Download Por qué una mejora del proceso?

Red para mejorar el acceso a los
Tratamientos Asistidos por
Medicamentos
Carolyn Castro- Donlan
Angie Maldonado
Overview
Revisado por:
Sandra Roque Molina
Yamina Apolinaris
Caguas, Puerto Rico
12 de mayo de 2011
1
Mejora de los Procesos para
maximizar el acceso de tratamiento para
la drogadicción y condiciones de salud
mental
2
La realidad
• 23 millones de estadounidenses necesitan
tratamiento
• 25% tienen acceso al tratamiento
• 50% de las personas en tratamiento no lo
completan
• La manera en que se presta tratamiento es
una barrera al acceso y a la retención.
SOURCE: Nat’l Survey on Drug Use & Health, SAMHSA, 2006.
3
Admisiones a servicios
• Trastornos de Alcohol
De 139,885 personas se estimó padecían de
dependencia al alcohol, sólo 8,517 o uno de
cada 16 (6.1%) utilizó los servicios del sector
especializado. Esto significa que
aproximadamente el 90% de las personas
con dependencia al alcohol no recibieron
ningún servicio especializado para su
condición durante los 12 meses previo al
estudio.
Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de
Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.
4
Trastornos de uso de Drogas
• De 59,322 personas que se estimó
padecían de dependencia a drogas,
solo 14,227 o uno de cada 4 (24.0%)
utilizó los servicios del sector
especializado. Significa que tres cuartas
partes de las personas con
dependencia a drogas no recibieron
ningún servicio especializado para su
condición.
Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008,
ASSMCA, septiembre 2009.
5
Hallazgos
• Las personas que no contaban con
seguro médico resultaron con las
prevalencia más alta en todas las
substancias.
Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta
de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.
6
Tendencias
• patrón de reducción de uso de servicios
en los sectores generales y
especializados (Detox, hospitales)
• un aumento de uso de servicios en el
sector informal (AA/NA; grupos de
apoyo
Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de
Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.
7
En cualquier momento:
• 110,000 personas esperan una cita de
evaluación
• 42,000 esperan tratamiento
• Existe un lapso de 32 días entre el primer
contacto y el tratamiento
• Hay una tasa de incomparecencias alrededor de
50%
SOURCE: Survey conducted by Survey Research Laboratory
University of Illinois – Chicago, March 2007.
8
Retos
• La baja prevalencia y la alta estigmatización
Hallazgo: segmentos de la población más
afectados tienden a aglomerarse en
pequeños bolsillos geográficos (por ej.,
vecindarios con altos índices de violencia) y
demográficos (por ej., población joven) que
coinciden con los segmentos de más difícil
acceso y los menos dados a participar en
estudios de comunidad.
9
¿Por que un modelo de mejora?
• El estudio reflejó que para aumentar la
disponibilidad y el uso de los servicios
de tratamiento conlleva planificación y
estrategias que deben estar
respaldadas por datos válidos y
confiables
10
Tratamientos Asistidos por los
Medicamentos
El tratamiento basado en la abstinencia es
un éxito para solamente un pequeño
número de pacientes adictos a
opiáceos**
Treatment
11
**Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based
of Opioid Dependent Patients, Canadian Review of
Psychiatry, Sept 2006
Preguntas de aplicación
• ¿Cómo identificar participantes/clientes?
• ¿Cómo hablar de medicamentos con los
participantes/clientes?
• ¿Cómo trabajar con los médicos?
• ¿Cómo introducir la medicación?
12
Preguntas de aplicación
• ¿Cómo hacer coincidir la medicación con
la consejería?
• ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el
cambio?
• ¿Cómo tratar con el tema de la
colaboración?
• ¿Qué más?
13
NIATx enseña
• El cambio no tiene que ser difícil
• Los cambios grandes se pueden
analizar en una serie de cambios
pequeños
• Los cambios pequeños son mas fáciles:
comience con lo pequeño
14
Y…
• Un gran cambio puede suceder:
– en un período de tiempo corto
– a través de múltiples cambios pequeños
hechos de una manera metódica
15
NIATx: Network for the Improvement of
Addiction Treatment
NIATx fue originalmente conocida como La
Red para la Mejora del Tratamiento de la
Adicción. Hoy usamos las siglas solamente
para reflejar nuestro trabajo en áreas de
salud mental y del comportamiento.
16
NIATx
NIATx enseña a los proveedores de salud
sobre cómo utilizar un modelo de mejora
de procesos sencillo, desarrollado bajo la
dirección del Dr. Dave Gustafson, para
mejorar el acceso y la continuación del
tratamiento para todos los clientes.
17
¿Por qué un cambio organizativo?
• Los cambios pequeños SI aumentan la
satisfacción del cliente.
• Los clientes satisfechos son más
propensos a continuar su tratamiento
una vez lo comienzan.
• Las prácticas basadas en evidencia, como
la medicación, ayudan a mantener a las
personas en el tratamiento.
18
¿Por qué un cambio organizativo?
• Se deriva mayor satisfacción del trabajo
cuando logramos impactar a más
participantes.
• Más admisiones y menos abandono de
tratamiento mejoran sus ingresos.
19
Cambios Pequeños,
Impactos Grandes
• Los cambios pequeños
marcan una diferencia
grande para los
clientes Y el personal
• Los cambios eficaces
no tienen que ser
costosos
20
¿Por qué una mejora del proceso?
• Los clientes son atendidos mediante
procesos.
• 85 por ciento de los problemas
relacionados con el cliente son causados
por los procesos.
• Deben mejorar sus procesos para servir
mejor a los clientes.
CLIENTES = PACIENTES
21
W. Edwards Deming
85 por ciento de los problemas que las
organizaciones tienen en el servicio a
los clientes son causados por sus
procesos.
22
www.NIATx.net
El Modelo de NIATx:
Una Introducción
23
Los cuatro objetivos de NIATx
Reducir el tiempo de espera
Reducir las incomparecencias
Aumentar las admisiones
Aumentar la continuación
24
Los Cinco Principios de NIATx
•
•
•
•
Entender e involucrar al cliente
Solucionar problemas claves
Escoger un buen Líder de Cambio
Obtener ideas fuera de la organización y
el campo
• Usar pruebas de ciclo rápido
25
1. Entender e involucrar al cliente
• Más importante de los cinco principios
• ¿Qué significa ser un cliente o
participante?
• Sus empleados pueden considerarse
clientes
• Completar una visita de prueba
• Grupos de discusión y encuestas
26
2. Centrarse en los problemas
claves
• ¿Qué mantiene al Ejecutivo (CEO)
despierto en la noche?
• ¿Qué procesos identifican los
empleados y los clientes como barreras
al servicio excelente?
27
3. Buen Líder de Cambio
El líder de cambio debe tener:
• La influencia, el respeto y la autoridad a
través de los niveles de la organización
• Una línea directa al Ejecutivo (CEO)
• Empatía para los empleados
• Tiempo dedicado para los proyectos de
cambio
28
4. Obtener ideas fuera de la
organización y campo
• Una solución creativa de problemas puede
ser algo mas allá de lo familiar
• Ofrece una manera nueva de mirar el
problema
– Acceso
• Clínicas “walk-in”-Wal-Mart
– Contrato del cliente
• Salones de belleza
• Cafeterías
– Transacciones de clientes
• Dentistas
• Hoteles Hyatt
29
5. Pruebas de ciclo rápido
• Pruebas piloto o
experimentos
• Ciclos cortos: dos a cuatro
semanas
• Muchos cambios pequeños
se pueden agregar
rápidamente para obtener
un gran impacto
30
Papel del auspiciador ejecutivo
Líder ejecutivo de la agencia:
• Supervisa los cambios / mejoras como
una prioridad
• Identifica el problema y se articula la visión
• Demuestra el compromiso con el proceso
(tiempo, recursos)
• Identifica al líder de cambio
31
Selección de un Líder de Cambio
• Persona que tiene suficiente influencia
y respeto a todos los niveles de la
organización.
• Persona que tiene la capacidad de
infundir optimismo, pensar en un “todo”
y centrarse en los objetivos
• Tiene un buen sentido del humor
32
Responsabilidades del líder de
cambio
• Sirve como un agente catalítico para
desarrollar ideas
• Comunicador exitoso
– Facilita las reuniones de equipo de cambio
33
Responsabilidades del líder de
cambio
• Es consecuente, conciso (los datos),
creativo, responsable (motivador), y un
interlocutor válido
• Minimiza resistencia para cambiar
• Mantiene al Auspiciador Ejecutivo
actualizado en actividades del equipo
de cambio
34
Equipo de Cambio
• Grupo pequeño (3-7):
• Incluye a personas que serán afectadas
por el cambio
• Incluye una variedad de personas (no
todos los consejeros/ manejadores de
caso)
35
¿Por qué una visita de prueba?
La visita de prueba:
– Le ayuda a entender al cliente y a los procesos
de la organización
– Proporciona una nueva perspectiva
• Permite que usted se sienta como es
• Le permite ver el proceso como es
– Busca e identifica los problemas reales
– Genera ideas para mejorar
– Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por
qué? otra vez
36
¿Cómo realizar una visita de prueba?
El director o esponsor ejecutivo desempeña el
papel de cliente y / o miembro de la familia:
1. Informa a los empleados y los clientes si es
necesario, antes de que se le hace la visita
2. Anima al personal a tratarle como un cliente;
ningún tratamiento especial.
3. Piensa, siente, observa
4. Notar sus observaciones y sentimientos
5. Involucra al personal y solicita sus
comentarios.
37
“E.T. llama a casa”
Su misión:
Usted es un adicto a la heroína y necesita
el tratamiento. Usted ha oído hablar de
esta nueva medicación llamada
Suboxone. Llame su agencia para pedir
servicios.
38
“E.T. llama a casa”
1. ¿Qué aprendió Ud.?
2. ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de
verdad?
3. ¿Cómo le saludaron?
4. ¿Qué información le pidieron?
5. ¿Para cuándo le dieron la cita?
6. ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si
ofrecían medicamentos?
7. ¿Qué cambiaría usted?
39
Algunos resultados de una visita de
prueba…
•
•
•
•
40
Factores positivos:
No esperas
Proceso eficiente de admisión
Experiencia positiva de la terapia de
grupo
Personal amistoso
Algunos resultados de una visita de
prueba
•
•
•
•
•
41
Oportunidades para mejorar:
Proceso de admisión largo
No existen servicios adecuados
Muchos formularios
Falta de privacidad
Ningunos servicios para la familia
Hemos identificado algunos
problemas.
¿Ahora qué?
42
Prueba de ciclo rápido
Comience efectuando tres preguntas:
1. ¿Qué estamos intentando conseguir?
2. ¿Cómo sabremos si el cambio produce una
mejora?
3. ¿Qué cambios podemos probar que puedan
resultar en una mejora?
43
La Bola
• Dividir en grupos pequeños
• Planear el cambio: Reducir el tiempo que toma
pasar la bola de una persona a la otra sin tocar
las manos de la otra persona.
• Medir el tiempo que toma pasar la bola.
• Estudiar el proceso que se dio
• Modificaciones para mejorar el tiempo
• Informar procesos y resultado
44
Ruta de inicio rápido
• Un serie de pasos para hacer mas fácil el
planificar y ejecutar un cambio
– Dividir en etapas que clarifican
responsabilidades
• Asegurar que los pasos críticos en el
proceso no serán saltados
45
Process Improvement Planning Guide
Identify problem important to management
Target Objective
measurable - specific
wait-time - engagement - no-shows - retention
Who will be on the Change Team?
How will you measure the change?
simple - quick - accessible
Instructions for the Change Team:
46
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de gerencia
1. Hacer una evaluación de las
necesidades e identificar un problema
importante de la gerencia
•
•
•
La visita de prueba
Grupos de discusión
Los datos existentes
2. Establecer un objetivo
•
•
•
47
Alcanzable
Especifico
Medible
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de gerencia :
3. ¿Cómo se mide el cambio?
•
•
•
•
•
Sencillo
Rápido
Accesible
¿Quién puede registrar los datos?
¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y
resumidos los datos?
TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más
objetivas y mas fácilmente aceptadas
TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la
eficacia de una nueva practica.
48
Ruta de inicio rápido
Responsabilidades de Gerencia:
4. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio?
•
•
•
Líder del cambio
3-5 miembros
Trabajan juntos hasta que se logra el éxito
5. Instrucciones para el equipo
•
•
•
•
49
Exposición clara del problema con los datos
Objetivo claro
Prioridad para la mejora
Promesa de apoyo y compromiso
Es importante recordar:
• Frecuentemente, se toma más de un
ciclo para conseguir su objetivo.
• Al cambiar sólo una cosa a la vez,
sabrá el impacto de su cambio.
• A veces, es necesario intentar varios
cambios seguidos para maximizar la
mejora que Ud. busca.
50
Realizando Cambios
• Ciclos PDSA
–
–
–
–
Planear el cambio
Hacer el plan
Estudiar los resultados
Actuar usando el nuevo
conocimiento
• Adaptar
• Adoptar
• Abandonar
51
Mejora del Proceso
A P
S D
Cambios que
resultan en una
mejora
A P
S D
Conjeturas
Teorias
Ideas
SOURCE: Langley, Nolan, Nolan, Norman, & Provost. The Improvement
Guide, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
52
Planear el cambio
• Definir el cambio:¿Qué es exactamente
lo que va a hacer?
• ¿Quién va a implementar el cambio?
• ¿Qué necesita preparar antes de
empezar el cambio?
• Aclarar quién medirá el cambio y quién
revisará los datos periódicamente para
compartir con el equipo.
53
Hacer el Plan
• Anote la fecha exacta de comienzo del ciclo.
• ¿Cuánto tiempo durará la prueba inicial?
• ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo para
revisar los datos y evaluar el progreso de
cambio?
Durante la prueba, el equipo considera qué
mejoras podrían ser necesarias para mejorar
los resultados.
54
Estudiar
• Después del período de la prueba el equipo
repasa los resultados
• El líder del cambio (o miembro del equipo de
cambio) reúne los datos y gráficos para el
equipo
• El equipo revisa y considera la información
• El equipo considera si un cambio en la
estrategia está en orden
55
Actuar
(Adoptar, Adaptar, Abandonar)
• Considerando lo que ha aprendido, el equipo
decide qué hacer a continuación
– Realizar un ajuste en la estrategia para acercarse al
objetivo
– Aumentar el objetivo (adaptación), si el objetivo
inicial se ha cumplido y el equipo cree que se puede
avanzar aún más
– Combinar otro cambio (adaptación), con la
estrategia actual para iniciar un nuevo ciclo
– Abandonar la estrategia actual y comenzar un
nuevo ciclo
56
La importancia de los datos
Porque son los datos tan
importantes?
No se sabe si un cambio es una
mejora a menos que se mida
57
7 reglas de la carretera
• Defina sus mediciones
• Reúna datos generales
• Establezca un objetivo
claro
• Reúna datos consistentes
• Evite errores comunes
• Haga gráficos de su
progreso
• Haga preguntas
58
Regla 1: Defina sus mediciones
• Establecer
definiciones claras
• Esclarecer los
objetivos del proyecto
Apoyadas por los
accionistas claves
59
Establecer definiciones claras
• Ejemplo de medidas propuestas
– Tiempo entre primer contacto y evaluación
– # de clientes que asisten a la evaluación
– % de clientes que continúan desde la
primera a la cuarta sesión del tratamiento
60
Establecer definiciones claras
• Definición de medida
• Tiempo transcurrido a partir de la fecha de
evaluación (−) fecha de primer contacto
– # de clientes con citas de assesoria (scheduled assessment/intake
appointment)
– # de clientes que realmente asisten a la cita de assesoria (attend
assessment/intake appointment)
– # de clientes con cuatro sesiones siguientes a la evaluación ⁄el
numero de admisiones
61
Regla 2: Reúna datos generales
• Nunca comience un
proceso de cambio
sin recoger antes
datos generales
• Defina un punto de
partida para el
cambio
• Utilice la definición
aceptada de
antemano
62
Start
Finish
Datos de base
• Servir como una “hoja de ruta”
• Nos ayuda a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a
saber si un cambio es una mejora?
• Utilice las herramientas adecuadas para recoger datos
generales
• El plazo para la base de referencia puede variar por
– Medición
– Tamaño de la organización
– Facilidad de colección
63
Ejemplos de datos de base
• El tiempo promedio de primer contacto a la
evaluación es 35 Días
• 40% de nuestras evaluaciones son
incomparecencias (Ausencias)
• Sólo el 30% de nuestros clientes reciben cuatro
unidades de servicio en 30 días
• Sólo 25% de las personas dadas de alta del
nivel de desintoxicación conectan con el
próximo nivel de cuidado
64
Regla 3: Establezca un objetivo claro
• Recuerde ser flexible
– Si descubre nueva información que
sugiere cambiar el objetivo, cámbielo.
– Si el objetivo es demasiado ambicioso,
proponga un objetivo práctico que
todavía sea un reto para mejorar la
agencia
– Si el objetivo se logra fácilmente,
proponga un objetive mas ambicioso
que refuerce la capacidad de la agencia
para mejorar.
65
Definición del objetivo de su proyecto:
Lo bueno y lo malo
• No: % de clientes dados de alta del programa
residencial para el programa ambulatorio por 20%
• SI – Aumentar % de clientes dados de alta
exitosamente del programa residencial al programa
ambulatorio del 40 al 48%
• No: Ausencias de assesoria por 40%
• SI – Rebaja de ausencias de assesoria de 60 al 36%
(Assessment No-Shows from 60 to 36%
• No: Tiempo del primer contacto al la assesoria por 20
dias
• Yes: reducir el tiempo entre el primer contacto y la
assesoria de 28 dias a 7 dias
66
Regla 4: Reúna datos de manera
consistente
• El plazo de tiempo necesario para probar un cambio variará
dependiendo del tamaño de una agencia.
•
Idear maneras de recoger información pero recuerde hacerlo de
manera sencilla
• Recoger muestras de grupos pequeños en un tiempo más corto
–
–
–
–
Comience con lo siguiente 10 clientes
Compruebe las siguientes 15 llamadas telefónicas
Mida el impacto en días no semanas o meses
Las pruebas no deben durar más de un mes
• Al tener éxito, recoga muestras mas grandes para verificar el
progreso
– Clientes admitidos las próxima semana
– Examinar los datos por un mes
67
Regla 5: Evite errores comunes
68
1.
Acontecimientos que ocurren antes de su tiempo
2.
Acontecimientos que ocurren en orden, pero con
periodos de espera largos
3.
Acontecimientos secuenciales que ocurren fuera de
orden
4.
Fechas desaparecidas
5.
Célula contiene caracteres en lugar de números
6.
Recogida incorrecta de datos
Quédese afuera de la arena movediza
• No recopile
demasiados datos
• No se concentre en
demasiadas medidas
• No se quede atrapado
en la parálisis de
analizar
69
Regla 6: Haga un gráfico con su
progreso
• Un axioma sencillo: un gráfico, un mensaje
• Usar gráficos para:
– Destaque los datos de la línea de base
(pre-cambio )
– Identifique cuando se introdujo el cambio
– Represente visualmente el impacto de los cambios
en el tiempo
– Informe a su agencia sobre el mantenimiento del
cambio con el tiempo
70
Regla 7: Haga preguntas
• No acepte los resultados de
valor nominal
• ¿Los resultados le parecen
bien?
• ¿Qué nos dicen los datos?
• Los cambios que han
fracasado ofrecen la
oportunidad de preguntar,
¿Por qué?
71
Resúmen
• Determine que va medir
• Establezca un sistema de recopilar datos
clave
• Reúna datos generales
• Defina su objetivo
• Reúna datos consistentes
• Evalue el impacto
– Un gráfico, un mensaje
– Haga preguntas
72
Change Team Deliberations
What situations or processes contribute to the
problem?
What possible changes might help
achieve the objective?
1
2
3
4
Outline the implementation process you will use
5
What will be done?
(Plan)
Who will
do it?
(Do)
Resources
Needed
1
2
Prioritize the changes most likely
to succeed and select one
What data will be gathered? (Study)
What?
3
Who?
How often?
4
5
How will progress be monitored to determine success and to assess need for further change?
How?
Who will do it?
How often?
What is the next step? (Action):
73
Técnica de Grupo Nominal
•
•
•
•
•
•
74
Escribir en silencio
Cada persona comparte una solución
¿Hay alguna falta?
Votar
Tres ideas más populares
¿Dónde empezamos?
Llaves del éxito
1. Definir un objetivo claro
2. Aplicar una cosa a la vez
3. Asegurarse de que todos implementen
el cambio en la forma prevista
4. Comenzar con algo pequeño
5. Estudiar los resultados antes de hacer
modificaciones
6. No dudar en empezar un nuevo ciclo
75
Centrarse en los problemas claves
• Problema principal para la gerencia:
76
Corporación Milagros del Amor
Estudio de Caso
77
Próximos pasos
• Realizar una visita de prueba
• Eligir un problema a resolver
• Eligir un líder de cambio y un equipo de
cambio
78
Gracias por asistir!
79