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RSE Y CADENA DE VALOR
La visión de Michael Porter sobre la
RSE y cómo entender la RSE a través
del enfoque de cadena de valor
QUIEN ES MICHAEL PORTER
Economista estadounidense, profesor en la Escuela
de Negocios de Harvard, especialista en gestión y
administración de empresas, y director del Instituto
para la estrategia y la competitividad de Harvard.
Una autoridad en materia de estrategia de la
empresa y la competitividad de las naciones y
regiones. El trabajo de Michael Porter es
ampliamente reconocido en los gobiernos,
corporaciones, sin fines de lucro, y los círculos
académicos de todo el mundo.
Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que
estudia cómo una empresa o una región pueden
construir una ventaja competitiva y sobre ella
desarrollar una estrategia competitiva.
Ha publicado muchos libros sobre gestión, estrategia
y generación de valor.
2 GRANDES APORTES
• En el año 1985 publicó “Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance”, obra en la que acuñó el
concepto “cadena de valor”.
• El 2006 Harvard Business Review publica su artículo: “Strategy
and Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility”.
TEORÍA DE M. PORTER
DIAGNÓSTICO DE LA RSE
CRÍTICA A LA RSE
•
RSE ha surgido como una prioridad ineludible para las empresa líderes en todos los
países
•
Pero los esfuerzos que hacen las compañías por mejorar las consecuencias de sus
actividades en la sociedad y el medio ambiente no son necesariamente
productivos. Esto por dos razones:
1.
2.
•
RSE contrapone los negocios y la sociedad, cuando claramente las dos son
interdependientes.
Se presiona a las compañías a pensar RSE en términos generales en vez de hacerlo de
la forma más apropiada para cada estrategia empresarial
El resultado es que el enfoque de RSE ha terminado siendo un enfoque
fragmentado y desconectado del negocio y de la estrategia, lo que ha
obscurecido muchas de las mas grandes oportunidades para que las compañías
beneficien a la sociedad
CÓMO EMERGE LA RSE
Organizaciones activistas han
aumentado su agresividad y
efectividad para presionar
públicamente a las corporaciones
La mayor atención que han
puesto las corporaciones a la RSE
no ha sido enteramente
voluntaria. Ej. Nike
Las empresas siguen teniendo
poca claridad respecto a cómo
hacerse cargo de ello. La
respuesta empresarial más
común no ha sido estratégica ni
operacional, sino cosmética.
CÓMO EMERGE LA RSE
•
•
•
Los reportes de sustentabilidad rara vez ofrecen un modelo coherente de las
actividades de RSE. En vez de eso, son un agregado de anécdotas sobre iniciativas
no coordinadas para demostrar la sensibilidad social de la compañía. Las
actividades filantrópicas son descritas típicamente en términos de dólares o de
horas de trabajo voluntario gastado , pero casi nunca en términos de impacto.
Cacofonía: rankings sin metodología rigurosa, confusión, incremento de
organizaciones sin fines de lucro, consultoras, expertos académicos, literatura,
guías que no son claras.
Hoy se está en un punto de partida, se necesita un nuevo enfoque que integre los
aspectos sociales de manera más efectiva en las operaciones del core business y
en la estrategia de las empresas.
4 ARGUMENTOS PARA LA RSE
ARGUMENTOS
DETALLE
LIMITACIONES
OBLIGACIÓN MORAL
Compañía como un buen
ciudadano que hace lo
correcto.
Decisiones empresariales
involucran conflictos morales
irreconciliables (ejemplo de
google en China y de subsidios
desde farmacéuticas).
SUSTENTABILIDAD
Triple bottom line, satisfacer
necesidades del presente sin
Vaguedad por carecer de un
comprometer las generaciones modelo aplicable.
futuras.
LICENCIA PARA OPERAR
Permiso tácito de gobiernos,
comunidades y de
stakeholders. Muy presente en
empresas extractivas.
Al entenderse como una
manera de aplacar a grupos de
presión se enfoca en
reacciones defensivas a corto
plazo.
REPUTACIÓN
Mejorar imagen de compañía.
Foco en satisfacer audiencias
externas.
El impacto social logrado y el
beneficio para la compañía es
muy difícil de determinar.
4 ARGUMENTOS PARA LA RSE
ARGUMENTOS
• Racionalidad no vinculada con
estrategia ni operaciones.
OBLIGACIÓN MORAL
SUSTENTABILIDAD
LICENCIA PARA OPERAR
REPUTACIÓN
Focalizan la
tensión entre
negocios y
sociedad más
que su
interdependencia
• Ninguno ofrece una manera de
priorizar los temas que más
importan.
• Generan descoordinaciones.
• No generan impacto social
significativo.
• Prácticas de RSE aisladas.
• Tremenda oportunidad. Se disipa el
poder de las empresas para crear
beneficio social.
TEORÍA DE M. PORTER
CADENA DE VALOR
DEFINICIÓN: CADENA DE VALOR
• Herramienta básica para examinar
sistemáticamente todas las actividades del
desempeño de una empresa.
• Desagrega la empresa en actividades discretas
estratégicas.
SISTEMA DE VALOR
EMPRESA SIMPLE
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
PROVEEDOR
VALOR DE
PROVEEDOR
PROVEEDOR
CADENA DE
VALOR DE
EMPRESA
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
CANAL
VALOR DE
CANAL
CANAL
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
COMPRADOR
VALOR DE
COMPRADOR
COMPRADOR
SISTEMA DE VALOR
EMPRESA DIVERSIFICADA
CADENA DE
VALOR DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
PROVEEDOR
VALOR DE
PROVEEDOR
PROVEEDOR
CADENA DE
VALOR DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
CADENA DE
VALOR DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
CANAL
VALOR DE
CANAL
CANAL
CADENA DE
CADENA
VALOR
DEDEDE
CADENA
VALOR DE
COMPRADOR
VALOR DE
COMPRADOR
COMPRADOR
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
• La cadena de valor se construye para una unidad
de negocio. No sería adecuado aplicar el análisis
a una industria o sector.
• Las actividades de valor rara vez coinciden con la
clasificación contable de las actividades.
• La ilustración muestra categorías genéricas de
actividades de valor, que están presentes en
empresas de cualquier industria. Cada categoría
es divisible en un número de diferentes
actividades que depende de la industria en
particular y de la estrategia de la empresa.
CADENA DE VALOR
Diferencia entre el valor
total y el costo colectivo
de desarrollar actividades
de valor.
INFRAESTRUCTURA
Apoyan las actividades
primarias
ACTIVIDADES
DE APOYO
Cantidad que los compradores están
a pagar por
lo que la empresa
GESTIÓNdispuestos
DE RECURSOS
HUMANOS
les ofrece. El valor se mide por el total de
ingresos, el cual refleja el precio de los
productos de
la empresa y las unidades
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
que puede vender. Una empresa es
rentable si el valor excede el costo que
involucra
generar el producto.
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
Actividades
involucradas en la
creación física del
producto, venta y
servicio post-venta
OPERACIONES
LOGÍSTICA
Actividades MARKETING
de valor: actividades
Y
SERVICIO
DEque realiza una empresa que se
VENTAS
POST-VENTA
SALIDA
distinguen física y
tecnológicamente. “bloques de
construcción” mediante los cuales
la empresa crea un producto
valioso para los compradores.
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
Actividades asociadas a
recibir, almacenar, y
distribuir los insumos
deDE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN
los productos, como
manipulación de
DESARROLLO TECNOLÓGICO
materiales, almacenaje,
control de inventario,
programación de
ABASTECIMIENTO
vehículos
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
DE APOYO
Actividades asociadas con
la transformación de los
insumos enDE
el RECURSOS
producto HUMANOS
GESTIÓN
final, como manejo de
maquinaria, empaque,
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ensamblaje,
mantención
de equipos, testeo,
impresión y operaciones
ABASTECIMIENTO
de instalación
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
Actividades asociadas con
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
DE APOYO
recoger, almacenar, y distribuir
físicamente los productos a los
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
compradores,
como
almacenamiento e productos
terminados,
manejo de
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
materiales, operaciones de
vehículos de reparto,
procesamiento de pedidos.
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
DE APOYO
Actividades asociadas con proveer un
proporcionar un medio por el cual los
GESTIÓN DE RECURSOScompradores
HUMANOSpuedan comprar el
producto e inducirlos a que lo hagan,
como publicidad, promoción, fuerza
DESARROLLO TECNOLÓGICO
de venta, selección de distribuidores,
relación con distribuidores y fijación
de precios.
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actividades asociadas con proveer
servicios para mejorar o mantener el
DESARROLLO TECNOLÓGICO
valor del producto, como instalación,
reparación, capacitación, provisión de
repuestos, y ajustes del producto.
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
Función de adquirir insumos para
cada actividad de valor de la empresa
LOGÍSTICA primarias como de LOGÍSTICA
(tanto actividades
DE
OPERACIONES
apoyo). DE
Incluye adquisición
de
ENTRADA
materias
primas, suministros, equipo SALIDA
de laboratorio, equipamiento de
oficina, edificios, almuerzos o
consultorías.
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
Actividades que apuntan a mejorar los
productos y los procesos. No es sólo el
LOGÍSTICA de I+D. Estas
LOGÍSTICA
departamento
DE
OPERACIONES
actividadesDE
ocurren en
muchas partes
ENTRADA
SALIDA
de la empresa, aunque no sea
reconocido explícitamente.
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
Actividades relacionadas con el
reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo y
compensación de todos los tipos de
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
personal
DE
ENTRADA
OPERACIONES
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Actividades que incluyen gestión
general, planificación, finanzas,
contabilidad, temas legales, ABASTECIMIENTO
gobernanza y gestión de la calidad
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
ESTRUCTURA DE GOBIERNO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
TEORÍA DE M. PORTER
RSE DESDE EL ENFOQUE DE
CADENA DE VALOR
INTEGRAR NEGOCIOS Y SOCIEDAD
• Se debe seguir el principio de valor
compartido, esto es, opciones que beneficien
a la empresa y a la sociedad.
• La empresa debe integrar una perspectiva
social en el corazón del modelo que utilizan
para entender la competencia y que guían su
estrategia de negocio. Para esto la empresa
debe:
MODELO RSE DE GESTIÓN DE RSE
1. Identificar los puntos de intersección
• Impactos desde el interior hacia el exterior (inside-out)
• Impactos desde el exterior hacia el interior (outside-in)
2. Elegir los temas de la sociedad a abordar
• Temas sociales genéricos
• Temas de impacto de cadena de valor
• Temas del contexto competitivo
3. Crear una agenda social corporativa
• RSE de respuesta
• RSE estratégica
4. Integrar vínculos inside-out y outside-in en
prácticas
5. Añadir una dimensión social a la propuesta de valor
VÍNCULOS DESDE DENTRO HACIA FUERA
Cadena de valor puede ser usada como un
modelo para identificar los impactos positivos y
negativos de las actividades de la empresa.
• Relación con universidades
• Prácticas de investigación
ética
• Seguridad del producto
• Conservación de materias
primas
• Reciclaje
• Prácticas de reportes
financieros
• Prácticas de gobernanza
• Transparencia
• Uso de lobby
• Capacitación y entrenamiento
• Condiciones laborales seguras
• Diversidad y discriminación
• Cuidado de la salud
• Políticas de compensaciones
• Políticas de despido
• Practicas de abastecimiento
y suministros
• Uso de particulares insumos
• Utilización de recursos
naturales
ACTIVIDADE
S DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ABASTECIMIENTO
• Impactos del
transporte (p.ej.,
emisiones,
congestión, caminos
forestales)
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
• Emisiones y residuos
• Impactos en el
ecosistema
• Uso de energía y agua
• Seguridad de los
trabajadores
• Materiales peligros
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
• Uso y eliminación de
empaques
• Impactos del
transporte
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
POST-VENTA
• Marketing y publicidad
• Eliminación de
productos
• Prácticas de fijación de precios
(p ej., discriminación de precios obsoletos
entre consumidores, política de • Manipulación de
precios a personas pobres)
los productos
• Información al consumidor
• Privacidad del
consumidor
• Privacidad
VÍNCULOS DESDE AFUERA HACIA
ADENTRO
• Adicionalmente a comprender los impactos de
la cadena de valor, una RSE efectiva requiere
una comprensión del contexto competitivo de
la empresa que pueden afectar su habilidad
para mejorar su productividad y ejecutar su
estrategia. Esto puede comprenderse
utilizando el “modelo de diamante”.
• Disponibilidad de recurso humano.
• Acceso a universidades e instituciones
de investigación.
• Infraestructura física eficiente
• Infraestructura administrativa eficiente
• Disponibilidad de infraestructura
científica y tecnológica
• Recursos naturales sustentables
Contexto para la
competencia y
estrategia de la
empresa
Las reglas e
incentivos que rigen
la competencia
• Competencia justa y abierta (p. ej.,
ausencia de barreras de entrada,
regulaciones justas)
• Protección de propiedad intelectual
• Transparencia
• Estado de derecho (p. ej., seguridad,
protección de propiedad, sistema legal)
• Sistema de incentivos meritocráticos.
• Acceso eficiente al capital
Condiciones de
factores de
producción
Condiciones de
demanda local
Naturaleza y
sofisticación de las
necesidades de los
clientes locales
Presencia de
recursos disponibles
y de calidad
• Disponibilidad de proveedores
locales
• Presencia de clusters en vez de
industrias aisladas
Industrias
relacionadas y de
apoyo
Disponibilidad local
de industrias de
apoyo
• Sofisticación de la demanda local
• Exigentes estándares regulatorios
• Demandas locales de base de la
pirámide
ELEGIR LOS TEMA DE LA SOCIEDAD A ABORDAR
•
•
•
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad. Instituciones
como otras empresas, ONG´s o gobiernos pueden estar mejor posicionadas para
aportar soluciones a ciertos problemas.
El “test esencial” para elegir el tema a abordar, es que el tema presente una
oportunidad de crear valor compartido, es decir, beneficio significativo para la
sociedad, que también sea valioso para el negocio.
Todas las empresas necesitan ordenar los temas sociales en las siguientes
categorías (la asignación del tema en cada categoría variará para cada empresa).
TEMAS SOCIALES
GENÉRICOS
• Temas sociales que
no son
significativamente
afectados por las
operaciones de la
empresa ni que
tampoco afectan la
competitividad de la
compañía.
TEMAS DE IMPACTO
DE CADENA DE VALOR
TEMAS DEL CONTEXTO
COMPETITIVO
• Temas sociales que
son
significativamente
afectados por las
actividades de la
empresa .
• Temas sociales que
afectan los factores
necesarios para la
competitividad de la
empresa en la
localidad donde esta
opera.
CREAR UNA AGENDA SOCIAL CORPORATIVA
La agenda debe dar respuesta a los stakeholders, pero no quedarse en este punto. La
agenda social corporativa debe ir más allá de las expectativas de la comunidad y
apuntar a las oportunidades de lograr beneficios compartidos.
• Utiilizar cadena de valor para
identificar impactos.
• GRI
• Mejores prácticas (no inventar
la rueda)
TEMAS SOCIALES
GENÉRICOS
• Buen ciudadano
corporativo
Más que
un cheque.
Especificar
objetivos
medibles y
monitorear
resultados
RSE DE
RESPUESTA
TEMAS DE IMPACTO
DE CADENA DE VALOR
TEMAS DEL CONTEXTO
COMPETITIVO
• Mitigar el daño
provocado por las
actividades de la
cadena de valor
• Filantropía
estratégica que
aprovecha las
capacidades de la
empresa para
mejorar las áreas
más relevantes del
contexto
competitivo.
• Transformar las
actividades de la
cadena de valor en
beneficio para la
sociedad al tiempo
que esto refuerza la
estrategia
P.ej., Prius
de Toyota
RSE
ESTRATÉGICA
P.ej., Inversión de
Microsoft en apoyo
a formación de
estudiantes técnico
profesionales de TI
• Ir más allá de las
mejores prácticas.
• Es elegir una posición
única
• Gestionar impacto
“Inside-out” y “outsidein”
complementariamente.
INTEGRAR PRÁCTICAS INSIDE-OUT Y OUTSIDE-IN
• No necesariamente la gestión de impactos inside-out y outside-in van
ligadas, pero la RSE será de más impacto si lo hacen.
• Cuándo las buenas prácticas en la cadena de valor y la inversión en el
contexto competitivo están plenamente integradas, RSE se vuelve difícil de
distinguir del día a día del negocio.
EJEMPLO DE MARRIOTT
Marriott provee 180 horas de entrenamiento a candidatos
crónicamente desempleados. La empresa decidió aliarse con
organizaciones de servicio comunitario, los cuáles identificaron,
testearon y refirieron a los candidatos a Marriot.
La red resultó en un mayor beneficio a las comunidades y en una
reducción de los costos de reclutamiento de empleados de nivel de
entrada para Marriot. Un año después, más del 65% de los nuevos
empleados mantiene su trabajo, lo que representa una retención
mucho más alta que lo normal.
INTEGRAR PRÁCTICAS INSIDE-OUT Y OUTSIDE-IN
EJEMPLO DE LOS DISTRITOS DE LECHE DE NESTLÉ
En 1962 Nestlé instaló una planta de leche en Moga, India. Encontraron severa
pobreza en la región, los granjeros tenían poca tierra, pobremente irrigada a infértil. La
leche que cada granja producía, con sólo una vaca en promedio, sólo era suficiente
para el consumo familiar y no podía transportarse por falta de electricidad para la
refrigeración.
El negocio de Nestlé depende la existencia de una base diversificada de pequeños
granjeros que provean leche. Nestlé decidió invirtir en camiones frigoríficos para
recolectar leche en cada pueblo. Los camiones se equiparon con veterinarios,
nutriólogos, agrónomos y otros expertos. Se proveyó de medicinas y suplementos
nutricionales. Además se capacitó en técnicas de irrigación y técnicas de dieta a los
animales.
Cuándo la planta de Nestlé abrió, sólo existían 180 proveedores de leche. Hoy Nestlé
compra a más de 75.000 granjeros de la región. La calidad de vida de la región se
mejoró: 90% de las casas tienen electricidad, la mayoría tiene teléfono, todas las villas
tienen escuelas primarias y muchas de ellas escuelas secundarias. Nestlé ha repetido la
experiencia en Brasil, Tailandia y otros países, generando beneficios para la empresa y
el entorno local.
AÑADIR UNA DIMENSIÓN SOCIAL A LA PROPUESTA DE VALOR
•
•
En el corazón de cualquier estrategia de negocios está una única propuesta de valor: un set
de necesidades de sus clientes que la empresa puede satisfacer mejor que otros.
La RSE más estratégica ocurre cuando la empresa añade una dimensión social a su propuesta
de valor, haciendo de su contribución social, parte fundamental de su estrategia.
EJEMPLO DE WHOLE FOODS MARKET
La propuesta de valor de la empresa es vender alimentos orgánica, natural y saludable
a clientes apasionados por la comida y el medioambiente. La empresa enfatiza que
cada empresa se abastece de proveedores locales. Los compradores pueden chequear
que los alimentos no contengan cerca de los 100 ingredientes que la empresa
considera dañinos para la salud y el medio ambiente. Las tiendas son construidas
utilizando un mínimo de materias primas vírgenes, el 100% de su electricidad
proviene de energía eólica, la basura producida es transportada a centros regionales
de compostaje, los vehículos han sido convertidos para utilizar biocombustibles,
incluso los productos de limpieza de la tienda son ambientalmente amigables. Casi
todos los aspectos de cadena de valor de la empresa refuerza la dimensión social de
su propuesta de valor, distinguiéndola de sus competidores.
• No todas las empresas pueden construir toda su cadena de valor alrededor de temas sociales,
como lo hace Whole Foods, pero si pueden añadir una dimensión social a su propuesta de
valor
FINALMENTE
•
•
•
•
•
•
Integrar los negocios y las necesidades de la sociedad requiere más que buenas
intenciones y liderazgo, requiere ajustes en la organización, medición e incentivos.
Las empresas deben dar un giro, desde una postura a la defensiva y fragmentada,
a una postura afirmativa e integrada. El foco debe moverse desde el énfasis en la
imagen, hacia el énfasis a la sustancia.
La creciente preocupación por medir la satisfacción del stakeholder está en
retirada. Lo que necesitamos medir es el impacto social.
ONG`s, gobiernos y empresas deben dejar de pensar en términos de
“Responsabilidad Social Corporativa” y comenzar a pensar en términos de
“Integración Social Corporativa”.
Estamos convencidos que la RSE será cada vez más importante para el éxito
competitivo de las empresas.
Las empresas no son responsables de todos los problemas del mundo, ni tienen
recursos para poder resolverlos todos. Cada empresa puede identificar un
particular set de problemas sociales para los cuáles sea la mejor equipada para
ayudar a resolverlos, y desde esta posición, ganar el mayor beneficio competitivo.