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Modelo de Gestión por
Competencias
GESTION POR COMPETENCIAS
IDENTIDAD
EFICIENCIA
MISIÓN
ESTRATEGIA
VISIÓN
PROCESO
CALIDAD
SATISFACIÓN DEL PERSONAL
OBJETIVOS
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,
QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“
CARACTERÍSTICAS
(Boyatzis, 1982)
CARACTERÍSTICA DE LA
PERSONA
ACTITUDES
CONDUCTA QUE SE
DESPRENDE
ÉXITO
OTRA DEFINICIÓN
Competencia: Es una característica propia de un individuo que está
directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño
superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de
unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para
el desempeño en una empresa.
Martha Alicia Alles
OTRA DEFINICIÓN
CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE
DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON
ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO
CORPORATIVO DETERMINADO
OTRA DEFINICIÓN
“Las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”.
Hector Gordillo
Conocimientos
Habilidades
prácticas
Actitudes
Actividades laborales (Oficios)
¿Cuál es el
comportamiento que
una persona debe tener
para ser exitoso en un
proceso o un
proyecto?
¿Cuál es el
comportamiento que
todos los empleados de
una empresa deben tener
para que esa empresa en
particular tenga éxito?
EL
LA EMPRESA
Las Competencias – bajo este enfoque - son
unidades
de
CONOCIMIENTO
Y
ACTUACIÓN que describen lo que una
persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeño.
• Suma de conocimientos
adquiridos
• Rasgos de personalidad
• Aspectos de su rol social
• Una motivación
SE MOVILIZAN
ENFRENTAR
UNA SITUACIÓN
O UN
PROBLEMA
RESULTADO
Personas
de mayor
capacidad
COMPETITIVO
MEDIR
EVALUAR
90´s
“El desempeño superior no viene de la mayor
inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,
de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados
con su trabajo”. David McClelland
Las competencias se refiere al aprovechamiento de
atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la
tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se
aplique).
¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?
Para saber qué tipo de trabajador estamos
contratando. El resultado de la evaluación de las
competencias de un postulante nos va ayudar a tomar
la decisión de si conviene o no contratarlo.
• Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en
cuanto a sus competencias de desempeño. Permite
detectar falencias y carencias en las personas que
ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales
pueden ser sujetas de un proceso de capacitación
posterior.
El concepto moderno de evaluación de
competencias, se refiere a la necesidad de
aplicar los respectivos instrumentos antes
de
contratar
personal,
durante
las
actividades laborales de los trabajadores
(evaluación de desempeño) y después de
haberlos
sometido
a
procesos
de
capacitación, para efectos de saber en qué
medida ésta ha favorecido el desarrollo de
la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS
ADECUADAS A LA ORGANIZACION
ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA
OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES
CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS
DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad
*Hay/McBer
LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS
PARTICIPACIÓN
MESURABILIDAD
FEEDBACK NEGATIVO
COSTO
LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE
POR COMPETENCIAS
ESTÁNDARES
EXPECTATIVAS
METAS
OBJETIVOS
ALINEAR
MÁS FÁCIL
AYUDA A DEFINIR
COMPORTAMIENTOS
VALORES
ESTRATEGIA
LO QUE SE HA HECHO
LO QUE SE ESTÁ HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER
I
ndividuo Calificado
Saber
Hacer
Saber
Individuo
Competente
Saber Ser
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
COMPRENSION
HABILIDADES
COMPETENCIA
ACTITUDES
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO
(SECTOR, PAÍS, NACIÓN)
Competencias
estratégicas de la
empresa
(Llamadas también
competencias esenciales
u organizacionales)
¿Qué la hace
atractiva ante
sus Clientes y
Socios?
DIAMANTE
PORTER
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
(VISIÓN + MISIÓN + VALORES)
Core
competencies o
competencias
genéricas
(Otros nombres:
distintivas o corporativas
DISTINTIVAS DIFERENCIADORAS
¿Qué tienen
que hacer
las
personas?
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL CARGO
(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)
Competencias
específicas por
nivel
(Jerarquía de mando
responsabilidad y)
CONTEXTO Y
PARTICULARIDAD
Cualidades
de liderazgo
y gerencia
NATURALEZA PROFESIONAL
(POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)
Competencias
particulares por
“familia” de
puestos
(Especialidades
profesionales: Finanzas,
Ingeniería, Derecho…)
“Saber científico pertinente”
TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO
(“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)
Competencias
distintivas de un
puesto o rol
(Ocupación en el
proceso… rol)
Capacidad
de ejecución
de un rol
“Gerenciar” una U.M.B.
NATURALEZA ÉTICA
(CULTURA-VALORES-ÉTICA)
Competencias
restrictivas
(Ética… como no se
debe hacer o
desempeñar)
Valor ético
en la
ejecución
GESTION POR COMPETENCIAS
DESARROLLO
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
COMPETENCIAS
CAPACITACION
FORMACION
PLANES DE
CARRERA
SELECCIÓN
INDUCCION Y
ENTRENAMIENTO
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR
PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS
QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO
DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS
PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES,
CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN
MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL
ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:
ELEMENTOS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS
DEFINIR
IDENTIFICAR
COMPETENCIAS
ACTUALES Y DE
FUTURO
PLAN DE
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
PROBLEMAS
ORGANIZATIVOS
Y ÁREAS DE
MEJORA
PLANES DE CARRERA POR
COMPETENCIAS
ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y
ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE
FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
PASO A PASO…
RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO
Listar las
competencias
como son
descritas
originalmente
por cada autor
Identificar las
competencias
similares,
traslapadas o
contenidas en
otras
Dividir las
competencias
dentro de
agrupaciones
Reducir el
número de
competencias
con criterios de
priorización de
eficacia.
Grupos de Competencias:
Dulewicz and Herbert
(1992)
MÉTODO POR
MODELO DE
CONSULTORÍA
1. Intelectual/Manejo de
Información
2. Personal
3. Comunicación
4. Interpersonal
5. Administración y liderazgo
6. Logro/Orientación a
Resultados
Ejemplo
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Claves del
propósito
estratégico
Rol
Clave
Unidad de
competencia
MÉTODO
B.S.C.
ESTRATÉGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.
Elemento de
competencia
Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso
fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol
de cada persona y la competencia por cada rol…
Tiempo
Sistema de
necesidades
INSTANCIAS o
DOMINIO
Elaboración de la
necesidad
Balanceo
Logística
de dilemas
y
decisiones
Transferencia.
Conocimiento
Capacidad
de decisión
DUEÑOS (líderes) de PROCESO
Evaluación
del valor
agregado
Evaluación
de la
satisfacción
del cliente
MÉTODO
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS)
TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:
Proceso A
Proceso B
NECESIDAD
CLIENTE
Proceso C
Rol
Rol
Rol
Rol
Rol
Compromiso de trabajo y
Responsabilidad definida.
COMPETENCIAS
Nivel Superior
Competencias Críticas
D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
A medida que se
sube en la escala
jerárquica, las
competencias
pueden cambiar o
cambiar su peso
específico en cada
posición.
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas
D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Nivel
Intermedio
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Nivel inicial
Productividad
Tolerancia a la presión
D C B A
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios
de las
competencias
Aplicaciones
Identificar una
muestra
Recoger
información
Validar modelo de
competencias
Identificar tareas
y requerimientos
de competencias
Selección
Evaluación de desempeño
Entrenamiento
Planes de sucesión
Capacitación
Remuneración
Desarrollo
Promoción…
Evaluación por competencias
100
75%
50%
25%
A
Competencia
Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.
C
No
desarrollada
Ponderación por frecuencia
Siempre
100%
Frecuente
75%
½ del
Tiempo
50%
Competencias Cardinales
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Competencias Específicas
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Trabajo en equipo
Nota final:
Razones (de la calificación):
Evaluado:
Evaluador:
Ocasional
25%
RESUMEN
La evaluación de competencias es un proceso
complejo, que requiere como pasos previos la
definición
de
perfiles
ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos,
habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer
los instrumentos de medición que den cuenta
de las demostraciones o evidencias de cada
una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.
RESUMEN
Esta visión es, talvez, la parte más difícil de
lograr. Si bien no resulta complejo encontrar
evidencias de habilidades y conocimientos, a
través de tests y pautas de cotejo, sí lo es
definir las competencias actitudinales de las
personas. Estas se pueden detectar aplicando
encuestas y pautas de observación en donde
se involucre tanto al evaluado como a quienes
se interrelacionan con él durante su trabajo.
RESUMEN
Delimitado ello, es necesario efectuar una
nueva acotación: los instrumentos deben
entregar demostraciones de competencias
conductuales relacionadas exclusivamente con
las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador
es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán
puntual es al entregar sus productos; no es
suficiente la facilidad de la persona por
mantener la armonía en su puesto de trabajo,
si no cuánto beneficia esto al desempeño del
equipo.
PERFIL POR COMPETENCIAS
CODIGO:
VERSIÓN:
NOMBRE DEL CARGO:
Fecha:
CARGO DEL CUAL DEPENDE:
AREA.
OBJETIVO
AREAS DE
MEDICION
GRADOS
FACTORES
SEXO
REQUISITOS
GENERALES
EDAD
ESTADO CIVIL
PRIMARIA
SECUNDARIA
NIVEL EDUCATIVO
20 %
TECNICO
TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIÓN
EXPERINCIA
LABORAL
20 %
GERNCIA
FINANZAS
COMERCIO
INTERNACIONAL
0
1
2
3
4
ESPECIFICACIÓN
CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
AREAS DE
MEDICION
GRADOS
FACTORES
INGLES
CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
30 %
FINANZAS
INSUMOS PARA LA
SALUD
ADMINISTRACION
HABILIDADES
30%
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
INNOVACION
PENSAMIENTO
ESTRATEGIO
ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
VISIÓN DE NEGOCIO
LIDERAZGO
COMPETENCIAS
CARDINALES
NEGOCIACIÓN
ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
COSMOPOLITISMO
COMPETENCIAS
DEL ROL
ENTREPRENEURIAL
COMPETENCIA DEL
NAUFRAGO
0
1
2
ESPECIFICACIÓN
3
4
CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
AREAS DE
MEDICION
GRADOS
FACTORES
0
1
2
ESPECIFICACIÓN
3
4
PROCESOS
RESPONSABILIDA
DES
TOMA DE DECISISONES
MANEJO DE BIENES
RECURSO HUMANO
SENTADO
CONDICIONES
FISICAS DEL
TRABAJO
CON DESPLAZAMIENTO
RUIDO
GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO
NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO
PLAN DE MEJORAMIENTO
ASPECTO
TEMA/COMPETENCIA
MEDIO DE
DESARROLLO
FECHA
SEGUIMIENTO
EFICAZ
SI
NO