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Significado del cambio Cambios externos “Sabemos que los escenarios sociales, políticos, tecnológicos y competitivos serán cada vez más cambiantes” Cambios internos “Tenemos que modificar nuestra estrategia, estructura y cultura para que puedan adaptarse a los cambios del entorno” Cambios impuestos “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a que la cambien” Transformación (transformare = cambio de aspecto) “Nada cambia sin transformación personal” Cambio Profundo (fundus = base o fundamento) “Combinación de cambios internos en los valores, aspiraciones y comportamientos de las personas con cambios de esrategias, sistemas, prácticas y procesos” “No basta con hacer algo nuevo, sino con desarrollar la capacidad de hacer las cosas de una manera diferente” Decisiones de cambio Los cambios pueden afectar: ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN NEGOCIO Arquitectura de la organización Cambios que afectan ESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA Decisiones sobre el negocio Cambios que afectan OPERACIONES PLANEAMIENTO GESTION CONTROL ¿Quiénes deben generar el cambio? CEO DIRECTORES EQUIPO AD-HOC EQUIPO EXTERNO CUALQUIERA EN LA ORGANIZACION ¿Qué debe poseer el equipo de cambio? PODER EXPERIENCIA CREDIBILIDAD LIDERAZGO Requisitos para el cambio PRESION, SENTIDO DE URGENCIA EQUIPO QUE GUIE VOLUNTAD DE CAMBIAR (Visión) CAPACIDAD DE CAMBIAR (Vencer Obstáculos) PRIMEROS PASOS EXITOSOS (Metas de corto plazo) REVISION Y RETROALIMENTACION PERMANENTE El rol de los éxitos parciales JUSTIFICAN SACRIFICIOS CREAN MORAL Y MOTIVACION AJUSTAN LAS GRANDES ESTRATEGIAS BLOQUEAN A LOS IMPEDIDORES AYUDAN A SOSTENER EL APOYO INCORPORAN NUEVOS APOYOS Internalización Adopción Percepción Positiva Umbral de compromiso Etapa de Aceptación Instalación Entendimiento Toma de conciencia Umbral de Disposición Contacto Tiempo Etapa de Preparación Grado de apoyo para el cambio Institucionalización Etapa de Compromiso COMPROMISO con el cambio Los desafíos del cambio • Poner en marcha el proceso de cambio • Sostener el esfuerzo • Rediseñar y repensar el proceso Los desafíos de la puesta en marcha “¡No sabemos qué estamos haciendo! ¡Necesitamos ayuda!” • Falta de tiempo “¡No tenemos tiempo para estas cosas!” • Falta de ayuda “¡No estamos haciendo lo que decimos!” • Falta de significado • Falta de coherencia “¡Esto no es relevante!” Los desafíos de la sustentabilidad “¿Estoy en peligro?” “¿Seré adecuado?” “¿Puedo confiar en los demás?” • • Miedo y ansiedad “¡Esto no está funcionando!” • Logros y medición Los desafíos de la sustentabilidad “¡No tengo ni idea de lo que está haciendo esta gente!” “¡No nos entienden!” • Creyentes verdaderos y no creyentes “¡Nosotros sabemos cómo hacer las cosas de manera correcta!” Los desafíos del rediseño y la reformulación “¿Quién está a cargo de esto?” “¿Hacia dónde estamos yendo?” “¿Para qué estamos aquí?” • Poder “¡Nunca nos darán el poder que necesitamos!” • Difusión • Estrategia y propósito “¡Seguimos inventando la rueda!” El caso Trabajadores altamente calificados Sus productos son paquetes de conocimientos Liderazgo tecnológico Alta complejidad y dinamismo Actividades distribuidas en el espacio y en el tiempo Estructura de remuneraciones variable Reacciones frente al éxito (acusaciones de monopolio) Ha creado los cuatro productos de software más vendidos de la historia: MS-DOS, Windows, Word y Excel El caso El liderazgo de Bill Gates Nació en 1955 en Seattle (USA) Fanático de la informática, logró ingresar a Harvard En 1975 fundó Microsoft con Paul Allen, su socio desde 1967 En 1977 deja la universidad para perseguir su visión: “Una computadora en cada oficina y en cada casa” En 1983 se separa de Allen y comienza a trabajar para IBM y Apple En 1990 lanza al mercado su mayor éxito, el Windows Es uno de los hombres más ricos del planeta. Microsoft posee 17.000 empleados y factura 6.000 millones u$s / año Características de su estilo de liderazgo: espíritu emprendedor, creatividad, férrea determinación, intenso sentido competitivo, adicción al trabajo, meticulosidad, capacidad para lograr que los demás compartan su visión, muy poco carismático, credibilidad por su franqueza y coherencia en los mensajes, pocos elogios y cumplimiento estricto de las promesas El caso “Microsoft es una compañía que nunca hará ningún pronóstico” (Bill Gates) Estrategia impredecible (Internet / America On Line) Formación de la estrategia desde la base Actitud proactiva El éxito no se debió a una sola decisión brillante, sino que fue consecuencia de una serie de movimientos competitivos a lo largo del tiempo Diversidad: alianzas, adquisiciones y desarrollos internos La estrategia de Microsoft no parece seguir la secuencia tradicional “analizar un sector, elegir una posición estratégica y ejecutar”. En realidad, se asemeja más a la creación de un flujo incesante de ventajas competitivas que confluyen en una dirección estratégica coherente. El caso Intel se convirtió en el mayor fabricante de chips del mundo (casi el 90% del market share global) Es la 5ta. Empresa más admirada en USA y la 7ma. entre las más rentables (Fortune 500). En la década que transcurrió entre 1987 y 1997, Intel tuvo un retorno sobre la inversión promedio cercano al 44% anual, y sus ganancias anuales igualan a la suma de las ganancias de las diez mejores empresas productoras de hardware. En 1947, Bell Labs inventó el transistor. Un chip hecho en 1997 equivale a 7,5 millones de transistores El Pentium III tiene el tamaño de una uña, vale $ 500 y puede hacer 588 millones de cálculos por segundo El caso El liderazgo de Andy Grove Nació en 1936 en Budapest y emigró a USA en 1956 Ingeniero Químico y PhD de la Univ. de California, Berkeley en 1963 En 1968 participó de la fundación de Intel, de la cual es Presidente desde 1979 Es autor de cuatro libros y numerosos artículos. Enseña en Stanford Recibió numerosas distinciones y en diciembre de 1997 fue elegido como “El hombre del año” por la revista Time Características de su estilo de liderazgo: optimismo, espíritu emprendedor, pasión, claridad lindante con la arrogancia, tremenda capacidad de adaptación a los cambio, claridad y precisión en las comunicaciones internas, capacidad para definir claramente y en forma realista lo que la compañía será y lo que no será, convicción y confianza en su propia intuición, permanente exposición frente a los empleados, su oficina tiene el mismo tamaño de las demás. El caso Creó el concepto de “Punto de Inflexión Estratégico” Un PIE es un momento en donde las circunstancias alteran la manera en que funciona el mundo Los PIE pueden ser producidos por: Invenciones (La imprenta de Guttemberg en el Siglo XV) Ideas (Libertad individual en el Siglo XVIII) Tecnologías (Electricidad en el Siglo XIX) Procesos (Línea de montaje en el Siglo XX) El microchip y la llamada “Revolución Digital” que desencadenó representa un Punto de Inflexión Estratégica El caso “Acciones estratégicas en el presente”, en vez de “Planeamiento estratégico para el futuro” Su estrategia combina: reacción (Fracaso del Pentium), anticipación (gráficos y multimedia) y liderazgo (Wintel) La Ley de Moore: duplicar el poder del chip c/18 meses Intel regula los tiempos de la innovación en todo el sector. Busca nuevos usos y nuevos consumidores. Construye una nueva planta de fabricación cada 9 meses “Construimos fábricas dos años antes de necesitarlas, antes de tener los productos que van a ser manufacturados y antes de tener la certeza que la industria va a crecer” Andy Grove Intel lidera el ritmo del cambio en el sector El desafío del cambio estratégico Niveles de cambio Liderazgo ESTRATEGIA • Convertir a las empresas competidoras en seguidoras Anticipación • Conseguir recursos estratégicos • Desarrollar los canales comerciales • Crear opciones • Lanzar mejores productos Reacción • Crear nuevos servicios para aprovechar los cambios • Relanzar los productos existentes Impacto del cambio en las organizaciones El modelo clásico El nuevo modelo Asigna objetivos Define roles Desarrolla consenso Permite que los roles evolucionen Se concentra en la manera de mejorar los procesos Enfatiza la calidad como un modo de vida Evalúa el potencial El jefe tiene colaboradores Se basa en factores motivadores extrínsecos Escribe normas de procedimiento Controla el comportamiento Evalúa el rendimiento El jefe tiene subordinados Se basa en factores motivadores extrínsecos