Download Gestion, Liderazgo y Gerencia en Cuidados Paliativos Archivo

Gestión, Liderazgo y
Comunicación
Dr. Eric J. Ulloa
Asesor Despacho Superior
Ministerio de Salud
Curso Virtual de Cuidados Paliativos
Semana Presencial
Programa Nacional de Cuidados
Paliativos
DE CAMPEONES A
LÍDERES
Dr. Franklin Vergara
Ministro de Salud
Dr. Julio Santamaria
Vice Ministro de Salud
Objetivos
Nociones sobre Gerentes y proceso
gerencial
 Perspectivas de la conversión de recursos
en objetivos
 Habilidades Gerenciales
 Nociones de Liderazgo
 Diferencias entre Clínicos y Gerentes
 Características de Trabajo efectivo

Gerentes
 Cargo
de autoridad
 Dirige la labor de otros
 Responsable por la utilización de
recursos
 Responsable por resultados de
trabajo específicos
Liderazgo
Un proceso de influencia:
 Trabajando con y por medio de otros
para obtener un resultado significativo

Clases de Gerentes

Diferenciación primaria es por nivel de
autoridad y esfera de responsabilidad y
actividad organizacional
1. Ejecutivo
1. Político
2. Medio
2. Administrativo / Coordina
3. Primera línea/ Supervisor
3. Operacional
Nivel Jerárquico en la
Organización
Tipos de Gerentes
Nivel de Autoridad y
Esfera de
Responsabilidad
Alto
Ejecutivos
Superiores
Mucho
Medio
Mandos
Medios
Mediana
Bajo
Supervisores
Poco
↗
Habilidades
técnicas
↑
Habilidades conceptuales
↖
Habilidades en
Relaciones humanas
Gerenciar es como tener una paloma
en la mano, si aprietas con fuerza la matas.
Si abres mucho la mano la dejas ir . . .
T. Lasorda
Gerencia
 Proceso
del conjunto de actividades
y funciones técnicas y sociales
interrelacionadas
 dentro de un marco organizacional
formal
 realización de metas y objetivos
predeterminados
 mediante la utilización de personal y
recursos
Interrelación de funciones en
proceso gerencial
Planificar
↓
Dotar Personal
Organizar
↓
Decidir
Dirigir
Control
Planificación
Técnico – gerencial
 Tratar con el presente y anticipar el
futuro
 Involucra decidir que hacer, cuándo y
como
 Demás funciones se predicen en base a
proyecciones, objetivos, estrategias y
programas operacionales

Miro hacia el futuro , porque ahí
pasaré el resto de mi vida . . .
C. Ketering
Toma de Decisiones
Función de peso inherente en todas las
demás
 Un gerente debe ser tomador de
decisiones
 Comprende tomar decisiones de
alternativas
 Asignación y utilización de recursos

Comenzamos a darnos cuenta, que todo lo
demás siendo igual, el nivel de efectividad de
salud está directamente relacionado a la calidad
de solución de problemas y toma de decisiones
. .
J. Alexander McMahon
Organizar
Naturaleza
técnica
División del trabajo
Relaciones autoridad / responsabilidad
Diseño del quehacer y métodos
Estructura formal
Flujo del proceso de trabajo
Relaciones de subordinación
Coordinación, información y
Sistemas de retroalimentación
Dotar de Personal
Adquisición y retención del recurso humano
Aspectos técnicos
Aspectos sociales
Planificación de personal
Influenciar comportamiento
Análisis del trabajo
Influenciar desempeño
Reclutar
Entrenamiento y desarrollo
Examinar
Ascensos
Seleccionar
Consejería
Evaluación del desempeño
Disciplina
Remuneración y beneficios
Asistencia / seguridad / salud
Muchos atletas dicen que desean un equipo
con mucha cohesión, pero también quieren sus
nombres impresos en la parte de atrás de sus
uniformes, con letras de 6 pulgadas de largo.
S. P. Robbins
Dirigir
•
•
•
•
Naturaleza socio-conductual
Iniciación de acción dentro de la
organización
Influenciar conducta del recurso
humano mediante: motivación, liderazgo,
comunicación, otros
Ejemplo: resolución de conflictos,
modificación de conducta, integración de
la gente con estructuras y tareas
A menudo sucede que me despierto en la noche
y comienzo a pensar en un problema serio, y
decido que se lo debo decir al Papa. Entonces
me despierto completamente y me acuerdo que
yo soy el Papa…
Juan XXIII
Controlar
Naturaleza técnica – monitoreo actividad
de la organización
 Establecimiento de criterios de
rendimiento para medir resultados
 Técnicas y sistemas para tomar acciones
correctivas
 Ej. Calidad de la Atención, gastos –
costos.

¿Por qué queda mucho del resto del mes
cuando se acaba el dinero?
Anónimo
Relaciones externas
•
Informando a la comunidad
•
Tratando con líderes comunitarios
•
Influenciando legisladores y reguladores
•
Tratando con otras entidades
gubernamentales y privadas
Recursos
Recursos son adquiridos para generar
objetivos
 Lograr los objetivos significa alcanzar
resultados de trabajo individuales y
organizacionales
 Recursos: - Básicos – Materiales –
Capital-Tecnológicos – InformacionalesPacientes

Perspectiva de la Conversión de
Recursos en Objetivos
•
•
•
•
Los objetivos se logran utilizando
recursos
Los gerentes, son los catalizadores que
ocasionan la conversión de recursos en
objetivos
La forma en que el gerente y su
institución interactúan es afectado y
afecta su ambiente externo
Los recursos son obtenidos del ambiente
externo al que retornan lo producido.
Conversión
Recursos
Personal
Resultados
Logros individuales y organizacionales
Materiales / Suministros
Información
Capital
Pacientes
Otros
Alcanzar objetivos
La decisión de no decidir sigue siendo
una decisión. Una decisión de
mantener el status quo.
Anónimo
El gerente necesita
Conocimientos específicos de la industria que
representa
Tecnológicos
 Pacientes
 Distribuidores
 Regulaciones de gobierno

El gerente necesita
Habilidades para lidiar con el recurso humano

Habilidades para trabajar bien con las
personas: individualmente y en grupo

Liderazgo: habilidad para delegar
autoridad efectivamente

Es más importante en los niveles
gerenciales altos
El gerente necesita
Habilidades técnicas
Conocer o tener alguien que conozca y
sea proficiente en el campo especializado
que representa
 Es más importante a los niveles
gerenciales intermedios y bajos

El gerente necesita
tener un sistema de valores éticos
• Habilidad para pensar y actuar con un
determinado grupo de valores personales
bien desarrollados
• Evitar situaciones de conflicto de intereses
• Evitar situaciones que parezcan
comprometer una conducta ética
• Relaciona sus valores personales a los
valores organizacionales
• Discute conceptos de conducta ética
fácilmente con otros
El gerente necesita
Habilidad para tratar con conceptos

Para competir efectivamente, los
gerentes deben ser capaces de
conceptualizar su organización y el
ambiente en que opera
Los gerentes necesitan
Habilidad para trabajar con modelos

Deben ser capaces de construir, accesar,
interpretar y analizar información y
modelos para obtener entendimiento
conceptual sofisticado de sus
circunstancias competitivas
Movidos por la tecnología
Tecnologías de la Información y
comunicación
 Caída de los conceptos tradicionales de
tiempo y espacio
 Viejas definiciones y distinciones:
producto vs servicio, servicio incluído en
el producto.

Lo más importante son las Personas
•
•
•
La tecnología es sólo un medio para
conocer la información
La tecnogía no puede sostenerse a largo
plazo como una ventaja competitiva.
El conocimiento finalmente reside en las
personas: los gerentes deben crear un
ambiente que ayude a proveer las
necesidades y remueva las barreras para
los trabajadores del conocimiento
Organizaciones del Conocimiento
Viejas
Nuevas
Comando y control
Liderazgo de grupo
Especialización funcional
Especialización en el paciente
Jerarquías verticales
Grupos de trabajo unidos
horizontalmente
Integración vertical
Integración virtual
Líneas de ensamblaje
Centros de producción
Empleados
Emprendedores
Trabajos
Negocios
Liderazgo

Proceso de influenciar a individuos y

grupos de manera que ellos contribuyan a

lograr cumplir la misión, visión, metas y

objetivos de la organización
Principios Guías
Uno no puede motivar a otras personas
 Todas las personas están motivadas
 Las personas hacen algo por sus propias
razones, no por sus razones
 La fortaleza de una persona si es
sobreutilizada, puede convertirse en
limitación

Que son competencias
Conductas observables y habituales que
le permiten a una persona tener éxito en
su actividad o función.
 Competencias técnicas, o relacionadas
con el trabajo
 Competencias genéricas o gerenciales,
que hacen que una persona tenga éxito
como gerente o como líder

Competencias personales efectivas
•
•
•
•
•
•
•
•
Proactividad
a) Iniciativa
b) Creatividad
c) Autonomía Personal
Carisma
a) Optimismo
b) Auto-motivación
c) Entusiasmo
Competencias personales efectivas
•
•
•
•
•
•
•
•
Auto gobierno
a) Disciplina
b) Concentración
c) Auto-control
Auto manejo
a) Manejo del tiempo
b) Manejo del estrés
c) Manejo del riesgo
Competencias personales efectivas
•
•
•
•
•
•
•
•
Integridad
a) Credibilidad
b) Justicia
c) Honestidad
Desarrollo personal
a) Auto-crítica
b) Auto-conocimiento
c) Cambio personal
Diferencia entre el Gerente y el
Profesional de la Salud

Los gerentes son responsables por la
vialibidad de organizaciones cuyo principal
negocio es el cuidado del paciente

Los profesionales de la salud son los
responsables de que ese cuidado se lleve
a cabo-
Médicos / Clínicos
Tienen el conocimiento clínico
 Entienden mejor los deseos y las
preferencias de los pacientes
 Están mejor posicionados para ayudar a
tomar decisiones sobre el cuidado y
costos para un paciente individual

Gerentes

Deben lograr sus objetivos influenciando
las decisiones de los profesionales de la
salud
Entrenamiento Clínico
Los clínicos son entrenados como
“expertos”
 Los médicos son los capitanes del equipo
de cuidados médicos, el centro del
“sistema solar de salud”
 La educación médica se basa en un
paciente, un problema, evaluado uno por
uno

Entrenamiento Gerencial
Los gerentes se entrenan como
“coaches”, entrenadores de equipos
ganadores
 La organización obtiene sus metas a
través de un proceso realizado por
equipos
 Los procesos se mejoran solo con la
asistencia y cooperación de los miembros
del equipo

Clínicos vs Gerentes
Clinicos
Gerentes
Orientados a la acción
Planificación y diseño
Personalidad reactiva
Personalidad proactiva
Foco individual
Foco organizacional
Responsabilidad personal
Responsabilidad compartida
Especialistas
Generalistas
Resisten el control
Ejercen el control (reglas)
Relaciones colegiadas (horizontal)
Relaciones jerárquicas (vertical)
Su mayor obligación es con el paciente Tienen múltiples partes interesadas
Retroalimentación inmediata
Retroalimentación tardía
Clínicos vs Gerentes
Clínicos
Gerentes
Fiel a la profesión
Fiel a la organización
Valoran la autonomía
Valoran colaboración
Resuelven problemas
Buscan consenso
Sesgos empíricos
Conceptualización
Contenido clínico
Procesos
Baja tolerancia a la ambigüedad o
incertidumbre
Gran tolerancia a lo ambiguo o
incierto
Independiente
Participativo
Orientado al presente
Orientado al futuro
No dejen pasar por alto la importancia de un
pensamiento global, la institución que mantiene
sus ojos puestos en Juan, Pedro, y Pablo, dejará de
ver a Hans, Yoshio y Pierre.
A.
Ries
Implicaciones
Los clínicos tienden a interpretar las
decisiones gerenciales en forma distinta a
por la cual fue tomada
 Los clínicos están motivados por
expectativas y valores diferentes que los
gerentes
 Los gerentes tienden a atribuir causas
negativas a la conducta de los clínicos

Bases para la Colaboración
Dependencia Histórica Mutua
 Las organizaciones (hospitales) dependen
de los médicos para tratar los pacientes
 Los médicos dependen de la organización
para la tecnología y el soporte logístico
 El mejor éxito se obtiene al transformar
estas funciones separadas en una
coordinación al servicio del paciente

El médico como gerente





La efectividad clínica no predice éxitos como
gerente (director médico)
Es crítico el desarrollar nuevas habilidades (las
barreras principales son el tiempo y el apoyo)
El desafío de mantener el papel de clínico
efectivo
La lealtad del médico ejecutivo (director) será
cuestionada tanto por los clínicos como
gerentes
Pueden los líderes ser efectivos en ambos roles?
Distinción importante
El gerente se maneja con conceptos
complejos
 -Planificación / Presupestación
 -Organización/ Dotar de personal
 -Controlar y resolver problemas

Distinción importante
El líder se maneja con el cambio
 -estableciendo la dirección
 -alineando a las personas
 -motivando e inspirando

Observaciones de Gerencia y
Liderazgo
La mayoría de las organizaciones están sobregerenciadas y sub-liderizadas (Kotter)
 Ambas funciones son necesarias para un éxito
de la organización (no una sola aisladamente)
 Es mejor individualizar la situación para
considerar cuál es la mejor aproximación al
problema (estratégico vs táctico)
 Cuando una organización crece, el desafío es
distribuir y desarrollar liderazgo a todos los
niveles

Liderazgo
+
++
Relación entre Liderazgo y Gerencia en
un proceso de cambio exitoso
0
Los esfuerzos de procesos de
cambio pueden ser exitosos por
un tiempo,
pero frecuentemente se caen
después de un corto tiempo, y
los resultados son erráticos
Todos los esfuerzos exitosos
de cambio combinan un buen
liderazgo con una buena
gerencia
Los esfuerzos de procesos de cambio Puede haber resultados de corto
no van a ningún lado
tiempo sobre todo con contención de
costos, o adquisiciones. Pero los
verdaderos programas de cambio
tienen dificultad para iniciarse y
raramente se obtienen resultados a
largo plazo
+
Gerencia
++
Características de Equipos de
Trabajo efectivos
Habilidades e intereses complementarios
 Responsabilidad compartida
 Reglas básicas establecidas
 Creación de un ambiente de soporte
 Atmósfera de confianza
 Desacuerdos constructivos
 Toma de decisiones por consenso

Gestión de Calidad
en Cuidados Paliativos







Orientación a los objetivos
Concentración en necesidades de las personas
Proceso sistemático de toma de decisiones
Enfoque sistemático e integral
Liderazgo
Asociación
Mejoramiento continuo, Innovación y
Creatividad
Programas Nacionales de Control de Cáncer: Políticas y Pautas para la Gestión. OMS, 2004.
Cual es el papel primordial de los
Líderes
…no es hacer planes
 …no es resolver problemas
 …no es organizar personas
 …lo que realmente hacen es preparar la
organización para el cambio, y acompañar
a la misma en el desarrollo del mismo

Ocho pasos para Trasformar su
organización John P. Kotter
Establezca una Sensación de Urgencia
• Forme un grupo Guía
• Cree una Visión
• Comunique la Visión
• Empodere a otros para actuar en pro de la
Visión
• Planifique y cree mejoras de corto plazo
• Consolide las mejoras y produzca más
cambios
• Institucionalice la nueva forma de trabajar
•
Habilidades de Comunicación
para Liderazgo
Objetivos
Identificar los cuatro estilos diferentes de
tendencias conductuales
 Entender como estos estilos pueden
afectar a otros
 Desarrollar estrategias para trabajar en
equipo aumentando la productividad
 Entender, respetar, apreciar y valorar las
diferencias individuales

Principios Guías
Uno no puede motivar a otras personas
 Todas las personas están motivadas
 Las personas actúan de una forma por
“sus” propias razones, no por las razones
de otros
 “La fortaleza de una persona en forma
sobreutilizada puede convertirse en una
limitación”

PIRAMIDE DE JERARQUIAS DE MASLOV
Ejemplos Generales
Ejemplos en la Organización
Trabajo Desafiante
Título en el trabajo
Amistad en los Grupos de
Trabajo
Plan de Pensiones
Salario Básico
Principios Guías
Estilos similares tienden a ser compatibles
socialmente
 Los grupos de trabajo son más efectivos
cuando se mezclan diferentes estilos de
personalidad
 La mezcla de diferentes estilos puede
traer conflictos interpersonales

Principios Guías
Podemos trabajar efectivamente con
todos los estilos, siempre y cuando
existan ciertas condiciones:
 Respeto mutuo
 Confianza mutua
 Buena disposición para adaptarse

Elementos Fundamentales de un
mensaje
Palabras
Tono de voz
No verbales
Barreras Tangibles e Intangibles
Mensaje
decodificado
Mensaje
codificado
Orador
Barreras
-físicas
-personales
Persona q
escucha
Mensaje
Barreras
-físicas
-personales
Ventana de Johari
Niveles de Autoconocimiento
Arena (Area Abierta)
Incluye todo lo que conocemos de nosoros mismos y lo que los demás conocen
de nosotros (como el sexo, raza, forma
de realizar las actividades cotidianas)
Punto Ciego (Area Ciega)
Todo lo que los demás ven de un sujeto,
pero que la persona ignora
(sentimientos de inferioridad, superioridad,
frustaciones, etc)
Todo aquello que conforma la impresión que
causamos a los demás y que comunicamos en
nuestra forma de ser y de comportarnos a
través de gestos e impresiones
Fachada (Area Oculta)
Comprende todo aquello que la persona
abe de sí misma, pero los demás ignoran
(sentimientos, vivencias íntimas)
Todo aquello que es difícil de comunicar:
opiniones privadas, gustos no conocidos
por los demás.
Potencial (Desconocida)
Incluye todos aspectos que el sujeto
desconoce y que los demás también
ignoran. Vivencias, instintos, experiencias
reprimidas u olvidadas del inconsciente.
Pueden haber habilidades desconocidas
Ventana de Johari
Los cuatro estilos básicos de
conducta
Introvertidos
Extrovertidos
Proactivos a tareas
Proactivos a actividades
sociales
D (dominante)
I (influyente)
Poderoso
Impaciente
Popular
Desorganizado
C (conscienzudo)
S (estable)
Perfeccionista
Críticos severos
Paciente
Poco entusiasta
Tipos Conductuales
DISC
 Dominante: obtiene sus fines por medio
del poder, ejercicio enérgico de autoridad
 Influyente: utiliza sus influencias sociales y
comunicación
 Stable: paciencia, perseverancia
 Concienzudo: estructurado y organizado

D
Aquellos con altos rasgos D, son individuos
muy efectivos para manejar problemas y
desafíos. Toman decisiones rápidas
 Son demandantes, poderosos, egocéntricos,
determinados, pioneros y agresivos. Quieren
ser vistos como poderosos. Miedo a que se
aprovechen de ellos, o perder el control
 Bajos en rasgos D les es más difícil tomar
una decisión, necesitan investigar más

I




Individuos con rasgos I dominantes
convencen a otros a través de
conversaciones amigables, y muchas veces en
reuniones sociales
Son convincentes, magnéticos, entusiastas,
políticos, demostrativos, confiables, y
optimistas. Buenos para relaciones
comunitarias.
Quieren ser vistos como que se llevan bien
con otros. Miedo al rechazo social
Tienden a ser emocionales. Pueden ser
percibidos por otros como desorganizados
S





Los S prefieren la seguridad y estabilidad, y
no les gustan los cambios súbitos. Les gusta
mantener el status quo.
S altos tienden a ser calmados, predecibles,
posesivos, consistentes. Son inexpresivos y
no muestran sus emociones fácilmente
Miedo al cambio y pérdida de la estabilidad
Bajo presión, tienden a rendirse fácilmente
S bajos tienden a ser intranquilos,
impacientes, demostrativos e incluso
impulsivos
C




C altos se adhieren a las reglas y las
estructuras. Son cuidadosos, exactos,
sistemáticos, tácticos
Le gusta hacer un trabajo de calidad y
hacerlo bien la primera vez. Miedo a que se
le critique su trabajo.
Bajo presión pueden ser críticos severos de
sí mismos y de otros.
C bajos tienden a ser desafiante de las reglas,
y prefieren independencia, y se muestran
obstinados, arbitrarios y falta de tacto.
Tendencias conductuales
Debido a que los individuos altos en D
tienden a:
 -crear acción y buscan resultados
inmediatos
 -aceptan muchos desafíos
 Ellos necesitan trabajar con otros que
 -puedan juzgar los pros y los contras
 -puedan calcular los riesgos (S)

Tendencias Conductuales
Debido a que los individuos altos en I
tienden a:
 -hacer contactos fácilmente con la gente
 -provocan una impresión favorable
 Ellos necesitan trabajar con otros que
 -se concentren en tareas
 -busquen estadísticas (C)

Tendencias Conductuales
Debido a que los individuos altos en S
tienden a:
 -ser trabajadores consistentes, de una
manera predecible
 -demuestran paciencia
 Ellos necesitan trabajar con otros que:
 -reaccionen rápido a cambios inesperados
 -se acojan a cumplir con cambios
presentados por un proyecto (D)

Tendencias Conductuales
Debido a que individuos altos en C
tienden a ser:
 -prestar atención cuidadosa a las
instrucciones y estándares
 -cocentrarse en detalles claves, pesando
los pro y los contras
 Necesitan trabajar con otros que:
 -delegan tareas importantes (I)
 -toman decisiones rápidas (D)

Como ser exitoso con …
D
 -vaya al grano
 -limite las alternativas
 -enfatice las acciones
 -de ejemplos concretos
 -utilice gráficas, cuadros, etc

Como tener éxito con
I
 -trato personalizado, conversar, socializar
 -mire directamente a los ojos
 -involucre a otros (mencione personas
que ambos conozcan)
 -haga relación a eventos pasados

Como tener éxito con
S
 -enfatice el futuro
 -sea sincero y único
 -converse por largo rato
 -promueva la discusión

Como tener éxito con
C
 -organice su presentación
 -use alternativas
 -sea específico
 -acompañese de estadísticas

En conclusión
Para tener efectividad en el proceso de
liderazgo, es primordial conocerse a sí
mismo, fortalezas y debilidades
 Conocer a la persona que quiero
influenciar
 Ser flexible ante los estilos de los demás
