los datos del
levantamiento de septiembre así como el de diciembre de 2013.
2. Se trata de una política pública con dos niveles claramente diferenciales
de visibilidad: por un lado, el de los gestores locales y regionales (alcaldes
182
DIagNóSTICO
Figura 35: Valoraciones de los rasgos del SGR
PARA TODOS
ENTRE TODOS
La repartición de estos
recursos a todos los
departamentos y no solo a
los productores ayuda a
reducir las brechas
regionales
El nuevo sistema de
regalías favorece la
colaboración entre todos
para el desarrollo y
prosperidad del país
TRANSPARENCIA
Que el Gobierno Nacional,
la Gobernación y las
Alcaldías, participen
conjuntamente en la
aprobación de proyectos,
aumenta la transparencia
de la inversión por regalías
67%
72%
63%
10%
11%
11%
11%
16%
Ene 14
Ene 14
Ene 14
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
11%
En desacuerdo
Fuente: Encuesta de percepción ciudadana al Plan Nacional de Desarrollo. Resultados séptimo
levantamiento: modulo regalías. Dic 2013 – ene 2014.
y gobernadores) y, por otro, el del ciudadano en general. Mientras que
los primeros están expuestos a una pronta y alta conexión con la política
pública (reciben y deciden sobre las regalías), los segundos no se puede
asumir el mismo nivel de información sobre el proceso y los proyectos.
2. La brecha entre el SGR y los ciudadanos
¿Se logró que los ciudadanos conocieran, comprendieran y percibieran el mensaje
del SGR tal y como éste fue formulado por la entidad?
Los datos recogidos en el Figura 34, 35 y 36, muestran que:
1. Hay un prejuicio nacional muy sólidamente establecido de que las regalías
equivalen a corrupción, robo y despilfarro (67%, más de 2 de cada 3). Este
atributo latente está influyendo en las valoraciones que los ciudadanos
hacen del nuevo SGR y que se exponen a continuación.
2. Los ciudadanos están de acuerdo (y es un acuerdo con tendencia al alza)
con la esencia del nuevo SGR, la distribución de las regaláis para todos los
ciudadanos. 8 de cada 10 están de acuerdo con que las regalías deben ser
para todos los municipios y no sólo para los productores. Están de acuerdo,
además, con que este reparto ayuda a reducir las diferencias regionales
(72% de acuerdo; sólo 1 de cada 10 en desacuerdo).
DIagNóSTICO
183
Figura 36: Valoración de la inversión del dinero de las regalías
El dinero de las regalías está siendo bien invertido por parte de los gobernantes
15%
27%
12%
21%
73%
53%
Sept 13
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Ene 14
En desacuerdo
Fuente: Encuesta de percepción ciudadana al Plan Nacional de Desarrollo. Resultados séptimo
levantamiento: modulo regalías. Dic 2013 – ene 2014.
Aunque el índice de conocimiento del SGR en enero de 2014 es todavía
bajo (no hay datos posteriores), son positivas las valoraciones que se hacen de
los rasgos del nuevo sistema. Los datos permiten decir que los colombianos
consideran que el nuevo SGR genera equidad, solidaridad, articulación desde
las regiones, transparencia, respuesta a necesidades reales. Las audiencias
están reconociendo positivamente la gestión del SGR.
• Hay una tendencia al alza en la valoración que los ciudadanos hacen sobre
la inversión de regalías: desde septiembre de 2013 a enero de 2014 se
incrementa el acuerdo con la afirmación de que ‘El dinero de las regalías
está siendo bien invertido’ y se reduce el desacuerdo.
•
El prejuicio nacional sólidamente asentado por el cual el colombiano
asocia las regalías a corrupción se refleja en el índice de confianza: en enero
de 2014 los colombianos desconfían de las regalías. Una media de 60%
desconfía del nuevo sistema, de la supervisión y control, de la ejecución y de
la coordinación. Pero estos datos también significan que, en Enero-14, sólo
unos meses después de que se hayan realizado las primeras aprobaciones
de proyectos, ya uno de cada cuatro confía en el nuevo sistema: en el
nuevo SGR en general (24%), en la supervisión y control (26%), en la buena
ejecución de obras por parte de la gobernación (30%), de la alcaldía (30%),
en la coordinación del proceso por parte del gobierno nacional (31%).
184
DIagNóSTICO
Tabla 20: Atributos del SGR
ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS CIUDADANOS
Entre todos (Gestión conjunta, Participación ciudadana).
Para todos (Solidaridad/Equidad).
En beneficio del país (Inversión, Transparencia, Eficacia, Satisfacción
de necesidades reales).
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
La Tabla 20 señala en itálico aquellos atributos del mensaje del SGR que son
percibidos por los ciudadanos (con datos de diciembre de 2013).
En definitiva, el análisis de los datos de opinión pública permite
concluir que:
•
Se ha logrado avanzar sobre la brecha que había en septiembre de 2013,
por un mensaje que era en aquel momento técnico, abstracto y lejano
al ciudadano.
•
Parece que el ciudadano percibe el SGR de forma más cercana, lo evalúa
más positivamente, y aprecia los rasgos del nuevo sistema.
Queda por ver si las herramientas estratégicas diseñadas por TBA-GA y
empleadas para la comunicación del SGR entre enero y junio de 2014,
orientadas a reducir las brechas entre el SGR y los ciudadanos, realmente han
logrado un incremento de confianza (o reducción de la desconfianza) de estos
en el SGR; lo que se podrá comprobar en los datos del levantamiento de Mayo,
si bien en la interpretación hay que tener en cuenta que son evaluaciones que
estarán influidas por el clima de campaña electoral.
DIagNóSTICO
185
04
Conclusiones y
recomendaciones finales
En este capítulo se recogen las consideraciones más importantes sobre el
proceso de formulación del planteamiento estratégico propuesto por TBAGA. Se destacan los resultados de la evaluación de las herramientas de
comunicación y el planteamiento estratégico, y consideraciones finales sobre
las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto; por otra parte,
se proponen recomendaciones sobre el manejo de la comunicación del DNP
(estrategia, organización, contenido de los mensajes y proyección, entre otros).
D. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Percepción de la comunicación del SGR como fue
formulada por el DNP
1.
La eficacia de las herramientas y la estrategia se miden en la forma como los
ciudadanos y los medios de comunicación han percibido la comunicación que
el DNP ha llevado a cabo en torno al tema de regalías. A partir de la evaluación
de atributos se señalan, por un lado, los aciertos de la entidad en el manejo de
las comunicaciones, y por otro, la efectividad de las herramientas propuestas
por TBA-GA.
La Tabla 21 que señala en azul aquellos atributos del SGR que lograron
aparecer tanto en los medios de comunicación como en la percepción de los
ciudadanos.
186
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
1. DIAGNÓSTICO
Identificar
debilidades y
oportunidades
Recopilación
información
Evaluaciones de
las brechas
Identificación de
áreas de trabajo
Formulación del
planteamiento
estratégico
Planteamiento estratégico
Diseño de nueva estrategia
Ajustes estrategia actual
Acciones tácticas
2. HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
Batería de
mensajes
Matriz de
comunicaciones
Formación
portavoces
EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Manual de
crisis
Seguimiento de
medios
Seguimiento de
públicos
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO
Comprobar efectividad
Lecciones Aprendidas
Figura 37: Estructura
del documento,
capitulo 4
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Comprobar eficiencia
Recomendaciones Estratégicas
La tabla permite concluir que la formulación estratégica del mensaje
del SGR (‘Con las regalías, entre todos y para todos, queremos construir un
país más inclusivo y equitativo’) fue eficaz. Los atributos fueron percibidos
casi en su totalidad. La menor presencia del Entre todos (Gestión conjunta/
Participación ciudadana) tanto en medios como en ciudadanos, indica que
los rasgos de un mensaje que se refieren al proceso de gestión pública no es de
tanto interés para los públicos. A estos les interesa más el rendimiento final, es
decir los resultados de la gestión.
2. Eficacia de las herramientas diseñadas por TBA-GA
Cada herramienta de comunicación contribuyó con el manejo de las
comunicaciones del DNP y los mensajes de regalías que salen desde
la entidad. La Tabla 22 recoge las conclusiones al respecto, mencionando
las herramientas empleadas o aquellas a las que se recurrió ante la falta
de pertinencia.
Los resultados de la evaluación de las herramientas de comunicación
demuestran su utilidad en el manejo de las comunicaciones. Por otro lado,
En cuanto a la definición de mensajes estratégicos y su canalización, permiten
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
187
Tabla 21: Atributos del SGR en los medios y en los ciudadanos
ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS MEDIOS
ATRIBUTOS DEL SGR EN LOS
CIUDADANOS
Entre todos (Gestión conjunta, Participación
ciudadana).
Entre todos (Gestión conjunta, Participación
ciudadana).
Para todos (Solidaridad/Equidad).
Para todos (Solidaridad/Equidad).
En beneficio del país (Inversión,
Transparencia, Eficacia, Satisfacción de
necesidades reales).
En beneficio del país (Inversión,
Transparencia, Eficacia, Satisfacción de
necesidades reales).
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
Tabla 22: Qué muestra
la evaluación sobre
las herramientas de
comunicación
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
COMMUNICATION TOOLS
WHAT THE EVALUATION SHOWS
BATERÍA DE MENSAJES
DEFINICIÓN DE MENSAJE CON ATRIBUTOS
Se logró colocar, tanto en los medios como en los ciudadanos, la mayor parte de los
atributos intencionados recogidos en la formulación estratégica del mensaje del SGR, la
herramienta mostró su utilidad una vez que fue interiorizada (en la gestión de Formación de
Portavoces) y utilizada (en las semanas subsiguientes).
FORMACIÓN DE
PORTAVOCES
CANALIZACIÓN DEL MENSAJE A TRAVÉS DE LOS PORTAVOCES
Es a partir de la sesión de Formación de portavoces cuando se dispara positivamente la
valoración de las noticias y la presencia de los atributos intencionados y el dominio del
liderazgo de las noticias (sólo para el DNP, no para el SGR) .
MANUAL DE CRISIS/SESIÓN
DE ENTRENAMIENTO PARA
MANEJO DE SITUACIONES
CRÍTICAS
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN EN SITUACIONES CRÍTICAS
La poca presencia de noticias negativas (y los datos sobre Monitoreo y Evaluación, no
presentados aquí) y la «contención» del atributo «corrupción» podrían apuntar que la sesión
de entrenamiento para el manejo de situaciones críticas fue de utilidad. Pero no se puede
realizar una valoración completa de esto, dado que no hubo una caso de comunicación de
crisis como tal.
MATRIZ DE
COMUNICACIONES/
CRONOGRAMA
PREVISIÓN DE ACCIONES DE COMUNICACIÓN, MENSAJES Y PORTAVOCES
En enero de 2014, se consideraba que no es posible aspirar a la coordinación con
Presidencia y resto de Ministerios a través de la herramienta Matriz de comunicaciones.
Se sustituye esta herramienta por envíos asistemáticos a esas entidades. Los frecuentes
mensajes sobre el SGR son emitidos por otros Ministerios contradictorios con el DNP,
muestran que aquí ha habido un importante problema de coordinación de mensaje al
interior del gobierno.
La sustitución de la matriz de comunicaciones por un Cronograma de acciones fue
suficiente para lograr una .
188
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
RASGOS DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO
HERRAMIENTAS DE
COMUNICACIÓN
QUÉ MUESTRA LA EVALUACIÓN
Parte de diagnóstico
Evaluación de partida
de medios y ciudadanos
El planteamiento estratégico formulado por TBA-GA para la
comunicación del SGR:
Programa a largo plazo
Batería de mensajes
– acertó en el diagnóstico.
Matriz de comunicaciones/
Cronograma
– logra una programación de acciones de largo plazo, hasta
‘dominar’ el efecto negativo que pudiera tener el agresivo
discurso de la campaña.
Integral (relacionando
gestión con mensajes)
Batería de mensajes
Matriz de comunicaciones
Formación de portavoces
Coordinado (a todos
los portavoces)
– logró que las noticias de los medios estuvieran en línea
con las realidades de gestión del SGR.
– logró, aunque más tarde de lo deseable, que todos los
portavoces unificaran el mensaje; si bien el cambio de
la directora del SGR impidió que esto se mantuviera
con contundencia hasta el final.
Batería de mensajes
Matriz de comunicaciones
Formación de portavoces
Define acciones
de comunicación
Matriz de comunicaciones/
Cronograma
Incluye evaluación
permanente
Evaluación de la cobertura en
los medios:
Seguimiento de medios
– logró que el mensaje del SGR en los medios y en los
ciudadanos (en espera de los datos de mayo) fuera fiel
a lo que se formuló.
– mantuvo una retroalimentación continuada (semanal) en
lo que se refiere a las noticias; si bien no consiguió que la
retroalimentación de los públicos se produjera en los plazos
deseados.
Evaluación de la comunicación
en los públicos:
Seguimiento de públicos.
Tabla 23: Qué muestra
la evaluación sobre
el planteamiento
estratégico
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
demostrar que hay herramientas (matriz de comunicaciones) que deben
ser implementadas de inmediato para articular los mensajes que han dado
resultado en el DNP, en torno a regalías, con otras entidades del gobierno
con las que guardan relación directa (Presidencia y Ministerios).
3. Planteamiento estratégico formulado por TBA-GA
Cada rasgo del planteamiento estratégico fue cubierto por una(s)
herramienta(s) de comunicación. La Tabla 23 evalúa el planteamiento
estratégico sugerido para la comunicación del SGR, atendiendo al papel que
las herramientas de comunicación jugaron en él.
Se concluye que la forma en cómo se estructuró el proceso estratégico
fue positiva, porque el diagnóstico logró identificar las brechas en la
comunicación de la entidad; se implementaron acciones que permitieron
contrarrestar los posibles mensajes negativos que podía tener para el sistema
la contienda electoral (es decir, se atendió acertadamente la coyuntura
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
189
HERRAMIENTAS
QUÉ SUGIERE ESTA EVALUACIÓN EN EL CONTEXTO DEL PROYECTO Y DE LA
INSTITUCIÓN
BATERÍA DE MENSAJES
Los resultados sugieren que tanto las herramientas como el planteamiento estratégico se
han mostrado como útiles cuando estos han sido empleados; pero cabe preguntarse si una
mayor eficacia hubiera sido posible.
FORMACIÓN
DE PORTAVOCES
Sugerimos que, a futuro, se podría tener más eficacia, para lo que es necesario:
MANUAL DE CRISIS/SESIÓN
ENTRENAMIENTO
MATRIZ DE
COMUNICACIONES
SEGUIMIENTO DE MEDIOS
SEGUIMIENTO
DE CIUDADANOS
Tabla 24: Evaluación
de las herramientas
estratégicas
Fuente: Análisis TBA-GA, 2014.
– Lograr autoridad suficiente ante Presidencia y resto de ministerios para poner en marcha
la Matriz de Comunicaciones, con la que lograr la coordinación del mensaje de las
regalías, y evitar las contradicciones entre ministerios que se han producido a lo largo del
último año;
– Lograr una mayor articulación estratégica del equipo de comunicaciones del DNP, de
forma que se incorporen regularmente las recomendaciones que resultan de los informes
de seguimiento de medios y de ciudadanos o, al menos, se evalúen;
– Articular de forma más ágil la distribución de la Batería de mensajes y de informes
semanales para que estos lleguen, a tiempo, a todos los destinatarios pertinentes;
– Trabajar más directamente con la unidad del DNP que se dedica a la investigación, para
formular necesidades estratégicas en la búsqueda de datos, y poder transformar los
resultados en consecuencias operativas.
política); el mensaje estratégico diseñado para comunicar las regalías fue
finalmente internalizado por los principales portavoces del DNP; y se logró
trasladar fielmente a los medios y ciudadanos.
Pero hay que mencionar también que algunas de las herramientas no
alcanzaron el impacto deseado: con la matriz de comunicación no se logró la
articulación deseada del mensaje del DNP con Presidencia y ministerios, y se
hace preciso diseñar con antelación el calendario de evaluación de públicos.
E. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LECCIONES
APRENDIDAS
La eficacia de los resultados de cada herramienta de comunicación depende
de la constancia con la que sea aplicada y del seguimiento fiel a los parámetros
establecidos. El análisis hasta ahora planteado permite destacar que las
herramientas han sido efectivas, pero también que sus eficaces resultados no
han sido incorporados en todo su alcance al proceso.
La Tabla 24 pone en contexto la evaluación de las herramientas
estratégicas.
El DNP puede optimizar aún más las herramientas utilizadas, la forma
en la que está comunicando las regalías en el país, y lograr así un mayor
posicionamiento, no sólo ante sus públicos de interés, sino también ante
otras entidades gubernamentales. Para lograrlo, el set de herramientas debe
ser interiorizado por todo el equipo de comunicaciones para incorporarlas
con las actividades que diariamente realizan. Su incorporación no supone
190
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
sumar tareas adicionales a las que el DNP ya ha definido para sus equipos,
sino al contrario, pretende optimizarlas y, a partir de ellas, generar
resultados positivos.
F. RECOMENDACIONES
A partir del análisis presentado en los capítulos anteriores, TBA-GA presenta
una serie de recomendaciones en el manejo de las comunicaciones al interior
del DNP. Se formulan aquí recomendaciones orientadas a la organización,
estrategia, contenidos de mensajes, manejo de la comunicación del SGR,
manejo de la comunicación ante situaciones críticas y proyección del DNP.
1. Sobre la organización de la comunicación del DNP
Se recomienda un estudio que diseñe Comunicación estratégica del DNP
Justificación
La comunicación del DNP está expuesta a dos rasgos contingentes que
pueden suponer tanto una amenaza como una fuente de oportunidades:
1) sus mensajes implican a otros actores de gobierno (Presidencia y
Ministerios) que pueden funcionar como caja de resonancia o, mal articulados,
como generadores de contradicciones; y 2) sus áreas de trabajo son tan
variadas que su director/directora y voceros están constantemente expuestos
a tener que dar mensajes actualizados y rigurosos sobre datos muy diversos;
bien gestionado supone una fuente de buena presencia en el discurso público,
pero mal gestionado puede derivar en una proyección de inhabilidad para el
cargo. La organización de la comunicación del DNP tiene que ser estratégica,
para facilitar la presencia de un mensaje riguroso y coordinado con todas las
unidades de gobierno pertinentes.
Contenido de la recomendación
Se trata de estudiar cuál ha de ser la distribución de cargos, jerarquía de
decisiones y funciones para que el DNP esté suficientemente asistido en su
función de comunicaciones.
Un estudio de diseño de la función de comunicaciones estratégica incluye:
a. Una revisión y propuesta del organigrama. El organigrama existente (Ver
Figura 38) es plano, no tiene un criterio estratégico, no articula las tareas de
las unidades entre sí. El DNP necesitaría un organigrama que fortalezca la
función de comunicaciones, que garantice la planificación, coordinación y
previsión; que coordine el diseño de la estrategia con su implementación y
que asegure que la retroalimentación de la estrategia de comunicación
mediante unidades de evaluación.
b. Una descripción de funciones y responsabilidades.
c. Una descripción de las relaciones a establecer entre las distintas unidades.
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
191
Coordinator
Grupo regalías
Comunicación
interna
Figura 38:
Organigrama
actual del grupo
comunicaciones
y relaciones públicas
del DNP
Fuente: Entrevista coordinadora
comunicaciones DNP, 2014.
Comunicación
externa y
prensa
Publicaciones
Redes sociales
Eventos
d. Una descripción de las pautas de trabajo a seguir para una comunicación
estratégica: dinámica de reuniones (frecuencia, asistentes, flujo de
información, etc.), recogida, procesamiento y difusión de información, etc.
2. Sobre la comunicación estratégica del DNP
Se recomienda que el DNP cuente con un Plan de Comunicación de la
Legislatura 2014–2018
Justificación
Para lograr que al llegar al final del mandato los públicos estratégicos
reconozcan el aporte que una entidad ha realizado al país con su gestión,
es preciso contar, desde el comienzo, con un Plan de Comunicación de
Legislatura.
Contenido de la recomendación
Un Plan de Comunicación de Legislatura es una “hoja de ruta“ que contiene la
estrategia de comunicaciones para todo el mandato, en el que se fija el
mensaje global que va a hacer de “paraguas“ para los mensajes de todas las
medidas de gestión pública.
El plan incluye:
• Objetivos de la estrategia de comunicación. Identificación de los hitos de
gobierno.
192
•
Mapa de públicos estratégicos (audiencias relevantes) y canales de
comunicación con cada uno.
•
Definición del mensaje global de Legislatura, con los atributos.
•
Agenda de grandes temas políticos (prioridades, eventos políticos de
relevancia, calendario de políticas públicas, etc.)
•
Calendario de acciones, con la secuencia de la Legislatura así como la de
cada año que la componen.
•
Mecanismos para la evaluación continuada de la eficacia del plan y
recolocación de la estrategia.
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
Herramientas estratégicas
A continuación se indican herramientas que se recomiendan para una
comunicación estratégica:
• Seguimiento de la coordinación agenda de gestión pública/agenda de
comunicación. Para garantizar que los mensajes no se desliguen de las
realidades.
•
Guía para regular la visibilidad en los medios de comunicación. Para
garantizar que la presencia del líder y de la organización en los medios
(fecha, tipo de medio, tipo de espacio) es conforme a la estrategia de
comunicación.
•
Guía para transmitir los atributos del mensaje en una rueda de prensa.
Para garantizar la máxima rentabilidad de esta acción de comunicación.
•
Guía para evaluar la eficacia de una rueda de prensa. Para evaluar si se ha
logrado la rentabilidad deseada de esta acción de comunicación.
•
Guía para introducir los atributos del mensaje en los comunicados
de prensa. Para garantizar la máxima rentabilidad de esta acción de
comunicación.
3. Sobre el contenido de los mensajes del DNP
Se recomienda que el DNP cuente con mayor cantidad de personal dedicado a
la elaboración y producción de contenidos
Justificación
El mensaje del DNP es muy técnico, variado, abstracto, complejo,
administrativo, y puede llegar a ser muy burocrático.
Contenido de la recomendación
El organigrama del DNP ha de incrementar y empoderar al personal que
se dedica a elaboración y producción de contenidos (informes, discursos,
comunicados, página web, presentaciones, etc.), para que esté constantemente
redactando mensajes de forma actualizada, divulgativa y con rigor. Esto
requiere: revisar las competencias del personal; proveer de training a
las personas que tiene como tarea la producción de estos contenidos;
redimensionar las tareas, otorgando relevancia a la redacción. Este personal
no necesariamente tiene que estar en el área de comunicaciones.
4. Sobre la comunicación del SGR
Se recomienda una comunicación más proactiva del SGR, en la que se generen
más acciones de comunicación con las que se pueda emitir los mensajes
estratégicos que se han construido.
Justificación
Si bien ha mejorado la comunicación del SGR y, como muestran los datos, se
ha logrado una cobertura muy positiva en un momento además controvertido
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
193
por la coyuntura electoral, los proyectos del SGR podrían tener una mayor
rentabilidad comunicacional. Además, en los próximos años se va a
incrementar la aprobación de proyectos así como la ejecución.
Contenido de la recomendación
Esta recomendación genérica incluye las siguientes recomendaciones
específicas:
• Establecer como pauta comunicacional una rueda de prensa para cada
celebración de OCAD; las convocatorias de ruedas de prensa, que dan
visibilidad a los logros del SGR, ha sido baja.
•
Seguir activando a alcaldes y gobernadores implicados en el SGR como ‘caja
de resonancia’ del mensaje.
•
Seguir contando con la persona del DNP dedicada a las regalías, pues ha
demostrado: a) gran conocimiento de un tema que es complejo; b) gran
apertura al aprendizaje; y c) gran conocimiento del criterio noticioso que
los medios tienen sobre las regalías.
•
Seguir revisando los documentos informativos de la red, para reducir el
lenguaje y estilo técnico, reducir la carga de números, y utilizar un estilo
divulgativo que ayude a la comprensión de las cifras.
•
Establecer una mayor regularidad para las sesiones de entrenamiento de
portavoces, para que adquieran mayor seguridad en el mensaje.
•
Elaborar un plan de líderes de opinión publicaos prescriptores.
•
Elaborar un plan de medios regionales.
•
Lograr el apoyo de Presidencia para poner en marcha la Matriz de
comunicaciones, lo que evitará las contradicciones de mensajes que se han
producido entre ministerios en esta Legislatura, y convertirá a las entidades
de gobierno en caja de resonancia del mensaje de regalías. Se puede sugerir
que la Matriz de comunicaciones para lo relacionado con regalías esté
llevada desde Presidencia.
Sobre el manejo de la comunicación ante situaciones
criticas
5.
Se recomienda que el DNP cuente con un manual de comunicación de crisis.
Justificación
El DNP está expuesto a situaciones críticas por la revelación de información
que deriva de los procesos de Monitoreo y Evaluación del SGR, que son,
además, de gran atracción mediática. El elevado número de personas
implicadas en estos procesos incrementa las posibilidades de filtraciones
perjudiciales. El tipo de crisis que se pueden generar tiene que ver con: a) la
sospecha de honorabilidad (robos, desfalcos, selección ‘a dedo’ de contratistas,
influencias, abuso de poder, malversación de fondos); y b) fallo funcional
194
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
(proyectos sin fondos, sin finalizar, sin utilidad, sin pertinencia, etc.). Estas
situaciones generan desconfianza de los públicos sobre la integridad y
capacidad de gestionar del DNP.
Contenido de la recomendación
El DNP cuenta con un manual de crisis fechado en mayo de 2009. Necesita
revisarlo (está obsoleto) y encargar uno nuevo que contemple todos los
escenarios posibles; este manual ha de someterse a sesiones de simulacro y
entrenamiento con los voceros.
6. Sobre la proyección del DNP
Se recomienda un Plan de Reputación del DNP para la próxima Legislatura
Justificación
El DNP es una entidad que ha disfrutado de una reputación durante años
propia de un think tank, que orienta y articula la inversión del país. En un
contexto de construcción de país post-conflicto, con importantes indicadores
de crecimiento, que tiene por delante retos que son transversales a áreas
y niveles de gobierno (el desarrollo de los acuerdos de paz implica una
transversalidad de gobierno), el DNP necesita ser visto por audiencias
estratégicas (en el sector de la economía, las finanzas, el desarrollo urbano,
cultural, etc., tanto a nivel nacional como internacional) con capacidad para
liderar la articulación. El DNP necesita recuperar credibilidad nacional e
internacional.
Contenido de la recomendación
Se trata de una intervención estratégica que defina la aspiración reputacional,
y que haga del DNP una entidad reputada para todos sus stakeholders
estratégicos, con capacidad de liderar las políticas públicas, articulando tanto
la coordinación de las áreas de gobierno (ministerios) implicadas como los
niveles de gobierno (regional, local y nacional).
Con la metodología que se emplea en los planes reputacionales: se
identifican fortalezas y debilidades de inicio, profundizando en la imagen y
posicionamiento atribuido al DNP por los públicos; se analizan las demandas
y expectativas de los públicos estratégicos; se identifican las acciones para la
mejora reputacional; se diseña un sistema de monitorización periódica del
reconocimiento que los públicos haden del DNP; y se diseña un plan para la
gestión continuada del reconocimiento de las fortalezas del DNP.
Los planes reputacionales, de larga tradición en el ámbito empresarial, se
están haciendo frecuentes en el sector público (hay casos europeos de gran
interés), con probados resultados en lo que respecta a: cristalización de imagen
institucional de comportamiento excelente a lo largo del tiempo, recuperación
de la confianza de los públicos, reducción de la vulnerabilidad ante las crisis.
Un plan reputacional es un plan director y de comunicación que incluye:
desarrollo conceptual del posicionamiento reputacional (valores, ejes
temáticos, argumentario comunicativo); un Programa de comunicación
CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
195
interna (al interior de la institución); un Programa de comunicación
con líderes de opinión; un Programa de comunicación con medios de
comunicación; y un Plan de reputación de la dirección.
7. Sobre la evaluación de la comunicación del DNP
Se recomienda elaborar indicadores de eficiencia de la gestión que estén
relacionados con la eficiencia de la comunicación.
Justificación
El DNP está desaprovechando una oportunidad de mostrarse ante el
ciudadano colombiano como entidad que rinde cuentas de su gestión: cuenta
con especialistas y datos tanto de gestión pública como de percepciones
de los públicos que serían de gran utilidad para formular la estrategia de
comunicación, estar en línea con los públicos y rendir cuentas ante los
ciudadanos.
Contenido de la recomendación
El Departamento de Comunicaciones podría trabajar más directamente con el
equipo que lleva las investigaciones sociológicas para formular las necesidades
estratégicas de investigación y ajustar los estudios que allí se desarrollan.
Se recomienda además que se trabaje en la elaboración de indicadores que
ayuden a evaluar la rentabilidad de su gestión. Por ejemplo, en el caso de las
regalías:
a. Grado de visibilidad pública que adquieren los proyectos de las regalías.
b. Relación entre inversión /reconocimiento de la inversión por parte de
públicos estratégicos
c. Relación entre tipo de proyectos/atributos que los ciudadanos atribuyen a
los proyectos
d. Relación entre inversión/confianza generada en los ciudadanos sobre la
gestión de las regalías
Estos indicadores ayudarían a formular mejor las estrategias de comunicación
y a lograr una mejor proyección entre los ciudadanos.
Finalmente, el análisis planteado permitió destacar que las herramientas
de comunicación propuestas por TBA-GA fueron efectivas, pero también
que sus eficaces resultados no han sido incorporados en todo su alcance
al proceso. Se deben reforzar los procesos comunicativos al interior de la
entidad, por lo que la incorporación de las herramientas al trabajo diario del
equipo de comunicaciones del DNP es indispensable, el objetivo no es sumar
más carga laboral, sino mejorar los procesos realizados en calidad de tiempo
y resultados.
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CONCluSIONES y RECOmENDaCIONES FINalES
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