Download Teoría del Aprendizaje Organizacional

República Bolivariana de Venezuela
Universidad Experimental Simón Rodríguez
Decanato de Post Grado
Doctorado en Ciencias Administrativas
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
(Resumen)
Autor: Eladio González
C.i. 3.882.052
Caracas, Noviembre 2007
INDICE
P.p
Introducción
3
Desarrollo
Conceptos de Aprendizaje
4
Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicológico
5
Enfoques de la Conducta
5
Mecanismo de Condicionamiento Skiner
8
Aprendizaje en las Organizaciones
9
Antecedentes del Aprendizaje Organizacional
9
Teoría del Aprendizaje Organizacional en la Actualidad
12
Modelo Occidental
13
Modelo Oriental
14
Convergencia y Complementariedad
17
Aprendizaje Organizacional en Venezuela
18
Texto de Ramón Piñango
18
Análisis del Texto relacionado al C.U. “Francisco de Miranda”
27
Conclusión
30
Referencias
Bibliográficas
31
Páginas Web Consultadas
32
2
INTRODUCCIÓN
Siempre hemos sabido que aprender es para el ser humano esencial, no
sólo para su sobre vivencia, sino para superarse. Lo que es útil en una
determinada época, es inútil en la actualidad, un ejemplo de esto es que en
la época medieval, una persona para tener más probabilidades de ser exitosa
debía aprender latín. Hoy es una lengua «muerta» y es más útil aprender
inglés para tener más acceso a la información.
Con lo anterior surgen varias preguntas. Sí es importante para el ser
humano el aprendizaje ¿Qué pasa con las organizaciones que está
conformada por seres humanos? ¿Existe alguna teoría sobre Aprendizaje
Organizacional? ¿Una organización puede
«sobrevivir» si no está
aprendiendo constantemente?
En el presente resumen responderemos estas y otras preguntas acerca
del Aprendizaje Organizacional, y, para su mejor comprensión, se desglosará
de la siguiente forma.
Se explicará que es el aprendizaje basado en reconocidos autores,
posteriormente se hablará de teorías que fueron famosas en el estudio del
aprendizaje para luego hablar de los antecedentes, luego las teorías sobre el
Aprendizaje Organizacional en la actualidad para, por último, un análisis de
un texto de Aprendizaje Organizacional de Ramón Piñango, que habló sobre
este tema internacionalmente y también en el ámbito nacional.
Para finalizar, se formará las conclusiones sobre el tema y se presentará
las respectivas referencias para los interesados en profundizar más acerca
de este resumen.
3
DESARROLLO
Según Carlos López (2000) en su artículo INTRODUCCIÓN AL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL nos dice que sólo las organizaciones
que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y
fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial
de estos tiempos y de tiempos futuros.
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de
teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos
tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre
ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y
procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal
que integra las organizaciones.
No obstante para comprender bien el tema se debe saber lo más
exactamente posible qué entendemos por aprendizaje.
Aprendizaje.Según Domjan (2003) El aprendizaje es un cambio duradero en los
mecanismos de conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de
influir de forma relativamente permanente en la conducta del organismo.
Según (D.R.A.E. 22 edición, 2001) El aprendizaje es Adquirir el
conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.
No es directamente observable, es inferido a partir de la conducta del
organismo.
4
Tenemos que para Peter Senge uno de los teóricos más reconocidos en
la actualidad, en una conferencia dada en Estados Unidos en el 2006 sobre
“El Aprendizaje Organizacional en el Siglo XXI” nos dice que “…el
aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de
seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un
resultado que realmente quieren generar”. 1
Aprendizaje Orientado Al Enfoque Psicológico
Las técnicas del aprendizaje no eran exactamente dirigidas a las
organizaciones en su conjunto, sino a los individuos de una determinada área
o departamento, pero que fue muy importante para el nacimiento de la Teoría
del Aprendizaje Organizacional.
Debemos comenzar diciendo, que la teoría del aprendizaje (obsérvese
que no se ha agregado la palabra organizacional) tiene que ver con la
conducta del individuo, y se ve desde dos enfoques de la ciencia que estudia
la conducta, específicamente la psicología.
Enfoques de la Conducta
La ciencia de la conducta, específicamente de la psicología, hay dos
enfoques generales de la conducta humana.
Enfoque Interno: Uno de esos enfoques es el Interno o motivacional que
explica la conducta en función de estados mentales y procesos
cognoscitivos. Un ejemplo de esto es la pirámide de las necesidades de
1
Fuente: www.managemetynegocios.com/pildoras/peter_senge.pdf
5
Maslow, en donde se infería una serie de prioridades según el autor. En esta
explicación, los estados internos, causan la conducta y no son observables,
por lo tanto tampoco son medibles y no se puede usar un método científico
para controlar la conducta de alguna forma y orientarla a los objetivos
deseados por las organizaciones.
Enfoque Externo: El otro enfoque, que pudiera denominarse externo o
conductual, explica la conducta en función de las consecuencias ambientales
y es observable a través de la conducta del individuo.
En el siguiente esquema elaborado por le autor de esta investigación, se
puede expresar mejor lo anteriormente mencionado.
6
El enfoque externo se fue desarrollando con el tiempo y uno de los
precursores más importantes fue Burrhus Frederic Skinner. Al Igual que
Pavlov, Watson y Thorndike, Skinner creía en los patrones estímulorespuesta de la conducta condicionada. Su historia tiene que ver con
cambios observables de conducta ignorando la posibilidad de cualquier
proceso que pudiera tener lugar en la mente de las personas. El libro de
Skinner publicado en 1948, Walden Two, presenta una sociedad utópica
basada en el condicionamiento operante. También escribió Ciencia y
Conducta Humana, (1953) en el cual resalta la manera en que los principios
del condicionamiento operatorio funcionan en instituciones sociales tales
como, gobierno, el derecho, la religión, la economía y la educación.
El trabajo de Skinner difiere de sus predecesores (condicionamiento
clásico), en que él estudió la conducta operatoria (conducta voluntaria usada
en operaciones dentro del entorno).
El sistema de Skinner al completo está basado en el condicionamiento
operante. El organismo está en proceso de "operar" sobre el ambiente, lo
que en términos populares significa que está irrumpiendo constantemente;
haciendo lo que hace. Durante esta "operatividad", el organismo se
encuentra con un determinado tipo de estímulos, llamado estímulo
reforzador, o simplemente reforzador. Este estímulo especial tiene el efecto
de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre
inmediatamente después del reforzador). Esto es el condicionamiento
operante: el comportamiento es seguido de una consecuencia, y la
naturaleza de la consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir
el comportamiento en el futuro."
7
Mecanismo De Condicionamiento Operatorio De Skinner
El refuerzo positivo o recompensa
Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de
repetirse (Buen grado de refuerzo y cuidadoso estudio).
El Refuerzo Negativo
Respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no
deseables tienen alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito
un final debido a un buen trabajo terminal).
Extinción O Ausencia De Refuerzo
Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan
(Ignorando las conductas errores del estudiante la conducta esperada debe
extinguirse).
Castigo
Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian
(Un castigo retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podría
no tener efecto)
En resumen, se elaboró el siguiente cuadro:
Métodos
Consiste en:
Se refuerzan
deseadas.
Reforzamiento positivo
Los
trabajadores
comportamiento
Aprendizaje de Anulación
las
para
conductas
varían
su
evitar
las
consecuencias desagradables.
Se aplica la
reforzamiento.
Se
aplican
negativas.
Extinción.
Castigo.
Fuente: El autor
8
ausencia
del
consecuencias
APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Según Fiol y Lyles (1985) nos dice que el Aprendizaje Organizacional es
"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones"
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los
individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las
personas son un elemento fundamental en el andamiaje del Aprendizaje
Organizacional.
Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado
como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,
motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schön sostienen que
básicamente
las
organizaciones
que
desarrollan
el
aprendizaje
organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan
la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus
valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un
segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre
partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad
detrás de las acciones.
ANTECEDENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición; sin
embargo, su aparición como concepto es relativamente reciente. La idea de
las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a
comienzos de siglo XX en el trabajo de Frederick Taylor con su “teoría de la
administración científica”. En efecto, el objetivo de esta teoría era el análisis
9
científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos
“conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional.
Por otro lado, los estudios de Max Weber acerca de la organziación
burocrática, orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una
atención homogénea, justa y eficaz, pueden ser conceptualizados como
intentos de comprender mejor la forma que tiene una organización de
aprender.
Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de
Hawthrone de la Western Electric, en donde se señaló la importancia de las
relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de
comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la
organización, pueden también ser conceptualizados como antecedentes
previos al estudio del aprendizaje organizacional.
En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock,
en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren
de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización
social que contemple las personas que realizan el trabajo, hacen de esta
escuela otro antecedente importante en nuestro objetivo de estudio.
Durante estas fechas se comienza a prestar atención a las “curvas de
aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian, 1963; Wright 1936; cit. en
Ahumada 2001), es decir, se toma conciencia que el tiempo invertido y la
cantidad de errores cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y
experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica.
Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria
realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbingaus, 1885; Thorndike,
10
1898; Thrustone, 1919, cit. en Ahumada, 2001) Sin embargo, no será hasta
la decada del 60, posiblemente con la aparición de los libros “Organizations”
de March y Simon (1958) y “Behavioral theory of de firm” de Cyert y March
(1963) y con la publicación del artículo “Organizational Learning: Observation
toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965), cuando el aprendizaje
organizacional comienza a ser tratado como concepto independiente por la
literatura especializada.
El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en
los procesos decisorios, que estarían determinados por el marco cognoscitivo
de quienes las toman. La pregunta clave que surge entonces y que marcará
gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje organizacional es
cómo se generan estos marcos cognoscitivos y, por consiguiente, cómo se
da el proceso de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor
adaptación de la organización.
Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge
“La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista
“Organizations Science” dedicado al tema del aprendizaje organizacional, se
consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje
organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en
el ámbito académico y de investigación.
11
TEORÍA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD
A raíz de los revolucionarios avances en la tecnología de información, la
competencia por los recursos, y los desafíos que presenta una sociedad
cada vez más informada y demandante las organizaciones en el siglo XXI se
están enfrentando a un nuevo panorama. Necesitan ser organizaciones
inteligentes.
Según Palacios (2000) Organizaciones inteligentes, son aquellas capaces
de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su
capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la
competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las
organizaciones que sean capaces de transformar la información en
conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.
Por otro lado Chun Wei Choo (1998) define la organización inteligente
como aquella que «es capaz de integrar eficazmente la percepción, la
creación de conocimiento y la toma de decisiones.»
Peter Senge (1993) “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.”
Ya que se hizo referencia a Peter Senge, se debe comentar brevemente
sobre dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone
Peter M. Senge, y el modelo japonés de Ikujiro Nonaka), que pretenden
impulsar las acciones necesarias para crear conocimiento organizacional.
12
El Modelo Occidental (Racionalismo) La corriente humanista de la
administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de
la información, propició el desarrollo de una Teoría del Aprendizaje
Organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La
Quinta Disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer
e identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje
y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas
del aprendizaje organizacional:
Pensamiento Sistémico
Dominio personal
Modelos mentales
construcción de una visión compartida y,
Aprendizaje en equipo.
Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:
-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la
disciplina concentran el tiempo y las energías.
-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por
ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del
pensamiento sistémico.
-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la
disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para
aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.
13
En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por
ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio
personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común
(visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el
rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la
construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de
las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son
actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las
esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.
La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios
que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como
Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla
una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de
lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin
embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter
Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han
sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace
Peter Senge. Las aportaciones de estos gurúes seguirán marcando el
camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.
Modelo Oriental (empirismo): Para que el conocimiento individual se
convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que
eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los
grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos
conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar
su
conversión
a
conocimiento
explícito
epistemológica.
14
elevando
su
formalidad
De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de
conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito
interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación
del conocimiento
Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto,
crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las
habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la
experiencia.
Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el
conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas,
analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización
de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La
reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando,
añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en
bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.
Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de
conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el
«aprender haciendo».
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es
distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento
armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La
exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y
metáforas).
La
combinación
origina
15
conocimiento
sistémico.
Y
la
interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos,
los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de
políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en
espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o
fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la
organización en sí.
El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es
el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la
creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.
Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que
permiten la espiral de conocimiento.
Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención
organizacional, que se define como la aspiración que una empresa tiene por
alcanzar sus metas (estrategia).
Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los
miembros de una organización actúen tan autónomamente como las
circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que
garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema
autopoiético» (que se crea a sí mismo).
Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y
el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia
las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y
16
el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos
se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.
Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los
requerimientos
operacionales
inmediatos
de
los
miembros
de
la
organización.
Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de
la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de
la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número
de pasos posibles.
Convergencia y Complementariedad
Según Palacios (2000) nos habla sobre la convergencia de estos dos
modelos modernos explicando que si bien el modelo occidental (racionalista)
de Peter Senge enfatiza los aspectos intelectuales del conocimiento,
mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio respecto a la
experiencia
(percepción)
como
fuente
de
información,
ambos
se
complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean
crear en su empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco
disciplinas conforman una visión del desarrollo organizacional basado en el
desarrollo integral del ser humano, ente social por excelencia, en
comunicación productiva y sinérgica con los demás. Por su parte, la
conversión cognoscitiva propuesta por el modelo japonés armoniza el
desarrollo humano con el rescate de sus conocimientos mediante un uso
inteligente de la experiencia, la cual se comparte y documenta a través de un
proceso formal de interacción grupal y su objetivación correspondiente.
17
Aprendizaje Organizacional En Venezuela
Como se ha llegado a la parte más importante sobre el Aprendizaje
Organizacional se proporcionará un trabajo de Ramón Piñango (1994) para
después analizarlo posteriormente en concordancia con la investigación
sobre el Colegio Universitario “Francisco de Miranda”.
Ramón Piñango (1994)
Aprendizaje Organizacional:
¿Posibilidad o Quimera?
La Historia le ha dado la razón a la manoseada frase «lo único que
permanece es el cambio» De acontecimientos imprevisibles se está llenando
la historia contemporánea, unos cuantos muy sorprendentes y algunos muy
dolorosos. Si se toma como punto de partida 1960, una lista parcial de esos
acontecimientos podría ser la siguiente: Cuba, a pocas millas de Estados
nidos, fue tomada por el comunismo, y por esa isla casi se desata la tercera
guerra mundial; estados Unidos perdió la guerra en Vietnam; dos muchachos
– Jobs y Wozniak – inventaron la computadora personal; Chrysler llegó al
borde de la quiebra; IBM vivió momentos muy difíciles en los ochenta; cayó la
Unión Soviética y con ella el muro de Berlín; Enron quebró en medio de un
gran escándalo que arrastró a Andersen Consulting y salpicó a la empresa
consultora McKinsey; Argentina vivió una gravísima crisis después que
parecía haber encontrado el camino con su famosa «caja de conversión»;
extremistas musulmanes destruyeron las torres gemelas de Nueva York y
Estados Unidos tuvo que tomar medidas sin precedentes para protegerse del
terrorismo en su territorio. En el entorno nacional, es imposible del impacto
del viernes negro de 1983, la crisis financieras de 1994, la desaparición del
grupo Mendoza de la escena empresarial, el surgimiento de un desconocido
18
teniente coronel que llegó a convertirse en factotum de la historia venezolana
contemporánea y cómo ese mismo personaje fue derrocado pero en unas 48
horas regresó al poder; el desplazamiento de los cuadros gerenciales de
Petróleos de Venezuela S.A. por razones políticas.
Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosiego, ansiedad y,
dependiendo de los ojos del observador. Optimismo o pesimismo. Cualquiera
que sea la reacción ante lo imprevisto, para los gerentes las consecuencias
es casi siempre la misma: complica enormemente el manejo de las
organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad de generar información,
analizarla y derivar de ella alguna conclusión útil, que permita a la
organización cambiar para realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha
convertido en el criterio fundamental – el que más cuenta – al hablar del buen
desempeño. Los criterios tradicionales relacionados con la magnitud de las
ventas, el control de un segmento del mercado, las ganancias o el logro de
los objetivos resultan hoy muy insuficientes – y hasta desorientadores –
cuando se habla de organizaciones exitosas.
Los
frecuentes
cambios
de
las
condiciones que
enfrentan
a
las
organizaciones han transformado el éxito en algo más efímero. Una empresa
puede tener una gran tajada en el mercado, generar grandes dividendos y
lograr sus objetivos en un periodo de su historia y, a pesar de tan obvio éxito,
entrar en graves dificultades y desaparecer. De allí la creciente fascinación –
y hasta el embeleso – con el concepto de Aprendizaje Organizacional.
Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la reflexión sobre
administración o gestión efectiva andan, como siempre, en busca de
enfoques y técnicas que permitan hacer más eficiente el proceso de
aprendizaje en las organizaciones. Muchas empresas están dispuestas a
19
pagar lo que sea para que sus organizaciones operen de acuerdo con los
que muchos consideran la eficiencia definitiva: la capacidad para obtener los
mejores frutos de la experiencia y reaccionar efectivamente en nuevas
situaciones. De esta manera, lo que realmente se pretende adquirir es el
éxito permanente, el éxito a prueba de sobresaltos. Para alcanzar esta suerte
de movimiento perpetuo, es necesario eliminar el roce de los conflictos
organizacionales y el deficiente proceso de información, y lograr la inmediata
identificación de errores con la correspondiente rectificación de prácticas.
Que es Aprendizaje Organizacional?
Si tan importante es el Aprendizaje Organizacional, si hay que garantizarlo,
casi a como dé lugar, ¿en qué consiste ese proceso? ¿Qué implica? ¿Cómo
promoverlo? ¿Cuáles trampas gerenciales atentan contra él?
Para responder esas preguntas es conveniente aclarar, primero, qué se
entiende por organizaciones. Como de una otra manera gran parte de la
bibliografía señala, por organización se puede entender
un conjunto de
personas con objetivos comunes, normas y valores compartidos, y una
estructura que establece determinada distribución de funciones. Ciertamente,
cuando en un colectivo humano se encuentra tales rasgos, se puede afirmar
que estamos ante una organización. Sin embargo, tan difundida concepción
deja por fuera algo fundamental: los supuestos implícitos a los cuales
responden a esos rasgos.
Una organización se estructura y actúa de acuerdo con un conjunto de
concepciones muy diversas. Sus normas formales o informales, sus sistemas
y procedimientos, su organigrama, sus valores y su cultura en general,
expresa supuestos explícitos (por ejemplo, cada empleado debe reportar a
20
un solo supervisor) o implícitos (por ejemplo, la gente es egoísta y no piensa
en los objetivos de la organización). Los supuestos pueden tener carácter
técnico – por ejemplo, expresan conocidos principios sobre el diseño de una
planta industrial – o estar profundamente enraizados en una cultura, como
cuando en una sociedad se considera obvio – y por lo tanto incuestionable –
que una mujer, por ser mujer, no puede ser jefe de un hombre.
Esos supuestos, que expresan a veces como puntos de vista, como
tradiciones o costumbres, o como hipótesis sobre el comportamiento humano
o el uso correcto de las técnicas, son los que le imprimen forma y orientación
a una organización. Determinan sus organigramas, políticas, estrategias,
sistemas y procedimientos: le imparten conti a la organización. Si los
supuestos no cambian no hay cambio en la organización. Y para el
aprendizaje esos supuestos deben ser revisados a la luz de la experiencia.
Vistas las organizaciones de esta manera se puede se puede entender el
Aprendizaje Organizacional como la posible eliminación, con base a la
experiencia,
de errores supuestos que orientan al desempeño de la
organización.
No todo cambio es aprendizaje
Porque, a fin de cuentas, los supuestos – Hipótesis y pareceres – son
decisivos en el comportamiento de la organización, puede decirse que hay
aprendizaje, cuando los supuestos cambian como consecuencia de la
experiencia. Entonces, cuando se habla de aprendizaje organizacional se
está hablando de cambio organizacional. Pero eso implica que todo cambio
organizacional sea consecuencia del aprendizaje.
Las organizaciones pueden cambiar, porque un ente poderoso impuso un
cambio. Es mas, no es raro observar cambios organizaciones que no reflejan
21
las lecciones que los integrantes de la organización han derivado de la
experiencia. Con frecuencia, eso explica por qué más consultores no tienen
un impacto profundo y duran en las organizaciones que contratan sus
servicios. No es raro ver que las recomendaciones de esos especialistas
dejen «verdades técnicas» o modas gerenciales que muy poco dicen – o
hasta contradicen – lo que la gente ha aprendido con su práctica. Si la gente
no ha cambiado los supuestos que fundamentan su trabajo es difícil que se
produzca un cambio duradero en su conducta, por lo tanto no podrá hablarse
de aprendizaje organizacional.
Las diferencias estimulan el Aprendizaje Organizacional.
En toda organización existe una diversidad de pareceres y opiniones sobre
aspectos tan diversos como sus objetivos, las operaciones que llevan a cabo
para lograr la mejor manera de reclutar, promover y evaluar al personal y las
relaciones con a comunidad. Que existan discrepancias entre el personal, en
sus apreciaciones sobre asuntos como esos, no solo es comprensible, sino
también deseable, al menos dentro de ciertos límites.
Cualquier
persona
familiarizada
con
el
mundo
de
las
empresas
manufactureras ha vivido – y hasta sufrido – las casi cotidianas discrepancias
entre la gente de producción y la de mercadeo. Los de producción
concentran su atención en las posibilidades que ofrece la tecnología
disponible, los insumos necesarios, los costos de elaboración de un
producto; los de mercadeo, en contraste, centran su miada en el consumidor,
sus necesidades, posibilidades, caprichos o preferencias. A las naturales
diferencias entre personas, consecuencia de la educación, la edad, el sexo,
la experiencia o las diferencias en la personalidad, hay que sumar las
relaciones con la pertenencia a unidades o niveles diferentes en el
organigrama y la procedencia cultural, entre otros factores. Esas diferencias
22
afectan las percepciones y evaluaciones
de la realidad y las mejores
maneras de lidiar con ella. De allí se derivan políticas, estrategias, planes o
decisiones que pueden divergir en su contenido y en la manera de ponerlos
en práctica. Así, dos empresas de un mismo sector y con objetivos similares
pueden tener políticas de personal disímiles: una, muy preocupada por los
crecientes costos laborales, puede optar por la contratación, para no
sobrecargarse de personal; otra, que valora enormemente la lealtad y las
pericias específicas, preferirá desarrollar un equipo leal y muy ajustado a las
necesidades técnicas de la empresa. En un momento determinado del
desarrollo de una organización pueden emerger puntos de vista discrepantes
que defiendan una u otra política de personal. En la práctica, de esas
discrepancias surgirán la duda, el cuestionamiento, la insatisfacción con el
desempeño, la identificación de errores y la eventual rectificación; a eso se
refiere el aprendizaje organizacional.
La convergencia de pareceres es fundamental para que haya integración o,
mejor dicho, para que exista una organización. Pero no es menos cierto que
una excesiva homogeneidad de pareceres puede destruir una organización,
no solo porque ello reflejaría que no hay una verdadera diferenciación de
funciones, sino porque inhibiría el aprendizaje a partir de la experiencia y la
adaptación de un entorno cambiante. En tal sentido, no es exagerado decir
que una organización en la cual toda su gente ve el mundo de una misma
manera está condenada a morir, aun cuando tenga los mayores éxitos en
alguna etapa de su desarrollo. Por eso es conveniente que, cuando se hable
de la tan deseada integración, los gerentes consideren el peligro de una
excesiva integración. Recordar tal cosa es necesario porque los gerentes, en
su afán de maximizar certidumbre y hacer más fácil su trabajo (porque el
manejo de puntos de vistas diferentes puede ser extenuante), tienden a
evitar las discrepancias de pareceres.
23
Como son las Organizaciones que Aprenden
La
investigación
y
la
experiencia
han
permitido
identificar
rasgos
organizacionales que favorecen o inhiben el aprendizaje y que, por lo tanto,
mejoran o empeoran la capacidad de las organizaciones para superar
circunstancias turbulentas.
El Aprendizaje Organizacional puede ser Traumático
Del aprendizaje organizacional suele hablarse con ligereza. Sus beneficios
se presentan como algo tan obvio que, al parecer, basta que con los
integrantes de una organización estén concientes de su importancia para que
apoyen cualquier iniciativa para promoverlo y, así, generar el aprendizaje. En
la práctica, sin embargo, las cosas no son tan sencillas.
Todo personal de una empresa puede haber leído, con plena comprensión,
los textos claves de Chris Argyris y Donal Schön (1974, 1978 y 1996) – Los
pioneros y teóricos más importantes de la idea de aprendizaje en
organizaciones – o Peter Senge (2004) – el gran difusor del planteamiento –
y, sin embargo, obstaculizar procesos que conducen al aprendizaje del
colectivo al cual pertenecen. Es más, los líderes de esa misma organización
pueden estar muy convencidos de lo determinante que es el aprendizaje para
el éxito de la empresa y, a pesar de ello, inhibirlo con su conducta, sin
percatarse de lo que están haciendo. Estas contradicciones entre lo que se
cree – y se predica – y lo que se practica no pueden ser atribuidas a mala
intención o a maquiavélica manipulación.
La explicación es otra: el aprendizaje organizacional exige cambios en el
comportamiento de las personas y grupos; por ejemplo, aceptar las críticas
de otros aunque sean duras o compartir decisiones con gente con la cual uno
24
nunca ha trabajado. Por ello tiende hacer un proceso en el cual lo efectivo
desempeña un papel importante. Los cambios en las organizaciones suelen
implicar, cambio de valores, costumbres y hábitos que no son fácilmente
reemplazables sin algún desgarramiento emocional. Con razones como esta
no e de extrañar que el aprendizaje sea, con relativa frecuencia,
emocionalmente traumático. Como ilustración considérese que mientras
mayor sea el cambio que sufre una organización, mas puede afectar la
identidad de la organización, lo cual tiende hacer traumático para las
personas o grupos que la integran. Ante el planteamiento de un cambio en
como se hace las cosas es posible que se argumente «así no trabajamos
nosotros»; de la misma manera, ante la propuesta de cambio de lo que se
hace puede surgir una airada reacción: «nosotros no somos esos».
Definitivamente es más fácil abogar por el aprendizaje organizacional que
practicarlo. Por eso la predica sobre tan importante proceso a impactado
infinitamente mas las publicaciones especializadas, los informes anuales, los
discursos de los gerentes y sus conversaciones en convenciones o cócteles,
que la practica cotidiana de la gerencia, lo que realmente cuenta.
Sin compromiso no hay aprendizaje organizacional.
Porque el cambio puede implicar algún desgarramiento emocional es preciso
reflexionar sobre las motivaciones que inducen a las personas a aceptar las
exigencias del aprendizaje colectivo orientado a mejorar el desempeño de su
organización. De alguna manera las personas deben sentir algún «apego»
por la organización de la cual forman parte; la organización debe «dolerles»a
tal punto que deseen para ella lo mejor; tanto que estén dispuestas a
abandonar por ejemplo, algún enraizado hábito
de conducta porque es
necesario incorporar al trabajo nuevas prácticas que mejoren el desempeño
25
de su empresa, club deportivo, partido político u organismo público. Eso lo
que significa «compromiso».
El «compromiso» constituye una relación entre dos partes: la organización y
su gente. Cada parte aporta algo una relación que favorece a ambas. El
compromiso implica dar y recibir. La organización puede aportar salarios
aceptables para el empleado, pero también buen trato y consideración,
respeto a la condición humana. A cambio del empleado la organización
esperaría diligencias, responsabilidad, lealtad. Desde una perspectiva de
aprendizaje organizacional, del empleado comprometido la organización
esperaría disposición a reconocer errores propios, identificar errores
cometidos por el colectivo y aportar, de ser posible, ideas para rectificar y
mejorar el desempeño. De nuevo, esto es mas fácil escribirlo que practicarlo.
Con excesiva frecuencia la identificación de errores se convierte en un
proceso en el cual se corre el riesgo de perder un puesto, con el que algunos
se apoyan para escalar posiciones o fortalecerse en la inevitable lucha de
poder que ocurre en las organizaciones. Este tipo de fenómenos
organizacionales explican reacciones concretas o personales que inhiben el
aprendizaje; como cuando la gerencia propone realizar alguna evaluación
«sin ninguna intención de castigar a nadie» y se disparan actitudes
defensivas que enturbian la generación de información, para protegerse o ara
atacar a otros.
El aprendizaje organizacional presupone un concepto positivo de sí misma
en cada persona y en el conjunto de personas que forman la organización.
Es bien sabido por los educadores que quien se desprecia no está motivado
para aprender, no cree que pueda hacerlo o considera que no vale la pena el
esfuerzo. El concepto positivo de sí mismo encierra optimismo en relación
con el futuro personal y, si se trata de un empleado, en relación con las
26
perspectivas de la organización de la cual se siente parte. Culturalmente esa
imagen personal positiva en las organizaciones es de las tareas mas
importantes que su liderazgo debe asumir, si quiere hacer del aprendizaje
una realidad.
Análisis del Texto
Aprendizaje Organizacional
¿Posibilidad o Quimera?
Autor Piñango R. 2004, Revista Debates IESA Volumen X Nº 1 pág 19 al 22
Caracas Venezuela
Dentro de la organización del texto encontramos una breve historia a nivel
mundial
y luego
nacional
sobre
algunos
cambios
organizacionales
importantes que llegaron a crear inquietud ante los ojos del observador y que
complica el manejo de las organizaciones. Posteriormente el desarrollo del
tema especifica que el aprendizaje organizacional es la progresiva
eliminación de errores en los supuestos que orientan el desempeño de una
organización.
El autor plantea que la capacidad para aprender a partir de la experiencia
es el factor clave del éxito de las organizaciones y se concluye que el
Aprendizaje Organizacional
exige cambios en el comportamiento de las
personas, grupos y empresas, así como también cambios de valores,
costumbres y hábitos que no son fácilmente reemplazables sin algún
desgarramiento emocional. También plantea las siguientes interrogantes
¿Qué factores estimulan el proceso de aprendizaje organizacional?
¿Qué implica?
27
¿Es fácil promoverlo o es mas bien, algo de indiscutible importancia para
la gerencia, pero difícil de llevar a la práctica?
Para contestar estas interrogantes el autor asume que la investigación y
la experiencia han permitido identificar rasgos organizacionales que
favorecen o inhiben el aprendizaje y que por lo tanto, mejoran o empeoran la
capacidad de las organizaciones.
Favorece
-
Aprovechar la experiencia y promover la innovación
-
Confiar en que la gente puede aprender
-
Propiciar la reflexión y el intercambio de ideas
-
Compartir información
-
Trabajar en equipo
Desfavorece
-
El desprecio de la experiencia o de las innovaciones
-
El predominio de un punto de vista
-
La confianza exclusiva en los procedimientos
-
El monopolio de la información
-
El liderazgo entendido como simple ejercicios del poder
Señala el autor que todo el personal de una empresa puede haber leído
con plena comprensión, los textos y teorías claves de Chris Argyris y Donald
Schon (1974, 1978 y 1996) Pioneros y teóricos más importantes del
Aprendizaje Organizacional y de Peter Senge (2004) quien es el gran difusor
del planteamiento y sin embargo, obstaculizan procesos que conducen al
aprendizaje del colectivo al cual pertenecen.
28
Dentro la propuesta del autor la posición epistémico se relaciona con:
-
Apoyar proyectos e ideas que surjan de una persona o equipo
-
Motivar
al
personal
mediante
reconocimientos
y
formas
de
remuneración.
-
No castigar las fallas
-
Capacitar a todo el personal para afrontar nuevas disciplinas
-
Apoyar directamente a los clientes y a la comunidad para involucrarlos
en los proyectos de innovación
-
La universidad y centros de estudios tienen el reto de adaptar sus
programas para propiciar la innovación.
La investigación que estoy realizando se refiere a la Gestión de Riesgo
para la productividad del grupo humano en el Colegio Universitario
"Francisco de Miranda" del Área Metropolitana de Caracas.
Con esta investigación se desarrolla una aproximación a un modelo
teórico – metodológico de la gestión de riesgos para que el grupo humano
sea más productivo, con capacidad de innovación que implica crecimiento,
aprendizaje organizacional y nuevos métodos de trabajo.
El Colegio Universitario "Francisco de Miranda" no escapa de los riesgos
ambientales, sociales y tecnológicos contra la vida, que afectan la
productividad y es necesario que el Gerente Educativo de hoy esté
relacionado con la promoción, innovación, aprendizaje organizacional y
administración de procesos continuos que favorezcan la productividad de las
personas involucradas, utilizando las técnicas gerenciales.
Eladio González A.
3.882.052
29
CONCLUSIÒN
En el presente resumen sobre Aprendizaje Organizacional de se
concluyó lo siguiente:

No hay una teoría integradora sobre el Aprendizaje Organizacional.

El Aprendizaje Organizacional es la progresiva eliminación de
errores en los supuestos que orientan el desempeño de una
organización.

El Aprendizaje Organizacional es esencial para la sobre vivencia y
superación de una organización.

Una organización ha aprendido, cuando todos sus miembros, o en
defecto su mayoría, que conforman la misma, pueden aplicar el
nuevo aprendizaje.

Para decir que los miembros de la organización han aprendido,
deben aplicar el nuevo aprendizaje a través de la experiencia.

Los cambios imprevistos (Ejemplo el viernes negro en Venezuela.)
puede generar aprendizaje. Sin embargo hay que acotar que no
todo cambio lo genera.

El Aprendizaje Organizacional exige cambios en el comportamiento
de las personas, grupos y empresas, así como también cambios de
valores, costumbres y hábitos
30
REFERENCIAS
Bibliográficas
Adler, (1989): "Technology strategy: A guide to the literatures". En R.S.
Rosembloom y R.A. Blurgeman (eds.). Research on technological innovation,
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para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.
Damanpour, F. y Evan, W. M. (1984): "Organizational innovation and
performance: The problem of organizational lag". Administrative Science
Quarterly, 29, pp. 392-409.
Downs, G. W y Mohr, L.B. (1976): "Conceptual issues in the study of
innovation". Administrative Science Quarterly, 21, pp. 700-714.
Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society, 1993.
Hage, J. (1980): Theories of organizations, Wiley, Nueva York.
Palacios-Maldonado M. Aprendizaje organizacional. Conceptos, procesos
y estrategias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2000;15. 31-39.
Senge, Peter M.: La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje; Trad. Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg.;
Coed. Juan Granica y Javier Vergara, 1990.
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Páginas Web Consultadas
http://innovacionycambio.files.wordpress.com/2007/11/bice_2876_2544__6034d62e0da1a0daef39449583ac2787.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional
http://www.monografias.com/trabajos19/aprendizajeorganizacional/aprendizaje-organizacional.shtml
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http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_aprendizajeorganizativ
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vos-wkccp-10359-18.htm
http://educacion.idoneos.com/index.php/289908
http://ww.geocities.com/geberacion20do/albertovelazquez/aprendizajeorg
anizacional.pdf
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